Energiatehokkuusliiketoiminnan kehittäminen

Yritys X haluaa kehittää energiatehokkuusliiketoimintaansa. Seuraavassa kappaleessa esitellään aluksi Teecen (2010) mukaan teoria, jonka avulla liiketoimintamallia voidaan kehittää ja kilpailukykyä saavuttaa tekemällä siitä tarpeeksi erilaistuneen. Lisäksi tutkimuksessa esitellään Casadeus-Masanellin ja Ricartin (2010) teoria liiketoimintamallin uudelleenmuotoilusta sekä benchmarking-toimintatapa, jonka avulla yritys voi kehittää liiketoimintaansa. Kyselytutkimuksen ja internet-sivujen analysoinnin avulla saatuja tuloksia

peilataan näihin teorioihin ja lähinnä Teecen teoriaan liiketoiminnan kehittämisestä uniikiksi.

Lopuksi kappaleessa esitellään kvalitatiivisin tutkimusmenetelmin saadut tulokset ulkomaisten energiayhtiöiden energiatehokkuusliiketoiminnan tuotteista ja palveluista.

Kilpailukyvyn saavuttaminen ja sen ylläpito on yksi tärkeimmistä huolenaiheista, kun maat tai yritykset alkavat kehittymään ja laajentamaan markkinoitaan sekä tarjoomaansa. (Teece, Pisano & Shuen, 1997) Liiketoimintamallin suhde yrityksen ympäristöön on merkittävässä asemassa, kun kehitetään arvoatuottavaa tuoteportfoliota ja yritetään hankkia pitkäaikaista kilpailukykyä. Lisäki liiketoimintamallin avulla yritys tuottaa lisäarvoa ja on yhteydessä yrityksen sidosryhmiin, asiakkaisiin, toimittajiin ja kilpailijoihin. (Casadeus-Masanell ja Ricart 2010, 124) Hyvän liiketoimintamallin avulla yrityksen arvontuotanto asiakkaalle on kilpailukykyistä, jolloin yritys pystyy erottautumaan kilpailijoistaan. Jotta liiketoimintamallista tulisi hyvä, sitä pitää kehittää yritysten resurssien ja tarpeiden mukaiseksi. Liiketoimintamallin kehityksellä yritys tuottaa arvoa asiakkailleen ja tuottoa itselleen. (Chesbrough ja Rosenbloom 2002, 534)

Hyvä liiketoimintamalli auttaa yrityksiä saavuttamaan liiketoiminnan tavoitteet kestävän kehityksen mukaisesti. (Teece 2010, 174; Casadeus-Masanell ja Ricart 2010, 129) Tämän takia liiketoimintamallia täytyy pystyä kehittämään ja arvioimaan tehokkaasti. Teecen (2010, 173-174) mukaan yritysten pitääkin keskittyä liiketoimintamallin suunnitteluun, jotta mallista saataisiin mahdollisimman uniikki ja vaikeasti kopioitava. Helposti kopioitavan ja yksinkertaisen liiketoimintamallin avulla kilpailukyvyn saaminen ei ole tehokasta tai todennäköistä. Tämän vuoksi yritysten pitäisi pyrkiä kehittämään tarpeeksi erilaistunut ja vaikeasti kopioitava liiketoimintamalli. Teecen mukaan kestävän ja hyvän liiketoimintamallin rakentamisessa olennaisinta on markkinasegmentin määritteleminen, arvonluontimekanismien käytäntöön pano joka segmentille erikseen, sekä liiketoimintamallin matkimisen estäminen. Liiketoiminnan uniikiksi tekeminen onnistuu esimerkiksi yrityksen tarjoomaa ja tuotteita kehittämällä. Mason ja Springin liiketoimintamallin rakenteessa (2011, 1034) fyysinen tuote on osa yrityksen teknologiaa. Lisäksi tarjooma rakentuu artifakteista, toiminnoista, saannista sekä arvosta, jota yritys tuottaa asiakkaalleen paremman liiketoiminnan kautta. (Mason ja Spring 2011, 103; Chesbrough ja Rosenbloom 2002, 534) Fyysiset tuotteet muodostavat suuren osan yrityksen liiketoiminnasta, jolloin liiketoiminnan uniikiksi kehittämisen suunnittelu on hyvä aloittaa tuote- ja palvelutarjooman päivittämisestä ja kehittämisestä.

Toinen malli liiketoiminnan kehittämiselle on Casadeus-Masanellin ja Ricartin (2010) malli liiketoiminnan uudelleenmäärittelystä. He tutkivat Katanialaisia yrityksiä ja tulivat siihen tulokseen, että liiketoiminnan uudelleenmäärittelyllä ja – järjestelyllä yritykset saavuttavat

kilpailuetua. Teknologian kehittyminen, globalisaatio ja demografinen muutos mahdollistavat uudenlaisen liiketoiminnan kehittämisen ja uudelleenmäärittelyn, joka on katalonialaisissa yrityksissä saanut aikaan uudenlaisen arvonluonnin ketjureaktion. Tämä tukee tämän tutkimuksen tavoitetta liiketoimintamallin kehittämisestä tarjoamaa parantamalla kilpailukyvyn säilyttämisen keinona.

Kirjoittajien mukaan liiketoiminnan uudelleenmäärittely on syytä tehdä kolmen vaiheen mukaan. Ensimmäinen vaihe on arvontuotannon ja arvonluonnin mahdollistavien ketjureaktioiden tunnistaminen ja vaaliminen. Ympäristön muutosten ennakointi voi vahvistaa näitä ketjuja, tai sitten suojella niitä luomalla uusia ketjureaktioita. (Casadeus-Masanell ja Ricart 2010, 142-143) Tämä näkyy case-yrityksen tapauksessa alan muutosten huomioimisena siten, että toimialan muutokset huomioitiin ja niiden pohjalta tehtiin päätös uuden liiketoiminnan kehittämisestä. Uuden liiketoimintamallin kehittäminen nähtiin tärkeänä tekijänä arvontuotantoketjussa, sillä ilman uuden liiketoiminnan kehittämistä ja alulle saattamista case-yrityksen resurssit asiakkaiden vaatimusten täyttämiseksi olisivat paljon vaillinaisemmat.

Toinen vaihe on liiketoiminnallisten noidankehien tunnistaminen ja korjaaminen. Noidankehiä on kahdenlaisia: liiketoiminnan epäjohdonmukaisuuden vuoksi syntyneitä, sekä niitä noidankehiä, joista voi muodostua hyviä ketjureaktioita oikeanlaisella tuella. Kolmas vaihe on alan vuorovaikutusten ymmärtäminen. Liiketoimintamallit toimivat vuorovaikutuksessa muiden alan toimijoiden kanssa. Tämän vuorovaikutuksen ymmärtäminen ja hallitseminen on elintärkeää. Tämä näkyy case-yrityksessä siten, että uuden liiketoiminnan kehittämisessä lähdettiin hakemaan tietoa vuorovaikutuksen kautta ulkomaisista energiayhtiöistä.

Vuorovaikutuksen huomiointi alan toimijoiden kesken nähdään case-yrityksessä tärkeänä ja tällä hetkellä parhaimpana tapana kehittää uutta liiketoimintaa.

Liiketoimintojen vuorovaikutusta voi hallita kolmella eri tavalla, jotka ovat huomion kiinnittäminen liiketoimintojen ”avoimiin kohtiin” (open spaces), joissa on negatiivista vuorovaikutusta, positiivisten vuorovaikutussuhteiden luominen kun mahdollista, sekä negatiivisten vuorovaikutussuhteiden vähentäminen tai neutralisointi taktisilla toimenpiteillä.

(Casadeus-Masanell ja Ricart 2010, 142–143) Positiivisten vuorovaikutussuhteiden luonti kotimaisten ja ulkomaisten energiayhtiöiden kanssa nähdään tärkeänä osana case-yrityksen liiketoiminnan kehittämistä. Mahdollisten uusien tuote- ja palveluinnovaatioiden löytyessä case-yritys olisi valmis olemaan vuorovaikutuksessa ulkomaisten energiayhtiöiden kanssa, jotta uusia innovaatioita ja palvelumalleja voitaisiin hyödyntää parhaalla mahdollisella tavalla.

3.3.1. Benchmarking

Lapierren ja Dacosta-Claron (2003, 212) mukaan benchmarking on yrityksen työkalu parhaimman mahdollisen strategian muodostamiseen, joten sen avulla yrityksen johto kykenee määrittelemään yrityksen toimintaa erilaisin tekniikoin ja samalla tutkimaan, mitkä toiminnot saavat aikaan parhaimman mahdollisen lopputuloksen. Benchmarking-työkalun avulla pyritään saavuttamaan kilpailuetua ymmärtämällä käytännöt ja mallit, joiden avulla toimintaa voidaan parantaa. Tämä tarkoittaa sitä, että benchmarking-toimintatavassa yritys vertailee itseään muihin toimijoihin ja pyrkii hahmottamaan kehityskohteita ja ratkaisuja ongelmiin muita yrityksiä ja toimintatapoja analysoimalla. (Laamanen et al. 1995) Fernandezin, McCarthyn ja Rakotobe-Joelin (2001) mukaan benchmarking taas on prosessi, jonka avulla yrityksen toimintaa ja oppimista voidaan helpottaa. Benchmarkingin avulla yritykset voivat löytää kilpailijoiden tai muiden toimijoiden toiminnoista omaan yritystoimintaan soveltuvia ratkaisuja, joiden avulla omia ydinprosesseja voidaan parantaa.

Yritykset voivat hyödyntää jo olemassa olevia työkaluja ja resurssejaan benchmarkingin avulla. Fernandezin et al. (2001, 282) mukaan tärkeintä benchmarkingissa on suunnittelu, tiedonkeruu ja tiedon analysointi, tietojen vertailu ja tulosten muodostaminen, toiminnan muutos tulosten mukaisesti ja lopuksi toiminnan muutoksen vahvistaminen.

Tutkimuksessa käytettiin benchmarking-toimintatapaa yhtenä ratkaisuna liiketoiminnan kehittämiseen. Energiayritysten internet-sivujen analysoitiin, jotta saataisiin tarpeeksi tietoa liiketoiminnan eri elementeistä, sillä kyselytutkimusten vastaukset jäivät rajallisiksi. Saatua tutkimustietoa pyritään käyttämään case-yrityksessä benchmarking-ajattelutavan mukaisesti, toimintatapoja tunnistaen ja vertaillen omien toimintatapojen kanssa.

Yritys X haluaa parantaa energiatehokkuusliiketoimintaansa löytämällä uusia palveluita, tuotteita ja muita liiketoiminnan osia, joilla parantaa kilpailuasemaansa alalla. Teecen teoria liiketoimintamallin tekemisestä niin uniikiksi, että matkiminen on hankalaa tai lähes mahdotonta, sopii case-yrityksen ratkaisuksi. Case-yrityksen liiketoiminnan muokkaaminen uniikimpaan suuntaan on helpointa aloittaa uusien tuote- ja palveluideoiden tunnistamisella ja mahdollisuuksien mukaan omaan tuote- ja palveluportfolioon sulauttamisella. Tällä keinolla liiketoiminta saadaan erilaistettua muista alan toimijoista Suomessa.