KUVIO 5. Liiketoimintatiedon hallinnan mittaamisen pääsyyt. (Mukaillen Lönnqvist &
Pirttimäki 2006).
BI-järjestelmistä saatujen hyötyjen mittaaminen on kuitenkin haasteellista ja hyötyjen arvioimiseen käytettäviä työkaluja on suhteellisen vähän organisaa-tioiden käytössä. Haasteelliseksi hyötyjen arvioinnin tekee muun muassa se, että liiketoimintatiedon hallinta sisältää paljon aineettomia toimintoja ja tuotok-sia. Lisäksi järjestelmästä saadut hyödyt ovat erilaisia eri organisaatioiden nä-kökulmasta tarkasteltuna. (Pirttimäki 2007, 77.) Useimmiten järjestelmän hyöty-jä arvioidaan hyöty-järjestelmän ajansäästön, määräalennusten sekä käyttöasteen pe-rusteella (Pirttimäki ym. 2006). Lisäksi todellisten hyötyjen tunnistamisen ja mittaamisen haasteellisuus aiheuttaa tutkimusten mukaan sen, että järjestelmän käytöstä saatavan oletettu hyöty ja todellisuudessa saavutettu hyöty eroavat toisistaan. Usein organisaatioissa vain oletetaan, että hyödyt ylittävät kustan-nukset. Järjestelmän käyttökelpoisuus voi heiketä ajan myötä, jolloin se ei enää tuota niin suuria hyötyjä kuin aiemmin. Toisaalta kaikkia hyötyjä ei aina tunnis-teta tai vaihtoehtoisesti ajatellaan pelkän järjestelmän käyttöönoton olevan avain menestykseen. (Clark ym. 2007.)
Huolimatta mittauksen haasteellisuudesta, voi sen kuitenkin toteuttaa me-nestyksekkäästi, mikäli valitsee sopivat mittarit. Ensinnäkin tulee valita riittävä mutta pieni määrä mittareita, jotka sopivat organisaation tarpeisiin ja joita on mahdollista vaihtaa tarvittaessa. Mittarit tulee sitoa organisaation strategiaan, toimenpiteisiin ja toimintaan ja tarjota informaatiota kaikille, jotka
liiketoimin-tatietoa käyttävät. Lisäksi mittareiden tulee mitata mennyttä ja tulevaa sekä kvantitatiivista ja kvalitatiivista tietoa. Esimerkkejä mittareista ovat järjestelmän kestoon, kustannuksiin, laatuun ja tuotoksiin liittyvät työvälineet. Myös organi-saation asenteisiin, työskentelytapoihin ja ilmapiiriin liittyvät mittarit ovat tär-keitä, jotta saadaan kokonaisvaltainen käsitys järjestelmän käytöstä ja sen tuo-mista hyödyistä organisaatiolle. Tutkijan mukaan olisikin tärkeää arvioida ta-sapainoisen suorituskyvyn mittariston mukaan. Sen avulla saadaan valittua mittareita useista eri näkökulmista niin, että ne tukevat organisaation tavoitteita ja strategiaa ja antavat kokonaisvaltaisen näkökulman organisaation toiminnas-ta. (Pirttimäki 2007, 77-79.)
3 LIIKETOIMINTATIEDON HYÖDYNTÄMINEN OSANA ORGANISAATION STRATEGISTA JOH-TAMISTA
Kuten aiemmin on noussut esiin, BI-järjestelmä voi tarjota organisaatiolle ainut-laatuisia ja arvoa tuottavia toiminnan suunnittelun ja ohjauksen työvälineitä.
BI-järjestelmillä on merkittävä rooli esimerkiksi johdon kontrollijärjestelmien, lainsäädännön noudattamisen ja riskienhallinnan tukena. (Elbashir ym. 2013.) Organisaatiot ottavatkin BI-järjestelmän käyttöön ennen kaikkea saadakseen parempaa tietoa liiketoiminnasta sekä parantaakseen organisaation päätöksen-tekoa ja suorituskykyä (Halonen & Hannula 2007). Liiketoimintatiedon hallinta on nykyään myös olennainen osa strategista johdon laskentatoimea. Strategia voidaan Chandlerin (1970) mukaan kuvata organisaation pitkän aikavälin ta-voitteiden määrittämiseksi sekä niiden saavuttamiseen tarkoitettujen resurssien ohjaamiseksi ja kontrolloinniksi. Andrewsin (1971) mukaan strategia on tavoit-teiden ja tarkoitusten malli, joka sisältää pääasialliset toimintatavat ja suunni-telmat näiden tavoitteiden saavuttamiseksi. Näsi & Aunola (2001) kuvaavat strategian liiketoiminnan juoneksi sekä tapahtumia kuvaaviksi langoiksi.
Vielä 1900 -luvun puolivälissä strategia keskittyi budjetointiin ja talouden kontrollointiin (Ansoff 1965). Sen jälkeen strategia on muuttunut yritysten stra-tegiaksi ja systemaattiseksi suunnitteluksi ja kontrolliksi, joiden myötä valitaan toimiala, markkina ja segmentit sekä positioidaan yritys niin, että se voi saavut-taa kilpailukykyä ja suoriutua paremmin kuin sen kilpailijat. (Grant 2002).
Myös strategisen johdon laskentatoimen rooli on muuttunut viimeisten vuosi-kymmenten aikana pelkästä taloudellisesta raportoinnista entistä enemmän organisaation eri osa-alueiden toimintaa koskevaa päätöksentekoa tukevaksi toiminnaksi (Järvenpää ym. 2001). Näin ollen onkin tärkeää, että liiketoiminta-tiedon hallinnan prosessissa syntyvä informaatio on laadukasta, oikea-aikaista sekä merkityksellistä, jotta päätöksentekijät kuten esimerkiksi johdon laskenta-toimen ammattilaiset voivat tehdä oikeita, liiketoimintaa tukevia päätöksiä.
Seuraavissa luvuissa tarkastellaan tarkemmin strategista johdon laskentatoimea sekä liiketoimintatiedon hallinnan suhdetta siihen.
3.1 Strateginen johdon laskentatoimi
Strategiselle johtamiselle voidaan antaa useita määritelmiä. Yksinkertaisesti strateginen johtaminen voidaan O’Shannassyn (2003) mukaan määritellä seu-raavasti:
Strateginen johtaminen on perinteisesti määritetty organisaation strategian suunnitte-luna, johtamisena, organisointina ja kontrollointina.
Myös muut määritelmät liittävät organisaation toiminnan ohjaamisen ja tavoit-teet strategisen johtamisen määritelmään. Esimerkiksi Kamensky (2000, 17-18) on antanut kaksi eri määritelmää organisaation strategiselle johtamiselle. En-simmäisen määritelmän mukaan organisaatio voi strategisen johtamisen avulla luoda pohjan toiminnalle tiettyjen keskeisten suuntaviivojen ja tavoitteiden avulla. Määritelmän mukaan organisaatio kohtaa usein informaatiotulvan, jon-ka johdosta sen täytyy laittaa asioita tärkeysjärjestykseen saadakseen asioista täyden hyödyn. Näin ollen organisaatio joutuu tekemään valintoja asioiden vä-lillä eikä kaikkia vaihtoehtoja aina ehditä testaamaan käytännön tasolla. Toisen määritelmän mukaan strateginen johtaminen tarkoittaa sitä, että organisaatiolla voi strategian avulla hallita ympäristöä, jossa se toimii. Määritelmän mukaan organisaatio pyrkii toiminnallaan joko sopeutumaan ympäristön muutoksiin tai vaikuttamaan ympäristön tilaan muokkaamalla sitä. (Kamensky 2000, 17-18.)
Strateginen johtaminen voidaan määritellä johtamisen lähestymistavaksi, joka integroi yhteen yksittäiset elementit, jotka sisältyvät liiketoimintastrategian suunnitteluun, käyttöönottoon ja ohjaukseen. Näin ollen se vaatii sekä organi-saation pitkän aikavälin että lyhyemmän aikajänteen tavoitteiden ymmärryksen.
Lisäksi strategisen johtamisen osa-alueella on oltava kokonaisvaltainen ymmär-rys ympäristöstä, jossa organisaatio on tällä hetkellä, missä se tulevaisuudessa tulee toimimaan ja mitä askeleita tulee ottaa, jotta organisaatio pääsee tahtoti-laan. Tähän liittyvä liiketoimintastrategia tulee rakentaa ympäristöön liittyvät tekijät huomioiden. Ympäristöön liittyviin tekijöihin täytyy huomioida sekä organisaation sisäiset toiminnot ja resurssit että organisaation ulkoiset tekijät, kuten kilpailijat, toimittajat ja asiakkaat sekä taloudelliset, poliittiset ja lainsää-dännölliset vaikutukset. Organisaation liiketoimintastrategiaa rakentaessa on tärkeää ottaa huomioon se, että tavoitteet todella ovat saavutettavissa kyseises-sä liiketoiminnassa. Likyseises-säksi suurissa organisaatioissa, joissa on esimerkiksi eri-laisiin markkina-alueisiin perustuvia divisioonia ja yksiköitä, eri divisioonien strategioiden tulee linkittyä toisiinsa tukeakseen organisaation kilpailustrategi-aa. (Ward 2012, 3-4.)