Kasvuorientoituneen ilmapiirin luominen

Muutokset organisaation rakenteessa, vastuualueissa ja työtehtävissä vaativat uusien taitojen kehittämistä. Johdon ensisijainen tehtävä onkin kasvuorientoituneen ilmapiirin luominen.

Ruohotien (2002) mukaan organisaation kasvuorientoituneen ilmapiirin luonteeseen vaikutta-vat johdon tuki ja kannustus, ryhmän toimintakyky, työn kannustearvo ja työn aiheuttama stressi (kuvio 10). (Ruohotie 2002, 50 – 51.)

Kuvio 10. Kasvuorientoituneen ilmapiirin osatekijät (Ruohotie 2002, 51).

Kasvuorientoi-tunut ilmapiiri

Johdon tai esimiehen tuki

ja kannustus Ryhmän

toimintakyky Työn

Johdolla ja esimiehellä on henkilöstön ja työyhteisön ammatillisen kasvun kannalta merkit-tävä tehmerkit-tävä. Osaamisresurssien palkitseminen, henkilöstön voimaantumisen ja ammatti-iden-titeetin kehittymisen tukeminen, uramahdollisuuksien tukeminen, osaamistavoitteiden asetta-minen ja kehittämisen suunnittelu, osaamisen ja sen kehittymisen arviointi sekä työhön ja organisaatioon sitouttaminen vaativat hyvää osaamisen johtamistaitoa. (Ruohotie 2002, 51 – 52.) Johdon tuen ja kannustuksen merkitystä korostavat myös Lord ja Smith (1999). Heidän mukaansa tulevaisuuden johtajuuden vaikeus piilee sosiaalisissa prosesseissa, joissa keskei-nen tekijä on yksilön ja ryhmän toiminta. Tulevaisuuden johtajuudessa tulee kiinnittää eri-tyistä huomiota sekä omaan että työyhteisön jäsenten motivaatioon ja henkilökohtaisten ta-voitteiden, mieltymysten sekä taitojen kehittämiseen. Keskeisessä asemassa ovat myös luot-tamus ja sosiaalinen oikeudenmukaisuus. Työyhteisöt heterogenisoituvat, mikä lisää sekä kommunikaatiovaikeuksia että identiteettien sekaannuksia. Tämä vaatii johtajuudelta jousta-vuutta ja sensitiivisyyttä. Elinikäisen oppimisen tarve kasvaa ja palautteen antaminen on en-tistä merkityksellisempää. (Lord & Smith 1999, 227 – 228; Ruohotie & Honka 2002, 158;

Ruohotie 2002, 283.) Nikander (2003, 95) lisää näihin avaintehtäväalueisiin vielä globaalien muutosten ja turvattomuuden aiheuttama epävarmuuden vähentämisen.

Lord ja Smith (1999, 195) toteavat, että johtaja vaikuttaa organisaation rakenteeseen, strategi-aan, identiteettiin ja kulttuuriin sekä hierarkian muodostumiseen, mutta myös yksilöön. Ruo-hotien (2002, 277) mukaan esimiehen erityinen taito onkin antaa alaisilleen tilaa ja vapautta hoitaa omat tehtävänsä itsenäisesti, mutta samanaikaisesti luoda psykologista läheisyyttä ja vahvistaa työntekijän identiteettiä ja minäarvostusta. Vastuu työntekijän ammatti-identiteetin kehittymisestä onkin johtajan uusin tehtävä. Muun muassa palautteella on suora vaikutus yk-silön itsetuntoon ja jaksamiseen. Oikea-aikainen, totuudenmukainen ja kannustava palaute auttaa työntekijää kehittymään työssään ja kehittämään työtään.

Työhön ja organisaatioon sitouttaminen lähtee siitä, että alaiset sisäistävät organisaation arvot ja edistävät näin ollen itseohjautuvasti organisaation tavoitteita. Ruohotie (2002) korostaakin esimiehen roolia työyhteisön jäsenien sosiaalistamisessa organisaatioon. Työntekijän ym-märtäessä organisaation toimintalinjat ja -tavat ja pystyessä nivomaan ne omiin toimintata-poihinsa ja päinvastoin, on esimies onnistunut organisaation sosialisaatioprosessissa. (Ruoho-tie 2002, 276 – 277.)

Toiseksi kasvuorientoituneen ilmapiirin edellytykseksi Ruohotie (2002) määrittelee ryhmän toimintakyvyn. Hyvä ryhmän toimintakyky määritellään ryhmähengen, ryhmän kehittymis-halun, yhteistoiminnan ja organisaation imagon kautta. (Ruohotie 2002, 51 – 52.) Myös Juuti ja Vuorela (2002, 37) toteavat, että esimiehen tehtävä on luoda yhteisöllisyyttä ja edistää ryhmän me-ajattelua. Ruohotie (2002, 276 – 277) puhuukin yhteistyöhalun ja me-hengen eli kollektiivisen identiteetin tuottamisesta.

Esimiehen on oltava myös kulttuurintuntija. Valtavan kulttuuritekijöiden kirjon takia johtajan on mahdoton hankkia käytännön osaamista eri johtamiskulttuureista. Kansainvälistyvissä ja monikansallisissa organisaatioissa johtajilta vaaditaan kuitenkin kykyä ottaa huomioon kult-tuurierot ja johtaa erilaisista kulttuuritaustoista koostuvia ryhmiä. (Berger & Partner, Simon, Bauer & Kaivola 1996, 248; Ruohotie 2002, 287.)

Kolmantena Ruohotie (2002, 51 – 52) mainitsee työn kannustearvon. Työhön liittyvät haas-teet, vaikuttamismahdollisuudet, uuden oppimisen mahdollisuudet ja työn arvostus lisäävät kasvuorientoitunutta ilmapiiriä. Juuti ja Vuorela (2002, 37) arvioivat, että arvostus on kaiken alku. Esimiehen tulee kunnioittaa työntekijöitä, heidän tunteitaan, tietojaan ja työtään. Taito antaa toisten pärjätä ja tuoda lahjakkuuksiaan esiin on merkki taitavasta johtajuudesta. Työn-tekijä on tärkeää saada tuntemaan itsensä arvostetuksi. Dunder (2002) puhuukin havahtumi-sesta, jolloin niin esimies kuin alainenkin pysähtyvät kuuntelemaan itsenään ja toisiaan. Täl-löin omat arvot ja minäkäsitys tulevat uudelleen arvioinnin kohteeksi ja sekä voimaantuminen että oppiminen mahdollistuvat. (Dunder 2002, 63.)

Johtajan on myös pystyttävä vaikuttamaan työyhteisön jäseniin tavoitteiden saavuttamiseksi.

Vaikuttamisen prosessiin liittyy tiiviisti valta. Valta saa voimansa esimiehen virallisesta ase-masta, mutta vallankäyttö perustuu myös esimiehen henkilökohtaisiin ominaisuuksiin kuten sosiaalisiin taitoihin. Negatiivinen vallan muoto on autoritäärinen vallankäyttö, joka perustuu alaisten pelontunteeseen. Tällaisessa johtamistavassa avoin keskustelu käy tarpeettomaksi, koska johtajan ylivoimaiseen asemaan tai hänen mielipiteisiinsä ei voi vaikuttaa. Tällöin alaisten vastuuntunto ei pääse kehittymään ja vastuu jää esimiehelle itselleen. (Lämsä 2004, 115.) Työntekijöiden vaikuttamismahdollisuudet lisäävät kuitenkin suoraan työn kannustear-voa. Esimiehen onkin ymmärrettävä delegointi eräänä vallan positiivisena muotona. Perkka-Jortikan (2002) mukaan delegointi on työtehtävien osittaista siirtämistä työntekijän tehtäväksi.

Delegointi koetaan positiiviseksi vastuun valuttamiseksi alaspäin, mikäli se on tunnustus

ai-kaisemmasta työstä, nostaa tekijän statusta kollegoiden silmissä, mahdollisuus uuden oppimi-seen, vaihtelua nykyiseen työhön tai lisätulon lähde. (Perkka-Jortikka 2002, 114 – 115.)

Delegointi voidaan kokea myös negatiivisena työtaakan kasvuna. Ruohotie (2002) toteaakin, että työn aiheuttama stressi saattaa muodostua kasvuorientoituneen ilmapiirin ja ammatillisen kasvun esteeksi. Tasapainoisen työsuorituksen tae on työroolin ja yhteisön jäsenten roolien selkeys ja työn riittävä, mutta ei liiallinen kuormitus ja muutokset. Jatkuvassa muutoksessa olevat työpaikat ja työtehtävät johtavat ristiriitoihin ihmissuhteissa sekä rooliepäselvyyksiin ja oman työnkuvan epämääräisyyteen. Esimiehen merkitys korostuu sosiaalisten ja työhön liit-tyvien ongelmien poistamisessa ja vähentämisessä. (Ruohotie 2002, 51 – 52, 275 – 276.)

Muita johtajan tehtäviä ovat Scheinin (1987) mukaan kulttuurin manipuloiminen. Johtajan on saatava tapahtumaan sellaisia asioita, jotka auttavat työntekijöitä omaksumaan uusia kulttuu-riolettamuksia ja sopeutumaan muuttuviin ympäristöolosuhteisiin. (Schein 1987, 324 – 325.) Ruohotie ja Honka (2002) listaavat erään amerikkalaistutkimuksen pohjalta johtajalle viisi pätevyysaluetta. Näitä ovat päämääräsuuntautuneisuus, johtamistaito, inhimillisten voimava-rojen kehittäminen, muiden huomioonottaminen ja ryhmätoimintojen johtaminen. Näillä on runsaasti vaikutusta ihmisten motivoimisen onnistumiseksi. (Ruohotie & Honka 2002, 185.)

Lönnqvistin (2000, 10) mukaan johtajan tehtävänä on myös organisaation perustehtävän oikea ymmärtäminen ja sen sisäistäminen. Tämän jälkeen hänen on autettava organisaation muita jäseniä tunnistamaan tärkeimmät asiat ja käsittelemään niitä sekä saatava heidät saavuttamaan sovitut tavoitteet tehokkaasti. (Schein 1987, 325; Lönnqvist 1998, 10.) Lönnqvistin (2000) mukaan hyvä johtaja etsii jatkuvasti uutta ja tuoretta tulkintaa organisaation olemassaolon oikeutukselle. Hänellä on uskottava visio tulevaisuudesta, joka antaa suunnan, sitoo ihmisiä yhteen ja motivoi heitä työskentelemään yhdessä organisaation hyväksi. Hyvä johtaja työs-kentelee organisaationsa rajapinnalla ja säätelee sen suhdetta ympäristöön. Hän antaa oikean kuvan organisaationsa sisäisestä tilasta ulkomaailmalle, mutta välittää myös päinvastaisesti luotettavan kuvan toimintaympäristöstä, sen mahdollisuuksista ja uhkatekijöistä omalle orga-nisaatiolleen. Hyvä johtaja on kiinnostunut hallitun muutoksen toteuttamisesta ja valmistaa organisaationsa sopeutumaan niihin. Hän on myös joustava päätöksentekijä ja aina käytettä-vissä, kun joku haluaa keskustella tavoitteistaan. Tärkeintä on kuitenkin se, että hyvä johtaja ymmärtää, ettei hän kykene tekemään kaikkea sitä, mitä hyvä johtaminen edellyttäisi. (Lönn-qvist 2000, 170 – 171.)

Johtajan tehtävä on paradoksien hallinta, keskenään ristiriitaisten tavoitteiden yhteensovitta-minen ja ratkaisemattomien yhtälöiden käsittely (Tainio & Valpola 1996, 13). Lämsä (2004) toteaakin, että johtajan tehtäviä ei voida määritellä yksiselitteisesti ja selkeästi. Tehtäväkenttä on täynnä ristiriitoja, sekavuutta ja epävarmuutta ja työ on luonteeltaan epäjärjestynyttä, ku-luttavaa ja ongelmallista. Esimieheen kohdistuu erilaisia odotuksia niin alaisten, kollegojen, johdon kuin ulkopuolistenkin tahojen toimesta. Tämän lisäksi esimies asettaa myös itse odo-tuksia omalle työlleen. Tämä aiheuttaa usein eettisiäkin ristiriitoja, joista on vaikea, jopa mahdotonta sanoa, mikä ratkaisu on oikein tai väärin. (Lämsä 2004, 113.)