Gronn (2000, 318, 328) toteaa ymmärryksen aikaansaamisesta perustuvan ym-märrykseen toiminnasta, jonka välineitä ovat sisältöä tuottavat operaatiot. Toi-minnallisten aikaansaannosten ja niitä palvelevan vuorovaikutuksen kautta on mahdollista tunnistaa johtajuutta. Siten johtajuus rakentuu toiminnassa syntyväksi vaikutushetkeksi, jonka ei tarvitse olla johtajuustekona ilmeinen. Se voi ilmetä jakamiseen perustuvissa työkäytännöissä, kannustamisessa, tuen antamisessa ja mahdollistavissa teoissa, jotka saavat aikaan keskinäistä riippuvuutta. Yhteiset saavutukset, sosiaaliset verkostot ja tiimityö ovat keskeisiä, sillä johtajuus ja
alai-suus ymmärretään erilaisiksi lähestymiskulmiksi samaan ilmiöön. Postheroisesti nähty johtajuus voi toteutua myös sosiaalisissa prosesseissa monisuuntaisena vuo-rovaikutuksena, kollektiivisena toimintana ja vaikutusverkostoina. Oleellista on vuorovaikutuksen tasavertaisuus ja vastavuoroisuus matalissa vaikutusrakenteis-sa. Johtajan ja alaisen roolit ovat häilyvät ja rakentuvat tilannekohtaisesti, jolloin yksilöt tarvitsevat kykyjä toimia eri rooleissa virallisesta (auktoriteetti)asemastaan huolimatta ja esim. antautua toisten johdettaviksi. Johtajuusaseman häilyvyys edellyttää relationaalisen itsen omaksumista voidakseen asemoitua tilanteisiin.
Kolmas postheroisen johtajuuden näkökulma nostaa esiin johtajuuden tuloksena mahdollistuvan oppimisen.
Jaetun johtajuuden malleja on useita, joista varhaisin SuperLeadership (Parry &
Bryman 2006, 454) syntyi vaihtoehdoksi yksilölliselle visionääriselle sankarijoh-tajuudelle ja siinä painottuu johtajan rooli ohjaamassa alaisiaan johtamaan itse itseään. Toisaalta johtaja voi tukea alaisiaan vahvistamaan kapasiteettiaan siten, että he voivat vapautua käyttämään kykyjään johtaakseen itseään ja muita. Jaettua johtajuutta on havaittavissa myös johtajuusprosessissa ja – taidoissa, joiden ei oleteta sitoutuvan nimellisiin johtajiin, jolloin puhutaan pikemminkin organisoi-tumisesta kuin johtajuudesta. Näitä taitoja ovat verkostoituminen ja toiminnalli-nen aktiivisuus. Kyse on johtajuuden käytännöistä, jolloin huomio kiinnittyy joh-tajuuden rakentumisen tapaan. (Parry & Bryman 2006, 454) Kun johtajuutta tar-kastellaan organisaatiorakenteen ja siihen liittyvien valtasuhteiden kautta, jaettua johtajuutta voidaan tunnistaa hierarkian madaltamisessa ja delegoinnissa. Valtais-taminen tarkoittaa johdon ratkaisua saada alaiset toimimaan itsenäisesti ottaen vastuuta ja osallistaen heitä päätöksentekoon (Vähämäki 2008, 167- 168). Sen sijaan syvät valtarakenteet ylläpitävät perinteistä johtaja-alainen jakoa, jossa val-lan- ja tiedonjako on vähäistä. Tämä ilmenee mm. tiukasti määrättyinä työjärjeste-lyinä, pelkoa luovana kielenkäyttönä, epäsuorana uhkailuna ja suosikkijärjestel-mänä. Näiden ohella jaettua johtajuutta sovelletaan sähköisen liiketoiminnan sek-torilla, jossa fyysisen etäisyyden takia johtajuus ei ole läsnä. (Parry & Bryman 2006, 455).
Jaettu näkökulma avaa johtajuuden sosiaalisena prosessina, jossa johtajuutta voi ilmetä vaihtelevissa tilanteissa ja useiden osallisten kesken, toisin sanoen ei pel-kästään johtaja – alainen asetelmassa. Silloin kaikkien organisaatiossa toimivien yksilöiden keskinäisestä vuorovaikutuksesta ja motivaatiosta tulee tutkimukselli-sesti kiinnostava. Johtajuuden jakamisen ongelmana näyttäytyvät käsitteet johta-juus ja alaisuus, jotka pikemminkin leimaavat henkilöitä kuin kuvaavat työn ja-kamista (Gronn 2002, 428). Jaetun johtajuuden puitteissa kaikki ryhmän jäsenet ovat periaatteessa samassa asemassa ja prosessit voivat käynnistyä kenen tahansa jäsenen aloitteesta. Osallisten keskuuteen syntyy keskinäinen riippuvuus ja koor-dinaatio, jossa toimijat synkronisoivat toimintansa omien ja vertaistensa suunni-telmien ja yhteenkuuluvuuden tunteen kautta. Suhde rakentuu keskinäisen syner-gian pohjalle tai vastavuoroisen vaikuttamisen varaan. (Gronn 2002, 431- 432).
Johtajuus koetaan yhteisenä statuksena, jonka ympärille jäsenet organisoituvat spontaanisti tai se voi ilmetä intuitiivisissa keskinäisissä työntekosuhteissa tai institutionaalisissa käytännöissä. (Gronn 2002, 429 -430).
Suurten organisaatioiden sijaan jaetun johtajuuden nähdään toteutuvan luontevim-min tiimeissä. Niissä oleellista on johtajuuden sujuvuus ja ongelmanratkaisukyky sekä vastuunkanto tiimin kehittymisestä ja suorituskyvystä. (Barry 1991; Yukl 2013, 504; Northouse 2010, 244 -245, 252). Barry (1991) on tutkinut itseohjautu-via tiimejä ja erottaa toisistaan projektitiimin, ongelmanratkaisuun tähtäävän ja päätöksentekoon keskittyvän tiimin, joista viimeinen on tutkimukseni kannalta kiinnostava. Hänen mukaansa tiimien toimivuuden edellytyksenä ovat vuorovai-kutustaitojen ohella siinä toimivien yksilöiden työtapojen, arvojen ja osaamisten tunteminen. Tiimin toimintakyky rakentuu keskinäisen kunnioituksen ja toimin-nan yhteensovittamisen varaan, jossa jokaisen jäsenen antama panos täydentää toisia. Itseohjautuvien tiimien johtajuus voi hyötyä heterogeenisyydestä: tilanne-kohtaisesti visioivasta, organisoivasta, verkostoituvasta ja sosiaalisesta johtajuu-desta.
2.1.4. Relationaalinen johtajuus
Relationaalinen johtajuus korostaa johtajuuden ja tietämisen rakentumista ihmis-ten keskinäisissä suhteissa, jolloin tutkimuksellinen fokus siirtyy yksilöjohtajasta johtajuusilmiön rakentumisprosessiin ja siihen liittyviin keskinäisiin riippuvuus-suhteisiin. Puhe on yksilöiden, johtajan ja alaisen, välisestä tilasta ja sen luontees-ta (Ladkin 2010, 56). Niitä havainnoimalla voi syntyä ymmärrystä organisaation jäsenten keskinäisistä johtamisen prosesseista ja tutkimuksen kohteiksi nousevat yhteisön jäsenten suhteet (Uhl-Bien 2006, 662; Ladkin 2010, 57). Relationaali-nen johtajuus määrittyy tavaksi olla läsnä maailmassa suhteessa toisiin ja hahmot-taa johtajuutta suhteessa muihin. Relationaalisen johtajuusteorian keskeisiä tutki-joita ovat mm. Fletcher & Käufer (2003), Fletcher (1999), Koivunen (2003;
2007), Ladkin (2010), Cunliffe & Eriksen (2011) ja Crevani & Lindgren &
Packendorff (2010).
Johtajuuden olennaisia komponentteja ovat moniäänisyys ja aito dialogisuus sekä keskinäisen koskemattomuuden kunnioitus, intuitiivinen tietäminen ja käytännöl-linen viisaus. (Cunliffe & Eriksen 2011, 1433 -1434). Tällöin tutkimus kohdistuu organisaatiossa tapahtuvaan vuorovaikutukseen, prosesseihin ja työkäytäntöihin.
Relationaalisen näkökulman mukaan (mm. Dachler & Hosking 1995; Hosking 2006; 2011) ihmisten todellisuudet esim. organisaatioissa rakentuvat keskinäisissä suhteissa, jolloin ne eivät koskaan ole lopullisia vaan suhteiden laatu perustuu vastavuoroisiin täydentämisiin. Se tarkoittaa, että suhteet ovat sidoksissa osalli-siin, paikkaan ja aikaan sekä syntyolosuhteisiinsa eivätkä ole mekaanisesti palau-tettavissa tai kontrolloitavia (Crevani ym. 2010, 79). Näistä muodostuu paikal-linen todellisuus, jonka mukaan osalliset orientoituvat toisiinsa ja pitävät ilmiöitä hyväksyttävinä tai kelpaamattomina. Suhteet ovat jatkuvassa prosessissa arjen tilanteissa, josta syystä ymmärrys todellisuudesta elää tilanteiden mukaan.
Ladkin (2010, 180) korostaa ideoiden vaihdon ja vuorovaikutuksen merkitystä relationaalisessa johtajuuden rakentumisessa, jolloin johtajan ja kanssatyönteki-jöiden roolit voivat vaihtua. Relationaalinen johtajuus paljastuu arkipuheissa sekä
dialogisissa käytännöissä, joissa oleellista on se, millä tavoin toimijoiden keski-näiset suhteet ja kohtaamiset rakentuvat. (Tengblad ym. 2007; Soila-Wadman 2007, 77). Suhteissa syntyy yhteinen kasvutila, jossa yksilöt tuntevat vastuuta sekä suhteesta että muiden kasvusta. Kasvutila muodostuu yksityisen alueen yh-teisyyden, keskinäisen riippuvuuden ja kollektiivisuuden varaan (Fletcher 1999;
Cunliffe & Eriksen 2011, 1433). Osapuolet tunnistavat siinä muun muassa inhi-millistä haavoittuvuutta, herkkyyttä eroavaisuuksille, vastuuta tarttua asioihin ja tilivelvollisuutta muita kohtaan. Suhde rakentuu luottamuksen, velvoitteiden, tun-teiden ja tehtävien sekä yhteisesti sovitun hyvän vision varaan, jotka tuottavat yhteistä kasvupotentiaalia. Relationaalisessa suhteessa korostuu moraalinen ulot-tuvuus, jossa keskeistä on koskemattomuuden kunnioitus. Tämän kaltainen suhde rakentuu keskinäisen herkkyyden tunnistamisen varaan ja näyttäytyy heroistisen johtajuuden vastakohtana (Cunliffe & Eriksen 2011, 1438- 1439; Ladkin 2010;
Soila-Wadman 2007, 83), koska se perustuu mahdollisuuksien tuottamiseen kuun-telemalla, hyödyntäen empatiaa ja tunneälyä, jotka eivät sinänsä ihmisten mielissä edusta johtajuutta (Koivunen 2007, 35).
Vuorovaikutus voi joko mahdollistaa tai estää johtajuuden rakentumista, sillä se voi auttaa näkemään millaiset pyrkimykset ovat mahdollisia ja tarkoituksellisia.
Vuorovaikutuksen luonne on sidoksissa viestintäkontekstiin ja tilanteeseen, ilmai-sun ja sisällön johdonmukaisuuteen, yhtenevyyteen sekä tavoitteen merkitykseen seuraajille (Ladkin 2008). Monologismin eli yhden auktoriteetin puheen sijaan johtajuudelta odotetaan sitoutumista relationaaliseen dialogiin eli ihmisten kanssa puhumiseen huomioidakseen elämän moniäänisyyden ja moniselitteisyyden. Dia-logismi tuottaa Cunliffe & Eriksenin (2011, 1433- 1435) mukaan relationaalisres-ponsiivisen elävän keskustelun, jossa ei rakennu lopullisia ymmärryksiä vaan syntyy pikemminkin tarve jatkaa keskustelua, jossa on tilaa mielipiteille ja pu-heelle, vastarinnalle, ristiriidoille ja uusille ulottuvuuksille. Relationaalisrespon-siivinen dialogi tarkoittaa aiempien keskustelujen muokkaamien taustojen läsnä-oloa uudessa tilanteessa, jossa uudet uniikit sisällöt rakentuvat osin niiden varaan ja voivat kantaa eteenpäin tai muuttua responssien myötä. Oleellista on se, kuinka dialogia käydään ja että osataan tunnistaa muiden tarpeita esim. kysellen, nostaen
esiin asioita ja löytäen hyväksyttävä tapa edetä. Flecther & Käufer (2003, 36- 39) ehdottavat relationaalisen teorian soveltamista dialogiin, jolloin edetään roolin-mukaisesta puheesta oman kannan ilmaisun kautta reflektiiviseen ja lopulta gene-roivaan dialogiin. (Ladkin 2010; Cunliffe & Eriksen 2011, 1437).
Relationaalisresponsiivisuus on läsnä Hoskingin (2006, 11- 12) tunnistamassa täydentävässä reagoinnissa, jolla hän tarkoittaa puheaktin tai toiminnan sisältämää potentiaalia synnyttää muissa sitä täydentävä reaktio. Hujala (2008, 92, 95 -96) käyttää vastavuoroisuudesta suomeksi käsitteittä avaus ja vastaus. Kaikki toimet ja puheet voidaan tulkita joko reaktioksi aiempaan (vastaus) tai toiminnak-si, josta seuraa jotain tulevaisuudessa (avaus). Tavoiteltavan toiminnan edistymi-nen riippuu siitä, miten reaktio (vastaus) täydentää sitä (avausta). Ihmiset kantavat sisällään historiaansa ja kokemustaustaansa, relationaalisresponsiivisuutta, jonka perusteella he reagoivat tilanteisiin ja toimiin. Vastavuoroisuus, avaus ja vastaus, näyttäytyvät usein työyhteisölle luonteenomaisissa paikallisissa itsestäänselvyyk-sissä, joiden kautta prosessit toistuvat samanlaisina. Näin syntyy paikkaan ja ai-kaan sidottuja todellisuuksia, toimintamalleja ja – kulttuureita, jotka muodostavat organisaation oman ymmärryksen esim. siitä ”mikä toimii meillä” tai mikä ym-märretään ”johtajuudeksi meillä”. (Hosking 2006, 13).
Korostaessaan vaihdon ja vuorovaikutuksen merkitystä relationaalisessa johtajuu-dessa Ladkin (2010, 36) huomauttaa, että johtajuutta, vaikkakin se vaikuttamiste-koina sitoutuu toimintaan ja tilanteeseen, ei ole olemassa itsenäisenä ilmiönä.
Johtajuus määrittyy otolliseksi sosiaaliseksi olosuhteeksi tai hetkeksi, johtajuus-momentumiksi (Kuvio 3.), joka rakentuu yhteisen tavoitteen ja kontekstin ympä-rille. Tilanteessa muodostuu johtajuutta ja alaisuutta. Tämän kaltaista johtajuutta voi olla vaikea tunnistaa, sillä se piiloutuu helposti tekoihin, joissa tiettyä tavoitet-ta edistetään tietyssä kontekstissa tavoitet-tai ratkaistavoitet-taan tavoitet-tarvettavoitet-ta saatavoitet-tavilla olevin keinoin.
(Ladkin 2010, 26 -28, 35 -46; Gronn 2000, 330). Johtajuus voi ilmetä hienovarai-sesti kannustamalla toisia aloitteellisuuteen, tarjoten ideoita tai rohkaisemalla kuuntelemaan. (Alvesson & Sveningsson 2003, 374). Se voi rakentua myös hoi-vaamisen, yhteistyön ja vastuun jakamisen varaan ja tuottaa yhteistä valtaa
toi-mia, jolloin Fletcher (1999, 31; 2004) näkee sen edustavan feminiinistä elämänta-paa. Maskuliinisessa kulttuurissa näitä tekoja ei välttämättä mielletä johtajuus-teoiksi vaan niitä saatetaan pitää feminiisyyteen kulttuurisesti liittyvinä tekoina.
Tuolloin johtajuus toimintana jää hämäräksi, koska sen perinteisesti mielletään olevan luonteeltaan muuta (Fletcher 1999; 2004; Fletcher & Käufer 2003). Tä-mänkaltainen johtajuus poikkeaa oleellisesti valtavirtaisesta johtajuusymmärryk-sestä (Alvesson & Sveningsson 2003, 375). Organisatorisen vuorovaikutuksen vastavuoroisuuden takia vaikuttamisteko saa aikaan toinen toiseensa reagoimista eli alaisuutta (Hosking 2006). Nämä vaikutussuhteet ovat päättymättömiä ja jat-kuvassa muutoksessa.
johtaja
konteksti johtajuus- tavoite momentum
alaiset