Hinnoittelu strategia

Kysymys a): Painottuuko käytäntönne enemmän markkinapohjaiseen vai kustan-nuspohjaiseen hinnoitteluun?

Hinnoittelu strategiaa tutkittaessa vertailukohdaksi valittiin TIEKE 2005 raportti, jonka mukaan 55 % ohjelmistoalan yrityksistä hinnoittelee tärkeimmät tuotteensa markkinahintaan. Osittain räätälöityjen asiakastuotteiden kohdalla 71% ja koko-naan räätälöityjen asiakastuotteiden kohdalla hinnoittelu perustuu markkinahin-taan. (TIEKE 2005, s. 11–12). Tähän tutkimukseen osallistuneista yrityksistä vain yksi kertoi toimintansa perustuvan pelkkään markkinapohjaiseen hinnoitteluun.

Loput yrityksistä totesi kustannuslaskennan olevan hinnoittelun ydin. Kustannus-laskennan jälkeen osa laski kustannusten päälle tavoittelemansa katteen. Osa tar-kasteli minkälaisen katteen markkinoilta voisi saada ja kannattaako kilpailuun läh-teä mukaan.

Kuntapuolella toimivien hinnoittelu perustuu asiakkaiden eli kuntien asukaslu-kuun. Joissakin tuotteissa voidaan käyttää ohjelmien sisällä laskureita, joilla voi-daan todentaa käyttäjien todellinen määrä, mutta niiden käyttö on vähäistä. Tällä

hetkellä tiuhasti tapahtuvat kuntaliitokset ja kuntayhtymät asettavat omat haas-teensa näille asukasluku laskelmille.

Neljä yritystä painotti arvopohjaista hinnoittelua. Heidän hinnoittelunsa perustui kustannuslaskentaan, mutta tuotteen tai projektin myyntihinnassa tavoiteltiin ar-vopohjaista hintaa. Tällä tarkoitetaan sitä arvoa, jonka asiakas saa tuotteesta. Mi-käli toimittaja pystyy näyttämään, että ostaja säästää tietyn summan valitsemalla heidän tuotteensa, voidaan hintaa neuvotella asiakkaan saaman arvon mukaan.

Arvopohjaista hinnoittelua kannattavien mielestä tätä kautta on mahdollisuus saa-da paremmat katteet ja toisaalta asiakaskin on yleensä tyytyväinen, joten jatko-neuvottelut tuotteen edelleen kehittämisestä ovat helpompia. Käytännössä arvo-pohjainen hinnoittelu vaatii yritykseltä isoja panostuksia. Asiakaskentän tuntemi-nen ja asiakkaiden talouden ja resurssien ymmärtämituntemi-nen sekä ongelmakohtien löytäminen ovat avainasemassa. Tämä on usein helpompaa yhteistyöasiakkaiden kanssa, joista kokemusta ja näkemystä on jo kertynyt esimerkiksi ylläpidon tai kunnossapidon kautta. Heidän pullonkaulat tai kipupisteet on löydettävissä esi-merkiksi ylläpitoon kertyneen korjausdatan kautta. Uusien asiakkaiden potentiaa-likohteiden löytäminen vaatii paljon enemmän työtä. Tällainen arvopohjainen rat-kaisumyynti on näiden neljän yrityksen mielestä kuitenkin tuloksekasta, jos sen kehittämiseen riittää panostuksia.

Erään haastateltavan ajatus ICT-alan yritysten rooleista ja toimintamalleista kitey-tyi hyväksi arvioksi haastattelumateriaalia analysoitaessa. Haastateltava totesi;

”On olemassa kahdenlaisia ICT-yrityksiä. Niitä jotka pyrkivät päämiesten tuottei-den myynnin määrällä ja työllisyysasteella saamaan mahdollisimman suuren myynnin ja sitä kautta riittävän voiton itselleen. Kate yhtä tuotetta kohden on kui-tenkin pieni. Toinen ryhmä on ”tuotanto-organisaatiot”, joilla hinnoittelu on va-paampaa. Omien tuotteiden erikoisominaisuudet tiedetään ja niitä osataan myydä, ratkaisumyyntinä. Näin saadaan parempi kate tehtyä työtuntia kohden.”

Neljä haastateltavista oli sitä mieltä, että myyjät eivät tunne tuotteidensa eroavai-suuksia riittävän hyvin verrattuna kilpailijoihin. Oman tuotekehityksen hedelmät myydään markkinahintaan. Eräs haastateltavista sanoi, että jokaisen yrityksen tuotteet kuitenkin eroavat naapuri yrityksen tuotteesta. Tämä ero olisi hyvä

huo-mioida jo kehitysvaiheessa ja keskittyä omiin ratkaisuihin. Syntyvä ero tulisi sit-ten nostaa esiin tarjous ja myyntitilanteessa.

Kysymys b): Miten hinnoittelu eroaa standardituotteiden ja räätälöityjen asiakas-tuotteiden välillä?

Standardituotteissa päämiesten ja valmistajien kustannukset ovat katetason määri-televiä tekijöitä. Kilpailu näillä tuotteilla on niin kova, etteivät kaikki yritykset edes lähde tarjoamaan pelkkiä standardipaketteja. Niissä vahvoilla ovat paljon myyntiä tekevät, pienemmillä sisänostohinnoilla toimivat yritykset. Kasvanut myynti taas laskee sisänostohintoja ja edelleen parantaa näiden suurta myyntiä tekevien asemaa. Hintataso alalla on Web-hinnoittelun kautta avointa ja kilpaili-joiden tiedossa. Standardituotteiden tai toimitusten ulkopuolella menestymiseen voi vaikuttaa omien räätälöintien kautta. Sielläkin pohjalla on usein standardipa-ketti, jonka päälle omaa räätälöintiä tarjotaan. Tästä syystä menestyminen stan-dardipaketti puolella keventää räätälöityjen pakettien kustannusrakennetta, pie-nempien ostohintojen kautta. Oman työn ja osaamisen hinnoitteleminen räätälöinti projekteihin on usein hankalaa ja hidasta, sillä asiakkaan puolelta tulee paljon muuttujia, joihin ei aina pysty varautumaan. Tästä syystä omien työmäärien ja rat-kaisujen päälle joudutaan laskemaan riskipreemiota, joilla toivotaan katettavan mahdolliset ylitykset työmäärissä tai muissa kuiluissa. Kovin harva yritys kuiten-kaan kertoi keskittävänsä voimia näiden riskien poistamiseen tai eristämiseen joh-donmukaisesti ja suunnitelmallisesti, vaikka tällä toiminnalla selkeästi voidaan keventää tuotteiden kustannusrakennetta.

Yhtä yritystä lukuun ottamatta kaikki yritykset pyrkivät pitkän aikavälin hinnoit-teluun. Toki joitakin tuotteita tai projekteja voidaan myydä ajatuksella ”otetaan nyt ne rahat pois mitä saadaan asiakkaasta irti”. Pääosin kuitenkin asiakkaasta ha-luttiin pitkäaikainen asiakas ja mahdollisesti päivityspalvelujen ja ylläpito palve-lun piiriin. Ylläpito sopimukset ovat pääsääntöisesti kuukausiveloitteisia, tällöin oman yrityksen kassavirtaa saadaan tasattua. Pitkässä asiakas suhteessa päästään tutustumaan asiakkaaseen ja pohtimaan yhdessä millä muilla tavoin häntä voitai-siin palvella ja rakentaa hänen toimintaansa parantavia ratkaisuja. Elinkaarihin-noittelua käytti kaksi yritystä ja kaksi oli siitä kiinnostuneita. Kohde yritykset ja

projektien arvo tulisi elinkaarimallia harkitsevien yritysten mielestä olla sen ver-ran iso, että vuosikustannuksella voidaan kattaa jo ensimmäisenä vuonna iso osa syntyneistä kehitysmenoista. Muuten oma asema rahoittajana käy liian raskaaksi.

6.8 Yhteenveto

Tutkimuksen haastatteluosuus kesti kokonaisuudessaan tavoitteiden ja kysymys-ten asettamisesta ja kohdeyrityskysymys-ten seulomisesta haastattelujen päättymiseen ja tulosten kirjaamiseen yhteensä noin kolme viikkoa. Tänä aikana käsitys Suomen johtavien ICT-alan yhtiöiden toimintamalleista ja käytännöistä avautui paljon.

Yrityksillä on erilaisia tapoja selvitä kilpailussa, vaikka kilpailu toimialalla on ko-va ja ympäristö muuttuu nopeasti. Perinteiset, yksinkertaiset laskentatako-vat oko-vat ne joilla yrityksiä viedään eteenpäin ja kauppoja voitetaan. Työkaluissa Microsoft Excel on suosituin. Toisaalta täytyy todeta, että yli puolet haastatelluista myös toimitti Microsoftin ohjelmistoja, vaikka heidän tuotteittaan ei kohderyhmä valin-nassa mitenkään huomioitu. Vaikka haastatteluun osallistui hyvin suppea joukko, oli siitä nostettavissa esiin kaksi – kolme yritystä, jotka selkeästi käsittelivät kus-tannuslaskentaa ja kustannusten hallintaa yhtenä menestystekijänä. Vaikka yrityk-set eivät olleet kohderyhmän suurimpia, niillä oli tahtotila hallita kustannuksia, ei vain laskea niitä. Järjestelmien kehittäminen, kerätyn tiedon tallentaminen ja ana-lysointi olivat keinoja tuotteistamiseen ja tätä kautta voimavarojen uudelleen koh-distamiseen ja kilpailukyvyn kasvattamiseen.

Yleisesti ottaen haastattelututkimukseen suhtauduttiin positiivisesti. Aihealue on hieman hankala ja osa yrityksistä tunsi sen koskettavan liikaa yrityksen sisäisiä asioita eivätkä tästä syystä lähteneet mukaan haastatteluun. Varsinaisen kilpai-luedun vuoksi kieltäytyi vain yksi kohdeyrityksistä. Pääosalla osallistumisen es-teenä oli ajan puute, mikä tämän tason yritysten johtohenkilöillä on varmasti totta.

Toisaalta ne yritysten henkilöt, jotka haastatteluun uhrasivat noin tunnin, totesivat itse lopuksi, että ”liian harvoin tulee mietittyä yrityksen kustannushallintaa näin monesta eri näkökulmasta”.