Narratiivisen tutkimuksen aineistona on tyypillisesti joukko kertomuksia luonnollisista vuorovaikutuksen tilanteista ja vastaajan omista kokemuksista. Kerronnallisten tutkimusten analyysitapa on usein melko vapaamuotoinen. (Hänninen 2000, 136-137.) Yhteistä analyysitavoille on pyrkimys tuoda esille kertojan oman äänen. Narratiivisessa tutkimuksessa pyritään saamaan osallistuvat kertomaan kokemuksiaan autenttisesti omalla kielellään. (Niemi & Heikkinen 2008, 5.) Vaikka vapaamuotoisten kertomusten kautta tutkija saa esille kertojan oman äänen, voi sen kadottaa analyysivaiheessa.
Narratiiveja voidaan käsitellä raportissa ainakin kolmella eri tavalla. Ensinnäkin tutkija voi ottaa tutkimuksessa kertojan roolin, jolloin raportissa erotetaan selkeästi tutkittavien kertomukset tutkijan omista käyttämällä aineistositaatteja. Aineistositaatit toimivat tutkittavien puheenvuoroina, joita tutkija kommentoi ja tulkitsee. Käytän tätä ensiksi mainittua tapaa tässä tutkimuksessa. Toisena keinona on antaa aineistolle puheenvuoro kokonaisuudessaan, jolloin tutkijan tehtävänä on korostaa ja vahvistaa taustalta kertomuksen esittäjää. Tätä keinoa voidaan käyttää esimerkiksi epäoikeudenmukaisuuksien esiintuomisessa, silloin kun tavoitteena on yhteiskunnallinen muutos. Joltain osin aineistossa nousee esille kokemuksia, joissa annan enemmän tilaa kertomuksen kirjoittajille, mutta pyrin pitäytymään ensin kuvatussa tavassa aineiston käsittelyä. Kolmas mahdollisuus olisi rakentaa raportti vuoropuhelun tapaan, jolloin tutkija tuo osaltaan esille omia henkilökohtaisia ajatuksiaan ja suhteensa tutkimuskohteeseen. (Niemi & Heikkinen 2008, 6.)
Narratiivisessa analyysissä tutkimuksessa syntyy uusi kertomus analyysin tuotteena.
Voidaankin puhua sekä narratiivisesta analyysista että narratiivien analyysista. Nämä käsitteet eroavat toisistaan siten, että ensimmäinen käsittää analyysimenetelmän tuloksena syntyvän uuden kertomuksen ja jälkimmäinen puolestaan pyrkii aineistona olevien narratiivien luokitteluun ja kategorisointiin erilaisten tapaustyyppien mukaan.
(Poikolainen 2006, 139.) Tässä tutkimuksessa narratiiveista rakentuu analyysin kautta kuvia kohtaamisen kokemuksista, jotka eivät pyri kertomaan koko totuutta työntekijän ja johtajan välisestä suhteesta, vaan tarjoavat aitoja tuokiokuvia, joiden kautta myös lukija pääsee osalliseksi ja peilaamaan omia kokemuksiaan kertomusten valossa. Analyysi perustuu kokemusten tulkinnalle. Ensimmäisessä vaiheessa narratiiveista etsitään yhdistäviä tai erottavia tekijöitä. Näin saadaan aineistosta kokonaiskuva ja jaottelu
isompiin ryhmiin. (Niemi & Heikkinen 2008, 8.) Tältä osin käytetään narratiivien analyysiä. Toisessa vaiheessa näiden edellisessä vaiheessa syntyneitä ryhmiä tarkastellaan suhteessa toisiinsa. Kolmanneksi tarkastellaan ryhmien sisäisiä yksittäisiä kertomuksien osia, jotka eivät tule esille muissa ryhmissä. Näin saadaan esille syntyneiden ryhmien omaleimaisuus. (Niemi & Heikkinen 2008, 10.)
Teorialähtöisessä sisällön analyysissä teoria toimii apuna, mutta varsinainen analyysi ei pohjaudu suoraan aiempaan teoriaan. Tällöin siinä on tunnistettavissa aiemman teorian vaikutus, mutta sen merkitys ei nouse teorian testaamisesta, vaan tavoitteena on uusien ajatusten mahdollistaminen. Tutkimuksen teoreettisessa osassa, viitekehyksessä määritellään aiempaan teoriaan perustuvat lähtökohdat, olettamukset, jotka ohjaavat empiirisen aineiston analyysiä. Tässä tutkimuksessa viitekehyksenä ja ohjaavana teemana, aineiston siivilänä toimii dialoginen kohtaaminen, joka määritellään ja avataan aluksi, jotta lukijalle muodostuu selkeä kuva viitekehyksestä, jossa johtamisen teorioita käsitellään. Kuitenkin tutkimuksen kaksiosaisuuden myötä myös sisällön analyysi muuttuu empiirisen osan tarkastelussa aineistolähtöiseksi. Narratiivien kuvauksessa ei tarkastella aineistoa aiempaan teoriaan perustuen, vaan nostetaan esille ne näkökulmat, jotka aineistosta itsessään nousee. Aineistolähtöisessä analyysissä teoreettiset käsitteet luodaan aineiston pohjalta, ”siitä nousevina”. (Tuomi & Sarajärvi 2018, 133.)
Kuvaan saamieni kokemusten kertomusten perusteella kohtaamisen rakentumista sosiaalisessa vuorovaikutuksessa johtajan ja työntekijän välillä sosiaali- ja terveydenhuollon työyhteisöissä. Käsitän jokaisen kertomuksen ainutlaatuisena, erilaisena, siinä kirjoittamisen hetkessä kuvattuna mieleen palautuvana kokemuksena, johon on vaikuttanut aiemmat kokemukset, eletty elämä, sen hetken tunne tila ja ne merkitykset, joita kirjoittaja on kokenut itselleen tärkeiksi. Näen tutkimuksessani tärkeänä jokaisen kertomuksen ainutlaatuisuuden. Ihmisessä ja hänen kokemuksessaan ei ole kiinnostavaa vain tyypillisyys ja samanlaisuus, jotka muotoutuvat sosialisaation ja kulturaation kautta. Fenomenologis-hermeneuttista tutkimusta voidaan kuvata yksittäiseen suuntautuvana ”paikallistutkimuksena”. Tällöin tutkimuksessa ei pyritä päättelemään induktiivisesti, yksittäisestä tapauksesta yleistäen universaaleiksi yleistyksiksi, vaan ymmärtämään tarkastelun kohteena olevan joukon sen hetkistä merkitysmaailmaa.
Aineistoa analysoidessani kysyin jokaiselta kertomukselta kysymyksen ”Kuka tässä tarinassa kohtaa ja kenet?” Näin sain teemoiteltua erityyppisistä kertomuksista koostuvan aineiston suuremmiksi kokonaisuuksiksi. Toinen oleellinen kysymys, jonka aineistolle alkuvaiheessa esitin, oli ”Onko kuvattu kohtaaminen tasavertaista, yksilöllistä ja molemminpuolista?” Vasta näiden jälkeen kiinnitin huomioni siihen, oliko kohtaaminen kuvattu hyväksi vai huonoksi. Näiden kysymysten kautta löysin aineistosta
- ne, jotka kohtaavat toisen,
- ne, jotka odottavat tulevansa kohdatuiksi,
- ne, jotka ovat kokeneet tulleensa kohdatuiksi ja ne, jotka eivät ole tulleet kohdatuiksi.
Lisäksi kiinnitin huomiota kohtaamisen vaikutuksiin kertomuksissa. Näistä ryhmistä aloin etsimään yhteisiä piirteitä. Jakaessani vastaukset johtajiin ja työntekijöihin huomasin, että kertomuksissa nousi vahvasti esille työntekijöiden tarve tulla kohdatuiksi.
Vain johtajiksi itsensä taustatiedoissa ilmoittaneet pohtivat kirjoituksissaan työntekijöiden kohtaamista ja sen merkitystä. Kirjoituspyynnön muotoilussa pyrittiin etukäteen erityisesti huomioimaan, ettei teksti aseta kohtaamiselle suuntaa valmiiksi. Ei siis käytetty kysymyksiä; kuinka kohtaat työntekijäsi tai kuinka johtajasi kohtaa sinut?
Vastaavasti oletuksia ei asetettu etukäteen kysymyksillä; kuinka kohtaat johtajasi? tai kuinka työntekijäsi kohtaavat sinut? Näiden tietoinen poisjättäminen korosti kertomuksissa esiin tulevaa johtajan vastuuta kohtaamisen onnistumisesta. Suunnan ei voida siis ajatella nousevan kirjoituspyynnön kirjoitusasusta tai ajatuksen istuttamisesta vastaajille implisiittisesti.
Aineisto jakautui kohtaamista pohtiviin kertomuksiin ja niihin, joissa kerrottiin tarinana, jokin tai joitakin omakohtaisia kokemuksia. Aineiston kuvailussa teen aineiston sisällön perusteella eron pohdinnan ja kokemuksen välillä. Kuvatessani tekstissä pohdintaa viittaan empiirisestä aineistosta nouseviin huomioihin, jotka eivät sisällä kokemuksellista kertomusta vaan ovat kirjoittajan yleisinä esitettyjä pohdintoja. Kokemuksilla puolestaan viittaan aineiston kertomuksissa esiintyviin omakohtaisiin ja tarinallisiin kokemuksiin.
Erotuksena edellisiin viittaamalla kertomuksiin tarkoitan sekä kokemuksia että pohdintoja, koska pohdinnatkin saattoivat olla kertomuksellisessa muodossa, vaikka eivät omakohtaisista kokemuksista varsinaisesti kertoneet.
Hyvä kohtaaminen voi merkitä toiselle toista, koska tilanteet ja taustat muodostuvat kokemuksissa hyvin eritavoin. Esittelen seuraavaksi tässä tutkimuksessa esiinnousseet kohtaamisen kokemukset kertomusten pohjalta ja muodostan niistä lukijalle kuvan siitä mitkä tekijät vaikuttivat näiden kertomusten mukaan hyvään kohtaamiseen ja toisaalta mitkä tekijät estivät kohtaamisen johtajan ja työntekijän välillä. Hyvä kohtaaminen, kuten ei huonokaan, ei synny induktiivisen päättelyn kautta kaikkeen sopivana yleistyksenä, vaan jokainen hyvä kohtaaminen on erilainen.
5 JOHTAJAN JA TYÖNTEKIJÄN KOHTAAMINEN KERTOMUKSISSA 5.1 Aineiston kuvaus
Kertomuksia kohtaamisen kokemuksista kertyi määräajassa yhteensä 52 kpl. Kaikissa kertomuksissa kirjoittaja antoi luvan aineiston tutkimuskäyttöön. Kirjoittajista suurin osa (45/87%) oli naisia. Miehiä oli kaiken kaikkiaan seitsemän (13%) (ks. Kuvio 3)
KUVIO 3. Kertomusten kirjoittajien jakautuminen sukupuolen ja toimialan mukaan.
Työntekijöiden strukturoiduissa vastauksissa toimipaikka oli selkeästi määriteltävissä.
Suurin osa toimi joko sosiaalialalla tai terveydenhuollossa. Kirjoittajista oli johtajia perinteiset sosiaali- ja terveysjaottelun ylittävissä tehtävissä. Useat johtajat toimivat sosiaali- ja terveydenhuollon yhteisissä johtotehtävissä ja lisäksi kohtaan muu oli tarkemmin määritelty: rikosseuraamuslaitos, varhaiskasvatus, pelastuslaitos ja ympäristöterveydenhuolto. Tästä syystä diagrammin jako-osuudet eivät täysin vastaa yksittäisiä vastauksia (ks. Kuvio 3). Tutkimuksessa ei teoriaosuudessa eritelty johtajuuden eritasoja hierarkkisissa organisaatioissa, vaan johtajan ja työntekijän suhdetta tarkasteltiin kahden välisenä. Aineiston taustatietojen perusteella voidaan ajatella, että osa johtajista on lähijohtajia ja osa on organisaatioiden ylempää johtoa. Kuitenkaan tutkimuskysymyksiin perustuvassa kirjoituspyynnössä ei eroa johtajuuden tasoilla tehdä,
joten kaikkia johtajia ajatellaan johtajina riippumatta mahdollisista johtajuuden tasoeroista. Naisista 31 (69%) toimi terveydenhuollossa työntekijänä ja kuusi naista (13%) sosiaalialan työntekijöinä. Naisista yhteensä kahdeksan (18%) toimi johtotehtävissä. Miehien osuus oli selkeästi vähäisempi, mikä vastaa osittain myös sukupuolijakaumaa sosiaali- ja terveydenhuollossa. Miehiä kaikista kertomusten kirjoittajista oli seitsemän, heistä kolme toimi työntekijänä sosiaalialalla ja kaksi terveydenhuollossa. Johtajia miehistä oli kaksi, toinen sosiaalialalla ja toinen terveydenhuollossa. Miesten ja naisten kirjoituksia ei ole kohtaamisen näkökulmasta eritelty. Eroja ei tullut esille kohtaamisen luonteessa sukupuolisidonnaisesti, eikä miesten osuuden kovin pienen otoksen perusteella voida tässä aineistossa vetää erillisiä johtopäätöksiä miesten ja naisten kohtaamisen eroista. Kaikkia kohtaamisen kertomuksia käsitellään aineistossa ilman sukupuolien välistä erottelua.
Johtavassa asemassa työskenteleviä oli yhteensä kymmenen kirjoittajaa (n.19% kaikista vastauksista). Työntekijöiden suuri osuus kuviossa 4, johtuu siitä, että osa johtavassa asemassa työskentelevistä merkitsi olevansa myös työntekijä ja yksi esimies oli määritellyt itsensä kohtaan ”muu”. Muu-kohdassa oli edellisen lisäksi myös yksi asiantuntija ja yksi opiskelija, joka lisäkouluttautui pitkän hoitajauransa jälkeen. Näistä syistä yhteismäärä ei tässä kuviossa 4 ole yhtenevä kertomusten kirjoittajien lukumäärän kanssa.
KUVIO 4. Kirjoittajien jakautuminen aseman mukaan
Kertomukset jakautuivat pääasiassa sosiaali- ja terveydenhuoltoon. Yksi johtaja toimi rikosseuraamuslaitoksella ja toinen varhaiskasvatuksen puolella johtajana. Otin kertomukset huomioon analyysissä, koska molemmat sisälsivät selkeästi
ihmissuhdetyössä tapahtuvan johtajan ja työntekijän kohtaamisen. Kaikkiaan kertomuksia kertyi 52 ja niistä suurin osa oli kertomuksia omakohtaisista kokemuksista johtajan ja työntekijän välisestä kohtaamisesta. Muutamassa poikkeuksessa kohtaamista oli pohdittu lähinnä yleisellä tasolla ilman, että kertomuksessa olisi ilmennyt minkäänlaista tarinallisuutta tai omaa kokemusta. Yksi vastaus oli vain muutaman lauseen mittainen, eikä sisältänyt kohtaamista pohdintana, eikä kokemuksena. Kaikki kohtaamiset kertomuksissa kuitenkin olivat kirjoituspyynnön mukaisia johtajan ja työntekijän välisiä, eikä kertomuksissa esiintynyt asiakkaiden tai potilaiden kohtaamista.
Yhdessä kertomuksessa tuli esille lisäksi myös kollegoiden kohtaaminen tarinan sivujuonteena. Aineistossa oli tuotu esille sekä hyviä että huonoja kohtaamisia sekä näiden molempien vaikutuksia työntekijälle että työilmapiirille ja siten työyhteisölle.
Sitaattien perässä olevat kirjaimet tarkoittavat J= johtaja ja TT= työntekijä. Numero viittaa kirjoitusten saapumisjärjestykseen.
5.2 Erilaiset kohtaamiset
”Kohtaamiset vaihtelevat suuresti. Osa on helppoja. Osa vaikeita.
Kohtaamista helpottaa se, että asettuu samalle tasolle. Puhuu samaa kieltä, tekee kohtaamisen helpoksi, vaikka asia olisi vaikea.”(J19)
Aineistossa kohtaaminen luonnollisesti esiintyi hieman eri tavoin kuin teoriassa.
Kertomuksissa kohtaamiset tapahtuivat normaaleissa tilanteissa työpaikoilla. Niissä ei tullut esille syvää eksistentiaalista pohdintaa läsnäolosta ja yhteydestä siinä mielessä kuin sen voisi Martin Buberin ajattelusta poimia. Kuitenkin juuri läsnäolo, fyysinen läsnäolo oli kaiken kohtaamisen luonnollinen edellytys. Läsnäoloon liittyi lisäksi määritelmiä, joita voisi kuvata myös henkisen läsnäolon oletuksiksi. Hyvää kohtaamista ei kuvattu tapahtuvaksi sähköpostin välityksellä. Joissakin kokemuksissa sähköinen viestintä jätti jälkeensä epätietoisuutta työntekijöille.
”Hyvissä kohtaamisissa on mukana aito läsnäolo ja kuuntelu, dialoginen keskustelu.” (TT33)
”Työntekijöiden kanssa olevaa ja avointa johtajaa on helpompi kohdata”
(TT40)
”Sähköposteissa ja varsinkin lyhyissä työviesteissä jää paljon arvelujen ja
”mutu” juttujen varaan.”(TT42)
Läsnäolevaa johtajaa arvostettiin ja kynnys keskustelulle oli matala, arvostus ilmeni kertomuksissa positiivisena ja kunnioitettavana kuvana kyseisestä johtajasta. Johtajan ja työntekijän suhteessa odotettiin olevan tasa-arvoa ja molemminpuolista kunnioitusta sekä kuuntelua, aitoutta ja arvostusta. Kohtaamisen tilanteissa odotettiin syntyvän ymmärrys toisen (työntekijän) tilanteesta tai tarpeesta. Kohtaamisista hyvinä koetut syntyivät rennosta yhdessäolosta, joka loi työyhteisöön luottamusta. Yksinkertaiset kahvihuonehetket rakensivat luottamusta johtajan ja työntekijän välillä sekä johtajien että työntekijöidenkin kertomuksissa.
”Hyvässä kohtaamisessa molemmat osapuolet ovat aidosti läsnä ja kuuntelevat toisiaan. Tilanteessa on mahdollista tehdä myös tarkentavia kysymyksiä ja varmistaa, että asia tuli oikein ymmärretyksi. Molemmin puolinen luottamus ja arvostus sekä kiireetön ilmapiiri luovat kohtaamiselle hyvän pohjan. Hyvässä kohtaamisessa on tilaa myös eriäville mielipiteille.”
(J11)
”Omasta kokemuksesta voin sanoa, että hyvät kohtaamiset tapahtuvat usein kahvihuoneessa tai muissa ns. vapaissa tilanteissa. Tilanteet ovat yleensä sellaisia, ettei kumpikaan osapuoli lähesty toista jollain tehtävällä tai ongelmalla ym. Vapaa keskustelu tai aito dialogi asettaa mielestäni johtajan ja työntekijän samanarvoiseen asemaan. Tätä kautta myös työntekijä kokee tulleensa aidosti kohdatuksi, ilman ajatusta siitä, että pomolla on nyt joku tehtävä annettavana.” (J22)
Kertomuksissaan kohtaamisen kokemuksista kirjoittajat toivat esille kirjoituspyynnön mukaisesti sekä hyviä että huonoja kohtaamisen kokemuksia. Tämä on luonnollista ja täysin selvää, että kaikkien elämysmaailmaan sisältyy molempia kokemuksia.
Kohtaamiset jaottuivat kertomuksissa hyvään tai huonoon osittain inhimillisesti tarpeen täyttymisen mukaisesti. Kohtaaminen kuvattiin hyvänä, mikäli työntekijän pyyntöön tai toivomukseen, jonkin tarpeen hoitamiseksi, vastattiin johtajan taholta myönteisesti.
Päinvastaisessa tilanteessa kertomusten kirjoittajat kuvasivat kohtaamisen herkästi huonoksi. Kuitenkin pohdinnoissa siitä, mikä tekee kohtaamisen hyväksi tai huonoksi, aineistosta nousi paljon johtajan ominaisuuksia, jotka voidaan liittää teoriaosuuden työntekijöitä kohtaaviin johtajiin. Arvostus ja tasa-arvoisuus, kohtaamisen molemminpuolisuus ja kuunteleminen nousivat selkeästi hyvän kohtaamisen pohdinnoissa.
Kohtaamisia oli aineistossa monenlaisia. Toiset oli kuvattu rennon mukaviksi ja toiset kylmän etäisiksi. Yhteistä kohtaamisille ja niitä kuvaaville kertomuksille oli niiden vaikutus. Olipa kohtaaminen koettu hyväksi tai huonoksi se jätti jonkinlaisen jäljen. Olen joitakin vaikutuksia tuonut esille aineistosta sekä hyvinä että huonoina koettujen kohtaamisten jälkeen. Kuitenkin kohtaamisen tai kohtaamattomuuden jättämä jälki kaipaa ihan oman esittelynsä. Kun kohtaaminen koettiin hyväksi, oli sillä merkittäviä positiivisia vaikutuksia sekä yksilötasolla että työyhteisötasollakin. Vaikutuksia tuli aineistossa esille runsaasti. Kokosin kaikista sitaateista pitkät listat, jotka kokosin lyhyiksi vastinpareiksi alla olevaan kuvioon 5. Näissä asiayhteydestään irrotetuissa lauseissa tulee esille tiivistetysti tunteet ja reaktiot, joita kertomuksissa kuvattiin. Niiden asettaminen vastakkain kohtaamista eritavoin hyvänä kuvaavina ilmauksina ja vaikutuksina sekä kohtaamattomuutta kuvaavina vaikutuksina antaa tiivistetyn kuvan kohtaamisen ja kohtaamattomuuden eroista.
KUVIO 5. Kohtaamisen ja kohtaamattomuuden ilmauksia
Aidoksi tai hyväksi mielletyllä kohtaamisella oli merkittäviä positiivisia vaikutuksia työhyvinvointiin, jaksamiseen, motivaatioon ja jopa ihmisenä arvostukseen. Johtajan voi olla joskus vaikea ymmärtää kuinka suuri vaikutus hänellä voi olla työntekijän hyvinvointiin. Pienillä huomioilla ja kannustamisella johtaja voi vaikuttaa merkittävästi työntekijöiden kokonaisvaltaiseen hyvinvointiin. Vastaavasti kohtaamattomuudella voi
saada aikaan negatiivisia vaikutuksia jaksamiseen tai työn kokemiseen mielekkäänä. Osa työntekijöistä vaihtoi työpaikkaa johtajuussuhteessa ilmenneiden ongelmien myötä.
Miksi siis kohtaaminen on niin tärkeää? Empiirisen aineiston kertomuksissa tulee ilmi kohtaamisen positiivinen vaikutus laajasti työntekijää, työyhteisöön, mutta sen ajatellaan vaikuttavan myös koko organisaatioon. Läsnäolon ja kohtaamisen kautta syntyy ymmärrys ja yhteys organisaation eri toimijoiden välille. Työntekijät kokivat, että johdon tulisi kohdata työntekijöitä pystyäkseen tekemään oikeita päätöksiä. Kohtaamattomuuden koettiin vaikuttavan ymmärtämättömyyttä puolin ja toisin, mutta varsinkin työntekijät esittivät huolen kohtaamattomuuden tuomista negatiivisista vaikutuksista. Kun ei ole läsnäoloa eikä kohdata organisaation eritasojen välillä, ei synny kuulluksi tulemisen kokemusta, eikä ymmärrystä.
Johdossa on sellaisia ihmisiä, jotka eivät ymmärrä ruohonjuuritason työtä lainkaan mutta he tekevät muutoksia ja omia päätöksiä työntekijöitä joka päivä koskettaviin asioihin mielivaltaisesti. Ainoa peruste tuntuu olevan raha ja säästäminen. Joskus jopa tuntuu, että ongelmia keksitään tai asioita suurennellaan suotta, mielipidettä ei kysytä vaan yhtäkkiä kuulemme, että joku hyvin toiminut asiat romutetaan kokonaan. Minkäänlaista mielenkiintoa ei ole johdolla kuunnella ja ottaa huomioon työntekijöiden ajatuksia ja tehdä päätöksiä sen pohjalta. (TT12)
Kohtaamalla työntekijät voidaan saada aikaan kunnioitusta ja arvostusta, jotka puolestaan saavat aikaan luottamusta osapuolien välille. Hyvistä kohtaamisista syntyy välitön vuorovaikutussuhde ja yhteys, jonka kuvataan aineistossa mahdollistavan työyhteisön jäsenten aidon olemassaolon. Hyvä yhteys ja vapaus olla oma itsensä sai kertomuksessa työntekijät tekemään parhaansa, niin hyvin kuin osasi, koska johtajan esimerkki kantoi raskaassa työssä. Johtajan ollessa kiinnostunut työntekijöistä yksilöinä, hän pystyi rakentamaan jokaiseen ainutlaatuisen luottamussuhteen. Luottamus ja yhteys mahdollistivat johtajan aseman työntekijöiden keskuudessa arvostuksen ja kunnioituksen kautta.
”Hänen ei tarvinnut vakuuttaa omaan johtajuuttaan tai jotenkin päteä, vaan hän sai koko työyhteisön (alaisten) varauksettoman tuen ja me olimme valmiita toimimaan niin kuin hän meitä ohjasi ja johti.” (TT49)
Kohtaamisista ja niiden luokittelusta käytettiin kirjavaa termistöä. Jotkut eivät halunneet lokeroida kohtaamisia hyviksi tai huonoiksi, vaan ajatus oli, että kaikki ovat merkityksellisiä ja jokaisessa kohtaamisessa on myös vaikuttavuutta. Kohtaamisesta puhuttiin myös helppona tai vaikeana. Kohtaaminen esitettiin myös aitona tai vaihtoehtoisesti kohtaamattomuutena. Hyvä tai huono kohtaaminen toistui kuitenkin suurimmassa osassa kertomuksia, johtuen osittain kirjoituspyynnön termistöstä.
Kohtaaminen ja varsinkin sen onnistuminen mielletään kertomuksissa johtajan vastuulla olevaksi. Tämä on merkittävä ja yhteneväinen tulos, muutamaa työntekijän pohdintaa lukuun ottamatta. Näissä pohdinnoissa ei ollut kohtaamisen kokemusta, mutta työntekijän ajatus ja pohdinta osoitti myös työntekijän tehneen huomion, jossa hän näki oman käyttäytymisensä vaikuttavan kohtaamiseen. Pohdinnat eivät myöskään sulkeneet pois sitä, että kohtaamisen mahdollisti alun perin johtaja.
Työntekijöiden kertomuksista esitettiin johdon taholta tuleva kohtaaminen joko hyvänä tai huonona. Työntekijät eivät kuvanneet tekstissään, kuinka he itse pyrkivät kohtaamaan johtajansa. Yhdessäkään työntekijän kokemuksessa ei noussut esille kirjoittajan oma tarve tai halu kohdata johtajaa. Joissakin kokemuksissa tasavertaisuus nousi esille esimerkiksi ”niitä näitä” keskustelun lomassa kahvilla, mutta näissäkin tilanteissa johtaja oli niin sanotusti ”jalkautunut” työntekijöiden pariin, siis omalla käyttäytymisellään mahdollistanut kohtaamisen. Johtajan ja hänen johtajansa kohtaamista pohtinut ja kuvannut kertomus sisälsi ajatuksen, joko kollegoiden kohtaamisesta tai ikään kuin työntekijän ja johtajan kohtaamisen kokemuksen ja kuvauksen siten, että työntekijä, joka itsekin oli johtavassa asemassa, pyrki kohtaamaan oman esimiehensä.
”Kohtaaminen on mielestäni aina helpompaa, jos kumpikaan osapuoli ei kätkeydy liikaa oman tittelin taakse vaan tilanteessa ihminen kohtaa ihmisen.” (J23)
Sitaatissa kulminoituu buberilainen ajatus ihmisten välisestä kohtaamisesta. Toisessa samansuuntaisessa kohtaamisen kuvauksessa työntekijä pohtii johtajan kohtaamisen mahdollisuutta. Vaikkei kertomuksissa kohtaamista pohdittu eksplisiittisesti Buberin eksistentiaalisen kohtaamisen näkökulmasta, tulee niissä implisiittisesti esille tasavertaisuus, yksilöllisyys ja kohtaamisen molemminpuolisuus tai ainakin jokin näistä.
”Myös johtajaa pitää kuunnella ja ottaa myös hänet ihmisenä eikä nostaa jalustalle, vaikka ylemmän työntekijän/johtajan kunnioitus pitääkin muistaa.”(TT25)
Vaikka osassa kertomuksissa kohtaamista oli pohdittu molemminpuolisena ja tasavertaisina ihmisinä ihmiselle -tyyppisesti, oli kohtaamiselle mahdollisuuden luominen kiinni johtajan toiminnasta. Johtajan odotettiin omalla läsnäolollaan ja tasavertaisella käytöksellään mahdollistavan kohtaamisen. Oletus johtajan velvollisuudesta kohdata työntekijä kulkee selkeänä läpi empiirisen aineiston. Mistä voi johtua se, että työyhteisöissä odotetaan johtajan olevan se, joka kohtaa työntekijän, eikä asiaa ainakaan tämän pienen aineiston pohjalta nähdä toisin päin olevana mahdollisuutena. Voivatko erot johtua hierarkkiseksi mielletystä organisaatiorakenteessa, jossa sekä hyvän että pahan oletetaan liikkuvan ylhäältä alaspäin? Seuraavaksi käsittelen tarkemmin tätä esiin noussutta oletusta, jossa johtaja on se, joka kohtaa työntekijän.
5.3 Johtaja kohtaa työntekijän
Yhtenäisenä linjana kertomuksissa kuvattu kohtaaminen johtajan ja työntekijän välillä tapahtui joko johtajan aloitteesta tai sitä odotettiin johtajalta. Myös siinä tapauksessa, ettei kohtaamista ollut tapahtunut, syynä nähtiin jokin johtajan ominaisuus tai kohtaamisen estävä käyttäytyminen johtajan taholta. Työntekijöiden kirjoituksista nousi esille odotus kohtaamisesta johtajan aloitteesta. Ei niinkään, että työntekijät olisivat kuvanneet omaa toimintaansa tai odotustaan, jossa olisi tullut esille, miten työntekijä itse on ollut kohtaamisessa aloitteellinen. Myöskään johtajat eivät odottaneet, että työntekijät osoittaisivat aloitteellisuutta kohtaamisessa. Kohtaamista ei koettu aina helpoksi. Vaikka kohtaaminen miellettiin suurimmassa osassa kertomuksia johtajan vastuulla olevaksi, huomioitiin myös kohtaamisen molemminpuolisuus. Siihen tarvitaan kahta, yksin ei voi kohdata tai tulla kohdatuksi.
Kohtaaminen tuli esille kertomuksissa pääasiassa johtajan ominaisuuksina tai toimintana, jotka joko mahdollistavat kohtaamisen tapahtuman tai jotka estävät kohtaamisen.
Yhdessä työntekijän kirjoittamassa kertomuksessa tuli esille huomio, jossa työntekijä pohti johtajansa kohtaamista arvomaailmojen näkökulmasta. Jos arvomaailmat ovat samanlaisia, myös kohtaamiset helpottuivat, mutta tässäkin kohtaamisen mahdollistajana toimi ”ylempi taho”, vaikka kirjoittaja kuvasikin omaa valmiuttaan kohdata johtajansa.
Toisessa työntekijän kertomuksessa johtajan kohtaaminen tuodaan esille helppona, ei pelottavana tai uhkaavana, mutta kyseisessä kokemuksessa johtajan oma käytös teki
kohtaamisista pinnallista ja viileää, eikä kirjoittaja kokenut tarpeelliseksi hänen kohtaamistaan. Näin ollen johtajan ominaisuudet tai toiminta muodostuivat kohtaamisen esteeksi. Muissa kertomuksissa kohtaaminen nähtiin johtajan taholta tulevana sekä hyvässä että pahassa.
Johtavassa asemassa kirjoittajista oli 18% (n 8). Johtajien kertomuksissa toistui selkeänä kohtaamisen suunta. Johtajat joko odottivat oman johtajansa kohtaavan heidät tai pohtivat kuinka kohtaavat työntekijänsä itse. Yhdessä johtajan kirjoittamassa kertomuksessa kohtaamista pohdittiin yleisellä tasolla, eikä lukijalle selvinnyt täysin kohtaamisen suunta kertomuksessa, mutta tässäkin kirjoittaja esitti lopuksi ajatuksen, jossa tulee selvästi esille vaade johtajan käyttäytymisestä:
”Kun kaksi ns. eriarvoista henkilöä kohtaa esim. työntekijä ja esimies, tulee esimiehen osata asettua työntekijän tasolle, mikäli hän viestii olevansa
"ylempänä" - on kohtaaminen jo tuhoon tuomittu alusta alkaen.”(J30)
Johtajat miettivät kertomuksissaan omaa rooliaan kohtaamisessa. He eivät tuoneet esille omaa tarvettaan tulla kohdatuiksi suhteessa työntekijöihin, vaan olivat kohtaamassa itse työntekijöitään. Kohtaamista johtajat kuitenkin odottivat omalta johtajaltaan. He eivät tuoneet kertomuksissaan esille tarvetta tulla kohdatuksi työntekijöiden taholta, vaan
Johtajat miettivät kertomuksissaan omaa rooliaan kohtaamisessa. He eivät tuoneet esille omaa tarvettaan tulla kohdatuiksi suhteessa työntekijöihin, vaan olivat kohtaamassa itse työntekijöitään. Kohtaamista johtajat kuitenkin odottivat omalta johtajaltaan. He eivät tuoneet kertomuksissaan esille tarvetta tulla kohdatuksi työntekijöiden taholta, vaan