6.3.1 Ulkoinen materiaalinhallinta
Materiaalinhallintaan liittyvät ongelmat ovat esiintyneet jo useammassa yhteydessä ja niihin liittyy niin sisäisiä kuin ulkoisiakin haasteita. Ulkoisia materiaalinhallintaan liit-tyviä ongelmia ovat toimittajien toimitusvarmuus ja laatu. Toimivan tuotannon kannalta on tärkeää, että saadaan laadukkaita osia oikeaan aikaan. Tavallisessa tapauksessa mate-riaalit on ajoitettu saapumaan viikosta puoleen viikkoon ennen suunniteltua kokoonpa-non aloittamista. Siinä on siis aina vähintään päivä tai kaksi pelivaraa sen suhteen, jos jotain yllättävää tapahtuu. Tämä tarkoittaa, että vaikka osat myöhästyisivät toimittajan puolelta päivällä, ei sen vielä pitäisi vaikuttaa tuotannon aloitukseen, jos sisäinen logis-tiikka toimii ja osat ovat laadukkaita. Tähän on pyrittävä ja vähempään ei tietenkään voida olla tyytyväisiäkään.
Kaiken tuon lähtökohta on tietysti se, että osat myös saadaan ostettaviksi suunniteltuna ajankohtana. Jos toimitusaikaa on vähemmän, kuin mitä aluksi on suunniteltu, tulee toimittajallakin todennäköisesti enemmän ongelmia toimitusaikojen kanssa. Kokoajan on tietysti myös tilanteita, missä osia joudutaan tilaamaan kiireesti lyhyillä toimi-tusajoilla. Joskus jopa silloin, kun tuotanto on jo alkanut. Tällöin tilanteet on aina kat-sottava tapauskohtaisesti. Tässäkin lähtökohtana on se, että vaikka osat jouduttaisiin tilaamaan lyhyemmässä toimitusajassa kuin tavallisesti, on toimittajan pystyttävä pitä-mään se toimitusaika, jonka he tässä tapauksessa ovat tilausvahvistuksessa luvanneet.
Tällöin ei myöskään ole varaa edes yhden päivän myöhästymiselle, sillä jos tähän tilan-teeseen on jouduttu, jotain odottamatonta on täytynyt tapahtua jossain vaiheessa proses-sia.
6.3.2 Sisäinen materiaalinhallinta ja sen kehittäminen
Sisäisen logistiikan ongelmien ratkaisemiseen voidaan mahdollisesti myös hyödyntää alihankintaverkostoa. Jos materiaalinhallinta siirrettäisiin osittain alihankkijan hoidetta-vaksi, voitaisiin oman logistiikkatiimin resursseja hyödyntää nykyistä enemmän esi-merkiksi pakkaus- ja lähetystehtävissä. Jos varastot ulkoistettaisiin alihankkijan hoidet-tavaksi, vähenisi vastaanotettavien osien määrä ja keräilyjä ei enää oikeastaan olisi teh-tävänä. Alihankkija, jonka tiloissa varastot olisivat, keräilisi kaikki projektille kerättävät osat ja toimittaisi valmiit keräilyt sovittuna ajankohtana ennen kokoonpanon alkua ko-koonpanopaikalle samaan tapaan, kun sen nyt pitäisi tapahtua oman logistiikkatiimin toimesta. Varastoitavat osat tietysti tilattaisiin samaan tapaan kuin ennenkin, mutta ne vain tilattaisiin alihankkijan varastoihin. Tämän alihankkijan täytyisi tietysti käyttää samaa toiminnanohjausjärjestelmää, jotta ostoimpulssit tulisivat samalla tavalla ostotii-mille kuin tälläkin hetkellä, ja varastot olisivat nähtävissä samalla tavalla järjestelmän kautta. Tällöin myös keräilyt voitaisiin tehdä kuten ennenkin, mutta keräilypyynti vaan tehtäisiin eri varastoon kuin aikaisemmin. Tätä sovelletaan tällä hetkellä jo varaosapuo-len suhteen, joten ennakkokokemuksiakin asiasta olisi jo.
Työlle ostettavat osat voitaisiin tilata suoraan omiin tiloihin kuten nytkin. Jos niitä ei tarvita kokoonpanossa, ne voitaisiin tietysti silloin kuormittaa ja ostaa suoraan alihank-kijan tiloihin, kuten tällä hetkellä tehdään kaikkien muiden paitsi FPC-projektien koh-dalla. FPC-projektien osalta näin ei ole toistaiseksi vielä tehty, sillä kaikki osat lähtevät järjestelmän sisälle pakattuna. Pakkaaminen on tehty tähän asti kokoonpanijoiden toi-mesta, jolloin on ollut luonnollistakin, että osat ovat olleet tuotannon käytettävissä ja ne on kuormitettu tuotannolle suoraan.
Mikäli oman logistiikkatiimin työkuorma vähenisi keräilyjen ja osaksi myös vastaanot-tojen suhteen, vapautuisi aikaa enemmän pakkaukseen ja lähettämiseen. Pakkaaminen ja lähettäminen kuuluu logistiikkatiimin tehtäviin, vaikka kokoonpanossa sitä tällä hetkellä pitkälti tehdäänkin. Erityisesti FPC-järjestelmien toimitusten kohdalla varastohenkilö-kunta ei juurikaan ole osallistunut noiden työtehtävien hoitamiseen, varsinkaan tarkaste-lussa olevien kokoluokkien suhteen. Ainoastaan kahden isomman kokoluokan kohdalla pakkauksessa ja lähetyksissä on ollut apuvoimia myös varastohenkilökunnasta. Niiden rakenne tosin poikkeaakin näistä kokoluokista merkittävästi, mistä tämä varmasti
joh-tuu. Niissä tulee paljon osia, joita ei täällä ollenkaan kokoonpanna paikalleen, tai pakata järjestelmän sisälle, kuten näissä kokoluokissa tehdään.
6.3.3 Vaikutukset järjestelmän läpimenoaikaan
Kappaleessa 4 järjestelmän Value Stream Mappingin ja työn tavoitteen kuvauksessa jo hieman avattiinkin pakkauksen ja lähetyksen osuutta koko järjestelmän kokoonpanosta, ja vaikka sen määrä jonkin verran vaihtelee projekteittain, niin sen osuus on jokaisessa projektissa vähintään neljännes koko projektiin käytettävistä tunneista. Näihin tunteihin sisältyy keräily, konttirungon vastaanottaminen ja vieminen oikealle kokoonpanopaikal-le, kaikkien lähetettävien osien keräily, pakkaaminen ja sitominen paikoilleen ennen lähetystä ja järjestelmän lastaaminen rekkaan, kun se lähetetään asiakkaalle. Edellä mainituista töistä tällä hetkellä ainoastaan automaattivarastoista tehtävä keräily on logis-tiikkatiimin hoidettavana. Kaikki muut työt tehdään tällä hetkellä asentajien toimesta.
Oikeastaan kaikki edellä mainitut ovat kuitenkin töitä, jotka tavallisesti sopisivat pa-remmin varastohenkilökunnan kuin kokoonpanoasentajien tehtävänkuvaan.
Keräilyihin, jotka logistiikkatiimi tällä hetkellä projektille tekee, kuluu hieman projek-teista riippuen suunnilleen yksi kolmasosa pakkaukselle tulevista tunneista. Jos kysees-sä oleva projekti on vain jatko jo olemassa olevalle projektille, tunnit ovat pienemmät.
Jos taas tupla, tripla tai isompia optioita sisältävä projekti, tunteja on enemmän. Kontin vastaanottamiseen, viemiseen oikealle paikalleen ja lähetysvaiheessa lastaamiseen kuluu tavallisesti 2-3 tuntia, jos mitään erikoista ei tapahdu. Nämä kirjataan myös pakkaus- ja lähetystunteihin. Työn tavoitetta tarkasteltaessa kappaleessa 4 mainittiin, että muista tunneista selvästi vain tavaroiden keräämistä käsivarastosta ja pakkaamista pahvilaati-koihin on näistä tunneista hieman vajaat yksi kolmasosa. Se voitaisiin tuotannonohjauk-sella kuormittaa logistiikkatiimin työlistalle. Kolmasosa pakkaustunneista, joista vielä ei ole mainittu mitään tulee keräilyn kautta sekä suoraan työlle tilattavien osien pakkaami-sesta ja sitomipakkaami-sesta. Osa paketeista on sellaisia, joihin tulee sekä varastosta kerättäviä että työlle tulevia osia, ja ne pakataan yhteen kokoonpanossa.
Jokaiselle projektille tulee tietyt suojapellit, joita ei kokoonpanna järjestelmään ollen-kaan omassa tuotannossa. Ne ainoastaan pakataan järjestelmän muollen-kaan ja asennetaan vasta asiakkaalla järjestelmän asennuksen ja käyttöönoton yhteydessä. Suurin osa näistä
pelleistä tilataan tällä hetkellä samalta toimittajalta. Toimittajaa on ohjeistettu pakkaa-maan ne tietyllä tavalla projektikohtaisesti, jotta toimittajalta tullut valmis paketti voi-taisiin vain nostaa järjestelmän kyytiin lähetyksen yhteydessä. Paketteja joudutaan kui-tenkin omassa tuotannossa vielä korjaamaan ja pakkaamaan uudelleen, jotta pellit eivät vaurioituisi kuljetuksessa. Tämä on täysin turhaa hukkatyötä. Tässä on ostolla vielä toimittajan kanssa kehitettävää, sillä valmiit paketit halutaan saada jatkossakin, vaikka niiden lopullinen käsittely hoituisikin omassa tuotannossa eri tiimin toimesta kuin aikai-semmin.
Voisi siis olla täysin mahdollista, että näillä keinoilla saataisiin jopa kaikki projekteille tehtävä pakkaustyö pois kokoonpanijoilta, ja sitä voisi tehdä jatkossa logistiikkatiimi.
Näin saataisiin vapautettua joka projektista yksi neljäsosa kokoonpanijoiden työkuor-masta oikeaan kokoonpanotyöhön. He voisivat tällöin siirtyä jo seuraavaan projektiin ja viedä sen kokoonpanoa eteenpäin. Läpimenoajankin kannalta tällä saavutettaisiin tietty-jä etuja, sillä näin osa työstä voitaisiin ajoittaa eri tavalla. Tällä hetkellä asentaja pakkaa projektin sen jälkeen, kun on testannut sen, järjestelmä joutuu varaamaan kokoon-panopaikkaa kauemmin, sillä saman resurssin on tehtävä ensin testaaminen ja sitten vasta pakkaaminen. Jos taas varastohenkilökunta olisi järjestelmän kokoonpanon ja tes-taamisen aikana tehnyt jo samaan aikaan valmiiksi projektin lähetykselle menevät keräi-lyt varastosta ja pakannut ne, asentaja voisi sähköjen purkamisen jälkeen siirtyä ko-koonpanemaan tai testaamaan suoraan seuraavaa järjestelmää, ja varastohenkilökunta voisi sitoa valmiiksi tekemänsä paketit järjestelmän kyytiin, ja lähettää sen. Näin tilan-käyttö olisi paremmin optimoitua ja kokoonpanoresurssit pääsisivät tekemään enemmän kokoonpanotyötä.
Läpimenoaika ei tuolla keinolla ehkä suoraan lyhene, jos ajatellaan vain kokonaisuudes-sa järjestelmään käytettävien tuntien määrää. Jos taas ajatellaan järjestelmän kokoon-panoon kuluvaa aikaa, saadaan sitä lyhyemmäksi tällä keinolla. Kaikki pakkaukset voi-daan tehdä jo ennen järjestelmän purkamisen aloittamista ja ainoastaan niiden nostami-nen kyytiin sekä sitominostami-nen täytyy tehdä purkamisen jälkeen. Tämän pitäisi kaikissa pro-jekteissa onnistua päivässä. Tälläkin ajalla on merkitystä, sillä mitä vähemmän aikaa järjestelmä on kokoonpanossa, sitä enemmän uusia projekteja voidaan ottaa työn alle samaan aikaan.
7 JOHTOPÄÄTÖKSET JA POHDINTA
Työn tarkoituksena oli löytää keinot siihen, miten vuosittainen volyymi saataisiin FPC-järjestelmissä 100 toimituksen tasolle. Tarkastelussa tuli erityisesti huomioida tuotteen skaalautuvuus jatkuvasti muuttuvissa kuormitustilanteissa. Vuosivolyymin kasvattami-nen samoilla tila- ja henkilöresursseilla tarkoittaa tarkastelua läpimenoajan lyhentämi-sen ja prosessien kehittämilyhentämi-sen kannalta. Työssä etsittiin tähän keinoja kahdesta näkö-kulmasta, omaa tuotantoa kehittämällä ja toisaalta alihankintaverkostoa hyödyntämällä.
Kappaleessa 4.6 avattiin työn tavoitetta ja mitä se tarkoittaa teoriassa nykyisten proses-sien kannalta. Tarkastelussa huomattiin, että vaaditaan melko paljon muutoksia, jotta samoista tiloista on mahdollista saada melkein kaksinkertainen määrä toimituksia ny-kyiseen volyymiin verrattuna. Tämä tietysti tarkoittaa muutoksia nykyisiin toimintata-poihin.
Työn tarkasteluja tehtäessä ei löydetty ratkaisua, jolla työn tavoitteeseen päästäisiin hyödyntämällä ainoastaan toista työn tarkastelunäkökulmaa. Tässä vaiheessa ei siis löy-tynyt keinoa, jolla tavoite olisi mahdollinen ainoastaan omaa tuotantoa kehittämällä, tai vastaavasti ainoastaan alihankkijaverkoston avulla. Muutoksia täytyy tehdä molemmis-sa suunnismolemmis-sa, jotta työlle asetettu tavoite voidaan kokonaisuudesmolemmis-saan molemmis-saavuttaa.