Henkilöstöammattilaisten asema on vaihdellut vuosien mittaan. Tehtävät ovat ainakin teoriassa kuuluneet vuoroin linjajohdolle ja vuoroin henkilöstöasiantuntijoille. Henkilöstön näkeminen strategisena resurssina on lisännyt linjajohdon motivaatiota ja vastuunottoa henkilöstön suhteen (mm. Brewster & Larsen 2000b; Brewster 1994; Mabey ym.1998;
Sisson & Storey 2000.) Myös henkilöstöjohdon asema on muuttunut. Aikaisemmin heiltä puuttui status suhteessa organisaation linjajohtoon, he olivat lähinnä välittäjän roolissa suhteessa organisaation ylimpään johtoon (Legge 1995). Muutos näkyi myös suomalaisissa julkisen sektorin toiminnassa. Henkilöstötoimen asemassa syntyi vuosien 1992-2009 aikana selvä siirtymä kohti strategista henkilöstöjohtamista. Tästä kertoivat kirjalliset henkilöstöstrategiat ja henkilöstöjohtajan tai henkilöstöasioista vastaavan henkilön kuuluminen johtoryhmään ja osallistuminen liiketoiminta- ja palvelustrategioiden
30
laatimiseen. (Schmidt & Vanhala 2010.) HRM:n myötä henkilöstöammattilaisten tehtävät toimivat organisaatiota tasapainottavana ja vakauttavana tekijänä etenkin organisaation toimintastrategian muutostilanteissa. Strateginen rooli korostui innovaatioissa tai korkean suorituksen käytännöissä. Hendry & Pettigrew (1990) pitävät henkilöstövoimavarojen johtamista merkittävänä ja omintakeisena, joka edellyttää erilaisia taitoja ja kykyjä kuin perinteinen henkilöstöhallinto.
Henkilöstövoimavarojen johtamisen strateginen rooli korostuu etenkin tasolla, jossa strategia luodaan ja jossa henkilöstön johtamiseen liittyviä arvoja käsitellään. Hendry &
Pettigrew (1990) suosittelevat henkilöstöjohdon aktiivista vaikuttamista juuri strategiaprosessin muotoiluvaiheeseen. Erilaisten liiketoimintastrategioiden ja osien yhdistäminen toisiinsa ei ole ongelmatonta, saati henkilöstöstrategioiden linkittäminen niihin. Henkilöstöstrategiat ja -prosessit muuttuvat hitaasti. Siksi itse muutosprosessi on haastava, ei vain sisältö.
Kuntasektorin henkilöstöjohtajien asema ja status ovat samojen haasteiden edessä.
Kunta on monialainen toimija, jossa osan palveluista se järjestää itse, osan muiden kuntien kanssa ja osan palveluista se ostaa markkinoilta. Henkilöstöjohdon asema strategisena toimijana painottuu erityisesti henkilöstövoimavarojen hallinnan, ohjauksen ja uudistamisen yhteydessä. Keskustelussa on nostettu esille henkilöstöjohtajan osallistuminen konsernin johtoryhmään tuomaan henkilöstönäkökulmaa, edistämään henkilöstövoimavarojen johtamista sekä osaltaan luomaan yhtenäistä mallia ja arviointikäytäntöjä. (KT Kuntatyönantajat 2012.)
Dave Ulrich (1997a) kuvaa henkilöstöjohtamisen rooleja ja tehtäviä korostamalla tavoitteita: strategian toteuttaminen, henkilöstön sitouttaminen, hallinnollinen tehokkuus ja muutoskyky. Ne ovat samalla lopputuloksia, joilla henkilöstöjohtaminen lisää yrityksen/organisaation arvoa. Tavoitteet esitetään neljän roolin kautta (ks. myös Sisson &
Storey 2000; vrt. Viitala 2004). Tehtävät roolien sisällä painottuvat tilanteen mukaan eri tavalla henkilöstöammattilaisten ja linjajohdon/esimiesten välillä. Kuvio 2 kuvaa HRM:n rooleja strategista ja operatiivista ulottuvuutta sekä prosessi ja ihmissuuntautunutta roolia.
Strateginen kumppani yhdistää henkilöstö- ja liiketoimintastrategiat organisaation tavoitteiden mukaisesti. Strateginen kumppani toimii yhdessä johdon kanssa saavuttaakseen organisaation, jonka avulla liiketoiminnan vaatimukset voidaan saavuttaa. Työssä painottuu henkilöstösuunnitelman sopivuus liiketoimintaan. (Ulrich 1997a.) Strategiasta toimintaan siirtyminen tapahtuu yhteistyössä linjajohdon kanssa organisaation järjestelmien ja prosessien läpikäymisellä ja sovittamalla ne strategisiin päämääriin. (Ulrich 1997b, 94-95.) Bratton (2003, 37) pitää henkilöstötoimintojen liittämistä organisaation tavoitteiksi henkilöstövoimavarojen johtamisen yhtenä keskeisenä prosessina. Perinteisesti sitä kuvataan henkilöstötoimintojen kautta toteutuvana operatiivisen tason strategiana, henkilöstön hankintana, motivoimisena kehittämisenä, palkitsemisena ja huoltona yhteisymmärryksessä työnantajan ja työntekijöiden kesken. (Kauhanen 2003.)
31
Strateginen ulottuvuus (tulevaisuus)
Organisaation Organisaation muutosjohtaminen
henkilöstöstrategian hallinta - ongelmien selvittäminen ja ratkaiseminen, - liiketoimintastrategian soveltaminen luottamuksen rakentaminen
HRM prioriteeteiksi
Strateginen kumppani Muutoksen edistäjä
Prosessit Ihmiset
Organisaation tehokkaan Henkilöstön osallistumisen johtaminen, infrastruktuurin johtaminen ml. sitoutuminen ja pätevyys
- prosessien kehittäminen; - henkilöstön muuttuvien tarpeiden huomiointi yhteiset palvelut
Hallinnollinen asiantuntija Henkilöstön kehittäjä
Operationaalinen ulottuvuus (päivittäinen)
Kuvio 2 HRM:n roolit (mukaillen Ulrich 1997a, 24-25)
Hallinnollinen asiantuntija on mukana ydinprosesseja kehittävissä tiimeissä. Hän tuottaa henkilöstöpalveluja ja edesauttaa siten organisaation perusrakennetta toimivaksi.
Henkilöstön kehittäjänä hän johtaa henkilöstön osallistumista organisaation toimintaan ja pyrkii kasvattamaan samalla sitoutumista ja kyvykkyyttä. Tärkeää on löytää tasapaino vaatimusten ja voimavarojen kesken. Roolissa painottuvat luotettavuus, uskottavuus ja kyky kuunnella henkilöstöä. Muutoksen edistäjän roolissa henkilöstöasiantuntija johtaa organisaation muuntautumista varmistamalla työntekijöiden käytön toiminnassa. Tehtävät edellyttävät liiketoiminnan ymmärtämistä, tietoa henkilöstötoiminnoista, kykyä johtaa kulttuuria ja muutosta sekä omata henkilökohtaista uskottavuutta. Henkilöstöjohtamisen käytännön päivittäisten toimintojen tulee tukea strategisia tavoitteita niin pitkällä kuin lyhyelläkin aikavälillä. Toiminnan kohteena ovat prosessit ja ihmiset. Prosesseja tulee kehittää ja vuorovaikutusta ylläpitää henkilöstön kanssa. (Viitala 2004.)
Kaikki roolit eivät yhdisty samoissa henkilöissä, samoin roolien välillä voi olla ristiriitaa. Ristiriitoja voi syntyä strategisen ja operatiivisten ulottuvuuksien eri päissä.
Strategisena kumppanina työskentely tapahtuu johdon kanssa ja osana johtoa. Tehtävässä on mahdollisuus etääntyä henkilöstöstä. Vastaavasti henkilöstön kehittäjänä henkilöstön johto voi ajatella henkilön ajavan vain henkilöstön asioita. Hallinnollisen roolin ja muutoksen edistämisen tehtävien ristiriidat liittyvät kamppailuun jatkuvuuden ja vakauden sekä kehittämisen ja uudistamisen tasapainoilussa. Ne sijoittuvat vanhan ja uuden kulttuurin välimaastoon, itsenäiseen päätöksentekoon ja tiedon jakamiseen kannustamiseen ja toisaalta tiimien tehokkuuteen ja innovatiivisuuteen. Hallinnollisten prosessien hallinta korostuu etenkin organisaation suurissa muutoksissa. (Ulrich 1997b, 70-73.)
32
Kunta-alalla strateginen rooli nähtiin ongelmallisena. Henkilöstöjohto koki olevansa sivussa keskeisestä päätöksenteosta, kuten yleisestä strategiaprosessista.
Henkilöstövoimavarojen ennakoiminen ja suunnittelu vaikeutuvat, jos ei ollut tietoinen kunnan tapahtumista. Toisaalta henkilöstöstrategioiden ja -ohjelmien laatiminen koettiin luontevana, ja niitä pidettiin kunnianhimoisina. Huolena oli strategioiden ja ohjelmien toimeenpano ja valmisteluvaiheen ajatusten ja tavoitteiden käytännön toteuttaminen.
Implementointia vaikeuttivat myös valtakunnallinen ja sektorikohtainen ohjaus ja uusi lainsäädäntö sekä usein riittämätön panostus ja aikataulutus. (KT Kuntatyönantajat 2012.)
Strategisen roolin kehittämistarpeita löytyi myös johtavassa esimiesasemassa olevien asiantuntijoiden henkilöstöjohtamisessa. Syväjärven ja Stenvallin (2003) tutkimuksen perusteella julkisella ja yksityisellä sektorilla toimivat sosiaali- ja terveysjohtajat arvioivat henkilöstöään kapea-alaisesti substanssiin perustuvan osaamisen, lähinnä toimintataitojen, kuten työmenetelmien hallinnan sekä teoreettisten tietojen ja taitojen kautta. Strategisen henkilöstöjohtamisen ja organisaation kilpailukyvyn kannalta keskeisiä tekijöitä, sitoutumista ja sosiaalisia taitoja ei painotettu. Liki puolet esimiehistä ei tiennyt, miten he voisivat omalla toiminnallaan lisätä henkilöstön sitoutumista. Henkilöstöjohtaminen ei linkittynyt toimintastrategiaan, vaan näkyi irrallisina toimintoina. Tutkimuksen mukaan asiantuntijajohtajat johtivat organisaatiota omien mieltymystensä mukaisesti johtajuuden sisäistymisen ollessa väärinymmärrettyä.
Henkilöstöjohtamisen roolit ja tehtävät (kuvio 3) voidaan kuvata myös johtajuuden, työelämäsuhteiden ja henkilöstövoimavarojen johtamisen näkökulmasta (Viitala 2004).
Johtajuus on johtamisen inhimillinen osa ja esimiestyön keskeinen alue. Työelämän suhteiden hoitaminen sisältää työnantajan ja työntekijöiden välisten suhteiden hoitamisen, mm. yhteistoiminnan, riitojen käsittelyn ja työehtosopimusasiat. Henkilöstövoimavarojen johtaminen käsittää henkilöstön määrään, osaamiseen, hyvinvointiin ja motivaation ylläpitämiseen tarvittavat toiminnot. Käytännön työssä eri roolit sekoittuvat keskenään.
Etenkin julkisella sektorilla työelämäsuhteiden hoitaminen asettaa toiminnalle reunaehtoja.
Henkilöstövoimavarojen johtaminen (Human Resource Management)
Henkilöstöjohtaminen
Johtajuus Työelämän suhteiden hoitaminen (Leadership) Industrial Relations)
Kuvio 3 Henkilöstöjohtamisen kentän klassinen jako (Viitala 2004, 12)
33