Kulttuurin, organisaatiokulttuurin ja arvojen käsitteet

Kulttuuri ja arvot, samoin kuin organisaatiokulttuuri ja organisaation arvot, kietoutuvat yhteen, sillä ne syntyvät samassa prosessissa.

Kulttuuri

Kulttuurin käsitteellä on pitkä ja kirjava historia ja sitä käytetään hyvin monenlaisissa yhteyksissä. Arkikielessä sitä on käytetty viittaamaan yksinkertaisesti sivistyneeseen henkilöön, yhteiskuntien tasolla pitkän ajan kuluessa kehittyneisiin tapoihin ja rituaaleihin (ks. esim Schein 2010, 13). Antropologi Kathleen Gregoryn (1983, 364) mukaan kulttuuri on merkitysjärjestelmä, jota ilmentää suuri joukko toiminta- ja käyttäytymistapoja, jotka yhdessä muodostavat erityislaatuisen elämäntavan.

Kulttuureja syntyy perheiden, organisaatioiden, jopa tiimien ja työryhmien tasolle, mikäli yhteistä historiaa on riittävästi (Schein 2010, 21). Kansakuntien ja alueiden tasolla kulttuurit perustuvat yhteiseen kieleen, etniseen taustaan, uskontoon ja jaettuun kokemukseen (Schein 2001/1999, 28)

Organisaatiokulttuuri

Organisaatiokulttuuri voidaan määritellä monella tavoin, kuten jo todettiin. Se voidaan tulkita joko muuttujana tai organisaation olemuksena, metaforana (Smircich 1983a).

Kulttuuri muuttujana kattaa kaksi tutkimussuuntausta, vertailevan johtamistutkimuksen ja yritysten kulttuurien tutkimuksen. Ne kuuluvat funkionalistisen paradigman piiriin

6 Kulttuurin syntyminen luonnollisesti edellyttää, että yhteistä historiaa on riittävästi (Schein 2010, 21).

ja edustavat edellä kuvattua pragmaattista suuntausta, jossa pyritään tuottamaan käytännön työkaluja liikkeenjohdolle. (Smircich 1983a, 343–347; ks. myös Huhtala

& Laakso 2007, 20.)

Vertailevassa johtamistutkimuksessa kulttuuri mielletään riippumattomaksi taustamuuttujaksi tai selittäväksi muuttujaksi (Smircich 1983a, 343). Esimerkiksi Pascalen ja Athosin (1982) tutkimus japanilaisesta johtamisesta sekä Ouchin (1982) tutkimus byrokraattisista A-organisaatioista ja klaanimaisista, kulttuurin avulla johdetuista Y-organisaatioista, kuuluvat vertailevan johtamistutkimuksen piiriin (Huhtala & Laakso 2007, 20). Yritysten kulttuurien tutkimuksessa kulttuuria pidetään sisäisenä muuttujana, jossa organisaatiot nähdään Smircichin (1983a, 344) mukaan sosiaalisina instrumentteina, jotka tuottavat tuotteita ja palveluita sekä sivutuotteena erityislaatuisia kulttuurisia artifakteja, kuten rituaaleja ja seremonioita – kulttuuri on ohjattavissa oleva muuttuja siinä missä organisaation koko, rakenne ja teknologiakin.

Lähestymistapa on kontingenssiteoreettinen, jossa organisaation toiminta on sidoksissa moniin sisäisiin ja ulkoisiin muuttujiin (Huhtala & Laakso 2007, 20). Esimerkiksi Peterin ja Watermanin (1982) ja Dealin ja Kennedyn (1983) tutkimukset kuuluvat tähän suuntaukseen.

Kulttuurimetaforan kannattajat korostavat organisaation psykologisia ja sosiaalisia prosesseja. Smircichin (1983a, 347; 1983b, 55–56; ks. myös Louis 1983, 39) mukaan organisaatiot ovat inhimillisen tietoisuuden ilmentymiä, sosiaalisia yksikköjä, jotka elävät ja kehittyvät yhteisön symbolisten prosessien, kuten rituaalien, kielen ja sloganeiden sekä toiminnan kautta; nämä symboliset välineet ilmentävät yhteistä ymmärrystä, ja antavat yhteisölle sen erityisluonteen. Strati (1998, 1381) kuvaa organisaatiokulttuuria ytimekkäästi näin: organisaatiokulttuuri kuuluu organisaation toimijoille, he ovat kulttuurin subjekteja ja vain he voivat sitä luoda ja uudelleen luoda.

Kulttuurimetaforan avulla voidaan ymmärtää ja selittää organisaation toimintaa, summaavat Huhtala ja Laakso (2007, 21). He kuitenkin muistuttavat, että metaforisen lähestymistavan sisällä kulttuuri voidaan määritellä useammalla tavalla⁷.

Gareth Morgan (1997) määrittelee tunnetussa teoksessaan "Images of Organization" kulttuurin metaforana, jonka avulla organisaation toimintaa voidaan tutkia ja ymmärtää. Morganin mukaan organisaatio on sosiaalinen konstruktio, joka elää jäsenten mielikuvissa yhtä hyvin kuin konkreettisissa rakenteissa, säännöissä ja suhteissa (Morgan 1997, 141–142). Hän täsmentää vielä määritelmäänsä seuraavasti:

Shared values, shared beliefs, shared meaning, shared understanding, and shared sense making are all different ways of describing culture. In talking about culture we are really talking about a process of reality construction that allows people to see and understand particular events, actions, objects, utterances, or situations in distinctive ways. These patterns of understanding help us to cope with the situations being meaningful. (Morgan 1997, 138.)

7 Kulttuurilla voidaan viitata yhteisesti jaettuun tietoon (kognitiivinen antropologia), jaettujen merkitysten ja symbolien järjestelmään (symbolinen antropologia) tai mielen tiedostamattomien toimintojen manifestaatioon (psykodynamiikka). (Smircich 1983a, 348–353; Huhtala & Laakso 2007, 21–22.)

Morgan kuvaa kulttuurin olemusta toteamalla, että kulttuuri on elävä, jatkuvassa liikkeessä oleva ilmiö, jossa organisaation jäsenet yhdessä luovat yhä uudelleen omaa todellisuuttaan. Kulttuuri ei siten ole organisaation osa tai ominaisuus, jonka esimerkiksi johtaja voi ”tuoda” johtamaansa yhteisöön. (Morgan 1997, 141.) Morgan nostaa esille vielä organisaatiopsykologi Karl Weickin käsitteen todellisuuden säätämisestä (process of enactment), joka painottaa ihmisten proaktiivista roolia oman todellisuutensa rakentamisessa. Vaikka ihmiset usein kokevat toimivansa neutraalilla ja puolueettomalla tavalla, he itse asiassa tiedostamattaan tuovat aktiivisesti esille oman todellisuuskäsityksensä ja alistavat sen muiden tulkinnalle. (Morgan 1997, 140–

141.) Weickin teoriaan palataan tarkemmin luvussa 3.5.

Myös Pekka Aula (1999, 2000a ja 2000b) lähtee dynaamisen organisaatioviestinnän teoriassaan siitä, että organisaatio on kulttuuri itsessään, merkityksiä tuottava yhteisö, ei organisaation osa.

Organisaatiopsykologi Edgar Schein⁸ (2001/1999, 29) määrittelee kulttuurin vahvaksi, piileväksi ja usein tiedostamattomaksi sarjaksi voimia, jotka määrittävät yksilö- ja ryhmäkäyttäytymistämme, käsitystapojamme, ajatusmallejamme ja arvojamme. Kulttuuri on "ryhmän omaisuutta", ja se syntyy yhteisten kokemusten ja oppimisen myötä. Schein painottaa johtamisen ja kulttuurin olevan saman kolikon eri puolia ja toteaa osuvasti, että mikäli johtaja ei tunne johtamansa yhteisön kulttuurin syvärakenteita, kulttuuri alkaa johtaa häntä. (Schein 2001, 370, 375; 2010, 22.) Päätöksillä saattaa olla odottamattomia ja ikäviäkin seurauksia, mikäli päättäjät eivät ole tietoisia organisaatiossa vaikuttavista kulttuurisista voimista (Schein 2001/1999, 17). Myös Åberg (2000, 82) korostaa kulttuurien tuntemisen tärkeyttä.

Schein korostaa organisaatiokulttuurin syvyyttä, laajuutta ja pysyvyyttä, sillä se on monimutkaisen ryhmässä tapahtuneen oppimisprosessin tulosta (Schein 2001/1999, 41; 2001, 370, 373–374; 2010, 16–18). Kulttuuri ei hänen mukaansa avaudu pelkästään toteamalla, että kulttuuri on "meidän tapamme toimia", yhteisömme "riitit ja rituaalit",

"palkitsemisjärjestelmä" tai "perusarvomme". Nämä kaikki ilmentävät kulttuuria, mutta mikään niistä ei Scheinin mukaan edusta sitä sillä tasolla, jolla kulttuurilla on merkitystä. (Schein 2001/1999, 30; 2010, 33.)

Kulttuurin ymmärtämiseksi sitä on Scheinin mukaan analysoitava kolmella tasolla.

Uloin taso on artefaktien taso, joka sisältää organisaation näkyvät rakenteet ja prosessit, joita ovat toimiston kalustus, sisustus, organisaation tunnus, ilmapiiri ja tavat, joilla ihmiset käyttäytyvät toisiaan ja vierailijoita kohtaan. Tällä tasolla kulttuurin näkee, kuulee ja tuntee helposti, sillä on välitön emotionaalinen vaikutus. Mutta vielä ei tiedetä, miksi organisaation jäsenet käyttäytyvät niin kuin käyttäytyvät. On keskusteltava yhteisön jäsenten kanssa ja kysyttävä asioista, jotka tuntee ja havaitsee. Näin päästään kulttuurin toiselle tasolle, joka sisältää ilmaistut arvot, toiminnan päämäärät, strategiat ja visiot. Tämä taso kertoo, miten organisaation halutaan käyttäytyvän.

Joskus kuitenkin ilmaistut arvot ja näkyvä käyttäytyminen (artefaktit) ovat ristiriidassa keskenään. Tai kahdella organisaatiolla saattaa olla samanlaiset ilmaistut arvot, mutta joissa näkyvä käyttäytyminen on täysin erilaista. Nämä ristiriitaisuudet kertovat, että ajattelun ja käsitysten syvempi taso ohjaa käyttäytymistä. Syvällä tasolla ovat yhteiset,

8 Alvesson (1990, 39) määrittelee Scheinin akateemiseksi praktikoksi, joka töissään pitää kiinni akateemisista standardeista, mutta on kiinnostunut myös tiedon soveltamisesta liikkeenjohdon tarpeisiin.

piilevät oletukset, jotka ovat tiedostamattomia, itsestään selviä uskomuksia, käsityksiä, ajatuksia ja tunteita. (Schein 2001/1999, 30–41; 2001, 372–373; 2010, 23–33.)

Organisaatiot ovat Scheinin mukaan kulttuuristen oletusten läpäisemiä. Ne vaikuttavat ensinnäkin organisaation ulkoiseen säilymiseen liittyviin asioihin, joita ovat toiminta-ajatus, strategia, päämäärät, rakenne, järjestelmät ja prosessit. Toiseksi, kulttuuriset oletukset vaikuttavat sisäiseen yhdentymiseen liittyviin tekijöihin, kuten yhteiseen kieleen ja käsitteisiin, ryhmän rajoihin ja identiteettiin, valtasuhteisiin ja ihmisten välisten suhteiden luonteeseen, palkintojen ja statuksen kohdentamiseen.

Kolmanneksi, ne vaikuttavat syviin perusoletuksiin, joita ovat ihmisen suhde luontoon, todellisuuden ja totuuden luonne, ihmisluonnon luonne, ihmisten välisten suhteiden luonne, ajan ja tilan luonne. (Schein 2001/1999, 45–75; 2001, 372; 2010, 73–193.)

Näistä lähtökohdista Schein (2001, 373–374; 2010, 18) määrittelee ryhmän kulttuurin seuraavasti:

The culture of a group can – – be defined as a pattern of shared basic assumptions that the group learned as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to these problems.

Schein vielä havainnollistaa kulttuurin kehittymisen logiikkaa: Jos perustajien ajatusmalli ei vastaa sitä, mitä ympäristö sallii ja tarjoaa, organisaatio epäonnistuu eikä kehitä kulttuuria lainkaan näiden oletusten ympärille. Jos taas organisaatio saavuttaa tavoitteensa, perustajien ydinoletuksista tulee yhteisiä ja itsestään selviä. (Schein 2001/1999, 34–35.) Uudet jäsenet omaksuvat nämä oletukset sosialisaatioprosessissa (Schein 2001, 374; 2010, 19–20). Kulttuurin syntyminen on siten Scheinin mukaan pitkälle tulosta johtajien toiminnasta. Mikäli kulttuuri tai jokin sen osa ei enää toimi, on johtajien tehtävänä tiedostaa tämä toimimattomuus ja kulttuurisen evoluution kautta luotsata yhteisö tilanteeseen, jossa se on elinvoimainen muuttuneessa ympäristössä.

(Schein 2001, 375; 2010, 22.)

On siis tärkeää muistaa, että kulttuurin syvän tason oletukset ovat yhteisen oppimisprosessin tulosta. Aluksi ne olivat vain perustajien ja johtajien mielessä, mutta yhteisiä ja itsestään selviä niistä on tullut uusien jäsenten oivallettua sosialisaatioprosessissaan, että perustajien käsitys maailmasta ja siinä menestymisestä on ollut oikea. Vaikka Scheinin käsitys johtajien suuresta merkityksestä kulttuurin muovaajana ei kansalaisjärjestökontekstissa erityisen hyvin pädekään, on yhteisen oppimisprosessin painottaminen Scheinin analyysin parasta antia: organisaation syvällä tasolla olevat uskomukset ja arvot ovat syntyneet pitkän ajan kuluessa, ne on sisäistetty ja hyväksytty, koska ne ovat auttaneet organisaatiota onnistumaan eli saavuttamaan tavoitteitaan.

Kansalaisjärjestössä aikojen kuluessa muodostunut kulttuuri voi olla hyvin hallitseva, joten tässä tutkimuksessa on luontevampaa nähdä kulttuuri organisaation olemuksena kuin sen osana. Väitettä voidaan perustella myös vapaaehtoisen

yhdistys- ja järjestötoiminnan ideaalilla, joka pitää sisällään ajatuksen päätöksenteon demokraattisuudesta ja perustuu jäsenten päätösvaltaan (ks. luku 2.2).

Organisaatiokulttuuri on harvoin yhtenäinen, väittää Morgan (1997, 129) ja avaa mielenkiintoisen näkökulman kulttuurin mosaiikkimaiseen rakenteeseen.

Scheinin (2001, 375) mukaan isoissa organisaatioissa alakulttuureiden määrä voi olla suuri, mutta silti voidaan puhua koko organisaation kulttuurista, jossa vallitsee yksimielisyys tietyistä oletuksista. Aula on samaa mieltä ja määrittelee organisaation monimuotoisista kulttuureista muotoutuneena heterogeenisena yhteisönä (Aula 1999, 253). Osakulttuureja voidaan viestinnän avulla luoda ja ylläpitää (Aula 1999, 2000a ja 2000b).

Morgan kuvaa organisaatioita pienoisyhteiskuntina, joilla on virallinen kulttuuri ja alakulttuureita (subcultures). Kulttuureiden muotoutumisessa on johtamisella suuri merkitys. Aivan erilainen kulttuuri syntyy riippuen siitä, korostetaanko esimerkiksi tiimityötä, vapaata ideoiden ja ongelmien käsittelyä vai suoraviivaista käskyvaltaa ja motivointia pelon avulla. (Morgan 1997, 129–136; myös Schein 2001, 370, 375.)

Muodolliset johtajat eivät, kuten jo todettiin, yksinoikeutetusti luo yhteisesti jaettuja merkityksiä eikä kulttuuri muodostu vain heidän toimintansa kautta, vaikka heillä siihen virallisen asemansa puolesta on suurempi mahdollisuus kuin muilla.

Tärkeä asema on myös mielipidejohtajilla, jotka vaikuttavat organisaation sisällä oleviin alakulttuureihin, joille vuorovaikutuksen seurauksena syntyy omia arvoja ja normeja. Alakulttuurit tuottavat mosaiikkimaista organisaation todellisuutta.

(Morgan 1997, 137.) Alakulttuureita voi olla useita, kuten sukupuolen, kielen, sosioekonomisen aseman ja ammatin perusteella syntyneitä (Morgan 1997, 137–138;

Schein 2010, 55–68). Esimerkiksi ammattiin liittyvät osakulttuurit voivat heijastaa myös laajempia ammattialojen taustalla olevia koulutusperinteitä. Ammatillisten osakulttuureiden (esim. lääketiede, insinööritiede) edustajat tuovat siten omaan organisaatioonsa oletuksia, jotka laajimmillaan voivat olla luonteeltaan kansainvälisiä ja liittyä eri maiden koultukseen. (Schein 2010, 55.) Myös työhön sitoutumisaste voi synnyttää alakulttuureja, sillä organisaatiossa saattaa syntyä esimerkiksi ystävyyssuhteisiin ja muihin ”kuppikuntiin” perustuvia kulttuureja, jotka edistävät enemmän henkilökohtaisia kuin organisaation tavoitteita. Joskus ”politikointi”, jolla organisaation jäsenet edistävät omaa uraansa tai omia intressejään, saattaa johtaa jopa rinnakkaiskulttuureihin (countercultures). (Morgan 1997, 137–138.)

Alakulttuureilla ja rinnakkaiskulttuureilla voi olla merkittävä vaikutus organisaation päivittäiseen toimintaan. Organisaation jäsenet voivat olla lojaaleja organisaation ohella myös sille ryhmälle, johon he tuntevat kuuluvansa. Ryhmien käsitykset todellisuudesta voivat olla hyvinkin erilaisia, mikä aiheuttaa ristiriitoja ja haittaa toiminnalle. Morganin mukaan on mahdollista, että alakulttuuri tai rinnakkaiskulttuuri on vastakkainen organisaation virallisen kulttuurin kanssa. Ryhmien välille voi syntyä jopa valtataistelu siitä, millä ryhmällä on oikeus muokata organisaatiokulttuuria.

Ammattiyhdistykset ovat Morganin mukaan erityinen rinnakkaiskulttuurin muoto, sillä niiden olemassaolo perustuu ideologiaan ja lähtee siitä, että työnantajan ja työntekijöiden intressit eivät voi olla täysin yhtenevät. (Morgan 1997, 136–138; ks.

myös Schein 2001, 375.)

Alakulttuurit ovat myös voimavara ja itse asiassa kuuluvat organisaation luontaiseen kehitykseen, kuten esimerkiksi Schein on todennut. Kun organisaatiot kasvavat ja erilaistuvat muun muassa toiminnallisiin ja maantieteellisiin yksiköihin, ne automaattisesti kehittävät alakulttuureja näiden toimintojen ympärille. Alakulttuurit voivat täten olla hyvin toimivia ja tehokkaita, koska ne toimivat erilaisissa ympäristöissä. (Schein 2001/1999, 51; Schein 2010, 55–67.)

Scheinin ja Morganin käsitykset erilaisista alakulttuureista ja niiden merkityksestä organisaatioiden toiminnalle vaikuttavat erittäin oikeaan osuvilta. Vaikka tässä tutkimuksessa alakulttuureiden olemassa oloa ei tarkemmin selvitetty esimerkiksi haastatteluin, perustan käsitykseni pitkään kokemukseeni ja havaintoihini Suomen luonnonsuojeluliitosta. Aktiivisia ryhmiä syntyy automaattisesti kiinnostusalueiden pohjalta – joku haluaa edistää elämäntapoihin ja kuluttamiseen liittyviä asioita, joku luonnon monimuotoisuuden suojelua kampanjoimalla esimerkiksi metsä- ja suoluonnon puolesta, joku ympäristönsuojelua vaikuttamalla energia- ja ilmastopolitiikkaan.

Kiinnostusalue saattaa toimia alakulttuurin muodostumisen pohjana, mutta ei välttämättä. Ehkä todennäköisempää on, että oma alakulttuurinsa muodostuu kahtiajaon luonnonsuojelu–ympäristönsuojelu pohjalta. Lisäksi on havaittavissa, että ns.

substanssityötä tekevien ja toisaalta järjestön hallinnossa toimivien kesken syntyy oma kulttuurinsa. Selkeinä alakulttuureinaan voidaan pitää myös vapaaehtoistyötä tekevien ja palkattujen toimihenkilöiden ryhmiä. Myös toiminnan jakautuminen alueellisesti eri tasoihin (paikallisyhdistykset, maakunnalliset piirijärjestöt ja valtakunnallinen liitto) on johtanut erilaisiin alakulttuureihin järjestön sisällä. Samoin toimijoiden ikä on alakulttuurin muodostumisen perusta, Suomen luonnonsuojeluliitolla ja sen nuorisojärjestöllä Luonto-Liitolla on selkeästi omat kulttuurinsa.

Määritelmät, joissa organisaatiokulttuuri määritellään metaforana sekä Scheinin jonkin verran pragmaattisempi määritelmä muodostavat perustan tälle tutkimukselle, sillä ne ohjaavat ajatukset kulttuurin sisäisen syvyyden ymmärtämiseen. Pitkä kokemukseni ja arkihavaintoni vanhasta kansalaisjärjestöstä vahvistavat näkemystä kulttuurista organisaation hallitsevana olemuksena, ei mahtikäskyllä muutettavana ominaisuutena. Scheinin väite (2001/1999, 204), että kulttuuria ei voi erottaa itsenäiseksi elementiksi, koska se vaikuttaa toiminnan kaikkiin seikkoihin on tässä tutkimuksessa helppo hyväksyä.

Arvot

Yleisellä tasolla voidaan todeta, että arvot liittyvät siihen, mikä on inhimilliseltä kannalta hyvää, arvokasta ja tavoiteltavaa. Arvot kuvastavat kulttuuria ja luovat perusedellytykset sille, mitä ja miten yhteiskunnassa kulloinkin arvostetaan. Arvot ovat abstrakteja, sisällöltään laajoja, voimakkaita ja syvästi sisäistettyjä, riippumattomia ajasta ja paikasta sekä suhteellisen pysyviä. Arvot ovat myös tunteen, ei pelkän järjen ja tiedon asia. Toimintamme noudattaa aina joitakin arvoja, jotka ohjaavat todellisuuden tulkintoja, valintoja, toimintaa ja voimavarojen suuntaamista. Arvoja on paljon ja ne ovat monitasoisesti kerrostuneita, joten niiden keskinäisellä järjestyksellä on merkitystä arvojen mittana. Arvojen luokituksia on paljon. Yksi keskeinen jaottelu koskee jakoa itseisarvoihin ja välinearvoihin. Itseisarvot ovat itsessään arvokkaita,

hyviä ja tosia – niitä tavoitellaan vain niiden itsensä vuoksi. Välinearvot taas ovat instrumentaalisia arvoja, jotka ovat välineitä itseisarvojen saavuttamiseksi. Hyvin yleinen jaottelu on jako ihmiseen itseensä liittyviin (esim. terveys, onnellisuus), ihmisten välisiin suhteisiin (esim. yhteistyö, ystävyys, keskinäinen kunnioitus) ja ihmisen ja yhteiskunnan suhteisiin (esim. tasa-arvo, demokratia, oikeudenmukaisuus) liittyviin arvoihin. (Rokeach 1973, 5–17; Koskinen 1994, 32–79; Junnola & Juuti 1997, 21–29; Levomäki 1998, 8–16; Kamensky 2000, 48-50; Kiiskinen 2001, 39–43;

Åberg 2000, 84.)

Arvot tulee erottaa asenteista ja mielipiteistä. Asenteet ovat arvoja kapea-alaisempia, pinnallisempia, pysyviä mielikuvia asioista tai ajatustapoja, jotka kuitenkin ovat helpommin muutettavissa kuin arvot. Mielipiteet ovat asenteita pinnallisempia mielikuvia asioista. Ne liittyvät konkreettisiin asioihin ja ovat helpoimmin muutettavissa. (Ks. esim. Levomäki 1998, 8.)

Ihmisen arvot liittyvät monimutkaisella tavalla laajempiin uskomusjärjestelmiin, jotka muovaavat maailman- ja elämänkatsomusta (Levomäki 1998, 14). Niiniluodon (1984, 86–88; 1994, 45–46, 285–297) mukaan maailmankatsomukseen sisältyvät ainakin seuraavat elementit:

• käsitys siitä, miten maailmaa koskevaa tietoa voidaan hankkia ja perustella (tietoteoria)

• luontoa, ihmistä ja yhteiskuntaa koskevien oletusten ja tietojen systemaattinen kokonaisuus (maailmankuva)

• käsitykset hyvästä ja pahasta, oikeasta ja väärästä (arvoteoria).

Elämänkatsomuksella, joka sisältyy maailmankatsomukseen, tarkoitetaan käsitystä elämän tarkoituksesta ja mielekkyydestä sekä käsitystä ihmisen asemasta ja tehtävästä maailmassa (Niiniluoto 1984, 87; 1994, 45). Elämänkatsomus puolestaan saa aineksia kulttuurissa vallitsevista elämänkatsomuksista, poliittisista ideologioista, uskonnoista sekä taiteen ja kirjallisuuden kulttuurivirtauksista (Levomäki 1998, 15). Arvoihin vaikuttaa lisäksi perusasenteemme elämää kohtaan, mikä usein unohdetaan, kuten Koskinen (1994, 135) huomauttaa. Hän painottaa perusasenteen merkityksellisyyttä – onko se optimistinen vai pessimistinen, on hänen mukaansa ratkaisevaa koko ihmisen elämäntulkintatavan kannalta (Koskinen 1994, 122–123, 135–137).

Arvoilla on oleellinen merkitys sekä yksilöiden että organisaatioiden elämän ja toiminnan organisoitumisessa ja suuntaamisessa. Siksi pyrkimys niiden tiedostamiseen ja pätevyyden reflektointiin on tärkeää (ks. esim. Levomäki 1998, 13, 16). Nicholas Rescher painottaa arvon olemassaolon todentamista. Hänen mukaansa arvot näkyvät puheissamme ja teoissamme. Arvon olemassaolo näkyy ensinnäkin puolustuksina, suosituksina, oikeutuksina tai kritiikkinä keskustelussa ja päätöksenteossa. Toiseksi, arvot näkyvät käyttäytymisessä, toimimalla arvon suuntaisesti ja pyrkimällä edistämään sitä. (Rescher 1969, 2–5; ks. myös Junnola & Juuti 1997, 22–23.) Rescher (1969, 4) puhuu havainnollisesti "budjettianalyysista" arvojen tutkimisen välineenä ja tarkoittaa sillä resurssien, kuten materiaalisten ja aikaresurssien sekä energian ja ponnistelujen, käytön tarkastelua.

Kulttuurinäkökulman mukaan yhteisön sosiaalinen todellisuus rakentuu vuorovaikutuksessa yhteisön sisällä ja vuorovaikutuksessa ympäristön kanssa.

Nämä omaksutut toiminta- ja ajattelutava ovat yhteisen oppimisprosessin tulosta ja mahdollistaneet yhteisön menestyksen (Schein 2001/1999, 35, 41; 2001, 370, 373–

374.) – muussa tapauksessa niitä ei olisi otettu pitkäaikaiseen käyttöön. Gagliardi (1986, 125) kuvaa yhteisön arvojen muotoutumisprosessia ihanteellistumisprosessina, jossa tietyn toiminta- ja ajattelutavan käyttö vakiintuu yhteisössä omaksutuiksi arvoiksi ja kulttuurin syvärakenteeksi. Arvot ovat siten oleellinen osa organisaatiokulttuuria.

Tässä tutkimuksessa tärkeitä ovat sosiaaliset, ihmisten välisiin suhteisiin ja ihmisen ja yhteiskunnan suhteisiin liittyvät arvot. Tämän tutkimuksen kannalta on oleellista myös tiedostaa, että sama arvo voi muuttua välinearvosta itseisarvoksi ja päinvastoin, joskus huomaamatta. Siksi organisaatioiden on hyvä välillä reflektoida arvojaan tästä näkökulmasta – pohtia esimerkiksi, onko organisaatio muuttunut välineestä itseisarvoksi. Aatteellisen yhteisön kannalta tämä on oleellinen kysymys.