Johtajuus ja luova jännite

Johtajuudessa on tällöin keskeistä kyky käyttää ulkoisia ja paikallisia resursseja”

(Judd & Parkinson, 1990b: 21).

Jos kysyy keskushallinnossa ja aluehallinnossa toimivilta aluekehittämisen ammatti-laisilta, kuka johtaa tai kenen tulisi johtaa alueellisen kehittämisen prosesseja, niin he todennäköisesti lähestyisivät asiaa lainsäädännön ja muiden virallisten puitteiden kautta ja korostaisivat eri viranomaisten koordinoivaa, rahoittavaa yms. roolia. Heille johtaminen on asioiden johtamista (management) ja tärkeäksi nousee roolien ja vas-tuiden määrittäminen etukäteen. Asioiden johtaminen on ilman muuta tärkeää ja työn-jaosta ja rooleista on syytä sopia, mutta verkostoyhteiskunnassa johtajuuden eli ihmis-ten johtamisen merkitys on jatkuvasti kasvanut. Samalla on toki selvää, että institutio-naaliset puitteet vaikuttavat niin toimintojen sisältöihin kuin siihen, millaisia verkos-toja kehittämistoiminnassa syntyy, mutta yhä useammin tuloksellisuus riippuu ihmis-ten innostumisesta ja johtajuuden luonteesta. Muuttunut tilanne on jo nostanut organi-saatiomallien, sääntöjen, normien yms. rinnalle ja ohikin sellaisia pehmeämpiä vaikut-tamisen muotoja kuin visiot ja strategiat, kommunikaation, arvokeskustelut, organi-saatiokulttuurin kehittämisen jne. Monia uusia lähestymistapoja ja kikkoja on alueelli-sessa kehittämisessä kokeiltu vaihtelevalla menestyksellä.

Lukuisista erilaisista malleista ja johtamistyyleistä huolimatta kaikkein tehokkaimmat johtajat luottavat itseensä ja omaan tilannetajuunsa sekä käyttävät monien erilaisten mallien ja tyylien yhdistelmää. He ymmärtävät, että ei ole olemassa yhtä parasta tapaa johtaa. Olipa johtamisen malli tai yhdistelmien kirjo mikä tahansa johtajuuden perus-tehtävät voidaan tiivistää yksinkertaisimmillaan siten, että johtajuudessa olennaista on määrittää toiminnan suuntaviivat, saada ihmiset mukaan, saada ihmiset tekemään työ-tä tavoitteiden saavuttamiseksi, sopeuttaa, tehostaa ja muuttaa toimintaa toimintaym-päristön muuttuessa sekä tarkastella toimintaa pitkäjänteisesti ja kokonaisvaltaisesti (Karlöf, 1995: 117).

Johtajuus on joka tapauksessa yksi tärkeimmistä kehittämisen tuloksellisuuteen vai-kuttavista tekijöistä. Johtajuuden merkitys on noussut esille mm. Jyväskylän, Tampe-reen ja Oulun kehitystä tarkastelleissa tutkimuksissa. Linnamaan (2002) mukaan Jy-väskylän ICT⁸-klusterin synnyssä keskeisessä asemassa on ollut se, että Jyväskylän seudulla on ollut aktiivisia ja kaupunkiseudun kehityksestä kiinnostuneita ihmisiä, muutosjohtajia, jotka ovat uskaltaneet esittää innovatiivisia ja vakiintuneita toiminta-malleja kyseenalaistavia kehittämiskokonaisuuksia. Muutoksen johtajien lisäksi kehi-tykseen on vaikuttanut oikeaan osunut strategiavalinta eli panostaminen osaamisen vahvistamiseen ja ICT-vetoiseen kehittämiseen sekä verkostoituminen: kehittämis-työn keskeisinä piirteinä on ollut yhtäältä avaintoimijoiden tiivis ja toimiva yhteistyö ja toisaalta toimijoiden laaja ja hyvin organisoitu osallistuminen erilaisiin strategia-prosesseihin. Myös vetoavun hakeminen kehittämiseen julkisuudesta eli Jyväskylän kaupunkiseudun imagon kehittäminen sekä toimijoiden kyky tarttua avautuviin mah-dollisuuksiin ja hyödyntää kehittämistyön uudet käytännöt ja erityisesti ohjelmallisen kehittämisen toimintamallit ja rahoituslähteet rohkeasti ja nopeasti ovat vaikuttaneet suotuisasti kehitykseen.

8 Information and communication technology

Kostiainen ja Sotarauta (2002) ovat nostaneet Tampereen suotuisan kehityksen taus-talta esiin kyvyn sopeutua muuttuvaan toimintaympäristöön strategisesti omista lähtö-kohdista eikä passiivisesti muiden tahtoon sopeutuen. Tässä keskeisessä asemassa ovat olleet aktiiviset yksilöt ja heidän muodostamansa henkilöverkostot, jotka ovat kyenneet rohkeaan ja aloitteelliseen päätöksentekoon. Kehitykseen on vaikuttanut suotuisasti myös tietoinen uusien instituutioiden luominen ja vahvistaminen sekä yli-opistojen (erityisesti TTKK:n) merkitys yritystoiminnan uudistumisessa vastaamaan teknologian kehityksen haasteisiin.

Oulun menestykseen on taas löydettävissä ainakin seuraavat tekijät:

• Oulun kehittämiselle on valittu selkeät painopisteet ja kehittämistoimintaa toteute-taan laajan verkoston avulla.

• Oulussa on tehty elinkeinojen edistämistyötä jo varsin pitkään ja kehittämistyön ympärille on syntynyt toimiva henkilöverkosto. Samalla kehitysnäkemys on ajan myötä hioutunut pääosin samansuuntaiseksi ja näin ollen myös laajaa verkostoa ohjaavien visioiden ja strategioiden on ajan myötä ollut mahdollista kehittyä yh-teisiksi.

• Etelän uhka yhdistää toimijoita ja saa ylittämään mahdolliset yhteistyön ongelmat.

• Yrittäjät ovat seudullisesti mukana elinkeinopolitiikan suunnittelussa. Heidän kiinnostuksensa strategiseen suunnitteluun ja suunnitelmia toteuttaviin projek-teihin osallistumiseen voidaan pitää laajana.

• Viestintä on aktiivista ja tosiasioihin perustuvaa

• Oulun yritystoiminta on ollut kasvuhakuista. Alueella toimivat suuret tekno-logiayritykset ovat aktiivisesti sijoittaneet alueen alkaviin teknologiayrityksiin ja käyttäneet niitä alihankkijoinaan. Näin pienet yritykset ovat huomanneet, että ne ovat kilpailukykyisiä teknologian toimittajia. Sen sijaan esimerkiksi Tampereen seudulla alueen suuret korkean teknologian yritykset koetaan lähinnä kilpailijoina työvoimasta: niistä ei ole tukea alkaville yrityksille (Autere, 2000).

Linnamaan tiivistys Jyväskylän ICT-klusterin syntyyn vaikuttaneista tekijöistä koros-taa prosessien dynamiikan ymmärtämistä, johtajuutta ja ohjelmallisen kehittämisen hyödyntämistä kaupunkiseudun oman strategian toteuttamisessa. Linnamaan mukaan alueellisessa kehittämisessä olisi syytä kiinnittää aiempaa enemmän huomiota…

• prosessien dynamiikkaan, prosessien käynnistämiseen ja niiden johtamiseen

• osumiseen nopeasti oikeaan kehittämistyössä, ”oikeiden” strategisten valintojen tekemiseen, kilpailuedun saamiseen edelläkävijän roolin kautta

• luovan jännitteen hyödyntämiseen kehittämistyössä ja draaman tajuun eli asioiden esiin nostamiseen niin, että ihmiset saadaan innostumaan ja lähtemään mukaan kehittämiseen

• lyhyen aikavälin onnistumisen tunteiden synnyttämiseen motivaation säilyt-tämiseksi

• muutoksen johtamiseen ja rohkeiden ja innovatiivisten avainhenkilöiden merki-tykseen

• verkostojen toimivuuteen ja laajan osallistumisen tärkeyteen, toisaalta riittävän vahvan sellaisen muutosta ajavan koalition olemassa oloon, joka ei kuitenkaan

es-tä erilaisten näkökulmien huomioon ottamista ja tavoitteiden kyseenalaistamista (Linnamaa, 2002).

Edellä esiteltyjen esimerkkien avulla uuden kehityspolun syntyminen voidaan yksin-kertaistaa seuraavasti: Yksittäiset ihmiset ja pienet ryhmät havaitsevat usein ensim-mäisenä muutoksen tarpeen, he analysoivat ja pohtivat tilannetta ja alkavat luoda ai-van uudenlaista tulkintaa koko kaupunkiseudun kehityksestä ja tulevaisuudesta. ”Uu-si” siis vaikuttaisi syntyvän vallitsevan ajattelun ja olemassa olevien strategioiden ul-kopuolella.

Uusi tulkinta ja sen mukaiset uudet kehittämistoimenpiteet saattavat olla pitkään taus-talla, mutta toimintaympäristön muuttuessa ne saattavat saada lisää tilaa ja tulkitsijoita mukaansa. Kun toimintaympäristö alkaa muuttua ja kyseisenlainen tulkinta alkaa saa-da laajemmin yhteiskunnallista tukea – ja etenkin kun siitä tulee vallitseva tulkinta – ne kaupunkiseudut ovat vahvoilla, joilla ko. pienet ryhmät ovat oppineet jo aiemmin ajattelemaan uuden ajan mukaisesti ja luoneet sen mukaisia uusia toimintamalleja.

Ajan hengen muuttuessa niillä alueilla, joille uusi aika on juurtunut pienten siementen muodossa jo aiemmin, on paljon muita vahvemmat tarttumapinnat hyödyntää uuden ajan mahdollisuuksia. Niillä on resursseja, ihmisiä ja osaamista, jotka ovat ikään kuin etuajassa kehittäneet uuden ajan edellyttämät ajattelu- ja toimintamallit. Ajattelun muuttuessa laajemminkin uudet instituutiot yms. saavat tilaa kasvaa ja vahvistua, mi-kä yleensä näkyy ko. seutukuntien nopeana kasvuna.

Alue ei siis sinällään opi, osaa, kykene tai kehitä – onnistuneissa esimerkeissä keskei-sessä asemassa ovat olleet (mm. Tampere, Oulu, Jyväskylä, Seinäjoki):

• aktiiviset yksilöt

• aktiivisten yksilöiden muodostamat ydinryhmät

• kehittäjäverkostojen ja -konseptien toimivuus

• institutionaalisen kentän selkeys ja joustavuus

• aidot ja todelliset resurssit ja kyky hyödyntää niitä

• kyky hyödyntää erilaisia valtion ja EU:n ohjelmia oman strategian toteuttamises-sa.

Johtaminen on siis korostunut, mutta samalla on huomattava, että johtajuuden voi ot-taa periaatteessa kuka tahansa mistä tahansa organisaatioista ja että johtajuus voi pe-rustua monenlaisiin asioihin, kuten esimerkiksi muodolliseen asemaan, visionäärisyy-teen, verkostoihin, karismaan ja aiempiin näyttöihin. Käytännössä johtajuus ei ole ke-nen tahansa otettavissa, vaan siihen vaikuttavat niin alueellisen kehittämisen ylikan-salliset ja kanylikan-salliset, vakiintuneet toimintatavat ko. alueella kuin siellä vallitseva kulttuurikin. Olennaista on joka tapauksessa huomata, että johtajia voi olla useita ja heillä voi olla monia rooleja. Lisäksi on ymmärrettävä, että johtajuus on epäsuoraa: se sekä otetaan että annetaan. Jotta johtajuus voisi toimia, näiden molempien täytyy to-teutua riittävästi. Käytännössä johtajuuden ottamiseen ja antamiseen liittyy usein pal-jon ongelmia: usein heiltä, joille johtajuus on muodollisesti annettu, se käytännössä kuitenkin puuttuu. Kenttä on avoin.

Kyetäkseen vaikuttamaan alueelliseen kehitykseen johtajien olisi kyettävä toimimaan useiden erilaisten intressien ja tavoitteiden muodostamassa ristipaineiden kentässä ja

löydettävä kokonainen kirjo erilaisia erilaisiin tapahtumiin soveltuvia keinoja. Toi-saalta lienee niinkin, että hyvä alueellista kehittämistä johtava toimija on aina osannut toimia monisyisessä toimintakentässä ja hallita useita erilaisia toimintaympäristöjä, intressejä, ihmisiä ja asioita samanaikaisesti. On alueellisessa kehittämisessä aiem-minkin osattu aistia erilaisten ihmisten tarpeet erilaisissa tilanteissa ja siten osattu toimia juuri tilanteen edellyttämällä tavalla. Aiemminkin on tiedetty, miten rakentaa verkostoja, houkutella uusia toimijoita mukaan verkostoihin, neuvotella rahoituksesta ja taitavasti luovien hyödyntää esimerkiksi valtion rahoitusta. Verkostoyhteiskunta on kuitenkin toimintaympäristönä sikäli erilainen, että tilanteista on tullut aiempaakin haastavampia ja kokonaisuuksien hahmottaminen, asioiden jäsentäminen sekä vuoro-vaikutustaidot ovat korostuneet. Eli aiempaa kehittyneemmän strategisen pelisilmän tulisi löytyä yhä useammalta toimijalta.

Tässä yhteydessä ei mennä syvemmälle alueiden kehittämisen johtamisessa, vaan tyydytään nostamaan yleisen tason jaottelu erilaisesta johtamistavoista ja niiden edel-lyttämistä kyvyistä.

• Strateginen ja visionaarinen johtaminen

- Kyky määritellä strategioita ja visioita yhdessä muiden toimijoiden kanssa;

kyky edistää kehittämistoimenpiteitä sinnikkäästi, johdonmukaisesti ja pe-rusteellisesti; kyky luoda tulevaisuutta; kyky tuoda esiin erilaisia tulevai-suudenvisioita ja kyky muuttaa visiot fokusoituneiksi strategioiksi ja toi-menpiteiksi; kyky muuttaa kriisiytynyt tilanne positiiviseksi; kyky käyn-nistää prosesseja ja johtaa niitä eri tavoin prosessien eri vaiheissa; kyky löytää kehittämistyöhön oikea ajoitus ja löytää kilpailuetua uusista asioita olemalla niissä edelläkävijä; kyky tuoda esiin isoja kokonaisuuksia niin, että ne näyttävät uskottavilta ja houkuttelevilta muiden toimijoiden silmis-sä jne.

• Verkostojen johtaminen

- Kyky vaikuttaa ihmisiin ja saada heidät toimimaan verkostossa; kyky luo-da ja käyttää luovaa jännitettä kehittämistyössä ja luoluo-da ”draaman” tun-nelmaa (esittää asiat siten, että ihmiset ovat niistä innoissaan ja haltiois-saan); kyky saavuttaa lyhytaikaista menestystä pitääkseen yllä motivaatio-ta; kyky verkostoitua ja tehokkaasti käyttää hyväksi epämuodollisia suhtei-ta jne.

• Resurssijohtaminen

- Kyky käyttää olemassa olevia resursseja ja löytää uusia alueellisen kehit-tämisen edistämiseksi; kykyä suunnata resurssit alueellisten strategioiden mukaisesti ja näin ollen vaikuttaa eri organisaatioiden strategioihin; kyky taitavasti vaikuttaa ulkopuolisiin rahoittajiin ja päättäjiin sekä kyky käyttää luovasti ulkopuolista rahoitusta; kyky nähdä eri asiat resursseina alueelli-sessa kehittämisessä ja kyky käyttää niitä jne.

• Tietämysjohtaminen

- Kyky luoda toimintaympäristö, joka tukee tiedon luomista, jakamista, ri-kastamista ja muuttamista lisäarvoksi; kyky aktivoida kehittämistoimintaa ja innovatiivisuutta, tunnistaa ja tukea oikeita toimijoita ja uusia haasteita;

kyky viedä aloitteita läpi epämuodollisissa ja muodollisissa päätöksente-koprosesseissa.

• Instituutiojohtaminen

- Kyky luoda ja pitää yllä joustavaa, mutta samanaikaisesti pysyvää institu-tionaalista rakennetta, joka vahvistaa verkostoitumista ja kehittämis-prosessien sujuvuutta toisin sanoen kyky luoda instituutiota, jotka mahdol-listavat organisaatioille alueellisessa kehittämisessä niin kannustavan ja innovatiivisen ympäristön kuin mahdollista (Sotarauta, 2002).