Johtamissysteemi

OP Ryhmän suuri koko, keskusyhteisövetoisuus ja samalla osuuspankkien itse-näisyys asettavat oman uniikin ympäristönsä johtamissysteemille kohdeorgani-saatiossa. Korkean hierarkian uskottiin hidastavan digitalisaatiota organisaa-tiossa ja jättävän yksittäiselle organisaation jäsenelle vähäisen mahdollisuuden vaikuttaa digitalisaation etenemistahtiin tai -suuntaan. Tätä tukevat myös muuan johtajan ja asiantuntijan näkemykset.

Niin mullahan ei niinku henkilökohtaisesti oo minkäännäköistä välinettä nopeuttaa tai hidastaa sitä, mä voin ainoastaan tukee niitä toimenpiteitä ja kannustaa ja niin edespäin ja ryhmässä, jossa on paljon päättäjiä, niin päätöksenteko on vähän hitaam-paa kuin pienessä yhden hengen yrityksessä. Toisaalta me pystytään sitten aika isoja massoja käsittelemään, mikä ei ihan kaikilta onnistu. Kyllä, digitalisaatio on vähän ehkä hitaampaa meillä, mutta se on päättäväistä ja se viedään niinku hyvin ponnek-kaasti läpi kaikille tasoille. (H3)

Eli mehän muokataan meidän omaa toimintaa just sen mukaan, mikä on mahollista, ja sit kun me ei ite kehitetä kuitenkaan niitä meidän prosesseja, vaan ne tulee kes-kusyhteisöltä, niin mehän enemmän jalkautetaan niitä täällä. (H4)

Eräs toimihenkilö toi esiin, että johtamissysteemi ei ole onnistunut modernisoi-tumaan muiden kehitysaloitteiden mukana, ja johtamistasta tulisi tuoda lä-hemmäs päivittäistä tekemistä.

Se organisaatio madaltuis ja tota niinniin se johtaminen ois lähempänä sitä arkea.

Nyt on johtajia, joita mä en nää puoleen vuoteen, vaikka ne on tossa kerroksen ylem-pänä. Niin se on ihan hassu tilanne. Ja ne on tällasia niinku myynnin johtajia, ja… ja tota, silti ne ei siitä käytännön myyntityöstä niin… He vaan siellä lukee exceleitä ja antaa tulikomentoja norsunluutornista, niin se on mun mielestä niinku 60-luvulla ne tyypit vielä, anteeks nyt vaan [nauraen]. (…) Kokoajan rummutetaan tavallaan aika tavalla modernia tällasta asennetta ja digitalisaatiota, mut et sitten… ja se ihmisten johtaminen ja se organisaatiorakenne, niin se ei oo… et se on edelleen se vanha pankki… osuuspankkirakenne mikä on ollu viimeset 20 vuotta. (H2)

Ryhmäohjaus nähtiin kuitenkin tarpeellisena, ja sen toivottiin jopa lisääntyvän.

Organisaation jäsenet tunnistivat tarpeen uudistaa toimintaa ja ottaa uusia työ-kaluja käyttöön mahdollisimman nopealla aikataululla, jotta OP voi vastata kil-pailuun, ja tällöin osuuspankkien tulisi kehittää toimintaansa mahdollisimman yhtenäisellä tavalla vision mukaisesti.

Siis mää nään sen niin et se on hyvä asia et se (ryhmäohjaus) on lisääntynyt, ihan sen takia että tää maailma on muuttunu niin että meiän tarvii muuttaa niin paljon sitä meiän prosesseja, sisäisiä asioita, ni sen takia sen pitääkin olla yhtenäisempää sen te-kemisen että me saadaan sitä tiikerinloikkaa eteenpäin (…) Tää verkkoneuvottelu on yks semmonen esimerkki. Ryhmän tavote on että meiän pitäs tehdä niitä paljon enemmän. (…) mut ryhmä ei mainosta tätä palvelua. Ja kun me kysytään et miksei ryhmä mainosta, ni ku meil on niitä pankkeja jotka ei oo viel lähteny mukaan, mis ei osata tätä. (…). Et mun mielestä sen pitäs olla niin päin et ryhmä sanoo että mainonta alkaa, nyt teiän täytyy tää opetella. (P16)

Organisaation jäsenet tunnistivat siis korostuneen johtamisen tarpeen uudistu-vassa organisaatiossa ja antoivat sille mandaatin, ja tätä tukee myös muuan keskijohtoon kuuluvan informantin mielipide edellä. Muutoksessa olevassa organisaation johtamissysteemissä korostui myös muutosjohtamisen tarve.

Asenteita pyrittiin johtamaan ja muutosvastarintaa selättämään korostamalla oppimismyönteisyyttä, lisäämällä muutosmyönteistyyttä ja hallitsemalla mah-dollisia muutokseen liittyviä pelkotiloja, mitä myös eräät johto- ja asiantuntija-tasoilla työskentelevät haastateltavat kuvaavat alla.

Riippuu mitä nähdään uhkina, et mä luulen et millä tasolla mitäkin uhkia nähdään.

Tietysti mä uskon niin että meiän myyjät näkee sitä uhkaa että työpaikat vähenee pankkialalla, niinku varmasti tulee käymäänkin, sit tärkeetä siinä kohtaahan on se

viestintä, miten me viestitään ja miten sä johdat sitä porukkaa. Iso muutos on ovella ja nähdään näitä uhkia. (P7)

Ja varmasti sitten se digitaalisuus tulee sieltä vielä enemmän ja enemmän. Sitä nyt kovasti täällä (paikkakunnalla) rummutetaan. (…) tuntuu että se on meillä täällä XXX:n osuuspankissa nostettu semmoseks päivän teemaksi eli varmasti yritetään henkilökuntaakin kannustaa siihen että ei oo sellasta pelkoa muutokseen ja että roh-keasti ottaa kaikki palvelut ite käyttöön, jotta niitä osaa kertoa asiakkaillekin. (…) Esimies rummuttaa, kaikki esimiestaso rummuttaa. Koulutuspäivät liittyy siihen di-gitalisaatioon. (P1)

Esimiehet havaittiin tärkeinä mielipidejohtajina, ja työntekijälähettiläitä käytet-tiin heidän apuna konkreettisen muutosten jalkauttamisessa päivittäiseen te-kemiseen. Toisaalta organisaation muutos koostuu muutoksista yksilöiden toi-minnassa (ks. mm. Scott 1987, 18), ja organisaatiossa pyritään vahvistamaan itsensä johtamisen taitoja esimiesten ja ”tsemppareiden” toimesta, kuten eräs johtaja kertoo.

(…) nyt meillä on sitten digilähettiläät jo jokaisessa yksikössä, jotka vie sitten niitä käytännön asioita eteenpäin, silloin kun muutoksia tulee. (…) Meillä on sitten siinä rinnalla vielä itsensä johtamiseen liittyen tämmöset tsempparit. Jotka tekee sitä sitten itsensä johtamisen näkökulmasta, muutosjohtamisen maailmaa ja ovat niinku myös tukena siinä. (…) Ja tota sitten, jos oli henkistä kuntoa tai jotain muuta, niin mietittiin aina, että miten se osuu tähän meidän työyhteisöön, meidän työn tekemiseen, niin kyllä se on just näin, että esimiehen apu, monessa asiassa. Ja tuki sitten myös sille muulle porukalle. Että joskus asioista on helpompi puhua työkaverille kuin esimie-helle. (H4)

Myös johtamisen tulee kehittyä työn tekemisen muotojen mukana, kuten johto-tasolla toimivat henkilöt avaavat.

Johtaminen, niin siihen on satsattu jo sillai, että meillä on tämmönen tulevaisuuden myyntivalmennus, joka on alkanut nyt esimiesten tai myynnin johtajien valmennuk-silla, jolla nimenomaan tähdätään siihen, että mitä se johtaminen on digitaalisessa maailmassa. Vaatii erilaista johtamista, jos aatellaan, että meillä on etätyötä, meillä on liukuvaa työaikaa, mitkä on ne lainalaisuudet, mitkä tulee siellä esiin, kun kuitenkin pitää tavalla tai toisella tuloksia saaha aikaseks. Et voi koko ajan vahtia kuka tekee mitäkin, ja mitkä on ne johtamisen keinot sit siinä. (H4)

Kyllä se on aika pitkälti henkilöjohtamista nykyään, ennen ehkä vahvimmin oltiin oman yksikön johtamisen että katottiin vaan miten yksiköllä menee, ja meillä on ollut kaiken maailman konttorirankingeja, et ollaan verrattu et mikä yksikkö pärjää, mutta nytten kun nähdään että kuitenkin nää yksikötkin koostuu yksilöistä, että pyritään sitä yksilöä aina kehittään, kun ne on kuitenkin jaettu yksilöille ne tavotteet. Niitä mä seuraan jokaisen kanssa melkein viikkotasolla. (P14)

Digitalisaatio luo siis tarpeen etäjohtamiselle muutosjohtamisen lisäksi. Etätyön tekeminen ja liukuvat työajat lisääntyvät, ja johdettavat eivät ole usein fyysisesti johtajan näköpiirissä, jolloin viestintä ja ohjaus siirtyvät yksilöjohtamisessakin yhä enemmän digitaalisten välineiden avustuksella tehtäviksi. Tietojärjestelmät ja datalla johtaminen ovat tärkeä osa johtamista ja tavoitteenseurantaa. Niiden avulla voidaan jatkaa useissa rooleissa eräänlaista mikromanageerausta fyysi-sen kontrollin katoamifyysi-senkin jälkeen, kun tarkkojen toteutumista voidaan seu-rata reaaliajassa yksilötasolla. Kontrollia ilmenee siis tietojärjestelmien

mahdol-listamana erityisesti määrällisten tavoitteiden piirissä työskentelevien ihmisten johtamisessa.

6 JOHTOPÄÄTÖKSET JA ARVIONTI

Tässä luvussa esitellään tutkimuksen empiirisestä osiosta saatuja tuloksia digi-talisaation vaikutuksista organisaatioon avoimena systeeminä ja verrataan niitä tutkielman kirjallisuuskatsauksen pohjalta tuotettuun teoriaosuuteen. Luvun sisältö etenee tutkimuskysymysten ohjaamana, ja organisaation systeemiä käsit-televä osuus etenee osasysteemi kerrallaan tulososiossa käytettyä järjestystä seuraten. Tässä luvussa muodostetaan vastaus tutkimuskysymyksiin tutkimuk-sen tuloksiin ja ja aikaisempaan tutkimukseen perustuen. Lopuksi esittelen myös aiheeseen liittyviä jatkotutkimusaiheita.