Kysyntä-toimitusketjun johtaminen ja koordinointi

Toimitusketjun johtamisella tarkoitetaan materiaali-, informaatio- ja rahavirtojen hallintaa toimitusketjun kokonaissuorituskyvyn parantamiseksi(esim. Romano, 2003). Toimitusketjun johtamisen määritelmät painottuivat 1990-luvulle asti kustannustehokkuuden parantamiseen (Walters, 2006), mutta myöhemmin keskusteluun kytkettiin mukaan myös asiakasnäkökulma (esim. Kim ja Mauborgne, 2005; Beech, 1998). Christopher (1998) ehdotti, että toimitusketjun johtamisen käsite tulisi korvata kysyntäketjun johtamisella, koska toimitusketjua tulisi ohjata markkinoiden suunnasta. Toisaalta Langabeer ja Rose (2001) kirjoittavat, että toimitus- ja kysyntäketjut ovat erillisiä yksiköitä. Toimitusketjun johtamisessa keskitytään tuotanto- ja logistiikkaprosessien tehokkuuden parantamiseen.

Kysyntäketjun johtamisen tavoitteena on ymmärtää nykyisten ja potentiaalisten asiakkaiden ja markkinoiden käyttäytymistä, johtaa kysyntäprosesseja sekä luoda uutta kysyntää.

2000-luvulla toimitusketjuissa on ollut jatkuvana haasteena sovittaa yhteen markkinoiden vaatima kustannustehokas vaste ja kysynnän ja tarjonnan epävarmuudet (Wiengarten et al., 2010; Hilletofth, 2009; Affonso et al., 2008; Christopher et al., 2006; Lee, 2002). Samaan aikaan liiketoimintaprosessit ovat monimutkaistuneet niiden pirstaloistuessa globaaleihin yritysverkostoihin (Arshinder et al., 2011;Wiengarten et al., 2010; Pfohl et al. 2010), mikä on johtanut hajautuneeseen päätöksentekoon ja informaation epäsymmetrisyyteen (Simatupang ja Sridharan, 2005b). Lisäksi innovaatioiden kiihtyvä nopeus on asettanut uusia haasteita kysynnän ja tarjonnan yhteensovittamiselle (Arshinder et al., 2011).

Kysynnän ja tarjonnan epävarmuudet ovat siis nykyisissä toimitusketjuissa ehkä suurin haaste. Epävarmuudella tarkoitetaan vajavaista informaatiota tulevista tapahtumista.

43

Epävarmuutta liittyy myös siihen, että näiden tapahtumien positiivisia tai negatiivisia vaikutuksia toimintaan on vaikea arvioida ennakkoon (Arshinder et al., 2011; Ritchie ja Brindley, 2007). Kysyntä-toimitusketjussa epävarmuudet voivat liittyä mm. kapasiteetin saatavuuteen, kysynnän ja tarjonnan määrään, läpäisyaikoihin sekä tarjonnan häiriöihin (Tang ja Musa, 2011). Riskit liittyvät läheisesti epävarmuuteen (Arshinder et al., 2011; Ritchie ja Brindley, 2007). Riskit voidaan jakaa sisäisiin ja ulkoisiin riskeihin. Kysynnän ja tarjonnan epävarmuudet aiheuttavat toimitusketjuun sisäisiä riskejä. Esimerkiksi epävarma kysyntä voi johtaa epäluotettaviin ennusteisiin, mikä saattaa aiheuttaa materiaalin puutetilanteita tai ylisuuria varastoja (Sodhi ja Tang, 2012). Ulkoiset riskit, kuten katastrofiriskit, ovat rajattu tämän tutkimuksen ulkopuolelle. Toimitusketjukumppaneiden välillä voidaan jakaa riskejä.

Esimerkiksi riskien jakosopimuksessa myyjä voi korvata valmistajalle virheelliseen ennusteeseen perustuvan ylituotannon ja toisaalta valmistaja voi kompensoida vähittäismyyjälle toimitushäiriönsä (Chen et al., 2006). Tässä väitöstyössä epävarmuuksilla tarkoitetaan kysynnän ja tarjonnan määrään ja ajoitukseen liittyviä ennakointivaikeuksia eli minkä suuruisena ja millä ajanhetkellä kysyntä ja tarjonta toteutuvat.

Kysyntä- ja toimitusketjujen integrointia on esitetty yhdeksi ratkaisuksi sovittaa yhteen markkinoiden vaatima kustannustehokas vaste ja epävarmuudet. Integroitua ratkaisua on alettu kutsua kysyntä-toimitusketjun johtamiseksi (Hilletofth ja Lättilä, 2012; Walters, 2006;

Walters ja Rainbird, 2004). Käytännössä tällä tarkoitetaan tarkoittaa kumppaneita yhdistäviä johtamiskäytäntöjä, joiden avulla voidaan parantaa ketjun kokonaiskilpailukykyä (Björk, 2006) tasapainottamalla kysyntä- ja tarjontalogiikat (Jacobs, 2006). Kysyntä-toimitusketjun johtamisessa kyse ei ole ainoastaan kustannusten karsimisesta, vaan myös uusien tulovirtojen luomisesta (Hilletofth and Ericsson, 2007). Tavoitteena on luoda kilpailuetua tarjoamalla ylivoimainen asiakasarvo mahdollisimman pienin kustannuksin (Hilletofth, 2011; De Treville et al., 2004).

Kysyntä-toimitusketjun johtamisessa innovoinnin kohteena ovat ennen kaikkea kysyntä- ja toimitusprosessit sekä niiden rajapinnat. Paras kilpailuetu saavutetaan erottumalla kilpailijoista yhtä aikaa prosesseissa, tuotteissa ja palveluissa (Hilletofth et al., 2009; Walters, 2008; Jüttner et al., 2007). Läheinen linkki markkinoiden ja toimitusketjun välillä auttaa ymmärtämään asiakastarpeet ja löytämään niiden ratkaisemiseen vastaukset. Vaikka kysyntä-

44

ja toimitusketjujen linkittämisen tärkeys on tunnistettu, niin harva yritys kehittää niitä vielä aidosti yhdessä (Hilletofth, 2011; Jüttner et al., 2007). Tämä johtuu ainakin osittain siitä, että kysyntä-toimitusketjun johtamisesta syntyy kustannuksia, mutta hyödyt voivat realisoitua hitaasti. Riski epäonnistumiseen on aina olemassa, koska siirryttäessä kysyntä-toimitusketjun johtamiseen tarvitaan perustavanlaatuisia muutoksia sekä ajatusmalleissa että fyysisessä toiminnassa (Hilletofth, 2011).

Kysyntä-toimitusketjun koordinointi

Kysyntä-toimitusketjun johtamisesta tarvitaan lisää tutkimusta – erityisesti siitä, kuinka kysyntä- ja toimitusprosessit vaikuttavat toisiinsa, kuinka näitä prosesseja voidaan koordinoida, mitä hyötyjä koordinoinnilla on mahdollista saavuttaa ja mitä vaaditaan koordinoinnin onnistumiseksi(Hilletofth, 2011; Hilletofth et al., 2009; Jüttner et al., 2006;

Mentzer et al., 2001). Kysyntä- ja toimitusketjujen prosessien koordinointi on nähty tärkeäksi keinoksi luoda kilpailuetua (Esper et al., 2010;Hilletofth et al., 2009; Jüttner et al., 2007;

Walters ja Rainbird, 2004). Waltersin ja Rainbirdin (2004) mukaan kysyntä-toimitusketjuissa tarvitaan synkronoitua, prosessimaista ja ennakoivaa johtamista. Tämä näkökulma kuvaa hyvin väitöstyön lähestymistapaa. Tarkastellussa kysyntä-toimitusketjun synkronointi-ilmiössä ovat avainteemoja synkronisuus (aikatekijän huomioiminen), prosessimaisuus (kysyntä- ja toimitusketjujen tarkastelu vaiheistettuina prosesseina) ja ennakoiva johtaminen (synkronointisääntöjen asettaminen; esimerkiksi millä ajanhetkellä informaatiota tulisi jakaa kumppanille, jotta tämä voi hyödyntää sitä maksimaalisesti). Toimitusketjun johtamisella ja koordinoinnilla tarkoitetaan monissa artikkeleissa samaa asiaa. Tässä väitöstyössä käytetään johtamisen sijasta koordinoinnin käsitettä, koska tarkastelun kohteena on itsenäisten yritysten välinen yhteistyö.

Koordinointi on päätöksenteon ja kommunikoinnin malli sellaisten toimijoiden välillä, jotka suorittavat tehtäviä yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi (Malone, 1987). Koordinoinnin avulla johdetaan eri toimijoiden tekemien päätösten välisiä riippuvuuksia. Koordinointia ei tarvita, mikäli riippuvuuksia ei ole (Malone ja Crowston, 1994). Arshinder (2008) määrittelee toimitusketjukoordinoinnin seuraavasti:

Supply chain coordination can be defined as identifying interdependent supply chain activities between supply chain members and devise mechanisms for manage those

45

interdependencies. It is the measure of extent of implementation of such aggregated coordination mechanisms, which helps in improving the performance of supply chain in the best interests of participating members.

Liiketoimintasuhteessa toimivien itsenäisten yritysten kiinnostusten kohteet ja tavoitteet ovat väistämättä ristiriitaisia, mikä vaikeuttaa toimitusketjun kokonaisedun tavoittelua (Cox, 2004). Tällaisista kysyntä-toimitusketjuista löytyy vielä vähän kokonaissuorituskykyä parantavia käytäntöjä (Lambert et al., 2008; Holweg et al., 2005), koska itsenäisten liiketoimintayksiköiden (Piplani ja Fu, 2005) ja kokonaisuuksien johtaminen on haastavaa (Arun Kanda ja Desmukh, 2008). Johtamishaasteiden seurauksena toimitusketjun osapuolet optimoivat omaa toimintaansa välittämättä sen vaikutuksista kumppaneiden toimintaan (Rojas ja Frein, 2008). Tällaiset konfliktit sekä epävarma toimintaympäristö ovat tärkeimmät ajurit yritysrajat ylittävän toimitusketjukoordinoinnin soveltamiselle (Arshinder et al., 2011;

Affonso et al., 2008; Rojas ja Frein, 2008). Toimitusketjukoordinoinnin voi sanoa toimivan silloin, kun eri yritysten päätöksentekijät alkavat tehdä kokonaisketjulle suotuisia päätöksiä (Gupta ja Weerawat, 2006). Yritysten välisen koordinoinnin avulla voidaan ristiriitatilanteissa tasapainottaa hyödyt ja kustannukset toimitusketjukumppaneiden välillä (Ellram et al., 1999).

Lisäksi koordinointi vähentää kysynnän ja tarjonnan epävarmuuksia toimitusketjuissa (Arshinder et al., 2009).

Koordinointi voi käynnistyä kysyntäketju- tai tarjontaketjulähtöisesti. Esimerkiksi kysyntälähtöisessä koordinoinnissa kysyntäketju määritetään ensin, minkä jälkeen rakennetaan toimitusketjuprosessit (Hilletofth ja Lättilä, 2012). Paras kokonaishyöty on kuitenkin saavutettavissa, kun kysyntä- ja toimitusketjua kehitetään yhtäaikaisesti (Holmström et al., 1999). Tämä on kuitenkin nähty käytännössä vaikeaksi (De Treville et al., 2004).

Toimitusketjukoordinointi on haastavimpia toimitusketjun johtamisen aloitteita.

Koordinoinnin soveltamista on hidastanut yritysten puutteellinen tietämys toimitusketjun dynamiikasta sekä kykenemättömyys implementoida koordinointia käytännön tasolle.

Koordinointi on saatu toimimaan parhaiten sellaisissa toimitusketjuissa, joita johtaa koordinoinnin hyödyt tunnistava vahva keskusyritys (Arun Kanda ja Desmukh, 2008).

46

Onnistuneesti koordinoiduissa toimitusketjuissa on kyetty parantamaan ketjun kokonaissuorituskykyä selvästi enemmän kuin heikosti koordinoidussa tai koordinoimattomissa ketjuissa (Rojas ja Frein, 2008). Yritykset ovat tunnistaneet koordinointitarpeen, mutta onnistuneen koordinoinnin toteutustavoista tiedetään vielä hyvin vähän (Hilletofth ja Lättilä, 2012; Hilletofth et al., 2009; Walters, 2008; Arun Kanda ja Desmukh, 2008; Kaipia, 2007). Toimitusketjukoordinoinnista tarvitaan erityisesti empiiristä lisätutkimusta (Hilletofth ja Lättilä, 2012; Simatupang et al. 2004a) - varsinkin yritysten välisistä koordinointimekanismeista (Arun Kanda ja Desmukh, 2008; Kaipia, 2007), joilla johdetaan toimitusketjuriippuvuuksia (Piplani ja Fu, 2005).