Vuoren (2005, 21-22) mukaan johtaja on aina suhteessa toimintaympäristöönsä, jolloin kulttuuri ja konteksti vaikuttavat johtajuuden muotoutumiseen. Kulttuu-risilla tekijöillä on yhteyttä lähes kaikkeen organisaation arjen toimintaan ja sen sisäisiin valtasuhteisiin, joten johtajuutta ja kulttuuria on merkityksellistä tarkas-tella kytköksissä toisiinsa ja kontekstiinsa. (Mäki 2017.) Perinteinen kahtiajako ihmisten johtamiseen (leadership) ja asioiden johtamiseen (management) eivät todellisuudessa päde, sillä harvoin maailma on näin mustavalkoinen ja selkeästi kahtia jakautuva (Vuori 2005, 21-22).
Mäki (2017) on määritellyt väitöskirjassaan suomeksi käsitteen, jossa hän tiivistää kulttuurin ja johtajuuden keskinäisen suhteen eli johtajuuskulttuurin. Se perustuu johtajuuden kontekstuaalisuuteen, organisaatiokulttuuriin ja moni-mutkaiseen toimintaympäristöön. Johtajuuskulttuuri on ilmiö, jossa johtajuuteen yhteydessä olevat toiveet, teot ja niistä tehdyt tulkinnat kohtaavat organisaation kontekstissa. Tulkinnat ovat yhtä aikaa yksilöllisiä ja kollektiivisia, eli ne ovat yhteydessä toisiinsa, mutta jokaisella yksilöllä on myös oma henkilökohtainen näkemyksensä tulkitusta tilanteesta. Johtajuuskulttuuria ovat rakentamassa or-ganisaation toimijat, johtavat ja johdettavat, ja se näyttäytyy tilanteissa, joissa nämä toimijat tulkitsevat toistensa toimintaa. Siihen pyritään vaikuttamaan stra-tegioiden sekä julkisten johtajuus – ja toimintaperiaatteiden kautta, mutta sitä ei pystytä muuttamaan suoraviivaisesti. Johdon antamat viralliset toimintaohjeet
eivät vastaa organisaation reaalimaailmaa, koska se muokkautuu lähijohtajien ja johdettavien tehdessä omia tulkintojaan saaduista ohjeista. Tulkinnat määrittä-vät organisaation käytännöt ja toimintatavat, jotka ilmentämäärittä-vät johtajuuskulttuu-ria. Organisaation johtajuuskulttuuria voi kuitenkin olla mahdollista kehittää puuttumalla tarkoituksenmukaisesti johtajuuskäytökseen. (Mäki 2017.)
Mäki (2017) on tutkimuksessaan nimennyt eri johtajuuskulttuureiden tun-nusmerkkejä neljä kappaletta: 1) integraatio, 2) differentaatio, 3) fragmentaatio ja 4) mosaiikkimaisuus.
KUVIO 5 Johtajuuskulttuurien nelikenttä (mukaillen Mäki 2017)
Johtajuuskulttuureiden piirteitä havainnollistetaan kuviossa 5. Integraation piir-teillä johtajuuskulttuurissa tarkoitetaan sitä, että ylempi johto näkee kulttuurin positiivisemmalla tavalla kuin johdettavat. Tällöin johtaminen tapahtuu yl-häältä-alaspäin, ja johdettavat saattavat kokea tunnetta vaikutusmahdollisuuk-sien puutteesta. Integraatio näyttäytyy pyrkimyksenä koko organisaatiota kos-keviin yhteisiin toimintalinjoihin ja epäselvyyksien kritisointina. Johdolta edelly-tetään suoria käskyjä ja toiminnanohjausta, kun taas johdettavien näkökulmasta kulttuuri koetaan byrokraattiseksi, ja virheiden tekemistä vältetään. Integraa-tiokulttuurissa ilmenee mosaiikkimaisen kulttuurin piirteitä yhtenäisyyteen liit-tyvien johtajuusodotusten vuoksi, sillä ne liittyvät johdettavien kykyyn hahmot-taa kokonaiskuva. (Mäki 2017.)
Toinen tunnusmerkki on johtajuuskulttuurin differentaatio. Differentaa-tiokulttuuri merkitsee tilannetta, jolloin organisaation sisälle on muodostunut ryhmittymiä omine alakulttuureineen, esimerkiksi osastoittain. Ryhmien keski-näisessä yhteistyössä on esteitä – kuten sijainti eri osastoilla, jotka voivat johtaa eriäviin käytäntöihin ryhmäkohtaisesti. Ryhmät, yksiköt tai osastot kilpailevat keskenään resursseista, vaikka niiden sisällä tehtäisiinkin yhteistyötä. Muiden ryhmien toimintaa ei tunneta, jolloin päätökset tehdään ryhmäkohtaisten intres-sien perusteella eikä yhteistä etua ajatellen. (Mäki 2017.)
Johtajuuskulttuurin fragmentaatiota puolestaan esiintyy erityisesti asian-tuntijaorganisaatioissa, jolloin organisaation toimijat saattavat kokea epäsel-vyyttä ja hajanaisuutta työnteon yhteydessä. Fragmentaatio ilmenee toiminnan
yksilölähtöisyytenä ja yhteisten toimintamallien puutteena, joka edellyttää toi-mijoilta itsensä johtamisen taitoja. Ylin johto ja strategiat koetaan helposti etäisinä, ja johdettavilla voi olla kaipuu selkeistä vastuumäärityksistä ja yhteisistä käytän-nöistä sekä toimintamalleista. Fragmentaatiokulttuuri voi johtaa epävirallisiin yhteistyömalleihin niin organisaation sisällä ja ulkopuolella. Fragmentaatio ja differentaatio molemmat koetaan pääasiassa ei-toivottuina ilmiöinä. (Mäki 2017.) Viimeisimmäksi Mäki (2017) on määritellyt mosaiikkimaisen johtajuuskult-tuurin tunnusmerkit, jotka täydentyvät osittain fragmentaatiokultjohtajuuskult-tuurin piir-teillä. Fragmentaatiokulttuuri tarkoittaa pirstaleisuutta, kun taas mosaiikkimai-suus kokonaiskuvan hahmottamista. Mosaiikkimaisessa kulttuurissa johdettavat ymmärtävät kokonaiskuvan ja oman roolinsa sen sisällä, sillä organisaatioiden jatkuva muutostila vaatii tiedonvaihtoa toimijoiden kesken ja toimijat ovat kes-kenään jatkuvassa vuorovaikutuksessa. Työtä tehdään verkostoissa ja johtajuus on tyyliltään tilannesidonnaista. Mosaiikkimaisuus käsitetään haluttuna ilmiönä, sillä siinä kulttuuri ymmärretään yhtäaikaisesti kokonaisuutena, mutta myös osiensa summana. Se tekee monimutkaisesta organisaatioympäristöstä helpom-min ymmärrettävän, kun todellisuus muodostuu saman aikaisesti yksilöllisistä ja yhteisöllisistä osista. Mosaiikkimaisen kulttuurin ja kontekstiperustaisen joh-tamiskäsityksen mukaan organisaatiotodellisuus muodostuu yhtä aikaa ilmene-vistä jännitteistä ja paradokseista. (Mäki 2017.)
Ilmiö on siis ristiriitainen ja monimutkainen, sillä johtajuuteen liittyvät odo-tukset voivat olla luonteeltaan mahdottomia toteuttaa, jolloin ilmiöllä voidaan nähdä olevan paradoksaalisia piirteitä. Kuitenkin jännitteitä tunnistamalla johta-juuskulttuuria on mahdollisuus kehittää. Jännitteistä Mäki (2017) listaa aiempaan organisaatiotutkimukseen perustuen paradokseja organisaatioiden toimintaan liittyen: joustavuus-tehokkuus (Adler, Goldoftas & Levine 1999), voiton tavoit-telu-sosiaalinen vastuullisuus (Margolis & Walsh 2003), yksilöllisyys-yhteisölli-syys (Murnighan & Collon 1991) ja yhteistoiminta-kontrolli (Sundaramurthy &
Lewis 2003). Keinona jännitteiden tarkastelemiseen on käytetty paradoksin käsi-tettä, joka avaa ristiriitaisten vaatimusten olemassaoloa organisaation toimin-nassa. Paradoksilla tarkoitetaan tässä antinomiaa, eli keskenään ristiriidassa ole-via havaintoja tai väitteitä, jotka voidaan kumpikin todistaa tosiksi. Havainnot tai väitteet eivät sulje toisiaan pois, vaan ovat toistensa vastakohtia ja kolikon kaksi eri puolta. Tällöin ne ovat kumpikin yhtä aikaa olemassa keskinäisestä jän-nitteestään huolimatta. (Mäki 2017.)
Toimijoiden inhimillinen toiminta aiheuttaa paradokseja, kun arjessa ta-pahtuvat teot, tulkinnat, toiveet, odotukset, päätelmät ja näkökulmat ovat risti-riidassa keskenään. Organisaatiotasolla nämä ristiriidat voivat synnyttää epäsel-vyyttä kulttuuriin, ja sen toimijoille henkistä kuormitusta. (Mäki 2017.) Johtamis-todellisuuden voidaan nähdä rakentuvan paradokseista, joihin johtaja sopeuttaa omaa toimintaansa. Paradoksit ovat kuin ongelmia, joita johtajan tai työnohjaa-jan on mahdoton ratkaista, mutta samaan aikaan niitä tulee kuitenkin kestää.
Muita tutkittuja organisaatioiden toimintaan yhdistettyjä paradokseja on eritelty seuraavasti: lyhyt tähtäin -pitkä tähtäin, kasvu-kannattavuus, keskittäminen-ha-jauttaminen, muutos-vakaus, luovuus-kuri, vahva-joustava kulttuuri.
Käytännön johtamistyön paradokseja on runsaasti, ja niiden kanssa elämistä aut-taa niiden näkyväksi tekeminen sekä paradoksiajattelun tiedostaminen. Esimer-kiksi lähijohtajien työn voidaan katsoa olevan tilanteessa läsnäolevien toisilleen vastakkaisten vaatimusten tiedostamista ja kohtaamista. (Säntti & Koivunen 2014, 5-7.)
Johtajuuskulttuuri on vasta vuonna 2017 suomeksi määritelty käsite, joten sen voidaan nähdä olevan suhteellisen uusi termi suomenkielessä. Vaikka johta-juuskulttuurien suoraviivainen muuttaminen on vaikeaa, niin tunnistamalla jän-nitteitä niitä on mahdollista kehittää. (Mäki 2017). Jännitteiden tai ristiriitojen voidaan ajatella havainnollistavan ilmenevää johtajuuskulttuuria tietyssä ajassa ja paikassa. Tässä tutkimuksessa lähijohtajuudessa ilmenevien ristiriitojen ajatel-laan antavan vihjeitä vallalla olevan johtajuuskulttuurin piirteistä, sillä lähijohta-jalla on keskeinen rooli työntekijän työhön suhtautumisen kannalta (vrt. Isosaari 2008). Lähijohtajuudella voi olla yhteyttä esimerkiksi siihen, että onko alainen tyytyväinen vai tyytymätön työssään, kuinka tämä pystyy siellä menestymään tai minkälaiseksi tämä mieltää työ-perhesuhteensa laadun.