(Erkkilä 2012, 40)
Freire (1993) liittää dialogiin kiinteästi reflektion ja toiminnan. Aito sana sisältää hänen mukaansa aina teon ja voi muuttaa maailmaa, mutta epätosi sana, ilman toiminnan ulottuvuutta muuttuu pelkäksi verbalismiksi, jutusteluksi. Toisinpäin ajateltuna ilman reflektiota sana muuttuu pelkäksi toiminnaksi toiminnan itsensä vuoksi eikä dialogi ole mahdollista. (Wink 2007, 66.) Freire pitää dialogia ihmisten välisenä kohtaamisena.
Dialogisen kohtaamisen syntyminen edellyttää nöyryyttä, uskoa, luottamusta, toivoa, rakkautta ja kriittistä ajattelua. Dialogia ei ole ilman rakkautta elämää, maailmaa ja toisia ihmisiä kohtaan. Näin ollen Freire pitää rakkautta samanaikaisesti sekä dialogin perustana että itse dialogina. (Wink 2007, 67.)
Martin Heideggerin filosofinen ajattelu ei kohdistunut kielelliseen vuorovaikutukseen yksilöiden välillä, vaan käsitteli maailman sisäisen olevuutta käsillä olevan moninaisuuden muodostaman ääreisyyden kautta. Heideggerille olevaisuus paljastuu yksilöiden kanssakäymisessä vuorovaikutuksen perusteella. (Heidegger 2000, 137-138.)
Lev Vygotski puolestaan loi teorian lähikehityksen vyöhykkeestä, joka edellyttää keskustelijoiden samanmielisyyttä ja pyrkimystä toisen ymmärtämiseen kehittymisen mahdollistamiseksi. Toisen kohtaaminen nousee Vygotskin ajattelussa esille, mutta kohdistuu tietoisuuteen, jonka esille nostamiseen dialogilla pyritään. Näin ollen dialoginen kohtaaminen ei ole avoin vaan päämäärään pyrkivä. (Vygotski 1982, 233.) Ludwig Wittgenstein puolestaan tarkasteli kielen rakenteita, mutta ei ollut kiinnostunut kohtaamisen tapahtumasta (Erkkilä 2012, 40). Mihail Bahtin kiinnitti dialogisuuden tutkimuksessaan huomiota juuri dialogisiin suhteisiin ja erikoistui tutkimaan Dostojevskin kirjallista tuotantoa. Hänen dialogin kiinnostuksensa kohdistui kirjalliseen ilmaisuun kohtaamista edellyttävän puheen sijaan. (Erkkilä 2012, 40.) Tutkimuksessani dialoginen kohtaaminen nähdään ensisijaisesti ihmisten välisenä kielellisenä olemiseen liittyvänä, enemmän asenteena kuin menetelmänä.
Buberin ajattelun lähtökohdat ovat eksistentiaalisessa filosofiassa ja fenomenologisen tutkimustradition edustajat ovat kiinnostuneet hänen ajattelustaan muun muassa kasvatustieteessä, hoitotieteessä ja sosiaalityöntutkimuksissa (Mönkkönen 2002, 37).
Hallintotieteellisessä tutkimuksessa Buberin filosofiaa ei ole juurikaan käytetty. Buberin dialoginen filosofia on syväluotaavaa, ihmiskäsitykseen ja olemassa olon perusteisiin uppoutuvaa ajattelua. Tämän syvällisen ja kokonaisvaltaisen kohtaamisen perusolemusta voidaan sen ymmärtämisen kautta kehittää myös taidoksi. Värrin (1997) mukaan dialogisuus on luonteeltaan eettinen asenne, joka voidaan kehittää kohtaamisen taidoksi.
Kohtaamisen tunnusomainen piirre on hänen mukaansa se, että ihminen tulee kuulluksi ja ymmärretyksi omista lähtökohdistaan. (Värri 1997, 67.) Se mitä kukin voi omalla tahollaan tehdä on tunnistaa tämän luontoonsa kuuluvan esineellistämistaipumuksen, tunnistaa aktuaalit esineellistämiskokemukset siksi mitä ne ovat ja saattaa siten esineellistäminen tietoiseen kontrolliin. Olennaista on, se kumpi puoli itsessä on vallitsevana - esineellistävä vai kohtaava puoli. Oman ihmiskäsityksen ja kohtaamisen tavan tunnistamisen kautta voi pyrkiä halutessaan kohti kohtaamisen maailmaa. Buber itse tunnisti kohtaamisen olemuksen tärkeyden omassa kokemuksessaan opiskelijan kanssa Frankfurtissa ja tämän ”epäkohtaamisen” seurauksena hän kiinnostui kohtaamisen olemuksesta, kokonaisvaltaisesta läsnäolosta.
Eksistentiaalinen näkökulma osoittaa, että vuorovaikutus on ennen kaikkea kohtaamista ja suhde ihmisten välillä, kuten se on myös informaation siirtämistä. Tyypillisen
näkökulman ollessa, että organisaatioiden viestintä on lähinnä asioiden hoitamista ja keskustelua, joihin liittyy implisiittisesti määräytyviä aktiivisia ja passiivisia rooleja.
(Ashman & Lawler 2008, 254.)
Eksistentiaaliset ihmiset, jotka etsivät elämälle ja olemiselle tarkoitusta, kokevat maailman välittömästi ja ovat aina aktiivisia osallistujia ympäröivän maailman tapahtumiin, vaikka eivät ehkä haluaisi olla. Samoin maailmaa ei voi muuttaa kohtelemalla sitä objektiivisesti, siinä on elettävä. Tämän kautta voidaan ajatella myös johtajien roolia organisaatioissa. Työntekijät eivät muodosta vain yhtä homogeenista joukkoa, joka odottaa johtamista, vaan jokainen on yksilö ja ainutlaatuisuudessaan erilainen. Johtajuus näyttäytyy tällöin enemmin dynaamisena prosessina, kuin lineaarisena suhteena johtajien ja työntekijöiden välillä. (Ashman & Lawler 2008, 258-259.)
Minä–Se -sanapari edustaa ulkopuolista tarkkailijaa, jolle toiset edustavat joitain, kuten hyötyä tai ehkä haittaa. Se edustaa objektia, jossa ei ole olemassa-olon tilaa, vaan sitä kuvaa vieraantumisen tunne ja tarkoituksettomuus. Minä–Sinä -suhdetta kuvaa yksilöllisyys, jossa voi kohdata toisen aitona ja oppia ymmärtämään häntä näissä kohtaamisen hetkissä. (Ashman & Lawler 2008, 260-262.) Buber tunnistaa kolmenlaista vuoropuhelua. Ensinnäkin on aito dialogi, jossa jokainen osallistuja pyrkii luomaan aidon ja elävän suhteen toisiin. Toiseksi on teknistä vuoropuhelua, jossa tavoitteena on objektiivinen ymmärrys. Viimeisenä Buber esittää ajatuksen monologista, jossa osapuolet pitävät yksinpuhelua, kuvitellen tulleensa kuulluiksi. (Buber 2002, 22.) Dialogi on vastavuoroista ja se liittyy kohtaamisen tilanteessa molempien osallisten merkitysmaailmaan ja yksilöiden ainutkertaiseen todellisuuskokemukseen siinä ajallisessa kontekstissa, jossa he elävät. Dialogia voidaan käyttää vallan välineenä, jolloin kohtaaminen muodostuu Minä–Se -sanaparin mukaisesti esineellistäväksi ja voi olla toista alistavaa. (Wihersaari 2011, 162.) Aitoa kohtaamista on puolestaan kuvattu fenomenologis–eksistentiaalisen filosofian näkökulmasta runollisen kauniisti prosessiksi, jossa erilaiset maailmasuhteet kohtaavat ja toisensa kohtaavat avautuvat toiselle persoonalle, toiselle Sinälle, horisonttien yhteensulautumisessa. Wihersaari kuvaa kohtaamista Levinasin termein hyppynä äärettömyyteen, josta palautuessaan subjekti kokee sisäisen maailmansa uudenlaisina merkityksinä. Toisin sanoen kohtaamisessa
toinen vaikuttaa toiseensa minuuden uutena löytymisenä toisen ihmisen hyväksynnän kautta. (Wihersaari 2011, 162.)
Kohtaaminen tapahtuu organisaatioissa dialogisen vuorovaikutuksen kautta. Ilman dialogia kohtaaminen ei voi olla aito. Se voi olla monologi, joka mielletään hierarkkisen organisaation ”sanelupolitiikaksi”, jonka suunta on ylhäältä alaspäin. Tällöin työntekijän tehtävä ja rooli on kuunnella ja toteuttaa, syvällisen tiedon työnsisällöstä ja sen vaatimuksista jäädessä passiivisiksi miellettyjen työntekijöiden ”salaisuudeksi”.
Monologi sinänsä ei ole huono asia. Monologin tavoite on faktatietojen hallinta, jolloin se vastaa tarpeeseen omassa kontekstissaan, mutta vuorovaikutuksen näkökulmasta monologi ei luo yhteyttä keskustelijoiden välille (Wihersaari 2011,159). Buberin Minä–
Se -sanaparin kuvaama vuorovaikutussuhde voidaan määritellä monologiseksi, jolloin toinen kohdataan objektina (Piippo, Jantunen & Suhola 2014, 204).
Aidon dialogisen kohtaamisen kautta syntyy mahdollisuus kehittää aidosti työtä. Tällöin kohtaamisen tilanteissa työntekijälle syntyy mahdollisuus jakaa omia arvokkaita huomioitaan ”ylöspäin” avoimessa ja tasavertaisessa vuorovaikutussuhteessa.
Perinteinen hierarkkisuus hälvenee ja moniammatilliselle yhteistyölle sekä verkostoitumiselle syntyy mahdollisuuksia. Tutkimuksissa on havaittu työntekijöiden yksilöllisen kohtaamisen, kannustamisen ja vastavuoroisuuden vaikuttavan positiivisesti työntekijöiden motivaatioon ja innovatiivisuuteen. Johtajan taholta toteutuvan avoimen vuorovaikutuksen on havaittu vaikuttavan osaltaan myös työntekijöiden avoimuuteen ja rohkeuteen nostaa esille esimerkiksi organisaatiolle merkityksellisiä epäkohtia, joilla on merkitystä koko organisaation menestykseen. (Kalliomaa 2009; Syvänen, Tikkamäki, Loppela, Tappura, Kasvio & Toikko 2015, 26-27, 271.)
Seuraavassa luvussa paikannan aluksi tutkimukseni hallintotieteen viitekehykseen ja tuon esille kirjallisuudesta löytyneitä johtamisen teorioita, joissa yksilöllisen kohtaamisen näkökulma nousee esille.
3 JOHTAJAN JA TYÖNTEKIJÄN VÄLINEN KOHTAAMINEN JOHTAMISTEORIOISSA
3.1 Inhimillisen organisaatiotutkimuksen taustaa
Hallintotieteen historiallisessa viitekehyksessä voidaan puhua tämän tutkimuksen sijoittuvan inhimillisen organisaatiotutkimuksen pariin. Inhimillisen organisaatiotoiminnan ja –käyttäytymisen historialliset lähtökohdat ulottuvat 1900-luvun alkuun Fredrick W. Taylorin tieteellisen liikkeenjohdon teorian kritiikkiin, jolloin Fayolin johtamisen yleinen teoria ja Mary Parker Folletin esiintuomat näkökulmat henkilöstön tarpeista ja osallistavan päätöksenteon merkityksestä synnyttivät organisaatiokäyttäytymisen tutkimuksen. Follett nosti johtajan ja työntekijän välisen suhteen johtamisen ytimeen (Syväjärvi 2005, 17-18; Seeck 2008, 128-129). Hawthornen tutkimukset Elton Mayon johdolla osoittivat organisaatiotoimijoiden huomioimisen tärkeyden. Organisaatiokäyttäytyminen onkin nykyisin oleellinen osa modernin hallintotieteen opetusta ja tutkimusta. (Syväjärvi 2005, 17-18.)
Organisaatiokäyttäytymiseen liittyvä inhimillinen lähestymistapa ja halu ymmärtää yksilön, ryhmän tai organisaation toimintaperiaatteita pohjautuvat monitieteelliseen taustaan. Teoria, mallit ja metodologia rakentuvat esimerkiksi psykologian, sosiologian, sosiaalipsykologian ja hallintotieteen pohjalta. Vuosituhannen lopulla vilkastuneessa yhteiskuntatieteellisessä keskustelussa talouden globalisaatiosta on herännyt kiinnostus sosiaalisen ulottuvuuden tarkasteluun. Taloustutkimusten mukaan jotkin toimintaympäristöt näyttävät kykenevän jatkuvasti ylläpitämään muita nopeampaa kasvua, jolloin talouskehityksen ja kasvaneen hyvinvoinnin myötä on kiinnitetty huomiota sosiaaliseen pääomaan työvoiman määrän lisäksi. (Ruuskanen 2001, 1;
Syväjärvi 2005, 18, 37-38.) Sosiaalisella pääomalla tarkoitetaan sosiaalisten suhteiden ulottuvuuksia, joita ovat sosiaaliset verkostot, normit ja luottamus. Näiden voidaan katsoa tehostavan yksilöiden tavoitteiden toteutumista tai talouden toimintaa edistämällä verkoston jäsenten välistä sosiaalista vuorovaikutusta ja toimintojen järjestämistä (Ruuskanen 2001,1). Sosiaalisen pääoman lisäksi inhimillisen pääoman käsite nousee esille esimerkiksi sosiaali- ja terveysministeriön raportissa (2015), jossa Riitta-Liisa Larjovuori, Marja-Liisa Manka ja Sanna Nuutinen nostavat inhimilliseen pääomaan liittyvän huomioimisen esille, kun tavoitteena on hyvä tulos ja työntekijöiden työhyvinvointia tukeva organisaatio. Organisaation inhimillisellä pääomalla tarkoitetaan
raportissa henkilöstöresursseja, jotka edesauttavat organisaation menestymistä.
(Larjovuori, Manka & Nuutinen 2015, 31.) Näissä tutkimuksissa työntekijän arvo nähdään organisaation toiminnan määrittämänä.
Perinteisessä mielessä johtamisen tutkimus keskittyy johtajien ominaisuuksiin, piirteisiin tai toimintatapoihin sen sijaan, että johtamista ja johtajuutta tarkasteltaisi vuorovaikutuksen näkökulmasta ennemminkin prosessina, jossa johtaja ja työntekijät toimivat yhdessä. (Fairhurst 2004, 197–198). Johtajan ja työntekijän välinen vuorovaikutus on kuitenkin tärkeä osa johtajuutta ja työyhteisötaitoja. Johtamisen modernit näkökulmat korostavatkin johtamisen vuorovaikutusta. Vuorovaikutussuhteilla työyhteisöissä on merkittävä vaikutus organisaatiotasolla hyvinvoinnille, kuin myös yksittäiselle työntekijälle. (Hedman & Valkonen 2013, 1-3.)
Johtajan ja työntekijöiden suhdetta on tarkasteltu vuosien saatossa laajasti monesta näkökulmasta. Johtamisen näkökulmassa korostuvat erilaiset johtamistyylit, niiden muutos historian kontekstissa ja yhteiskunnallisen tilanteen muutokset heijastuvat johtamistutkimukseen. Johtamistyylillä tarkoitetaan johtajan käyttäytymistä, jolla hän omalta osaltaan pyrkii vaikuttamaan työntekijöihinsä edistääkseen yhteiseen tavoitteeseen pääsyä. (Kinnunen, Perko & Virtanen 2013, 60). Jako ihmisten (leadership) ja asioiden (management) johtamiseen on perinteinen tapa hahmottaa johtamista, vaikka loppujen lopuksi kaikki johtaminen tapahtuu ihmisten kautta (Aro 2018, 72).
Asiajohtajien ajatellaan keskittyvän aikatauluihin, suunnitelmiin ja budjettiin. He pyrkivät hallitsemaan sekä resursseja että riskejä. Ihmisten/henkilöstön johtajien puolestaan ajatellaan keskittyvän henkilöstön motivointiin, tiimityöhön ja sitoutumiseen.
Kuitenkin hyvän johtajan on pystyttävä tilanteen mukaan ajattelemaan ja toimimaan sekä management että leadership mallien mukaan, jolloin asiat hoituvat ja tulosta syntyy, työntekijöiden työhyvinvoinnin ja voimavarojen tilannekohtaisen johtamisen mukaan huomioiden työntekijät yksilöllisesti.
Perinteisiksi miellettyjen asiajohtajien tai kuten Bass (1990) asiajohtamista kuvasi transformationaalisen johtamisen teoriassaan, transaktionaalisten johtajien kiinnostus kohdistuu pääasiassa liiketoiminnallisiin seikkoihin kuten suorituksiin ja palkkioihin. He eivät painota johtamisessaan työn merkityksellisyyttä, toisin kuin leadership -tyyppiset johtajat. Suomennettujen termien mukaisesti asioiden johtaja keskittää huomionsa johtamisessa asioihin ja ihmisten johtaja pyrkii johtamaan asioita ihmisten kautta,
kiinnittäen enemmän huomiota inspiroimiseen, haluten työntekijöiden tuntevan olevansa arvokkaita organisaatiolle. Näiden merkityksien luomisen kautta esimerkiksi transformationaaliset johtajat käyttävät tunteita motivoimisen kanavana. (Glasø &
Einarsen 2008, 483.)
Työntekijän roolia korostavaa näkökulmaa vuorovaikutussuhteessa on tutkittu muun muassa organisaatiokansalaisuuden ja alaistaitojen tutkimuksissa. Johtajan ja työntekijän välinen suhde muodostuu kuten kaikki suhteet suorovaikutuksessa (Rouhiainen-Neuhäusener 2009). Vuorovaikutuksessa ovat osallisena molemmat osapuolet ja yhtälailla se on johdon kuin työntekijöidenkin vastuulla oleva asia (Hujala 2008, 120).
Muutoksen hierarkkisesta ja autoritaarisesta johtamisesta kohti dialogista henkilökohtaisempaa kohtaamista ja kumppanuutta on osittain aikaansaanut organisaatioiden jatkuva muutos, johon on pyritty vastaamaan yhtenään vaihtuvin johtamistrendein (Lappalainen 2012, 13).