Ståhle ja Laento (2000, 26–27) ovat määritelleet kumppanuuden peruselementeiksi tietopää-oman, lisäarvon ja luottamuksen. Kumppanuus perustuu organisaatioiden väliseen vuorovaiku-tukseen, jossa osapuolet jakavat tiedon, osaamisen ja koko tietopääoman. Mitä avoimemmin kumppanit jakavat tietoa toisilleen, sitä vahvemmaksi kumppanuus rakentuu ja lisäarvon luo-misen mahdollisuudet kasvavat. Kumppanussuhteen muodostuminen edellyttää kumppaneiden ymmärrystä siitä, kuinka ansaintalogiikka ja arvoketjut muodostuvat yhteistyössä. Jos kump-panit luottavat toisiinsa, he integroivat osaamista ja tietopääomaa herkemmin ja siten luovat lisäarvoa yhdessä.
21
Tuten & Urban (2001, 157–158) kuvaavat vuorovaikutusta kumppanuussuhteen avaimeksi.
Menestyvän kumppanuussuhteen perustana on sujuva viestintä kumppaneiden välillä ja yritys-ten sisällä. Kumppanuus rakentuu ihmisyritys-ten välisissä kohtaamisissa ja keskusteluissa, joyritys-ten epä-onnistunut viestintä kumppaneiden välillä johtaa useimmiten epäonnistuneeseen kumppanuus-suhteeseen. Kumppanuus muodostuu ja kehittyy ajan kuluessa, joten syvä kumppanuussuhde vaatii jatkuvaa vuorovaikutusta kumppanin kanssa. Tutenin & Urbanin (2001) mukaan kump-paneiden olisi suositeltavaa kehittää yhteisiä mekanismeja kumppanuuden arvioimiseksi ja seu-rata mahdollisia ongelmatilanteita. Kumppanuuden arviointi syventää kumppanuussuhdetta, kun osapuolet oppivat uusia tapoja työskennellä yhdessä tai löytävät uusia keskinäisiä vahvuuk-sia. Tuten & Urban (2001) ovat kehittäneet syvähaastatteluiden myötä Mohrin & Spekmanin luomasta mallista laajennetun mallin, joka kuvaa vahvan kumppanuuden ominaispiirteitä. He ovat lisänneet kuvion 3 mukaiseen malliin kumppanuutta vahvistaviksi piirteiksi win-win-men-taliteetin, synergiaedut ja luottamuksen. Win-win-ajattelumallissa kumppanit pyrkivät siihen, että molemmat osapuolet hyötyvät, jotta kumppanuus on kannattavaa.
2.2.1 Kumppanuuden muodot
Kumppanuus on monimuotoista ja se vaihtelee organisaatioittain. Jotta kumppanuussuhde voi menestyä, on osapuolten ymmärrettävä, millainen kumppanuus organisaatioiden välillä on.
Ståhle & Laento (2000, 76–80) jakavat kumppanuudet kolmeen eri muotoon: operatiiviseen, taktiseen ja strategiseen kumppanuuteen.
Operatiivinen kumppanuus
Operatiivisessa kumppanuudessa palvelu on selkeästi määritelty ja konkreettinen. Operatiivi-nen kumppanuus tarkoittaa organisaatioiden välistä yhteistyötä, jossa molemmat keskittyvät omaan ydinliiketoimintaansa, mutta huolehtivat toistensa osatoiminnoista (Ståhle & Laento 2000). Yhteistyö kumppaneiden kesken on lyhytaikaista ja tietopääomaa ei juurikaan vaihdu.
Tyypillinen operatiivisen kumppanuuden muoto on alihankinta, jossa yritys ostaa tietyn palve-lun toiselta yritykseltä. Esimerkiksi vakuutusyhtiö ostaa tietyn palvepalve-lun, kuten magneettiku-vauksen, terveyspalveluntarjoajalta. Operatiivinen kumppanuus perustuu sopimukseen, joka on luotu molempien osapuolien omien tavoitteiden perusteella. Sopimuksessa määritellään kump-paneiden roolit, vastuut ja suoritukset. Molemmilla kumppaneilla on tyypillisesti useampia kumppanivaihtoehtoja ja sopimuksia kilpailutetaan usein. Operatiivisen kumppanuuden
22
tavoitteena on kustannustehokkuus. Kumppaneiden saamat taloudelliset hyödyt ovat lasketta-vissa tarkasti. Operatiivisessa kumppanuudessa ostaja pyrkii systemaattisesti hyödyntämään toimittajan tuotantoresursseja, mutta muilta osin yhteistyö jää ohueksi. (Ståhle & Laento 2000, 81–82.)
Operatiivisen kumppanuuden lisäarvo muodostuu yhteistyön tuottamista säästöistä. Tavoit-teena on kustannusten alentaminen ja resurssien keskittäminen yrityksen omaan liiketoimin-taan. Operatiivisen kumppanuuden kolme merkittävintä menestystekijää ovat kustannustehok-kuus, selkeä sopimus sekä valmiiden palveluiden tai tuotantoprosessien systemaattinen liittä-minen osaksi yrityksen toimintaa (Ståhle & Laento 2000, 81–85). Operatiivisen kumppanuuden taloudellinen hyöty voidaan laskea melko tarkasti, joten kumppaneiden välisessä sopimuksessa tulee määritellä palveluiden ja tuotteiden hinnat. Kumppanuutta uhkaavat määräaikaiset sopi-mukset, joita kilpailuttamalla kumppani voi siirtyä kilpailijalle.
Taktinen kumppanuus
Taktisen kumppanuuden tietopääoma rakentuu kumppaneiden prosessien ja toimintakulttuurin muodossa. Taktisen kumppanuuden tavoitteena on saavuttaa säästöjä ja oppia uutta, kun kump-panit yhdistävät prosessinsa ja toimintakulttuurinsa. Tarkoituksena on poistaa mahdolliset pääl-lekkäisyydet. Taktinen kumppanuus edellyttää vahvaa luottamusta kumppaneiden välillä ja ta-voitteiden olisi toteuduttava samanaikaisesti molempien strategiat huomioon ottaen yhteistyö-alueella. Taktisen kumppanuuden muodostaminen vaatii aikaa ja vuorovaikutusta. Toisin kuin operatiivisessa kumppanuudessa tietty palvelu ostetaan kustannustehokkaasti toiselta osapuo-lelta ennalta määritellyn sopimuksen perusteella, taktisessa kumppanuudessa pyritään oppi-maan toisen osapuolen prosesseista ja kulttuurista eikä vain keskitytä taloudelliseen hyötyyn.
(Ståhle & Laento 2000, 86–91.)
Taktisessa kumppanuudessa on tärkeintä käydä kumppaneiden kesken läpi molempien yhteis-työtä koskettavat prosessit. Kumppanuuden tavoitteena on ymmärtää koko arvoketju molem-pien yhtiöiden läpi asiakkaaseen asti. Ståhle ja Laento (2000, 86–91) ovat listanneet taktisen kumppanuuden menestystekijät: tietopääoman integrointi, päämäärätietoinen oppiminen, avoin ja keskusteleva ilmapiiri, luottamuksen tietoinen rakentaminen ja kumppanuuden jatkuva arvi-ointi. Näin ollen voidaan päätellä, että taktisessa kumppanuudessa merkittävässä roolissa on osapuolten välinen vuorovaikutus, koska osaamisen integrointi vaatii aina kumppaneiden
23
kommunikointia ja keskustelua. Tietopääoman integroinnilla tarkoitetaan kumppaneiden osaa-misen yhdistämistä molempien osapuolten hyväksi. Osaaosaa-misen yhdistämisestä molemmat kumppanit voivat oppia jotakin, joten kumppaneiden tulisi huolehtia, että uusi tehokas toimin-tatapa välittyy yritysten sisällä laajasti. Jotta taktinen kumppanuus voi menestyä, tulisi sitä ar-vioida ja mitata. Esimerkiksi kumppaneiden olisi hyvä luoda mittaristo, johon molemmat ovat määritelleet keskeiset yhteistyön tavoitteet. Näin ollen voidaan mitata kumppanuudesta saavu-tettavia hyötyjä ja havaita mahdollisia ongelmia. (Ståhle & Laento 2000, 86–91.)
Strateginen kumppanuus
Strategisen kumppanuussuhteen tavoitteena on yhdistää yritysten tietopääomaa niin, että mo-lemmat saavuttavat merkittävää strategista etua. (Ståhle & Laento 2000, 76–96.) Strategiset kumppanit ovat tasavahvoja keskenään ja ikään kuin täydentävät toisiaan. Ne jakavat yhteisen vision, arvot ja toimintatavat. Strateginen kumppanuussuhde on intensiivinen ja vaatii paljon luottamusta, koska kumppaneiden on jaettava ydinosaaminen ja aineeton pääoma suhteen me-nestymiseksi. Tämä kumppanuusmuoto mahdollistaa vahvimmin lisäarvon luomisen ja kasvun uusille liiketoiminnan alueille.
Tutkimuskirjallisuudessa käytetään usein termiä strateginen allianssi synonyymina sanasta stra-teginen kumppanuus. Strastra-teginen allianssi on laajempi käsite ja kattaa organisaatioiden väliset yhteenliittymät. Elmuti & Kathawala (2001) ovat tutkineet strategisia liittoutumia (strategic al-liances). Ne ovat kahden tai useamman yrityksen välisiä kumppanuuksia, jotka työskentelevät yhdessä saavuttaakseen strategisesti merkittävät tavoitteet, joista molemmat hyötyvät. Strategi-sen allianssin potentiaali on valtava. Strateginen kumppanuus edellyttää intensiivistä suhdetta, joka vaatii paljon luottamusta. Se on riskialtis suhde, mutta luo erityisen mahdollisuuden tuottaa lisäarvoa molemmille kumppaneille. Operatiivisessa ja taktisessa kumppanuudessa osapuolten hyötysuhde voi olla epätasapainossa, mutta strategisessa kumppanuudessa molemmilla osapuo-lilla on yhtä vahvat roolit, jotka täydentävät toisiaan. Strategisessa kumppanuudessa yhteistyön tulisi olla systemaattista, pitkäjänteistä ja syvää, niin että molemmat ovat sitoutuneita siihen.
Strategisen kumppanuuden tavoitteena on löytää uusia strategisia ulottuvuuksia ja innovaati-oita. (Elmuti & Kathawala 2001.)
24 2.2.2. Strateginen kumppanuus ajan trendinä
Strategisen kumppanuuden luomiselle on useita syitä. Yrityksillä on paremmat mahdollisuudet päästä uusille markkinoille ja luoda kasvustrategioita. Ne voivat hankkia uutta teknologiaa, ta-voitella toimialan parasta laatua tai skaalaetuja. Strateginen kumppanuus vähentää osapuolien rahoituksellista riskiä ja jakaa kehityskustannuksia. Strategisen kumppanuuden myötä yritysten on yhdessä mahdollista luoda uusi paikallinen tai maailmanlaajuinen kilpailija. Lisäksi strate-giset kumppanit palvelevat paremmin asiakkaita, joten niiden on mahdollista luoda kilpailuetua kehittämällä yhteisen asiakkaan asiakaskokemusta. Yksi strategisen kumppanuuden merkittä-vistä tavoitteista on kilpailuedun luominen yhdessä kumppanin kanssa. Toisaalta n. 60 prosent-tia strategisista kumppanuuksista epäonnistuu, koska yrityskulttuurit ja henkilökemiat ovat ris-tiriidassa keskenään. Luottamuksen ja tavoitteiden puuttuminen on yksi merkittävistä tekijöistä, kun strateginen kumppanuus epäonnistuu. (Elmuti & Kathawala 2001; Chen, Lee & Wu 2008, 449–465.) Strateginen kumppanuus nähdään molempien osapuolten pitkäaikaisena suhteena, jossa sitoudutaan suhteen tuomien riskien ja saavutusten jakamiseen (Ellram 1995). Strategi-sista kumppanuukStrategi-sista on liiketoiminnallista etua molemmille. Luottamus on yksi tärkeimmissä kumppanuussuhteen elementeistä (Berge 2018; Riggs, Block, Warr & Gibbs 2013).
Elmuti & Kathawala (2001) ovat tunnistaneet strategisen kumppanuuden menestystekijöitä, joita ovat esimerkiksi ylimmän johdon sitoutuminen, kommunikointi kumppanien välillä, sel-västi määritellyt tavoitteet ja roolit, toistuva palaute ja perusteellinen suunnittelu. Lisäksi joh-tamisfilosofioiden samankaltaisuus on merkittävä tekijä. Kale & Singh (2009, 45–61) esittävät strategisen kumppanuuden menestyksen elinkaaren, joka alkaa kumppanin valinnasta. Ensim-mäistä vaihetta kutsutaan strategisen kumppanuuden muodostumisvaiheeksi. Toisessa vai-heessa eli suunnittelussa yritys ja sen kumppani luovat hallinnon allianssin valvomiseksi. Kol-mannessa vaiheessa yritys hallinnoi allianssia jatkuvasti arvon saavuttamiseksi.
Illman, Hokkanen, Pokela, Pursula, Luoma & Gilbert (2013, 13–26) ovat tutkineet arvoverk-koanalyysilla strategisen kumppanuuden kilpailuetua vesi- ja metsä sekä kemian alan yrityk-sissä. Katsauksen mukaan organisaatioiden välinen strateginen kumppanuus on parantanut nii-den kannattavuutta ja tuottavuutta. Lisäksi tiivis yhteystyö on edistänyt yritysten kasvua ja haastavina taloudellisina ajanjaksoina yritykset ovat pärjänneet paremmin. Strategisen kump-panuuden perustana on, että kumppanit saavuttavat yhdessä sen, mikä ei olisi erikseen mahdol-lista. Lisäksi on tärkeää, että yritysjohto on mukana kumppanuuden kehittymisen eri vaiheissa.
25
Luottamus on yksi tärkeimmistä strategisen suhteen peruspilareista. (Illman ym. 2013, 13–26.) Chen, Lee & Wu (2008, 449–465) esittävät aikaisemman tutkimuskirjallisuuden perusteella neljä erilaista motivaatiota strategisen kumppanuussuhteen muodostamiseksi:
Strategiakeskeisyys
Strategiakeskeisen motivaation omaavat yritykset yhdistävät strategisia tavoitteita, kuten kil-pailuedun ja voiton maksimoinnin tavoittelun. Strategiakeskeiset käytännöt lisäävät yritysten markkinaosuutta, nopeuttavat teknologista kehitystä ja uusien tuotteiden pääsyä markkinoille sekä estävät haitallista kilpailua.
Kustannuslähtöisyys
Mikäli strategisen kumppanuuden taustalla on kustannuslähtöisyys, motivaatiotekijöitä voivat olla kustannusten alentaminen, teknologian kehittämiskustannusten jakaminen ja päällekkäis-ten investointien välttäminen.
Resurssien saatavuus
Lisäksi kriittisten resurssien saatavuus voi olla yksi motivaatio strategiselle kumppanuudelle.
Liiketoiminnan näkökulmasta kumppanin kriittisten teknologioiden ja markkinointikanavien hyödyntäminen luovat molemmille osapuolille etuja.
Oppiminen
Uusimman teknologian hankkiminen ja tiedon oppiminen kumppanilta ovat myös motivaatioita strategisen kumppanuuden luomiseksi. Kumppaneiden välinen kommunikointi sekä tiedon ja kokemusten jakaminen toisilleen nopeuttavat uusien teknologioiden ja liiketoimintaprosessien kehittämistä. Vuorovaikutteinen oppiminen parantaa organisaation luovuutta ja kilpailukykyä.
2.3 Urheilutapaturman korvausprosessi
Kumppanit tavoittelevat yhdessä strategista hyötyä asiakkaan hoitoprosessista. Tässä alalu-vussa käsitellään vakuutusyhtiön ja terveyspalveluntarjoajan kriittisten prosessien yhteenliitty-miä, jotka ovat keskeisessä asemassa asiakaskokemuksen muodostumisessa. Urheilija-asiak-kaan hoitoprosessia voidaan peilata tapaturmavahingon korvausprosessiin. Wagner & Mahlow (2016b) ovat luoneet yksinkertaistetun prosessimallin vahingon korvauskäsittelystä vahinkova-kuutusyhtiössä. Käytännössä vakuutusyhtiöt luovat omat toimintatapansa korvauskäsittelyyn,
26
mutta standardoidun mallin tavoitteena on tarjota mahdollisuus parempiin operationaalisiin tuottoihin. Korvausprosessit eroavat vakuutusyhtiöiden välillä merkittävästi (Bart 2012). Malli on peruspilari, jota voidaan soveltaa vakuutusyhtiöstä riippumatta. Seuraavaksi mallia peilataan urheilutapaturman korvauskäsittelyyn.