Politiikan ja talouden tutkimuksen laitos Helsingin yliopisto
Suomi
HENKILÖSTÖVOIMAVAROJEN JOHTAMINEN JA MONIKULTTUURISEN TYÖYHTEISÖN
TYÖHYVINVOINTI
Kirsti Kujanpää
VÄITÖSKIRJA
Esitetään Helsingin yliopiston valtiotieteellisen tiedekunnan suostumuksella julkisesti tarkastettavaksi Helsingin yliopiston päärakennuksen auditoriossa XII
(Unioninkatu 34, 3krs) perjantaina 17. helmikuuta 2017 klo 12.
Valtiotieteellisen tiedekunnan julkaisuja 2017: 40 Yleinen valtio-oppi
© Kirsti Kujanpää
Kuva: Kirsti Kujanpää
Painettua julkaisua myy j a välittää:
Unigrafia kirjamyynti
http://kirjakauppa.unigrafia.fi b ooks@unigrafia.fi
ISSN-L 2343-273X
ISSN 2343-273X (painettu) ISSN 2343-2748 (verkkojulkaisu) ISBN 978-951-51-2585-9 (md.) ISBN 978-951-51-2586-6 (PDF) Unigrafia, Helsinki 2017
Tiivistelmä
Tutkimuksen tarkoituksena on tutkia henkilöstövoimavarojen johtamista ja sen yhteyksiä monikulttuurisen työyhteisön työhyvinvointiin. Tutkimuksessa kysytään, miten monikulttuurisuus ilmenee henkilöstövoimavarojen johtam isessa j a työhyvinvoinnissa.
Henkilöstövoimavarojen johtam ista tarkastellaan monikulttuuristuvan työyhteisön, työhyvinvoinnin edistämisen ja johtamisen näkökulmista sekä henkilöstövoimavarojen johtamisen teorioilla. Tutkimus kohdistuu organisaatiotutkimuksen mikrotasolle, johtamiseen ja työyhteisön toimivuuteen.
Tutkimuksen strategiana on tapaustutkimus, joka tutkii ympäristöönsä yhteydessä olevia, todellisessa elämässä ja ajassa olevaa ilmiöitä. Kohteena olevia ilmiöitä tarkastellaan kunnallisen palvelualan liikelaitoksen henkilöstön ja sen johtamisen kautta. Tutkimuksen aineisto koostuu ryhmä- ja yksilöteemahaastatteluista, kyselytutkimuksista ja henkilöstöpoliittisista asiakirjoista. Tutkimuksessa selvitetään aluksi teemahaastattelujen kautta keskeisten toimijaryhmien käsityksiä työhyvinvoinnista ja työkyvystä. Lisäksi työhyvinvoinnin eri osa-alueita ja itsearvioitua työkykyä (työkykyindeksi) tutkitaan koko organisaatioon kohdistuvalla kyselyllä. Toisessa vaiheessa selvitetään monimuotoisuuden/monikulttuurisuuden johtamista kyselyllä ja yksilöhaastatteluilla.
Kolmannessa vaiheessa henkilöstöpoliittisia asiakirjoja analysoidaan henkilöstövoimavarojen johtamisen, työhyvinvoinnin ja monikulttuurisuuden näkökulmista.
Tulosten perusteella työhyvinvointi kytkeytyy vahvasti organisaation henkilöstöjohtamiseen, HR toimintoihin ja strategisiin päätöksiin, ja on osa työnantajan toimintaa. Yleisesti työhyvinvointi käsitteenä oli jäsentymätön, ja ymmärrettiin työkyvyn osa-alueiden mukaisesti. Kyselytutkimuksen mukaan kantaväestön ja maahanmuuttajien käsitykset työhyvinvoinnin toteutumisesta olivat samansuuntaiset.
Monikulttuurisuuskäsitykset sen sijaan erosivat maahanmuuttajien ammattitaidon ja osaamisen suhteen. Kantaväestö näki nämä tekijät työhyvinvointiriskeinä.
Monikulttuurisen työyhteisön edellytyksiksi nousivat monimuotoisuuden johtaminen, maahanmuuttajien työelämäosaaminen, molemminpuolinen kulttuurinen sopeutuminen ja työyhteisön ristiriitojen käsittelytaidot. Henkilöstöjohdon, esimiesten ja työterveyshuollon yhteistyön merkitys korostuu työhyvinvointi- ja monikulttuurisuuskysymyksissä, ja erityisesti vaikeiden asioiden puheeksi ottamisessa ja työkyvyn arvioinnissa. Tutkimuksen pohjalta tulee kiinnittää huomiota keskeisten toimijoiden lisäkoulutukseen maahanmuuttajien kulttuurin, osaamisen, työkyvyn ja kuntoutuksen osa-alueista.
Henkilöstöpoliittisten asiakirjojen pohjalta organisaation johtaminen pohjautuu strategiseen johtamiseen. Henkilöstöjohtamisen linkittäminen liiketoiminta- ja toimintastrategiaan jää kuitenkin irralliseksi. Henkilöstön ja asiakirjojen näkemykset työhyvinvoinnin ja monikulttuurisuuden johtamisesta eroavat. Työhyvinvoinnin ja monikulttuurisuuden vaikuttava ja tehokas strateginen johtaminen edellyttää henkilöstö- ja monimuotoisuus/monikulttuurisuusstrategioiden linkittämistä organisaation (liike)toimintastrategiaan.
Abstract
The goal o f the study is to research the link between Human Resources Management (HRM) and wellbeing at work in a multicultural work community. The study asks how multiculturalism emerges into human resources management and wellbeing at work. It examines human resources management from the perspectives o f diversity management, promotion and leading of wellbeing at work, and the use o f human resources management theory. The study focuses on the micro level o f organisational studies, on leadership, and on the functionality o f the work community.
The research takes a case study approach. It is an empirical inquiry into a real-life contemporary phenomenon using multiple sources o f evidence. The phenomenon is examined through a municipal public utility. The data are derived from focus groups, personal thematic interviews, wellbeing at work inquiry and human resources policy documents. In the first phase, the study looks at the focus groups’ perceptions of the concepts o f wellbeing at work as well as work ability. A questionnaire for the whole work organisation consists of questions concerning different areas of wellbeing at work in addition to a W ork Ability index (WAI) test. In the second phase, the study focuses on diversity management using a multiculturalism inquiry and personal interviews. In the third phase, human resources policy documents are analysed from the perspective of human resources management, wellbeing at work and diversity management/multiculturalism.
The results revealed wellbeing at work to have been strongly related to human resources management, human resources functions and strategic decisions, and was found to be the function of the employer. In general, the concept of wellbeing at work was difficult to define, and was understood as the aspects o f work ability. The inquiry showed no significant differences in opinion about the actualization o f wellbeing at work between the original population and immigrants. Rather, the perceptions related to multiculturalism differed from each other with respect to the expertise and craftsmanship o f the immigrants. The original population considered these as risk factors for wellbeing at work.
The multicultural work community was found to requires diversity management, immigrants’ working-life knowledge, bi-directional cultural adaptation, and skills to handle conflicts. The collaboration between human resources management, superiors and occupational health was emphasised as being important when it concerned wellbeing at work and multicultural issues, especially issues that were difficult to bring up as well as work ability assessment. The study shows that the education of all main actors about immigrants’ culture, expertise, know-how, work ability and rehabilitation should be paid attention to.
The analysis of the human resources policy documents found that the organisational management was strategic. However, human resources management was not well linked to the business strategy. Differences in views as expressed between personnel and personnel documents appeared in terms o f wellbeing and diversity management. The study indicates that effective and efficient strategic management requires a link between human resources and diversity management strategies on one hand, and business strategy on the other.
Esipuhe
Ajatus jatko-opinnoista ja väitöskirjan kirjoittamisesta syntyi jo maisteritutkintoni aikana.
Mahdollisuus tähän tuli 2000-luvun alkupuolella projektitehtävissä toimiessani. Kiitän silloista työnantajaani mahdollisuudesta kerätä tutkimukseni aineisto, kunnallisen liikelaitoksen henkilöstöä osallistumisesta tutkimukseeni ja esimiestäni, LKT Juha Liiraa ja kehittämispäällikkö, FT Tiina Pohjosta myöhemmästä kannustuksesta jatkaa aihepiiristä väitöskirja.
Työni alkuvaiheen ohjaajana toimi valtio-opin laitoksen johtaja, professori Turo Virtanen. Kiitän häntä työni käynnistymiseen liittyvistä ohjeista, samoin hallinnon ja organisaatioiden jatkokoulutusryhmän opiskelijoita. Tutkimukseni kvantitatiiviseen aineistoon liittyvistä huomioista kiitän tilastotieteen asiantuntijaa Antti Nevanlinnaa.
Lämmin kiitokseni kuuluu hallinnon ja organisaatioiden linjan nykyiselle professorille Pertti Ahoselle, jonka ohjauksessa olen saattanut väitöskirjani valmiiksi.
Tutkimusmatkani varrella on ollut eteenpäin vieviä jaksoja, mutta myös yllättäviä ja hidastavia vaiheita. Väitöskirjan työstäminen yksin oman työn ohella on rankkaa, eikä täysipainoinen paneutuminen ole juuri mahdollista. Tutkimusryhmän tuki ja palaute olisi ollut usein tarpeen. Erityisasiantuntijan tehtävissä vietetyt kolme vuotta Euroopan unionin Rule o f Law -missiossa Kosovossa katkaisivat osittain väitöskirjatyöni, mutta mahdollistivat tutkimukseni ilmiöiden käytännön tarkastelun kansainvälisessä ja monikulttuurisessa toimintaympäristössä. Alueen toistuvat sähkökatkot aiheuttivat tietokoneeni vioittumisen. Tiedostojen varakopiot eivät juuri lohduttaneet, kun kaikki tutkimukseen tarvittavat ohjelmat oli hankittava ja asennettava uudelleen. Kotimaahan palattuani lähiomaiseni vakava sairastuminen vei omat asiat uudelleen taka-alalle.
Väitöskirjani työstäminen jakautuu tavallaan kahteen vaiheeseen, joista jälkimmäinen käynnistyi laitoksen uuden professorin ohjauksessa. Ratkaisevaa oli nyt täysipäiväinen työskentely tutkimukseni parissa. Kiitän työsuojelurahastoa kahdesta henkilökohtaisesta stipendistä, jotka mahdollistivat työni aloittamisen lähes alusta, mutta myös sen loppuunsaattamisen. Tutkimukseni esitarkastajien professori Antti Syväjärven ja dosentti Harri Jalosen tarkat ja rakentavat kommentit auttoivat kiinnittämään huomiotani työni olennaisiin kysymyksiin ja täsmentämään tutkimukseni hallinnon ja organisaatioiden kannalta merkittäviin asioihin.
Kiitän ystävääni Helkaa, jonka kanssa vietetyt keskusteluhetket valtio-opin opiskeluajoista, samoin kuin syvälliset pohdinnat tieteestä ja tutkimuksen teosta ovat antaneet pontta omaan urakkaani. Kiitos äidilleni ja Martalle taustatuesta. Erityiskiitokset saa elämäntoverini ja puolisoni Jari, jonka rakkaus, monenlainen apu ja kannustus ovat kantaneet tähän päivään asti. Omistan tämän kirjan äidilleni, jonka hyvät ajatukset ja teot ovat koko elämäni seuranneet askeleitani. Kiitos.
Helsingissä, Uudenvuodenpäivänä 2017 Kirsti Kujanpää
Sisällys
Tiivistelmä 3
Abstract 4
Esipuhe 5
Kuviot 9
1 Johdanto 11
1.1 Tutkimuksen tausta, lähtökohdat ja tutkimuskysymykset 11
1.2 Tutkimuksen rakenne 16
2 Henkilöstövoimavaroj en j ohtaminen 17
2.1 Johdanto 17
2.2 Henkilöstöhallinnosta henkilöstövoimavarojen johtamiseen 17 2.3 Henkilöstövoimavarojen johtaminen ja hallinnon ja organisaatioiden tutkimus 20 2.4 Henkilöstövoimavarojen johtamisen lähestymistavat ja mallit 22 2.5 Kunta-alan henkilöstövoimavarojen johtaminen piirteet ja kehitystyö
Suomessa 26
2.6 Henkilöstöjohtamisen tehtävät ja roolit 29
2.7 Henkilöstötoiminnot 33
2.8 Tiivistelmä 37
3 Monikulttuurisen työyhteisön henkilöstöjohtaminen 39
3. 1 Monikulttuuri suuden taustaa 3 9
3. 2 Monimuotoi suuden j ohtaminen - Diversity Management 41
3.2.1 Johtaminen ja strategiat 43
3.2.2 Organisaatiokulttuuri 44
3.2.3 Henkilöstötoiminnot 45
3.2.4 Esimiestyö ja työyhteisön toimivuuden edistäminen 47 3.2.5 Heterogeenisten ryhmien johtaminen - asenteet, ennakkoluulot ja syrjintä 49
3.3 Tiivistelmä 51
4 Henkilöstövoimavarojen johtam inen ja työhyvinvointi 53
4.1 Työhyvinvointinäkökulmia 53
4.2 Työhyvinvoinnin sopimuksellinen ja lainsäädännöllinen tausta 56 4.3 Työkyky ja työkykymallit työhyvinvointiajattelun taustalla 57 4.4 Työhyvinvoinnin johtaminen henkilöstöjohtamisen alueena 60
4.4.1 Työhyvinvointi strategisena tekijänä 60
4.4.2 Henkilöstövoimavarojen johtam ista ja työhyvinvointia yhdistävä tutkimus 61
4.4.3 Maahanmuuttajien työhyvinvointi 66
4.5 Tiivistelmä 67
5 Yhteenveto tutkimuksen teoreettisesta taustasta 70
6 Tutkimusstrategia, aineistot ja niiden analyysi 73
6.1 Tutkimusstrategia 73
6.2 Fokusryhmä- j a yksilölliset teemahaastattelut aineiston keruun menetelminä 75
6.3 Eettiset kysymykset 77
6.4 Tutkimuksen aineistot ja perustelut valinnoille 78
6.4.1 Aineistot I - Ryhmähaastattelut 78
6.4.2 Aineistot II ja III - Työhyvinvointi- ja Monikulttuurisuuskysely 79 6.4.3 Aineistot IV - Yksilöhaastattelut (teemahaastattelut) 79 6.4.3 Aineistot V - Henkilöstöpoliittiset asiakirjat 80 6.5 Aineistojen analyysit ja osatutkimuksien yhteys tutkimuskysymyksiin 80 7 Työhyvinvointi kietoutuu henkilöstövoimavaroj en j ohtamiseen 84 7.1 Työhyvinvointi henkilöstövoimavarojen johtamisessa 84
7.1.1 Työhyvinvointi yleisesti 84
7.1.2 Henkilöstöjohtaminen ja esimiestyö 86
7.1.3 Työhyvinvoinnin riskitekijät ja niiden tunnistaminen 88 7.1.4 Työterveyshuolto henkilöstöjohdon yhteistyökumppanina 92 7.2 Työhyvinvointi kantaväestön ja maahanmuuttajien näkökulmista 94
7.2.1 Työhyvinvointikysely 95
7.2.2 Työkyvyn itsearviointi työhyvinvoinnin osatekijänä 103 7.3 Työhyvinvointi osana henkilöstövoimavarojen johtamista - tiivistävät
päätelmät tuloksista 106
8 Monikulttuuristuvat työyhteisöt 108
8. 1 Maahanmuuttaj at työyhteisössä 108
8.2 Kyselytutkimuksen avovastaukset 114
8.3 Monikulttuurisen työyhteisön ehdot ja edellytykset 120
8.3.1 Esimiestyö ja -tuki 122
8.3.2 Maahanmuuttajien ammattitaito ja osaamisen johtaminen 127 8.3.3 Esimiehet ja maahanmuuttajat työterveyshuollon asiakkaina 128 8.4 Monikulttuuristuvan työyhteisön edellytykset - tiivistävät päätelmät tuloksista130
9 Henkilöstövoimavarojen johtaminen, työhyvinvointi ja monikulttuurisuus
palvelualan liikelaitoksen henkilöstöpolitiikassa 133
9.1 Kohti strategista henkilöstövoimavarojen johtamista 133 9.1.1 Palvelualan organisaation strategiset vaiheet 133
9.2.2 Henkilöstöstrategiat 134
9.2.3 Henkilöstöjohtamisen paikka 137
9.2.4 Henkilöstötoiminnot 138
9.3 Työhyvinvointi 140
9. 4 Monikulttuuri suus 142
9.5 Tulosten pohdintaa henkilöstön näkemysten valossa 146
10 Pohdinta j a päätelmät 149
10.1 Tutkimustulosten tarkastelua 149
10.2 Tutkimuksen arviointi 155
10.3 Jatkotutkimusaiheet 157
10.4 Lopuksi 158
Lähteet 159
Kuviot
Kuvio 1. Henkilöstöjohtamisen arvoketju Kuvio 2. HRM:n roolit
Kuvio 3 Henkilöstöjohtamisen kentän klassinen jako Kuvio 4. HRM:n päämäärät ja keskeiset tehtäväalueet Kuvio 5. Henkilöstövoimavarojen arvioinnin viitekehys Kuvio 6. Työhyvinvoinnin portaat
Kuvio 7. Työkyvyn tetraedrimalli Kuvio 8. Tykytalo
Kuvio 9. Työhyvinvointimalli
Kuvio 10. Työhyvinvointitutkimuksen kehitysvaiheet Kuvio 11. Henkilöstöjohtamisen kehitysvaiheet Kuvio 12. Tutkimuksen teoreettinen tutkimusasetelma Kuvio 13. Luokkien yhdistely
Kuvio 14. Oman työkyvyn arviointi asteikolla 0-10 (0=ei työkykyä) Kuvio 15. Onnistumissuunnitelma 2010-2015
Taulukot
Taulukko 1 Moninaisuuden johtamisen hallinta ja haasteet organisaatiossa Taulukko 2. Työhyvinvointiin vaikuttavia tekijöitä
Taulukko 3. Aineistot
Taulukko 4. Haastatteluryhmät
Taulukko 5. Kyselyjen vastausprosentit Taulukko 6. Malli sisällönanalyysistä
Taulukko 7. Tutkimuskysymys ja osatutkimusten yhteys tutkimuskysymyksiin Taulukko 8. Haastateltujen taustatiedot
Taulukko 9. Työhyvinvoinnin sisältö ja osatekijät Taulukko 10. Sukupuoli- ja ikäjakauma
Taulukko 11. Vuosittaiset kehityskeskustelut
Taulukko 12. Työhyvinvointikyselyn ryhmittäiset prosenttiosuudet
Taulukko 13. Työhyvinvointikysely, keskiarvot, keskihajonnat ja keskiarvon keskivirheet Taulukko 14. Riippumattomien ryhmien t-testi
Taulukko 15. Vastausprosentit ammattiryhmittäin
Taulukko 16. Ammattiryhmittäiset keskiarvot ja keskihajonnat Taulukko 17. Varianssien yhtäsuuruustesti
Taulukko 18. Ryhmäkeskiarvojen välinen vertailu
Taulukko 19. Työhyvinvointikysely; ryhmien väliset erot Taulukko 20. Työkykyindeksit
Taulukko 21. Monikulttuurisuuskyselyn ryhmittäiset prosenttiosuudet Taulukko 22. Monikulttuurisuuskysely, keskiarvot ja keskihajonnat
Taulukko 23. Ryhmäkeskiarvojen vertailu
Taulukko 24. Ammattiryhmittäiset vastausprosentit
Taulukko 25. Ammattiryhmittäiset keskiarvot ja keskihajonnat Taulukko 26. Havaintojen yhtäsuuruustesti
Taulukko 27. Ryhmäkeskiarvojen välinen vertailu Taulukko 28. Ammattiryhmittäiset erot
Taulukko 29. Kulttuurieroista johtuvat ristiriidat työpaikalla ja niiden ratkaisut Taulukko 30. Maahanmuuttajien osaamisen hyödyntäminen
Taulukko 31. Haastateltavien taustatiedot Taulukko 32. Monikulttuurinen työyhteisö
Taulukko 33. Organisaation vaiheet ja strategiset painopistealueet
Liitteet
Liite 1. Haastatteluteemat Liite 2a. Työhyvinvointikysely Liite 2b. Työkyvyn itsearviointi Liite 3. Monikulttuurisuuskysely Liite 4. Työkykyindeksin laskentaohje
Liitetaulukot
Liitetaulukko 1a.
Liitetaulukko 1b.
Liitetaulukko 2.
Liitetaulukko 3 a.
Liitetaulukko 3b.
Liitetaulukko 4.
Työhyvinvointikysely, keskiarvot ja keskihajonnat Työhyvinvointikysely
Työhyvinvointikyselyn summamuuttujat ja reliabiliteetit Monikulttuurisuuskysely, keskiarvot ja keskihajonnat Monikulttuurisuuskysely
Monikulttuurisuuskyselyn summamuuttujat ja reliabiliteetti
Työsuojelurahasto on tukenut väitöskirjan kirjoittamista.
1 Johdanto
1.1 Tutkimuksen tausta, lähtökohdat ja tutkimuskysymykset
Suomalaista työelämää on pitkään hallinnut keskustelu tehokkuudesta ja tuloksellisuudesta.
Julkisen ja yksityisen sektorin tavoitteet näyttävät olevan samansuuntaiset; henkilöstön kyvyt ja taidot tulee kytkeä organisaation strategisiin tavoitteisiin tuloksellisen toiminnan odotuksin. Muuttuva työelämä, kansainvälistyminen ja monikulttuuristuvat työyhteisöt tarjoavat henkilöstövoimavarojen johtamiseen mahdollisuuksia ja haasteita. Samanaikainen väestön ikääntyminen, työvoimapula, kiristynyt kilpailu ja yritysten tuottavuuteen ja toiminnan tehostamiseen kohdistuvat paineet asettavat ristiriitaisia ja vastakkaisiakin tavoitteita henkilöstön suhteen.
Erilaisista kulttuureista tulevat työntekijät muuttavat organisaatioiden ja työyhteisöjen perinteisiä toimintatapoja ja -kulttuureita. Sosiaalistuminen ryhmään vie aikaa maahanmuuttajilta, ja edellyttää sopeutumista myös valtaväestöltä. Muutostarpeet kohtaavat usein ensin juuri keittiö- ja siivousaloja, jotka ovat myös maahanmuuttajien ensimmäisiä työpaikkoja, ns. sisääntuloammatteja Suomessa (mm. Forsander 2QQ2). Näissä tehtävissä työ on myös kuormittavaa. Väsyminen ja huonovointisuus näkyvät työkyvyn heikkenemisenä ja lisäävät kunta-alalla ennenaikaisesti työelämästä poistuvien määrää suurten ikäluokkien lisäksi (Halmeenmäki 2QQ9; Vuorento Reijo 2QQl). Ratkaisuja on etsitty ennaltaehkäisevästä ja työkykyä ylläpitävästä toiminnasta. Toiminnan laajuutta kuvattaessa puhutaan työhyvinvoinnista ja työhyvinvointitoiminnasta. Työhyvinvointi on saanut kasvavaa huomiota henkilöstövoimavarojen johtamisen yhteydessä (mm. Vanhala &
Kotila 2QQ6).
Tämä tutkimus on tapaustutkimus suomalaisessa, kunnallisessa palvelualan liikelaitoksessa^, jossa maahanmuuttajat ovat kasvava työntekijäryhmä. Tutkimus etsii vastauksia siihen, miten moninaistuvia henkilöstöresursseja johdetaan ja erilaisista toimintatavoista syntyviä ristiriitoja ratkaistaan. Se pyrkii selvittämään, millaista johtamista mahanmuuttajien työyhteisöön integrointi ja heidän osaamisensa vahvistaminen edellyttävät sekä mitä tukitoimia maahanmuuttajien ja kantaväestön molemminpuolinen kulttuurinen sopeutuminen uusissa tilanteissa tarvitsee. Tarvitaan lisätietoa yhteyksistä, jotka liittyvät henkilöstön tulokselliseen suorituskykyyn, monikulttuuristuvien työyhteisöjen johtamiseen, työntekijöiden työkyvyn ylläpitämiseen, työhyvinvoinnin edistämiseen ja riskitekijöiden minimoimiseen.
1 Kunnallinen liikelaitos on osa kuntaa ja sen toiminta kuuluu kunnan toimialaan. Liikelaitos perustetaan liiketaloudellisten periaatteiden mukaan hoidettavaa tehtävää varten. Perustaminen edellyttää erillistä valtuuston päätöstä ja johtosääntöä.
Uuden kuntalain (410/2015) mukaan liikelaitoksen toimintaa ohjaa ja valvoo johtokunta. Johtaja on virkasuhteessa kuntaan. Liikelaitoksen tehtävät määrätään hallintosäännössä. Erinäissäännöt koskevat kunnan toimintaa markkinoilla ja yhtiöittämisvelvollisuutta sekä sitä koskevia poikkeuksia. Toiminta on markkinaehtoista siten, että asiakassuhde on sopimusperusteista ja asiakkaalla on harkintavaltaa. (Heuru, Mennola & Ryynänen 2011, 252-254).
Tutkimuksessa henkilöstövoimavarojen johtam ista tarkastellaan monikulttuurisen ja - muotoisen työyhteisön ja työhyvinvoinnin edistämisen ja johtamisen näkökulmasta sekä henkilöstövoimavarojen johtamisen teorioilla. Näitä alueita on tutkittu joko erikseen ja henkilöstövoimavaroja suhteessa monikulttuurisuuteen tai työhyvinvointiin, mutta ei niinkään kaikkia yhdessä. Laaja-alainen tutkimus edellyttää monitieteistä lähestymistapaa sekä usean tieteenalan tietoperustan ja teorian yhdistämistä. Esittelen seuraavaksi tutkimukseni lähtökohdat, keskeiset teemat ja tutkimustehtävät.
Tutkimuksen lähtökohdat nousevat hallinnon, organisaatioiden ja johtamisen tutkimuksesta ja teorioista (mm. Salminen 1993, 10-17). Tutkimus kohdistuu organisaatiotutkimuksen mikrotasolle, organisaation toimintaan, erityisesti johtamiseen ja esimiestyöhön sekä ihmisten väliseen vuorovaikutukseen ja päivittäisiin kokemuksiin organisaatiossa. Se liittyy organisaatiokäyttäytymisen aihepiiriin (Viitala 2004). Tutkimus sivuaa myös muita tieteenaloja. Psykologiasta tulevat yksilön käyttäytyminen, motivaatio, työtyytyväisyys, työstressi ja työn suunnittelu. M uut alat kohdistuvat enemmänkin ryhmien ja organisaatioiden toimintaan. Antropologisia näkökulmia ovat eri maista ja kulttuureista tulevien henkilöiden arvot, asenteet ja käytös, valtio-opin lähestymiskulmassa painottuvat organisaation sisäiset valtakysymykset, politiikka ja konfliktit. (Robbins 2005; myös Viitala 2004.) Tutkimuksen työhyvinvointinäkökulma yhdistää sen työelämän, terveyden ja työterveyden tutkimusalueisiin. Organisaatioiden johtam ista ja johtajuutta ohjaavat tulevaisuudessa lisääntyvästi organisaatioiden tavoitteina olevat terveydelliset vaikutukset (Vuori 2005, 25-30). Työhyvinvointinäkökulma tarjoaakin mahdollisuuden johtamisteorioiden tarkasteluun terveydellisesti tärkeiden kysymysten osalta. Laajemmin
tutkimukseni teemoilla on yhteyksiä perus-ja ihmisoikeuksiin ja näitä koskeviin sopimuksiin ja suosituksiin (mm. Euroopan unionin perusoikeuskirja 2000; TSS -sopimus 1966; The Corporate Responsibility to Respect Human Rights 2012).
Tutkimukseni ensimmäinen aihe-alue käsittelee henkilöstövoimavarojen johtamista (Human Resource Management, HRM). Kiinnostus HRM -tutkimukseen on kasvanut viime vuosina, mutta se oli valtavirran sivussa 2000-luvun alkupuolella, kun itse kiinnostuin siitä.
Tänä päivänä se on varsin ajankohtainen tutkimusalue myös Suomessa.
Henkilöstövoimavarojen johtamisen tutkimuksella on pitkät perinteet Pohjois-Amerikassa ja Isossa-Britanniassa (mm. Legge 1995). Eurooppalaisen HRM:n piirteitä on tuonut esiin mm. Brewster (1994 ja 2004). Suomessa HRM -teorian kehityksestä on kirjoittanut Jukka Sädevirta (2004), ja sen yhteyttä ihmissuhdekoulukunnan käsitteisiin ja teoriaan on selvittänyt mm. Hannele Seeck (2008, vrt. myös Ahonen 1989, 32-36).
Henkilöstövoimavarojen johtamisesta on kehitetty lukuisia erilaisia malleja (Beer, Spector, Lawrence, Mills & W alton 1984; Brewster 1994; Guest 1997; Sisson & Storey 2000) ja tutkimusta on tehty useista henkilöstöjohtamisen ja -toimintojen näkökulmista.
Valtaosa tutkimuksesta on liiketaloustieteen alalta. HRM on saanut painoarvoa strategisen johtamisen yhteydessä samalla, kun henkilöstöpolitiikka, henkilöstötoiminnot ja kehittäminen on linkitetty yrityksen liiketoimintastrategiaan (Tichy, Fombrum &
Devanna1982; Truss 2003; Way & Johnsson 2005, Garavan 2007) ja henkilöstön ja HR - toimintojen merkitys organisaation tuloksellisuuteen (Devanna ym. 1982; Hiltrop 1996).
HRM -tutkim usta on vaikeuttanut HRM -ja SHRM -käsitteiden epäselvyys, useiden teoreettisten mallien ja teorioiden tarjonta, HRM -strategioiden ja HR -käytäntöjen
epäyhtenäisyys ja tutkimusasetelmiin liittyvät mittausongelmat (Becker & Huselid 2006, Guest 1997, Vanhala & Kotila 2006). HRM -tutkimus on perustunut usein kyselytutkimuksiin, jotka ovat kohdistuneet yritysten ja organisaatioiden ylimmille henkilöille. Tulosten tulkintaa on vaikeuttanut ns. yhden vastaajan ongelma (Vanhala ym.
2006). Tutkijat ovatkin peräänkuuluttaneet survey- ja case -tutkimuksien sopivaa tasapainoa ja teorian kehittämistä (Becker ym. 2006, Guest 1997). Tässä tutkimuksessa sitä pyritään hakemaan.
HRM -tutkim us on herättänyt kiinnostusta etenkin ns. korkean tuloksellisuuden tutkimuksen myötä (mm. Vanhala & Kotila 2006). Siinä tuloshakuisilla henkilöstökäytännöillä ajatellaan olevan kytköksiä henkilöstön tuloksellisuuteen ja myös hyvinvointiin. Yleisesti henkilöstöstrategian ja HR-toimintojen yhdistämisestä organisaation liiketoimintastrategiaan uskotaan syntyvän positiivisia vaikutuksia. M iten ne syntyvät, ei ole täysin selvää. Tähän tutkimuksen mustaksi laatikoksi (Black box), välittävien mekanismien tunnistamiseksi, kohdistuu suuri kiinnostus. (Becker & Huselid 2006; Edgar & Geare 2007).
Toinen tutkimukseni aihealue on maahanmuuttajat, monikulttuuristuvat organisaatiot ja työyhteisöt. Maahanmuuttajia koskevaa tutkimusta on tehty paljon mm. Pohjois- Amerikassa. Demografiset väestömuutokset saivat johtajat kiinnostumaan siitä jo 1990- luvulla. (mm. Elmuti 1993.) Tutkimus on kulkenut erilaisuuden tai moninaisuuden johtamisen nimellä (Diversity management). Kohteina olivat moninaisuuden eri aspektit, ikä, rotu ja vammaiset, mutta valtaosassa tutkimuksista korostuivat naisten ja etnisten vähemmistöjen asemaan työelämässä. 90-luvun lopun useat tutkimukset kertoivat yritysten erilaisista monikulttuurisuuden valmennusohjelmista (esim. Alicea 1997; Gilbert, Stead &
Ivancevich 1999). 2000-luvulla monikulttuurisuustietoutta pyrittiin tarjoamaan yleisen tai ammatillisen opetuksen puitteissa (Wasonga 2005; Badhesha, Schmidtke, Gummings &
M oore 2008) tai työssä oppimisen (Lundgren 2011) kautta monikulttuurisessa ympäristössä.
Monikulttuurisuus on noussut Suomessa mielenkiinnon kohteeksi yhteiskunnallisessa keskustelussa mm. maahanmuuttopolitiikan ja maahanmuuttajien integroinnin yhteydessä (KOM 2011, Palola 2003; Työministeriö 2006). Tutkimus on suuntautunut siirtolaisuuteen ja maahanmuuttoon, samoin kuin maahanmuuttajien työmarkkina-aseman selvittämiseen (Forsander 2002; Forsander & Alitolppa-Niitamo 2000), monikulttuurisen työyhteisön johtamisen kysymyksien pysyessä pitkään valtavirran sivussa. Kiinnostusta tähän suuntaan on viime vuosina kuitenkin tapahtunut (Airila, Toivanen, Väänänen, Bergbom, Yli-Kaitala
& Koskinen 2013; Juuti 2005; Sippola 2007; Trux 2005 ja 2010 ja Työterveyslaitos 2007).
Tarkasteluissa ovat olleet mm. monikulttuurisuuden kehittämistyö organisaatioissa, työyhteisöjen monimuotoisuuden vaikutukset henkilöstöjohtamiseen, maahanmuuttajien rekrytointiin liittyvät haasteet, heidän sovittautumisensa suomalaisiin työpaikkoihin ja yhdenvertaisuuden toteutuminen työssä.
Organisaatioiden ja yritysten kansainvälistymisen ja kilpailukyvyn haasteeksi on noussut kulttuurinen osaaminen. Tämä heijastuu myös henkilöstöyksikköihin, joissa on tarve lisätä kulttuuritietoutta ja ymmärtää laajemmin erilaisista kulttuureista tulevia työntekijöitä. Tutkimuksissa on usein pyritty löytämään työpaikan monikulttuuristumiseen liittyviä riskejä tai maahanmuuttajien kohteluun liittyviä epäkohtia. Tästä poikkeusta edustaa Airilan ym. (2013) Suomessa asuvien venäläis-, kurdi- ja somalitaustaisten
työntekijöiden työssä onnistumista edesauttavien tekijöiden selvittämistä koskeva tutkimus.
Näitä tekijöitä olivat tasapuolinen kohtelu työpaikalla, yksilöiden väliset tekijät, oma myönteinen asennoituminen työhön ja työn arvostaminen.
Tässä tutkimuksessa monikulttuurisella työyhteisöllä ymmärretään organisaatiota, jossa työskentelee kantaväestö ja eri etniseltä taustaltaan olevia työntekijöitä. Työyhteisöllä ymmärretään tässä yhteydessä työorganisaatiota, työpaikkaa tai työyksikköä, jonka työntekijä mieltää työyhteisökseen. Maahanmuuttajalla tarkoitetaan yleiskäsitteenä kaikkia maahan muuttaneita henkilöitä, mutta tässä tutkimuksessa maahan pysyvässä mielessä saapunutta syntyperäistä ulkomaan kansalaista ja äidinkielenään muuta kuin Suomen virallisia kieliä puhuvaa henkilöä. (Repo 2011). Hän voi olla samalla paluumuuttaja, mikäli hänen historiassaan on esimerkiksi Suomesta alun perin lähteneitä esi-isiä kuten inkeriläisiä.
(Korkiasaari 1992). Pakolaisten ja turvapaikanhakijoiden asioita ei käsitellä muutoin kuin siltä osin, kun ne tulevat esille heidän taustastaan työntekijöinä.
Tutkimukseni kolmas teema liittyy työhyvinvointiin ja erityisesti työhyvinvoinnin ja henkilöstövoimavarojen johtamisen välisiin yhteyksiin. Työkyky ja työhyvinvointi ovat olleet keskeisiä tutkimuskohteita sosiaali- ja terveysaloilla. Työhyvinvointiin liittyvä tutkimus on liittynyt vahvasti työpsykologian alaan, työviihtyvyyden ja työtyytyväisyyden teemoihin. Perinteinen lähestymistapa juontaa työkykytutkimuksesta, jonka merkitys on ollut viime vuosina merkittävää etenkin työssä jaksamisen ja jatkamisen tavoitteiden yhteydessä. Työkykytutkimus on pohjautunut epidemiologiseen ja biolääketieteelliseen tutkimusperinteeseen. Työhyvinvoinnin näkökulma on muuttanut sitä selvästi sosiaalitieteellisempään suuntaan (Rantanen 1995; myös Mäkitalo 2003.)
Työkyky ja työhyvinvointi eivät liity pelkästään terveyteen, vaan ovat tutkimusten mukaan yhteydessä erityisesti työssä tapahtuvaan johtamiseen ja ammatilliseen osaamiseen.
Kunta-alan tutkimukset ja selvitykset (Elovainio, Kivimäki, Steen & Vahtera 2004;
Elovainio, Kivimäki & Vahtera 2002; Kivimäki, Vahtera, Pentti & Ferrie ym. 2000; Vahtera
& Soini 1994; Vahtera & Pentti 1995) viittaavat siihen, että työkyvyn ja -hyvinvoinnin kannalta tärkeitä tekijöitä ovat organisaation ja työyhteisön toimintaan liittyvät tekijät, kuten vaikutusmahdollisuudet omaan työhön ja työoloihin, työn hallinta, esimies- alaissuhteet, tuen ja kannustuksen saaminen sekä oikeudenmukainen johtaminen.
Vasta huoli henkilöstön työkykyisyydestä, työviihtyvyydestä ja ennenaikaisesta eläköitymisestä on nostanut asiat suuren yleisön tietoisuuteen. Työnantajan vastuu työkyky- ja työhyvinvointiasioista (Työterveyshuoltolaki 2001; Työturvallisuuslaki 2002) on saanut erityisesti henkilöstöjohdon pohtimaan ratkaisuja. Henkilöstön aseman korostaminen strategisen henkilöstövoimavarojen johtamisen yhteydessä liitetään sen merkitykseen yrityksen ja organisaation tuottavuuden kasvun lisäämiseksi ja turvaamiseksi. M utta onko työelämässä pitkään korostunut tehokkuus, kehittäminen ja työntekijän selviytyminen kunniallisesti työuran loppuun asti palvelemassa vain tätä tarkoitusta?
Työkyvyn ja työhyvinvoinnin yhdistäminen yritysten liiketoimintaan ja sen liiketaloudellisiin vaikutuksiin (mm. Otala & Ahonen 2005) näkyy myös julkisen sektorin ajattelussa. Työhyvinvoinnin merkitys korostuu uudella tavalla, kun se nähdään yhtenä organisaation strategisena, kilpailukykyä edistävänä tekijänä. Tätä on vauhdittanut tutkimustieto johtamisen kehittämisen merkityksestä henkilöstön työhyvinvointiin (mm.
Elo 2004), tuloshakuisten HR -käytäntöjen ja henkilöstön työhyvinvoinnin (mm. Vanhala
& Kotila 2006) ja strategisen hyvinvoinnin yhteydet organisaation korkeaan suorituskykyyn ja tuottavuuteen (mm. Ahonen, Bjurström & Hussi 2001). Henkilöstövoimavarojen johtamisessa tätä kuvataan työkyky- ja työhyvinvointijohtamisena (Aura, Ahonen, Hussi &
Ilmarinen 2014).
Henkilöstövoimavarojen johtaminen tulee yhä enemmän painottumaan eri etniseltä taustaltaan olevien työntekijöiden johtamiseksi. Kyse on koko henkilöstöä ja työyhteisöä koskevista prosesseista ja kaksisuuntaisesta kulttuurisesta sopeutumisesta muuttuneisiin työolosuhteisiin. Työhyvinvointikysymykset liittyvät yhä vähemmän terveyteen ja yhä enemmän johtamiseen ja esimiestyöhön. Näistä asioista on keskusteltu kuitenkin eri foorumeilla ja niitä on tutkittu eri teoriaperustoilta. Samoin tutkimuksen kolme aihealuetta ei ole olleet yhdessä tutkimuksen kohteina. Tämä tutkimus pyrkii täyttämään tätä aukkoa.
Tämän tutkimuksen tarkoituksena on etsiä vastausta kysymykseen, miten monikulttuurisuus ilmenee henkilöstövoimavarojen johtamisessa ja työhyvinvoinnissa. Asiaa tarkastellaan kunta-alan organisaation kohdistuvan tapaustutkimuksen kautta. Tutkimus ei keskity varsinaisesti itse organisaatioon, vaan tarkastelee kohteena olevia ilmiöitä johtamisen ja henkilöstön kautta. Tutkimuksella pyritään selvittämään henkilöstövoimavarojen johtamisen yhteyksiä monikulttuuristuvan työyhteisön hyvinvointiin. Samoin selvitetään johtamisen merkitystä maahanmuuttajien työyhteisöön integroitumiselle ja koko työyhteisön toimivuuteen.
Tarkennetut tutkimuskysymykset ovat:
• Miten henkilöstövoimavaroj en j ohtamisen j a työhyvinvointi ovat yhteydessä toisiinsa?
• Miten monikulttuurisuus heij astuu henkilöstövoimavaroj en j ohtamiseen?
• Miten henkilöstövoimavarojen johtaminen, monikulttuurisuus ja työhyvinvointi näyttäytyvät henkilöstöpolitiikassa?
Tapaustutkimus sopii organisaatioiden ja organisaatiokäyttäytymisen tutkimiseen.
Tutkittavat tapaukset ovat ainutkertaisia ja usein kompleksisia, jolloin kokonaisvaltainen lähestyminen on perusteltua. Laajan aineiston kerääminen antaa mahdollisuuden tutkia kohteita riittävän syvällisesti ja useasta suunnasta. Tavoittelen tätä triangulaation avulla, sekä laadullisin että määrällisin menetelmin. Vaikka tapaustutkimus on osa kvalitatiivista tutkimusperinnettä, se noudattaa omaa erityistä lähestymistapaa ja tutkimusstrategiaa.
(Aaltio 2014, myös Eisenhardt 1989 ja M ohd Noor 2008; tarkemmin luvussa 6).
Tutkin kohdetta, kunnallisen palveluorganisaation ja liikelaitoksen henkilöstön henkilöstöjohtamista ja monikulttuurisen työyhteisön työhyvinvoinnin kysymyksiä, organisaatiossa työskentelevän henkilöstön ja sidosryhmien näkemysten kautta sekä organisaation tuottamien henkilöstöpoliittisten asiakirjojen avulla. Selvitän aluksi fokusryhmähaastattelujen avulla, miten työhyvinvointi nähdään, koetaan ja jäsennetään organisaatiossa. Tämä edustaa kantaväestön näkökulmaa. Yksilöhaastatteluilla tarkennan esimiesten ja maahanmuuttajien kokemuksia ja käsityksiä monikulttuuristuvasta organisaatiosta ja sen johtamisesta. Kvantitatiivisen aineiston kautta halusin saada kuvaa tutkittavien ilmiöiden laaja-alaisuudesta kohdeorganisaatiossa.
Tutkimuksessa korostuvat tutkimusprosessi ja tutkijan rooli sekä suhde tutkimuskohteeseen. (Kyrö 2003; Laine, Bamberg & Jokinen 2007; Metsämuuronen 2000.) Tutkijana olin osa sosiaalista todellisuutta ja tutkimusprosessia vaikuttamalla valintoihin ja tulkintaan. Itselläni oli tutkimusta edeltävä, aikaisempi yhteys tutkimuksen kohteena olleeseen organisaation työterveyshuollon tukitoiminnan kautta. Asiantuntijaroolin kautta välittyi tieto organisaation monikulttuuristuvista työyhteisöistä ja kiinnostus tutkimusaihetta kohtaa kasvoi. Etäisyys organisaatioon syntyi jo muutama vuosi ennen tutkimuksen käynnistymistä. Tutkijana roolini oli aktiivinen aina prosessin alkuvaiheesta aineiston keruuseen, analyysiin ja tuloksista raportoimiseen saakka.
1.2 Tutkimuksen rakenne
Tutkimuksen ensimmäisen, johdannon ja tutkimustehtävien jälkeen luvussa kaksi perehdytään henkilöstövoimavarojen johtamisen teoriaan, taustaan ja malleihin sekä kunta- alan henkilöstöjohtamisen erityispiirteisiin. Kolmannessa luvussa avataan monikulttuurisuuteen liittyvää käsitteistöä ja etnisesti monimuotoisen henkilöstön johtam ista ja sen haasteita. Neljännessä luvussa tutustutaan työkyvyn ja työhyvinvoinnin käsitteisiin ja henkilöstöjohtamisen ja työhyvinvointiin liittyvään tutkimukseen. Luku viisi tiivistää teoreettisen osan.
Tutkimuksen metodologia ja strategia kerrotaan kuudennessa luvussa. Samoin kuvataan aineistot ja aineiston keruu menetelmät sekä aineiston analyysi. Luvuissa seitsemän, kahdeksan ja yhdeksän esitellään tutkimuksen tulokset. Luku seitsemän kertoo haastattelujen ja kyselyn pohjalta analysoidut henkilöstön työhyvinvoinnista antamat kuvaukset. Vastaavasti luvussa kahdeksan esitetään henkilöstön näkemykset ja asenteet maahanmuuttajien asemasta työyhteisössä, ristiriitoihin ja osaamiseen liittyvät kuvaukset sekä esimiesten ja maahanmuuttajien omat näkemykset heidän osaamisensa hyödyntämisestä organisaatiossa. Luvussa yhdeksän tarkastellaan henkilöstöpoliittisten asiakirjojen ja henkilöstön näkemysten pohjalta organisaation henkilöstövoimavarojen johtam ista ja monikulttuurisen työyhteisön työhyvinvointia. Tutkimuksen päätösluku kymmenen sisältää tulosten pohdinnan, päätelmät, tutkimuksen arvioinnin ja j atkotutkimusaiheet.
2 Henkilöstövoimavarojen johtaminen
2.1 Johdanto
Henkilöstövoimavarojen johtaminen on esillä niin julkisen johtamisen kuin liikkeenjohdonkin kentällä. Jo 1980-luvulla julkiseen sektoriin kohdistunut kritiikki tehottomuudesta ja byrokraattisuudesta vauhditti valtion henkilöstöpolitiikan ja -hallinnon uudistamista. Uuden julkisjohtamisen2 myötä myös kuntajohtaminen on ollut muutosten kohteena. Julkisen sektorin henkilöstövoimavarojen käytäntöjen ja toimintatapojen tuli vastata tuottavuuden ja tehokkuuden vaatimuksiin. Oppia otettiin yksityiseltä sektorilta.
Johtamista ajatellaan luonteeltaan yleisluonteisena, jolloin samat opit sopivat sekä yksityiselle että julkiselle sektorille (Haveri 2002,7; Lähdesmäki 2003, 53; Syväjärvi &
Stenvall 2003). Etenkin organisaatioiden mikrotason kysymyksissä se nähdään samankaltaisena molemmilla sektoreilla (Salminen 2004, 78).
Uudistusten myötä julkinen sektori on kokenut muutoksia. Henkilöstövoimavarojen johtamisen järjestelmät ovat muuttuneet säännellystä ja reaktiivisesta strategisiksi ja proaktiivisiksi, ennakoiviksi (Selden 2007). Tutkimuksen mukaan suurten suomalaisten, yksityisten yritysten ja julkisten organisaatioiden henkilöstöjohtamisessa oli vuosina 1992
2009 havaittavissa samankaltaistumista etenkin henkilöstöjohdon organisoinnissa ja asemassa. (Schmidt & Vanhala 2010.)
Tästä luvussa kuvataan henkilöstövoimavarojen johtamisen taustaa ja kehitystä, malleja ja kunta-alan henkilöstövoimavarojen johtamisen vaiheita ja -käytäntöjä. Tutkimuksessa käytetään jatkossa käsitteitä henkilöstövoimavarojen johtaminen ja henkilöstöjohtaminen tarkoitettaessa lähinnä strategista henkilöstövoimavarojen johtamista.
2.2 Henkilöstöhallinnosta henkilöstövoimavarojen johtamiseen
Henkilöstöjohtamisesta on kuvattu niin liikkeenjohdon kuin hallinnon teorioissa perinteisesti henkilöstöhallintona (Personnel Management) ja henkilöstötoimintoina (mm.
Bratton & Gold 2003; Legge 1995; Palm & Voutilainen 1977; Rajamäki & Voutilainen 1975; Rubenowitz 1975; Salminen 2004; Sädevirta 2004).
2 Uusi julkisjohtaminen (New Public Management, NPM) kehittyi Yhdysvalloissa 1970-1980-luvuilla, ajatuksena siirtää yksityisen sektorin toimintatapoja julkiseen hallintoon. Tavoitteena oli tehostaa julkisen sektorin toimintaa ja tavoitteisiin pääsemistä uudistamalla harkitusti sen rakenteita ja prosesseja. (Pollitt & Bouckaert 2000, 8.) Suomessa julkisen hallinnon reformeja 1990-luvulla olivat mm. virastojen liikelaitostaminen, tulosohjaus ja nettobudjetointi, valtionosuusjärjestelmän uudistaminen, ja toimintojen ulkoistaminen sekä kunta-alan uudistaminen hierarkkisesta organisaatiosta taloudellisesti itsenäisten yksiköiden muodostamaksi konserniksi. (Haveri 2002.)
NPM:n avainkäsitteitä olivat taloudellisuus, tuottavuus ja tehokkuus. Tavoitteita olivat yritysmäinen johtaminen, henkilöstöresurssien joustava käyttö, palkkaus- ja sopimusjärjestelmien kehittäminen virastojen ja laitosten tehokkaan toiminnan ja palvelutason aikaansaamiseksi. (Haveri 2002; Koivumäki 2005.) Uusi julkisjohtaminen oli 2000-luvun alun hallinnontutkimuksen valtavirta (Salminen 2004, 22).
Henkilöstöhallinnon juuret ulottuvat aina Englannin 1700-luvun lopun teolliseen vallankumoukseen. Yleensä sen kehittyminen liitetään kuitenkin toisen maailmansodan jälkeiseen aikaan, jolloin työvoiman ja henkilöstöosaajien merkitys kasvoi voimakkaasti.
Samoin siihen liittyy työaikalainsäädännön käyttöönotto ja ammattiyhdistysliikkeen kasvu.
(Bratton 2003.) Suomessa henkilöstöjohtamisen alkaminen yhdistetään 1970-luvulle, jolloin yrityksiin ja isoihin organisaatioihin alettiin perustaa henkilöstöosastoja (Schmidt &
Vanhala 2010). Vaikka tieto johtamisideologioista on kantautunut nopeasti Suomeen, niin yleensäkin eri johtamisparadigmojen omaksuminen on tapahtunut verraten myöhään (Seeck 2008, 277).
Henkilöstöjohtaminen ja henkilöstöhallinto samaistettiin yleisesti toisiinsa.
Henkilöstöjohtaminen henkilöstötoimintoineen nähtiin myös osana henkilöstöhallintoa (Salminen 2004, 86). Rubenowitz (1975) kuvaa henkilöstöhallinnollisiksi toimenpiteitä ja keinoja, joilla liikeyritysten ja hallinto-organisaatioiden henkilöstövoimavaroja käytettiin.
Yksilöt, tehtävät, työvälineet ja työskentely-ympäristö pyrittiin sopeuttamaan toisiinsa mahdollisimman joustavasti. Henkilöstöhallinnolliset toimenpiteet keskitettiin erilliselle henkilöstöosastolle. Tehtävät painottuivat henkilöstösuunnitteluun ja -hankintaan, henkilöstön perehdyttämiseen, koulutukseen ja kehittämiseen, palkkahallintoon, henkilöstöasioihin ja ohjeistukseen (mm. Legge 1995; Palm & Voutilainen 1977;
Rubenowitz 1975).
Henkilöstöhallinnon käsitteet väistyivät ja korvautuivat 1970-luvun puolivälissä alkaneen murroksen jälkeen ja henkilöstövoimavarojen johtamisen (Human Resource Management -suuntauksen, HRM) vallatessa vähitellen alaa. Varsinaisesti HRM vahvistui organisaatioiden johtamistavaksi USA:ssa ja Britanniassa 1980-luvun puolivälissä.
HRM:stä käytetään usein rinnakkain nimitystä strateginen henkilöstövoimavarojen johtaminen (SHRM) (Legge 1995; Mabey Salaman & Storey 1998; Sisson & Storey 2000).
HRM -lähestymistapa painottaa henkilöstövoimavarojen johtamisen ja liiketoimintastrategian yhteyttä, organisaation toimintapolitiikan ja käytäntöjen integroimista liiketoimintastrategiaan sekä henkilöstövoimavarojen johtamisen sovittamista strategiseen lähestymistapaan. (Brewster 1994; Sisson & Storey 2000). Mabey ym. (1998) näkevät HRM:n synonyymina SHRM:lle.
Henkilöstövoimavarojen johtaminen, HRM -lähestymistapa käynnisti uuden paradigman henkilöstöjohtamisen kentässä (Sisson & Storey 2000). Etenkin Isossa- Britanniassa se herätti keskustelua henkilöstöhallinnon ja henkilöstövoimavarojen johtamisen eroista; mitä seurauksia yhtenäistävällä ja managerialistisella lähestymistavalla olisi, ja miten se toimisi suhteessa ammattijärjestöön (Baauwe 2009). Toisille henkilöstövoimavarojen johtaminen merkitsi uutta henkilöstöjohtamisen tapaa, toisille taas henkilöstöhallinnon esittämistä uuden nimen ja tuotteen muodossa. Samankaltaisuuksia ja eroja voidaan löytää.
Leggen (1995) mukaan molemmat mallit painottavat henkilöstökäytäntöjen ja organisaation päämäärien yhtenäistämisen tärkeyttä. Samoin oikean henkilön palkkaaminen oikeaan tehtävään ja henkilöstön kehittäminen toimimaan organisaation menestymisen eteen kuvaavat mallien yhtäläisyyksiä. Eroja nähdään strategisessa näkökulmassa,
suunnittelussa ja ihmisten johtamistavassa. Henkilöstövoimavarojen johtamisen taustalla vaikuttavat liiketoiminnan tarpeet, joustavuus ja sitoutuminen. Henkilöstövoimavarojen johtaminen on integroitu strategiseen suunnitteluun. Se painottaa psykologisen sopimuksen merkitystä. Henkilöstöhallinnossa sitoudutaan enemmänkin kirjallisiin sopimuksiin, prosesseihin ja kontrolliin. (Guest 1997; Sisson & Storey 2000.) Henkilöstövoimavarojen johtaminen keskittyy työpaikalla oppimiseen, yksilöihin ja heitä motivoivan johtamisen avulla saavutettaviin yksilöllisiin ja organisatorisiin päämääriin. Sitä pidetään proaktiivisena strategisena toimintona henkilöstöhallinnon ollessa passiivista sivutuotantoa.
Erona henkilöstöhallintoon henkilöstövoimavarojen johtaminen on yhteydessä organisaatio tuotoksiin ja sisältää toimintaohjelmia ja käytäntöjä. (Bratton 2003.)
Strateginen henkilöstövoimavarojen johtaminen kytkeytyy osaksi strategista johtamista. Sen yksi keskeinen vaihe on strategiaprosessin johtaminen, jossa määritellään organisaation olemassaolo, missio, luodaan visio, asetetaan tavoitteet, rakennetaan strategia ja sen toimeenpano sekä arvioidaan strategian toteutuminen. Strategian tasoina toimivat organisaation koon mukaan, konserni-, liiketoiminta- ja toiminnallinen taso.
Henkilöstöjohtaminen on perinteisesti sijoittunut toiminnalliselle tasolle, jossa strategia toimeenpannaan henkilöstön kautta. Tätä perinteistä, ns. reaktiivista lähestymistapaa on pyritty muuttamaan strategiseen suuntaan, jolloin henkilöstöjohdolla on rooli liiketoimintastrategian suunnitteluprosessissa. (Bratton 2003, 37-49.)
SHRM -käsitteellä ymmärretään erityisesti henkilöstöstrategian yhdistämistä yrityksen tai organisaation liiketoimintastrategiaan. Schuler & Jackson (1987) kuvaavat tätä kilpailustrategian linkittämisenä HRM -käytäntöihin. Johdon tehtävänä on saada organisaation rakenne ja HR -järjestelmä toimimaan organisaation strategisten tavoitteiden suuntaisesti (Fombrun, Tichy & Devanna 1984). Becker & Huselid (2006) korostivat edellisten lisäksi henkilöstöjohtamisen strategista merkitystä nimenomaan organisaatiotason suorituksena yksilöiden sijaan, samoin kuin HR-järjestelmän roolia liiketoimintaan liittyvien asioiden ratkaisuina enemmin kuin yksittäisten henkilöstöasioiden hoitamisena erillisinä asioina. Perusajatuksena on, että yrityksen liiketoimintastrategiaan yhdistetty kilpailuetu voidaan saavuttaa vain osaavan ja motivoituneen henkilöstön avulla (mm. Viitala 2004). Henkilöstön kapasiteetti ja sitoutuminen nähdään strategisesti tärkeänä yritykselle; henkilöstö on etu ja voimavara eikä vain kulu (Mabey ym. 1998; Sisson &
Storey 2000).
Henkilöstöstrategioita kuvataan kirjallisuudessa strategiaprosessin muotoilemisena, suunnitelmana ja johtamisjärjestelmänä. Strategiaprosessissa määrittyvät henkilöstöpolitiikka ja tavoitteet henkilöstövoimavarojen suhteen. Suunnitelmana strategia ilmaisee johdon toimintasuunnitelmaa kilpailukykyisten tavoitteiden saavuttamiseksi ja johtamisjärjestelmänä organisaation johtamisperiaatteita ja arvoja suhteessa henkilöstöön (Brown 1998). Strategialla ymmärretään yleisesti toimintasuunnitelmaa, jossa määritellään organisaation perustavoitteet, päämäärät ja toimintaperiaatteet (Kauhanen 2003) ja päätös- ja toimintarakennetta, jonka avulla organisaatiolle asetetut tavoitteet toimeenpannaan
(Bratton 2003).
Mintzberg (1987) katsoo strategioita ja strategista johtamista viiden näkökulman kautta.
Suunnitelmana (plan) strategia on tietoinen ja suunniteltu. Toimenpiteiden joukkona (pattern) se on jälkikäteen todettu ja muotoutunut. Asemointina (position) se määrittyy suhteessa muihin yrityksiin tai organisaatioihin. Näkökulmana (perspective) se viittaa visioon, suuntaan, jonne halutaan mennä. Erityinen strategia on salajuonena (ploy), jolla halutaan voittaa kilpailija. Strategia voi olla tietoisesti valittu ja suunniteltu tai se voi olla muodostunut ilman selvää tarkoitusta. Pyrkimys on kuitenkin tavoitteelliseen, suunniteltuun ja tarkoitteelliseen strategiaan. Siihen tarvitaan tulevan, nykyisyyden ja menneisyyden synteesiä. Tehokas strategian johtaminen edellyttää vakauden ylläpitämistä ja samalla epäjatkuvuuden havainnointia, liiketoiminnan tuntemusta ja mahdollisten uusien aiheiden huomioimista sekä toisaalta muutoksen ja jatkuvuuden sovittelua. Toimintaa edistää ilmapiiri, joka mahdollistaa strategioille laajan kasvualustan ja luovien ihmisten palkkaamisen. (Mintzberg 1989, 25-42.) Alun perin strategia juontaa sodankäynnin termeihin, sodan johtamisen taitoon ja oppiin sodan voittamisesta (Kauhanen 2003).
2.3 Henkilöstövoimavarojen johtaminen ja hallinnon ja organisaatioiden tutkimus
Henkilöstöjohtaminen kuuluu organisaatiotutkimuksen alueeseen. Siinä voidaan nähdä vaikutuksia keskeisimpien johtamiseen liittyvien organisaatiokoulukuntien, kuten tieteellisen liikkeenjohdon, administratiivisen koulukunnan ja ihmissuhdekoulukunnan piirteistä ja painotuksista (Salminen 2004: 24-30, myös Rubenowitz 1975, 13-18).
Tieteellinen liikkeenjohto korosti tuottavuutta ja tehokkuutta johtamisessa, administratiivinen koulukunta kuvasi yleisiä johtamisperiaatteita, suunnittelua, organisointia, koordinointia, ohjausta ja valvontaa ja ihmissuhdekoulukunta tarkasteli inhimillisiä suhteita organisaatioissa ja mm. työviihtyvyyttä.
Henkilöstöjohtaminen liitetään historiallisesti ihmissuhdekoulukunnan ajatuksiin.
Koulukunnan ajattelua käynnistivät Yhdysvalloissa ensimmäisen maailmansodan jälkeen syntynyt halu kehittää työoloja ja työetuisuuksia. Samoin vaikuttivat 1920-luvulla ryhmän toimintaa ja tuottavuutta selvittäneet Hawthorne -tutkimukset. (Robbins 2005; Seeck 2008;
Shafritz & Ott 2001) Ihmissuhdekoulukunnan keskeiset klassiset teoreetikot selvittivät mm.
ryhmien käyttäytymistä ja ryhmädynamiikan merkitystä (Mayo ja Lewin), erilaisten johtamistyylien ja organisaatioiden rakenteiden vaikutuksia tehokkuuteen, tuottavuuteen ja työntekijöiden tyytyväisyyteen (Likert), johtajuuden muodostumista (McGregor), työntekijöiden mahdollisuuksia kehittyä (Argyris) sekä johtajuuden organisoitumista ja rakentavien ratkaisujen etsimistä konfliktitilanteissa (Follett) (Seeck 2008, 111-128;
Shafritz ym. 2001, 145-196; Sädevirta 2004.)
Ihmissuhdekoulukunnan teorioiden antina henkilöstövoimavarojen johtamiselle löytyy niin yhdistäviä kuin rajoittaviakin tekijöitä. Shafritz & Ott (2001) nostavat esille johtajuuden, motivaation sekä X ja Y-teoriat. Follett korosti johtajuudessa organisaation tilanteen ja johtamistyylin yhteensopivuutta ja yhteistä valtaa (power-with), jossa
työnantajat ja työntekijät määrittävät yhteistyössä organisaation eri tilanteet ja päättävät, mitä kussakin tilanteessa tulee tehdä. Maslowin tarvehierarkian mukaisesti tarpeet vaikuttavat motivaatioon. Alempien tarpeiden tyydytettyä korkeammat tarpeet toimivat motivoivina voimina. Näihin tarpeisiin liittyvät myös M cGregorin x- ja y-teoriat, käsitykset työntekijöistä ihmisinä, joiden perusteella valitaan johtamistavat. Tarvehierarkia on myös ohjannut näkemystä työhyvinvoinnista organisaation tuloksentekijänä (Otala & Ahonen 2005; ks. luku 4). Truss, Gratton, Hope-Hailey, McGovern & Stiles (1997) puolestaan yhdistävät x- ja y-teoriat kovaan ja pehmeään HRM -johtamiseen (myöhemmin tässä luvussa).
Ihmissuhdekoulukunnan teoriat voivat toimia myös laaja-alaisen tiedon muodostamisen esteinä. Hawthorne -tutkimusten perusteella johtamisella voitiin vaikuttaa työtehon parantamiseen. Epävirallisen organisaation merkitys ja tiimityö saivat painoarvoa.
Työntekijöitä tuli kuulla ja työoloja tarkastella kokonaisuutena yksittäisiä toimenpiteiden korjaamisen sijasta. (Robbins 2005; Shafritz & Ott 2001; Sädevirta 2004.) Tuloksia voi kuitenkin Ahosen (1989, 26-36) mukaan tulkita vain tiettyjen käsitteellisten ja sosiaalisten rajojen sisällä. Tutkimusasetelmasta puuttuivat laaja-alaisten (poliittiset, taloudelliset ja sosiaaliset) valtasuhteiden huomioiminen. Tutkittavien sosiaalinen asema rajautui vain työhuonetasolle. On mahdollista, että käytännön tilanteissa humaaneihin ja korkeatasoisiin arvoihin pyrkivät teoriat jäävät alisteiseen ja välineelliseen asemaan, jos niitä rajaavat tehokkuuden arvoihin tähtäävät pyrkimykset.
Yhdysvaltalaista Raymond Milesiä pidetään organisaatiotutkijana, joka erotteli ihmissuhdekoulukunnan henkilöstöajattelun ja henkilöstövoimavarojen johtamisen toisistaan. Sädevirta (2004, 96-115) luonnehtii häntä HRM -teorian perustanlaskijaksi.
Miles näki johtajien tehtäväksi yhdistää organisaation ns. organisaatio- ja ihmismuuttujat keskenään henkilöstöjohtamisen aktiviteettien avulla tuloksellisen ja tuottavan toiminnan saavuttamiseksi, mutta nykyajatteluun verrattuna mallissa ei painottunut HR-toimintojen välinen riippuvuus eikä toimintaympäristön vaikutukset.
Henkilöstövoimavarojen johtamisen (HRM) linkittyminen strategiseen johtamiseen yhdistää sen johtamistutkimuksen rakenneanalyyttiseen tutkimusperinteeseen. Se syntyi Yhdysvalloissa 1950- ja 60-luvuilla pyrkimyksenä tarkastella organisaatioita rakenteiden ja toimintojen kautta, teknisten ominaisuuksien ollessa valitsevina kiinnostuksen kohteina.
Lähestymistapa organisaatioon oli rationaalinen, jolloin myös työntekijät nähtiin yhdeksi järjestelmän osaksi. (mm. Huhtala & Laakso 2006; Seeck 2008). Rakenneanalyyttinen lähestymistapa on tilannesidonnainen, se näkee johtamisen ja organisaation ympäristönsä kanssa vuorovaikutuksessa olevana kokonaisuutena. Lähestymistavan katsotaan sisällyttävän itseensä myös ihmissuhdekoulukunnan ja rakentuvan tämän päälle (Huhtala &
Laakso 2006).
HRM- ja organisaatiotutkimusta tehdään organisaatiokäyttäytymisen (Organizational Behavior) alueella (mm. Viitala 2004). Tarkastelun keskiössä ovat yksilöiden ja ryhmien käyttäytyminen suhteessa organisaatioiden rakenteisiin, prosesseihin, johtamiskäytäntöihin ja kulttuuriin. Tutkimuksen kohteina ovat mm. yksilöiden arvot, asenteet ja motivaatiot, ryhmien johtaminen, organisaatioiden valta- ja politiikkakysymykset sekä innovaatio- ja
muutosjohtaminen. Toisin sanoen, mitä ihmiset tekevät organisaatioissa ja miten käyttäytyminen vaikuttaa organisaation suorituskykyyn. Kysymykseen tulevat työ, tuottavuus, johtaminen, poissaolot ja vaihtuvuus. (Robbins 2005; Shafritz & Ott 2001)
Henkilöstöjohtamiseen liittyy kiinteästi myös organisaatiokulttuuri. Tähän keskittynyt tutkimusparadigma syntyi 1980-luvun alussa, ja sitä pidetään yhtenä merkittävimmistä organisaatio- ja johtamistutkimuksen alueista (Huhtala & Laakso 2006). Perinteisesti organisaatioita on tutkittu sosiaalisesti järjestyneinä merkitysjärjestelminä ja kollektiiveina, joissa ihmiset toimivat (Morgan 1986). Liiketoimintajohtamisen kiinnostuksen kohteita ovat lähinnä olleet arvojohtaminen ja työntekijöiden lojaalisuuteen vaikuttaminen (Huhtala
& Laakso 2006). Organisaatiot ovat kuin yhteiskuntia pienoiskoossa, joissa vaikuttavat yrityksen kulttuuri ja alakulttuurit. Tämän päivän monikulttuuristuvissa työyhteisöissä vallitsevat lisäksi eri etnisten ryhmien erilaiset arvot, normit ja toimintatavat, jotka vaikuttavat jokapäiväiseen työskentelyyn ja johtamiseen. Organisaatiokulttuuri yhdistää henkilöstövoimavarojen johtamisen ja monikulttuurisuuden toisiinsa.
Tämän tutkimuksen taustalla vaikuttavat ihmissuhdekoulukunnan perintönä seuranneet henkilöstövoimavarojen johtamisen, organisaatiokäyttäytymisen ja - kulttuuritutkimuksen teoriat sekoittuneena osittain rakenneteoreettisen teorian jatkumoon, strategiseen johtamiseen.
2.4 Henkilöstövoimavarojen johtamisen lähestymistavat ja mallit
Henkilöstövoimavarojen johtamisen -lähestym istavassa erotetaan kaksi eri lailla painottuvaa mallia. Kovassa (hard) mallissa henkilöstö korostuu resurssina, joita tulee kohdella kuten muitakin organisaation resursseja, säästeliäästi ja edullisesti pyrkien kuitenkin laatuun ja tehokkuuteen. Työntekijöitä tulee kehittää ja hyödyntää mahdollisimman paljon. (Brewster 1994.) Mallissa painopiste on henkilöstöpolitiikan, järjestelmän ja liiketoimintastrategian integroimisessa sekä henkilöstöjärjestelmien ohjaamisessa organisaation strategisiksi tavoitteiksi. Käytössä on määrälliset ja laskennalliset menetelmät. (Legge 1995.) Truss ym. (1997) yhdistivät kovan mallin tiukkaan strategiseen kontrolliin, taloudelliseen ihmiseen ja X-teoriaan.
Pehmeä (soft) malli korostaa henkilöstöjohtamisen inhimillistä puolta. Henkilöstö nähdään organisaation muista resursseista poikkeavana, ja näistä arvoa tuottavana. Kyvyt, taidot ja sitoutuminen voivat aikaansaada todellista kilpailuetua. (Brewster 1994.) Malli korostaa myös henkilöstöpolitiikan integroimista liiketoimintastrategiaan, mutta kilpailuetu saavutetaan henkilöstön sitoutumisen, sopeutumisen, taitojen ja korkean osaamisen laadun kautta (Brewster 1994; Legge 1995; Sisson & Storey 2000). Mallia kutsutaan myös korkean sitoutumisen henkilöstövoimavarojen johtamiseksi. Työntekijät nähdään pikemminkin osana organisaatioiden ratkaisuja kuin ongelmia. Ihmisten valtuuttaminen ja jatkuva oppiminen ovat keskeisiä asioita organisaation menestymiselle. (Bratton 2003.)
Pehmeä malli yhdistetään sitoutumiseen ja Y-teoriaan. Yritykset ja organisaatiot pyrkivät korostamaan pehmeän mallin henkilöstöjohtamista, mutta usein henkilöstöjohtamisessa on vaikutteita molemmista malleista. Truss ym. (1997) tutkivat kahdeksan yrityksen/organisaation henkilöstöjohtamista. Niissä ei käytetty selvästi kumpaakaan mallia. Yritykset pyrkivät puheissaan valitsemaan pehmeän mallin opit, mutta todellisuudessa olivat enemmän huolissaan kovan mallin mukaisesta strategisesta ohjauksesta. Tuomo Peltosen (2001) haastattelututkimuksessa henkilöstöjohtajat näkivät sekä pehmeän että kovan HRM:n lähestymistavan tarpeellisena. Pehmeä malli yhdistettiin työkykyajatteluun ja henkilöstön jaksamiseen sekä henkilöstön motivointiin. Kun motivoitunut henkilöstö kuvattiin tavoitteiden mukaisten tuloksien tekijäksi, kääntyivätkin pehmeät arvot koviksi näkökulmiksi. Kova näkökulma yhdistyi oikeudenmukaiseksi ja reiluksi koetuksi toiminnaksi organisaatiossa, kun suoritusten mittaaminen ja asetettujen tavoitteiden saavuttaminen toimivat palkitsemisperusteiden pohjana.
Useimmat HRM -m allit ovat syntyneet Yhdysvalloissa, kuten Harvardin j a Michiganin mallit tai Britanniassa, kuten Guestin malli. Ne eivät edusta yhtä ja yhtenäistä teoriaa, vaan pyrkivät yleisten rakenteiden avulla selittämään HRM:n ja organisaation suorituskyvyn ja tuloksellisuuden välisiä yhteyksiä. Ne ovat yhteydessä omaan aikaansa ja heijastavat sen hetkistä yhteiskunnallista kehitystä. (Brewster 2004.)
Harvardin mallilla on ollut suuri merkitys henkilöstövoimavarojen johtamisen kehittymiselle. Mallissa huomioidaan tilannetekijät, sidosryhmien odotukset (kunnat, yhteisöt, ay-liike, johto, henkilöstöryhmät), henkilöstöpolitiikan vaihtoehdot (henkilöstön vaikutusvalta, henkilöstövoimavarojen virtaama, palkitsemis- ja työjärjestelmät), HRM- tuotokset (sitoutuneisuus, kompetenssi, kustannusvaikuttavauus) ja näiden pitkän aikavälin seuraukset yksilöiden ja yhteiskunnalliseen hyvinvointiin ja organisaation tuloksellisuuteen sekä vastaavasti näiden vaikutukset takaisin organisaatioon ja sidosryhmille. (Beer ym.
1984; Guest 1997.) M allin vahvuutena nähdään sen perusosien analyyttinen luokittelu sekä potentiaalien vaikutuksien arviointi organisaatio- ja yhteiskuntatasoilla. Heikkoutena pidetään yhtenäisen teorian puuttumista panosten, tuotosten ja organisaation suorituskyvyn mittaamisen välillä. (Bratton 2003.) Harvardin malli yhdistetään pehmeään SHRM-malliin.
(Legge 1995; myös Long, Kowang, Muthuveloo & Ping 2013).
Michiganin mallin tavoitteena oli luoda SHRM:n teoreettinen viitekehys, jossa organisaation rakenne ja henkilöstöresurssit ovat alisteisia henkilöstöstrategialle. Mallissa osia ovat strategia, rakenne ja HRM -järjestelmä. Henkilöstöjohtamisen keskeisiä toimintoja ovat valinta, arviointi, kehittäminen ja palkitseminen. Oikeilla henkilöstövalinnoilla saadaan parhaat henkilöt organisaatioon. Arvioimalla heidän suoritustaan voidaan myös palkita oikeudenmukaisesti. Henkilöstöä kehittämällä motivoidaan heidät hyviin suorituksiin ja parannetaan siten organisaation tulosta. Michiganin malli yhdistetään HRM:n kovaan puoleen. (Devanna ym. 1982; Hiltrop 1996; myös Long ym. 2013.) Mallin vahvuus on sen painotus HR-politiikan ja -käytäntöjen ja liiketoimintastrategian yhteneväisyyteen, heikkoutena mm. rajoittuminen tiettyihin HR-toimintoihin ja tilannetekijöiden ja sidosryhmien huomiotta jättäminen (Bratton 2003, 18-19).
Guestin malli (1997) pohjautuu Harvardin malliin ja olettaa, että yhtenäisillä henkilöstöjohtamisen käytännöillä päästään erinomaisiin yksilöllisiin ja organisaatiotason tuloksiin. Mallissa on löydettävissä sekä pehmeä että kova puoli. Keskittymällä henkilöstöstrategiassa innovaatioihin, laatuun ja kustannusten vähentämiseen saavutetaan henkilöstötoimintojen kautta laadukkaat tulokset, sitoutuminen ja joustavuus. Vaikutukset tuntuvat tuottavuuden kasvuna, palveluiden ja tuotteiden hyvänä laatuna. Konfliktit ja asiakkaiden valitukset vähenevät. Guestin mallin vahvuuksina pidetään HRM -prosessin selkeyttä, panosten ja tuotosten luokitusta ja keskeisten tavoitteiden arviointia. Heikkoutena pidetään sen yksilöorientaatiota. Mallia pidetään ideaalimallina, jossa kuitenkaan HRM- käytäntöjen ja tuloksellisuuden välisten yhteyksien mittareita ei ole selkeästi määritelty.
(Bratton 2003.) Guest (1997) arvioi empiiristen havaintojen perusteella mallin sopivan hyvin kyselyihin ja tapaustutkimuksiin.
Valtaosa henkilöstövoimavarojen johtamisen malleista perustuu resurssipohjaiselle teorialle (Resource-based theory) ja sen vaikutukset ovat olleet olennaiset SHRM:n käsitteelliselle ja teoreettiselle kehittymiselle. (Wright, Dunford & Snell 2001.) Näkemyksen mukaan organisaation kilpailuetu löytyy sisäisistä resursseista, inhimillisestä pääomasta. Resursseilla on neljänlaisia laatuvaatimuksia; niiden tulee lisätä arvoa, olla ainutlaatuisia tai ainakin harvinaisia, korvaamattomia ja kilpailijoiden vaikeasti kopioitavia.
Kestävän kilpailuedun saaminen edellyttää huomion kiinnittämistä yrityksen henkilöstön pääomaan ja sen identifiointiin, hyödyntämiseen, kehittämiseen ja uudistamiseen. Vaikka resurssipohjainen teoria korostaa henkilöstön merkitystä yrityksen ja organisaation kilpailukyvylle, se ei tuo esille, miten näitä resursseja luodaan tai kehitetään. Tästä huolimatta teoria on yksi käytetyimmistä henkilöstövoimavarojen johtamisen tutkimuksissa. (Brewster 2004; W right ym. 2001.)
Tavallisimpia resurssipohjaisia malleja ovat parhaiden käytäntöjen, ns. universaalinen malli (mm. Harvardin malli), tapauskohtaisen henkilöstöjohtamisen käytännöt, ns.
kontingenssimalli, joka sisältää vaihtoehtoja yritysten olosuhteiden mukaan (Sisson ja Storey 2000) ja konfiguratiivinen malli, joka yhdistää henkilöstöjohtamisen käytännöt ja menetelmät yhtenäisesti toimiviksi ns. kimpuiksi (Guest 1997). Universaalit mallit ovat tavallisia Yhdysvalloissa. Niiden soveltuvuutta Eurooppaan arvioidaan ajatuksella, ettei yhtä universaalia HRM-mallia ole olemassa. Yritykset ja organisaatiot toimivat itsenäisesti ja painottavat ja toteuttavat HR-toimintoja omista lähtökohdistaan käsin eri tavoin.
Yhdysvalloissa työnantajilla on suuri toimintavapaus suhteessa henkilöstöjohtamiseen ja palkkapolitiikkaan. Yhteys henkilöstövoimavarojen johtamisen ja liiketoimintastrategian välillä on selkeä. Eurooppalainen henkilöstöjohtaminen eroaa tästä. Se on vähemmän yksilöllisyyteen keskittyvää. Erottavia piirteitä syntyy lisäksi valtion ja työmarkkinoiden, työlainsäädännön ja ammattiyhdistysliikkeen vaikutuksista, samoin myös kansallisista ja organisaatioiden omista kulttuureista. (Brewster 2004; Brewster & Larsen 2000a.)
Henkilöstövoimavarojen makrotason tutkimukset ovat W right & Boswellin (2002) mukaan suuntautuneet ryhmien ja organisaatiotasojen analyyseihin ja mikrotasolla yksittäisten tai moninaisten käytäntöjen tuloksellisuusvaikutuksien tarkasteluun.
Universalistinen lähestymistapa on ollut pääosin deduktiivista ja käyttänyt
kyselytutkimuksia. Eurooppalainen tutkimus on ollut induktiivista. Tutkimuksen kohteina ovat olleet SHRM:n eroavuudet eri konteksteissa ja organisaatioiden eri tahojen visiot ja näkökulmat. (Larsen & Brewster 2000). Lengnick-Hall ym. (2009) -tutkijaryhmän selvityksessä HRM-tutkimuksessa painottuivat tilannekohtainen näkökulma suhteessa henkilöstöpolitiikkojen, -käytäntöjen ja strategiaratkaisujen tarkasteluun, henkilöstöhallinnon ja henkilöstövoimavarojen johtamisen vertailu, SHRM -toimintojen laajentaminen organisaatiorajojen ulkopuolelle sidosryhmiin, HR:n toimeenpanon tutkimus, strategisen henkilöstövoimavarojen johtamisen tuotosten mittaaminen ja metodologiset ongelmat.
Metodologiset ongelmat liitetään aikaisemmin mainittuun yhden vastaajan ongelmiin ja tutkimusten painottumiseen kyselytutkimuksiin sekä kausaalisuuteen. Myös vastaajien tietoisuus liiketoiminta- tai palvelustrategioiden linkittymisistä henkilöstöstrategioihin tai HR-toimintojen rakentumiseen ns. kimpuiksi voi olla epävarmaa. (Wright & Boswell 2002).
Henkilöstöjohtamisen ja HR-toimintojen selvää tai suoraa yhteyttä tuloksellisuuteen on vaikea mitata objektiivisesti. Kausaalisuuden ongelmaa pidetään suurena. Useissa tutkimuksissa löytyy loogisuus HR-käytäntöjen ja tuloksellisuuden välillä, mutta tulokseen vaikuttavia välillisiä tekijöitä on vaikea tunnistaa.
Tutkimusasetelmilla ja HR-käytäntöjen määrittelyllä on merkitystä tulosten luotettavuuden kannalta. (Vanhala & Kotila 2006; Kotila 2005.) Guestin (1997) mukaan tulee kiinnittää huomiota tuloksellisuuden sisältöön, sen laajempaan näkökulmaan ja yhteyksiin sekä empiirisen dataan. Laajat, useisiin esim. yksityisiin ja julkisiin organisaatioihin kohdistuneet kyselyt tuottavat tietoa kunkin omasta tavasta soveltaa HR- käytäntöjä, mutta ne eivät kerro niiden samankaltaisuudesta tai missä määrin niitä tuotetaan.
(Schmidt & Vanhala 2010).
Tuloksellisuudella on tutkimuksissa perinteisesti ajateltu taloudellista tulosta. HRM:n tuloksellisuus laajentaa näkökulmaa koskemaan työn tuottavuutta, laatua, asiakaspalvelua ja toisaalta työssä viihtymistä, työhön sitoutumista ja työssä pysymistä. Se voi sisältää työympäristöön liittyviä asioita. (Vanhala, Tilev & Lindström 2012). Tuloksellisuus nähdään paitsi taloudellisina tekijöinä, myös kvantitatiivisina, kuten tavaroiden tai palvelujen määrinä tai laadullisina, esimerkiksi virheinä ja asiakasvalituksina. Sitä voidaan myös katsoa eri teoreettisista lähestymistavoista tai yksilön, ryhmän tai organisaation näkökulmista. (Guest 1997.) Tuloksellisuutta lisäksi mitataan objektiivisilla mittareilla tai subjektiivisesti, esim. johdon arvioimana. Uutena tuloksellisuuden näkökulmana voidaan pitää työhyvinvointia, jota tutkimuksessa käytetään selittävänä tai selitettävänä tekijänä (Vanhala ym. 2012). Henkilöstövoimavarojen johtamisen yhteys henkilöstön hyvinvointiin on noussut yhdeksi tutkimuksen kiinnostuksen kohteeksi. Erityisesti sen merkitys organisaation tuloksellisuuteen on nostanut sen osaksi strategisen henkilöstöjohtamisen ydintä. Työhyvinvoinnin näkökulma painottuu etenkin Suomen julkisen sektorin henkilöstövoimavaroj en j ohtamisen tuloksellisuusaj attelussa.
