Kanbanin vaikutukset

Kanbanin käytön vaikutuksilla tarkoitetaan niitä organisaatiossa havaittavia kutuksia, jotka Kanbanin kestävä ja jatkuva käyttö tuottaa. Kanbanin käytön vai-kuttavuutta arvioitiin tutkimusmallin mukaisesti suhteessa viiteen tekijään: tuot-tavuuden kehittyminen, laadun kehittyminen, asiakastyytyväisyyden kehittymi-nen, kommunikaation ja yhteistyön kehittyminen sekä työn hallittavuuden ja

työkuorman kehittyminen. Näistä tuottavuuden, kommunikaation ja yhteistyön sekä työn hallittavuuden ja työkuorman kehittymistä mitattiin kyselyllä. Asia-kastyytyväisyyttä ja tuottavuutta selvitettiin havainnoinnin keinoin (Liite 8).

Haastateltavilta pyydettiin kommentteja ja näkemyksiä kaikille vaikutusten osa-alueille.

Kyselyllä mitattujen kolmen vaikutusalueen perusteella Kanbanin käytön vaikuttavuuden keskiarvo (3,45) indikoi positiivisen, joskin melko maltillisen, kokonaisvaikutuksen. Positiivisimmat vaikutukset kohdistuivat työn hallitta-vuuden ja työkuorman (3,51) sekä tuottahallitta-vuuden kehittymiseen (3,50). Kommu-nikaatio ja yhteistyö kehittyivät tulosten valossa hieman heikommin (ka. 3,37).

Haastateltavista kaikki kokivat Kanban-perustaisen työnhallinnan vaikut-taneen myönteisesti tuottavuuteen. Vastausten perusteella tuottavuuden positii-vinen kehittyminen on peräisin monista eri lähteistä ja asettuu kahden ensim-mäisen ydinperiaatteen alle (työn visualisointi, käynnissä olevan työn määrän rajoittaminen). Eräs haastateltavista arvioi tehokkuuden lisääntyneen työtehtä-vien laajuuden ja mitattavuuden kautta, kun taas toinen koki aamupalaverin ja siihen valmistautumisen olevan pääroolissa oman työn tehostumisessa. Kolmas haastateltava puolestaan painotti Jira-järjestelmän kautta tehtävää työtehtävien varastointia ja käynnissä olevan työn rajoittamista. Nämä vastaukset alleviivaa-vat jatkuvan kehityksen tärkeyttä ja sen tukemana toteutettua tiimikohtaista rää-tälöintiä. Yksi menetelmien, käytäntöjen ja työkalujen kokonaisuus ei selvästi-kään palvele kaikkia käyttäjiä.

Laadun ja asiakastyytyväisyyden kehityksestä saadut arviot olivat varovaisem-pia, mutta kuitenkin positiivisia. Laadun koettiin kohenevan suoraan validointi-prosessien kautta, tai välillisesti yleisen työn hallinnan parantumisen, toimiala-kohtaisen ammattitaidon kerääntymisen ja leviämisen, kommunikaation kohen-tumisen, tai riittävän kattavan dokumentoinnin johdosta. Havainnoinnin perus-teella voidaan todeta, että erityisesti suoraan validoinnin kautta saatavat laadul-liset edut ovat levinneet hyviksi koettujen käytäntöjen muodossa tiimistä toiseen.

Myös tämä havainto antaa lisätukea kolmannen ydinperiaatteen olemassaololle ja tärkeydelle sekä käytölle kohdeyrityksessä.

Asiakastyytyväisyys on vuoden 2013 aikana käyttäytynyt moniselitteisesti.

Kuudesta asiakkaasta tai asiakasryhmästä kolmessa asiakastyytyväisyys oli noussut ja kolmessa laskenut. Yhden asiakkaan kohdalla nousua oli tullut 2 yk-sikköä (asteikon ollessa 4-10), muiden osalta nousu tai lasku jäi korkeintaan 0,5 yksikköön. Mitään suurta muutosta ei siis ole havaittavissa. Vaikka toisen tiimi-parin (A1, T1) asiakkuudet olivat kehittyneet pelkästään myönteisesti, ovat muu-tokset niin pieniä, ettei johdonmukaisia päätelmiä pystytä vetämään. Mikäli tar-kastelussa olisi laajemmin huomioitu tiimikohtaisia eroja tai keskitytty työnhal-linnan eroihin asiakkuuksittain, voisi jotain havaintoja olla löydettävissä. Haas-tatteluiden vastaukset jakautuivat myös arvioihin suorasta vaikutuksesta, epä-suorasta vaikutuksesta tai vaikuttamattomuudesta.

Kuten tuottavuudessakin, myös havainnot kommunikaation ja yhteistyön ke-hityksestä jakautuvat tiimien ja henkilöstöryhmien välillä. Tulokset eivät

kuiten-kaan ole yhtä positiivisia kuin tuottavuuden tapauksessa, eli havainnot ja haas-tattelut ovat hyvin linjassa kyselyn tulosten kansa. Haastattelujen vastauksissa arvioitiin, ettei tiimien välinen yhteistyö ja kommunikaatio ole vielä juurikaan kehittynyt työnhallinnan vaikutuksesta. Tietojärjestelmäpuolella tehdyn kehi-tyksen katsottiin kuitenkin edistäneen yhteistyötä. Eräs haastateltavista nosti myös esiin esimiehen roolin työntekijöiden kommunikointirohkeuden herättä-jänä ja kannustajana.

Haastateltavat olivat yhtä mieltä, ja siten jälleen täysin samassa linjassa ky-selyn tulosten kanssa, työn hallittavuuden ja työkuorman positiivisesta kehityksestä.

Haastateltavat nostivat esiin työn suunnittelun, hahmottamisen, seuraamisen ja hallittavuuden teemoja. Lisäksi yksi haastateltavista koki, että työnhallinnan ke-hitys on mahdollistanut työkuorman syklisyyden tunnistamisen ja siten tehosta-nut resurssien suunnittelua.

Kanbanin käytöstä saatujen vaikutusten arvioinnissa on kuitenkin muistet-tava, että käytön laajuus ja levinneisyys jäi kyselyn perusteella selvästi alhaiselle tasolle (ka. 2,21). Tämä asettaa kyseenalaiseksi sen, voidaanko positiivisten vai-kutusten katsoa johtuvan Kanbanin käytöstä. Vaikka osa horisontaalisen käytön tuloksesta selittyisikin kyselyn riittämättömyydellä tai osin epäonnistuneella operationalisoinnilla, on se kuitenkin niin reilusti alle neutraalin tason, että tar-kempaa selvittelyä vaaditaan.

Horisontaalisen käytön keskiarvon lisäksi kyselyssä pyydettiin arvioita Jira-järjestelmässä näkyvien työtehtävien määrästä suhteessa kaikkiin työtehtä-viin. Tässä kysymyksessä vastaukset polarisoituivat vahvasti 10 %:n ja 80 %:n ympärille. Havainnoinnin perusteella todettiin lisäksi, että työtehtävien toteu-tuksen tuki ja kontrolli on melko sirpaloituneessa tilassa monissa työnhallinnan järjestelmissä ja käytännöissä. Edelleen kun haastatteluissa kävi ilmi, ettei käy-tettävän työnhallinnan perusteita ole kommunikoitu kaikilta osin selkeästi, eikä haastateltavilla ollut selvää kuvaa muiden tiimien työnhallintatavoista, käytön alhaisen tuloksen tausta alkaa hahmottua.

Kyselyn horisontaalista käyttöä mittaavien kysymysten voi katsoa tässä va-lossa epäonnistuneen ja jääneen lisäksi liian vähäisiksi ja suppeiksi. Kyseiset ky-symykset rajoittuvat liiaksi työnhallinnan järjestelmiin ja siten niissä ilmenee sama kapeakatseisuus, joka on nähtävissä vastauksissakin. Kanbanin käyttö voi olla laajaa, vaikkei se olisikaan levinnyt mihinkään tiettyyn järjestelmään tai nou-dattaisi jotain yksittäistä hallinnointitapaa. On siis perusteltua argumentoida, että ketteryyttä käytetään laajemmin kuin horisontaalisen käytön keskiarvo an-taa ymmärtää. Kyseinen tulos, erityisesti yhdistettynä kysymykseen Jira-järjes-telmässä näkyvien töiden määrästä, kielii paremminkin jo aiemmin esiin nous-seesta työnhallinnan jalostuneisuuden asteen erosta tiimien välillä. Toisin sanoen, kohdeorganisaation työntekijät kokevat, etteivät he käytä ketterää työnhallinta-tapaa, jos he eivät esimerkiksi käytä Jira-järjestelmää laajasti työtehtäviensä hal-lintaan. Tämä johtaa tutkimuksen kannalta tärkeään painotukseen ja huomioon:

Kanbanin käyttö määrittyy sen mukaan, miten alaluvun 2.3 Kanbanin

periaate-kehystä noudatetaan yleisesti työnhallinnassa – ei suinkaan käytettyjen järjestel-mien tai toimintatapojen perusteella. Tämän tutkimuksen perusteella kohdeyri-tys käyttää ja soveltaa Kanbania vahvasti ja laajasti.

Kohdeyrityksestä saadut tulokset Kanbanin käytön vaikutuksista ovat sa-mansuuntaisia kuin aiemmissakin tutkimuksissa. Tutkimuksen tulosten perus-teella kohdeyrityksessä positiivisimmin kehittyivät työn hallittavuus ja työ-kuorma sekä työn tuottavuus, joista jälkimmäisen kohentumisesta ovat raportoi-neet muun muassa myös Maassen ja Sonnevelt (2010), Kniberg (2011) ja Middle-ton ja Joyce (2012). Vaikka kommunikaation ja yhteistyön kehitys kohdeyrityk-sessä jäi edellä mainittuja osa-alueita vähäisemmäksi, se kehittyi silti positiivi-sesti, kuten kaikissa luvussa 3 esitetyissä aiemmissa tutkimuksissa (Middelton &

Joyce, 2012; Nikitina, Kajko-Mattson & Strale, 2012; Maassen & Sonnevelt, 2010).