Henkilöstötoiminnot ovat organisaation ydinprosessien tukijärjestelmiä ja luovat edellytykset niiden toteutumiselle (Viitala 2004). Henkilöstövoimavarojen johtamisessa on tärkeää tuntea henkilöstöresurssit ja niiden mahdollisuudet, ylläpitää sopiva määrä organisaation tarpeisiin nähden, kehittää resurssit parhaaseen mahdolliseen laajuuteensa, työllistää ja hyödyntää sekä organisoida ja yhtenäistää organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi (Bakke 1992). Bratton (2003) ilmaisee saman asian eri sanoin.
Henkilöstöresurssien suunnittelussa huomioidaan tulevaisuuden vaatimukset, työntekijätarjonta ja työntekijöiden taidot organisaation strategisten tavoitteiden suhteen.
Hän määrittelee henkilöstöresurssien suunnittelun henkilöstövoimavarojen hankkimisen, hyödyntämisen, kehittämisen ja säilyttämisen strategiaksi.
Kirjavainen & Laakso-Manninen (2000, 136-140) kuvaavat henkilöstökäytäntöihin liittyvää prosessia strategiseksi HRM -kyvykkyyksien hallinnaksi. Kilpailuetu yritykselle syntyy monimutkaisista johtamiskäytäntöjen ja menetelmien kimpuista (HR bundles).
Nämä kehittyvät organisaatiossa historian kuluessa ja liittyvät rakenteisiin ja kulttuuriin.
Kyse on henkilöstön ja organisaation kehittämiskäytäntöjen linkittämisestä ydinkyvykkyyksien tukemiseksi eli esim. henkilöstön tehtävien läpikäymisen, arvioimisen ja strategian mukaisten kyvykkyysalueiden uudelleensuuntaamisen mukaisesti.
Kyvykkyydet koostuvat organisaation omistamista resursseista, kuten organisaation omistamista tai hallitsemista tiedoista ja osaamisesta (teknologia, teolliset oikeudet, sosiaaliset suhteet, työntekijöiden tietotaito ja asiantuntemus) ja näiden resurssien hyödyntämisen valmiuksista. (Kirjavainen ym. 2000, 22).
DeCenzo & Robbins (2007) tuovat esille samoja näkökulmia, mutta korostavat myös työntekijöiden motivaatiota ja työterveys- ja turvallisuusasioita. Ulkoiset tekijät, työvoiman moninaistuminen, muuttuvat osaamisvaatimukset, työntekijöiden sitoutuminen, työn ja perheen yhteensovittaminen sekä ammattiyhdistyksen toiminta vaikuttavat suorasti tai epäsuorasti HRM -prosesseihin. Johtamiskäytännöillä on vahva merkitys. (DeCenzo ym.
2007.) Kuvio 4 kuvaa henkilöstövoimavarojen johtamisen keskeisiä tehtäväalueita ja toiminnan taustalla vaikuttavia ulkoisia tekijöitä. Taloudelliset, tekniset, poliittiset ja sosiaaliset voimat vaikuttavat ja muovaavat, ei vain HRM-strategioita vaan myös käytäntöjä. Samoin yhteiskunnan lainsäädäntö ja poliittinen ilmapiiri vaikuttavat työnantajasuhteisiin. Avoimessa organisaatiossa, kuten työorganisaatiot ovat, myös organisaatiot vaikuttavat ympäristöön. (Bratton 2003.) Brewster (1994 ja 2004) näki erityisesti nämä tekijät eroina yhdysvaltalaisen ja eurooppalaisen henkilöstövoimavarajohtamisen lähtökohtien välillä.
Ulkoiset tekijät
Kuvio 4 HRM:n keskeiset tehtäväalueet (mukaillen DeCenzo & Robbins 2007, s. 35)
Henkilöstösuunnittelun pohjana on työn analysointi, tehtävien, vastuiden ja tilivelvollisuuksien määrittäminen sekä työn menestykselliseen suorittamiseen tarvittavien tietojen, taitojen, ja kelpoisuusvaatimusten tunnistaminen. Rekrytointiprosessi käynnistetään edellisen pohjalta. Valinnat tehdään sovittujen prosessien mukaisesti.
(DeCenzo ym. 2007.) Etenkin tietojen ja taitojen oikea suhde kriteerinä henkilöstöä palkattaessa, samoin kuin joustavat työnkuvat olivat yhteydessä henkilöstön hyvinvointiin ja suorituskykyyn (Menon 2012). Henkilöstövalintojen jälkeen korostuvat työntekijöiden tietojen, taitojen ja kykyjen ajantasaistaminen koulutuksen ja kehittämisen kautta. Uusien työntekijöiden kohdalla se tarkoittaa sosialisaatiota, sopeutumista uuteen ympäristöön, omien odotustensa ja realiteettien kohtaamista, perehtymistä henkilöstöön, ohjeisiin, sääntöihin ja organisaation tavoitteisiin. (DeCenzo ym. 2007.)
Työntekijän koulutuksella vahvistetaan hänen osaamista suhteessa omaan tehtävään.
Työntekijöiden kehittämisellä varmistetaan organisaation kyvyt tulevaisuuden tarpeita silmällä pitäen. Organisaation kehittämisellä varmistetaan työntekijöiden asenteiden ja arvojen suuntaaminen strategisten tavoitteiden mukaisiksi organisaation järjestelmään, tekniikkaan, prosesseihin tai henkilöstöön kohdistuvissa muutostilanteissa. Uran kehittämisessä erotetaan organisaatio- ja yksilönäkökulmat. Organisaatio odottaa pitkällä aikavälillä organisaation menestymistä ja tehokasta toimintaa, yksilön näkökulmana on enemmänkin henkilökohtainen urakehitys. (DeCenzo ym. 2007.) Johtajien ja työntekijöiden tiimin rakentamiseen, kulttuurienväliseen vuorovaikutukseen ja neuvottelutaitojen vahvistamiseen tähtäävällä valmennuksella oli myönteiset vaikutukset hyvinvointiin ja suorituskykyyn (Menon 2012). Esimiehillä on suuri rooli ristiriitoja ratkaistaessa, samoin heidän asenteillaan ja vuorovaikutustaidoillaan. Salmi, Perttula & Syväjärvi (2014) tutkimuksen pohjalta ristiriitojen ratkaisutapoja on lukuisia. Toimivia keinoja ovat mm.
34
läsnäolo, tilanteen johtaminen, nopea reagointi, osapuolten kuuleminen ja yhteinen sopiminen.
Henkilöstövoimavarojen toiminnoista motivaation ylläpitäminen on kenties haasteellisin alue. Guest (1997) yhdistää edellä mainitut osa-alueet, valinnat, sosialisaation, koulutuksen, kehittämisen ja motivaation tulokselliseen toimintaan. Motivaatiota ja sitoutumista edistivät tehtävien itsenäisyys, monipuolisuus ja merkityksellisyys sekä palautteen saaminen. (Shantz, Alfes, Truss & Soane 2013). Jos tavoitteena on pätevä ja organisaation tavoitteiden mukaisesti työskentelevä henkilöstö, tulee huomioida myös muita motivaatioon vaikuttavia tekijöitä, kuten työjärjestelyt, työvälineet, työlle asetetut tavoitteet ja työntekijöiden arvostaminen. Esimiehen ihmisläheinen johtaminen, läsnäolo ja keskustelun mahdollistaminen edesauttavat yhteisten käytäntöjen omaksumista ja vahvistavat henkilöstön sitoutumista (Syväjärvi & Vakkala 2009). Tämä merkitsee myös alaistaitoja, suuntautumista omaan työhön ja työyhteisöön, suhtautumista esimieheen, esimies-alaissuhteiden laatua, kuuntelua ja keskinäistä vuorovaikutusta (Heinonen, Aalto- Setälä, Bindar, Rehnbäck, Kariluoma & Keskinen 2013; Rehnbäck & Keskinen 2005).
DeCenzo ym. (2007) yhdistävät nämä HRM:n ylläpito ja hallintatehtäviin, työntekijöiden pitämiseen ja sitoutumiseen organisaatiossa. Ne liittyvät terveelliseen ja turvalliseen työympäristöön ja työkykyä ja työhyvinvointia ylläpitäviin ja edistäviin tekijöihin.
Työntekijöistä kilpailtaessa muut hallinnolliset tehtävät, kuten työpaikkalounas, terveydenhuollon palvelut ja lastenhoidon järjestäminen voivat olla merkittäviä. (DeCenzo ym. 2007).
Useat henkilöstöjärjestelmiä ja käytäntöjä esittävät mallit kuvaavat eri toimintoja eri osioiden toisiinsa kohdistuvien vaikutuksien jäädessä yleensä selvittämättä. Mekanismi, millä korkean tuloksellisuuden tavoitteisiin päästään, jää epäselväksi. Tavoitteena ovat edistykselliset henkilöstökäytännöt, joilla erotutaan saamalla kilpailuetua tai taloudellista menestystä. Näitä ovat esimerkiksi selkeät rekrytointi- ja valintamenettelyt, motivoivat palkkausjärjestelmät ja suunnitelmallinen henkilöstön kehittäminen. (Vanhala & Kotila 2006.) Jiang, Lepak, Han, Hong, Kim & W inkler -tutkijaryhmä (2012) mallinsi henkilöstöresurssien järjestelmiä ja osien keskinäisiä suhteita, toimintaa ja yhteyksiä. He päätyivät kolmeen henkilöstötoimintojen ryhmään, joilla oli synergisiä ja välittäviä vaikutuksia työntekijöiden korkeaan tuloksellisuuteen organisaatiossa. Nämä olivat tiedot, taidot ja kyvyt, motivaatio ja pyrkimys sekä osallistumismahdollisuudet.
Huselidin & Beckerin (2010) tutkimuksen perusteella laadukkaan johtamisen ja hyvien HR-käytäntöjen yhteys organisaation korkeaan tuloksellisuuteen oli taloudellisesti ja tilastollisesti merkittävää. Strategian toimeenpanon kannalta oli olennaista tunnistaa organisaation strategiset ja ei-strategiset tehtäväalueet ja kehittää etenkin strategista kapasiteettia. Tärkeää olisi selvittää, mitä vaikutuksia tällä olisi HR -toimintoihin ja HR - ammattilaisten työhön kuin myös valintojen mahdolliset sosiaaliset ja psykologiset seuraukset. Nykyään katsotaan, että tuloshakuiset henkilöstöjärjestelmät ja -käytännöt ovat korvanneet pehmeän ja kovan HRM:n käsitteet ja muuttaneet henkilöstövoimavarojen johtamisen kovan HRM:n suuntaan (Vanhala & Kotila 2006).
Edistyksellisten henkilöstökäytäntöjen luominen edellyttää niiden arvioimista ja tarvittaessa uudelleen suuntautumista. Kunta-alalla arviointi koettiin yhdeksi vaikeimmin hallittavista osioista, ja siihen on kaivattu lisää ohjausta (KT Kuntatyönantajat 2012).
Henkilöstöstrategian ja -käytäntöjen toteutumista arvioidaan henkilöstökertomuksella ja sitä tukevilla toimialojen omilla henkilöstökertomuksilla. Arvioinnin perustana toimivat kunta- ja palvelustrategiat sekä henkilöstöstrategiassa asetetut tavoitteet. Oheinen kuvio 5 kuvaa kunta-alan henkilöstöraportoinnin mallia.
Kuntastrategia, palvelustrategia tai -ohjelma, henkilöstöstrategia tai -ohjelma, arvot
Henkilöstö
Kuvio 5 Henkilöstövoimavarojen arvioinnin viitekehys (KT Kuntatyönantaja 2013, s.6)
Arviointimallissa henkilöstövoimavarat koostuvat henkilöstömääristä, -rakenteesta, työpanoksesta ja työvoimakustannuksista. Kehittämistoimenpiteet nousevat kuntien omista lähtökohdista. Henkilöstön aikaansaannoskyky sisältää työhyvinvoinnin tunnusluvut, jotka kertovat henkilöstön terveydestä, työturvallisuudesta, osaamisesta, yhteisöllisyydestä, sitoutumisesta ja aloitteellisuudesta. Kehittämistoimien vaikutuksia arvioidaan suhteessa henkilöstöön, toimintaan ja tuloksiin, kuten palvelujen laatuun ja vaikuttavuuteen sekä asiakastyytyväisyyteen sekä talouteen. Kunta-alan henkilöstöraportin suosituksessa tunnusluvut ilmaistaan yhteismitallisina. Suosituksen tarkoitus on paitsi ohjata kuntien arviointia ja raportointityötä, myös yhtenäistää käytäntöjä vertailukelpoisuuden lisäämiseksi. (KT Kuntatyönantaja 2013.)
Henkilöstövoimavarojen johtaminen on Hendry & Pettigrew (1990) sanoin merkittävää ja omintakeista ja edellyttää monenlaisia taitoja ja kykyjä sekä erilaisiin rooleihin asettautumista (Ulrich 1997a). Tällä hetkellä näyttääkin siltä, että henkilöstöasiat halutaan siirtää linjajohdolta takaisin henkilöstöasiantuntijoille. Johtajilla ei muiden töiden ohessa riitä aikaa perehtyä tähän alueeseen riittävästi. (Schmidt & Vanhala 2010.) Tehtävän laaja- alaisuuden huomioiden jonkinlainen tasapaino molempien toimijoiden kesken olisi kenties toimivin ratkaisu. Päivittäinen henkilöstön johtaminen ja operatiivinen toiminta sopivat
luontevasti linjajohdolle, laajemmat henkilöstövoimavarojen suunnittelu- ja kehittämistehtävät sen sijaan paremmin henkilöstöasiantuntijoille.
Ulrich (1997b, 285-286) etsii ratkaisua linjajohdon ja henkilöstöammattilaisten, tuki- ja hallintoryhmien ja palvelutarjoajien yhteistyöstä. Linjajohdolla on kokonaisvastuu yrityksen ja organisaation tuloksista ja prosesseista. Henkilöstöammattilaisten työ painottuu lisäarvoa tuottavien henkilöstökäytäntöjen tuloksien saavuttamiseen ja toimintaan henkilöstön äänenä johdon suuntaan ja toimivien kulttuurimuutosten suunnitteluun. Muut ammattilaiset ja palvelujen tarjoajat toimivat omien alueidensa neuvonantajina.
Tulevaisuuden henkilöstöjohtamisen haasteet suuntautuvat organisaation sisäisten tehtävien ohella ulkoiseen ympäristöön ja avainsidosryhmiin, asiakkaisiin, investoijiin ja yhteisöihin.
Panostaminen organisaatiossa yksilö- ja organisaatiotason osaamiseen ja tuottavuuteen sekä henkilöstön johtamiseen näkyvät kiinnostavina potentiaalisille organisaation palvelujen ostajille ja hyvänä maineena yhteisöille. (Ulrich & Dulebohn 2015.)
2.8 Tiivistelmä
HRM -lähestym istavassa painottuvat henkilöstöjohtamisen ja liiketoimintastrategian yhteys (Brewster 1994; Sisson ym. 2000). Strateginen henkilöstövoimavarojen (SHRM) johtaminen yhdistää henkilöstöstrategian yrityksen tai organisaation strategiaan (Mabey ym. 1998) ja ohjaa organisaation rakenteen ja henkilöstöjärjestelmän toimimaan liiketoimintastrategian suuntaisesti (Fombrun ym.1984). Henkilöstövoimavarojen johtamisen mallit pyrkivät kuvaamaan yleisiä rakenteita siitä, miten henkilöstövoimavarojen johtaminen ja organisaation tuloksellisuus liittyvät toisiinsa. Mallit ovat käytännönlähteisiä ja liittyvät omaan aikaansa. Yhtenäistä ja jäsentynyttä teoriaa ne eivät ole luoneet. (Viitala 2004.) Nykypäivänä selvimmin erottuvat ns. pehmeä ja kova malli (Brewster 1994). HRM -tutkimuksen käytetyin teoria on resurssiperustainen teoria. Se näkee henkilöstön keskeisenä yrityksen kilpailukyvylle, mutta ei kerro, miten näitä resursseja luodaan ja kehitetään. (Wright ym.2001.)
HRM-tutkimuksen metodologisina ongelmina pidetään runsasta kyselytutkimusten käyttöä, ja kausaalisuuden ja ns. yhden vastaajan ongelmaa. Tutkimusasetelmien asettaminen on vaikeaa, samoin välillisten tekijöiden tunnistaminen ja tuloksellisuuden mittaaminen. Tuloksellisuutta ajatellaan perinteisesti taloudellisesta näkökulmasta, mutta se voi olla myös palveluja, laatua ja vaikuttavuutta sekä henkilöstön työhyvinvointia tai päinvastoin, työhyvinvoinnin edistäminen voi lisätä tuloksellisuutta. (Vanhala ym. 2012.)
Kunta-alan henkilöstöjohtamiseen ovat vaikuttaneet uusi julkisjohtaminen ja sen tavoitteet, taloudellisuus, tehokkuus ja tuottavuus -ajattelu ja yritysmaailman oppien siirtäminen julkiseen johtamiseen (Haveri 2002; Koivumäki 2005). Virastojen liikelaitostaminen ja tulosohjaus ovat tyypillisiä esimerkkejä. KT-kuntatyönantajan suositukset ohjaavat kuntien toiminta- ja henkilöstöstrategioiden suunnittelu- ja arviointiprosesseja. Kunta-, palvelu- ja henkilöstöstrategian ja HR-käytäntöjen
yhteensovittamisella tavoitellaan kilpailukykyä, kestävää tuottavuuskehitystä ja korkean tuloksellisuuden toimintakulttuuria. Tuloskortti toimii mittarina. Henkilöstönäkökulmaa edustaa henkilöstön aikaansaannoskyky -osio. (Kunnallinen työmarkkinalaitos 2007a KT Kuntatyönantaj at 2013.)
Henkilöstöjohtaminen ovat muuttunut perinteisestä henkilöstöhallinnosta ja irrallisista henkilöstötoiminnoista hyviksi henkilöstökäytännöiksi. Henkilöstöammattilaisten tehtävät ovat vaihdelleet hallinnollisesta asiantuntijasta ja henkilöstön kehittäjästä muutoksen edistäjäksi ja strategiseksi kumppaniksi (mm. Ulrich 1997a). Strateginen rooli on vahvistunut samalla, kun henkilöstöstrategiat on linkitetty liiketoimintastrategiaan.
Henkilöstökäytännöissä se on tarkoittanut HRM- kyvykkyyksien löytämistä, työntekijöiden tehtävien tarkistamista ja suuntaamista strategian suuntaisesti. (Kirjavainen ym. 2000.) Henkilöstöjohtamisen tulevaisuuden haasteet suuntautuvat edellisten tehtävien lisäksi organisaation ulkopuolelle toimintaympäristöön ja avainsidosryhmiin, potentiaaleihin palvelujen ostajiin ja investoijiin (Ulrich & Dulebohn 2015).
Henkilöstötoimintoihin vaikuttavat monet tekijät, työvoiman moninaistuminen, muuttuvat osaamisvaatimukset ja työntekijöiden sitoutuminen. Johtamisella on suuri merkitys. Henkilöstötoiminnat sisältävät mm. henkilöstösuunnittelun, rekrytoinnin, valinnat, henkilöstön kehittämisen ja valmennuksen, motivaation, palkitsemisen ja suorituksen arvioinnin sekä HRM:n ylläpito ja hallintatehtävät. Motivaation ylläpitämistä pidetään yhtenä haasteellisimmista. Se yhdistää tulokselliseen toimintaan vaikuttavat tekijät, henkilövalinnat, sosialisaation ja kehittämisen. Esimiehen ihmisläheinen johtaminen ja alaistaidot yhdessä voivat vaikuttaa merkittävästi asioiden onnistuneeseen toteutumiseen.
Kahdessa seuraavassa luvussa paneudutaan henkilöstövoimavarojen johtamisen merkitykseen monikulttuuristuvissa ja etnisesti monimuotoisissa organisaatioissa ja työyhteisöissä sekä henkilöstöjohtamisen merkitykseen henkilöstön työhyvinvointiin ja työhyvinvoinnin merkitykseen organisaation tuloksellisuuteen.