Alaluvuissa 6.1. ja 6.2. on kuvattu teknologiaan liittyviä tekijöitä osana sosiaali- ja terveyspalveluiden digitaalista muutosta. Teknologiaan liittyvien tekijöiden lisäksi tämän tutkimuksen tarkoituksena oli tunnistaa, millainen on johdon rooli ja henkilöstön merkitys digitaalisen sosiaali- ja terveyspalveluiden toiminnan muutoksen yhteydessä. Tässä alaluvussa tarkastellaan sitä, millainen on johdon ja henkilöstön rooli osana sosiaali- ja terveyspalveluiden digitaalista muutosta hyödynnettäessä teknologiaa osana kotiin tuotettavia palveluita.
Johdon rooli
Tutkimuksen mukaan johdon tehtävänä on ensisijaisesti määrittää käyttöönottoprojektin tavoitteet, linjaukset ja raamit. Kun tavoitteet on päätetty, on johdon tehtävänä viestiä ne selkeästi henkilöstölle siten, että läpi organisaation ymmärretään aina operatiivisesta työntekijästä johtoon asti se, mitä kyseisellä käyttöönottoprojektilla tavoitellaan. Lisäksi johdon roolina on luoda henkilöstöön usko projektiin, ja tukea henkilöstöä koko käyttöönottoprojektin ajan. Johdon tuen tulee kulkea läpi linjan aina lähiesimiehistä ylimpään johtoon asti.
”…kaikki uusi teknologia, siit tulee vähäksi aikaa lisää töitä ja se vaan on näin. Ja sit pitää pystyä just, että saadaan motivoitua niin sen lisätyön yli nähdä, että kun jaksetaan tää tietty vaihe, niin sit se helpottaa. (MT1)
”Se että, jos johto ei tue jotain meidän käyttöönottoa, niin että sille ei saada johdon tukea, niin ei se henkilökuntakaan siihen lähde. Et se lähtee ihan sieltä lähiesimiehistä, että ylimmästä johdosta pitää lähteä se, että me lähetään tekemään tätä ja tää on hyvä juttu ja tää on tärkeetä. Et käyttöönoton aikana se on tärkeetä se näkyvyys, että johto seisoo sen takana. Plus sillon, kun me käytetään jotain palvelua, niin tää on oikeesti meille tärkee asia.
Et se ei saa tavallaan se rintama rakoilla missään vaiheessa siinä. (DM1)
Kun sosiaali- ja terveysalan toiminta muuttuu digitalisaation myötä, on tämän tutkimuksen mukaan johdon roolina henkilöstön muutosvastarinnan selättäminen. Lisäksi yhtenä erittäin tärkeänä johdon
60
roolina koetaan se, että johdon tulee mahdollistaa toiminnan muutoksen onnistuminen resursoimalla siihen riittävästi.
”Eli se vaatisi sieltä henkilökunnan resurssointia siihen projektiin, että kaikki nää projektit, mitä on kuuden vuoden aikana tehty, on menty liian pienellä resurssoinnilla kotihoidon puolelta. Eli niille hoitajille ei anneta aikaa. Ja sit kun ne joutuu puristaa siitä omasta työstä sen ajan niin niillä ei oo mitään motivaatioo tehä sitä. Ja tän mä kirjoitin loppuraporttiin.
Että lisää aikaa sille projektille pitää vapauttaa sieltä päivittäisestä työstä, pitää olla aikaa perehdyttää uudet hoitajat yhtä hyvin kuin ne ensimmäiset.” (DM1)
Resursoinnin lisäksi johdon tulee luottaa henkilöstöön sekä antaa heille tilaa ja vastuuta toteuttaa toiminnan muutos. Projektijohdon tulisi ohjata projektia, mutta antaa henkilöstön tehdä käytännön työ, eikä tehdä liikaa heidän puolestaan asioita. Tutkimuksessa nousi esille se, että johdon tulisi osallistaa henkilökunta toiminnan muutokseen, sekä sen suunnitteluun että kehitykseen. Tämä tulos on linjassa Petermansin ja Piaun (2017, 281-282) näkemyksen kanssa siitä, että loppukäyttäjien osallistaminen teknologian suunnitteluun ja kehitykseen sekä uudet liiketoimintamallit ovat avainasemassa, jotta onnistutaan teknologian käyttöönotossa tosielämässä. Loppukäyttäjien tulisi käydä keskustelua teknologisista ratkaisuista jo innovaation kehityksen varhaisessa vaiheessa, jotta pystytään kehittämään relevantteja uusia laitteita ja varmistumaan siitä, että ne ovat hyödyllisiä ja tarpeellisia.
”No kyllä se henkilöstö pitää ottaa mukaan siihen suunnitteluun, että miten esimerkiksi meidän alueella tätä lähdetään toteuttamaan. Että sieltä henkilöstöstä löytyisi sitten ne innokkaat, jotka siihen lähtisi mukaan ja lähtisi sitä viemään.” (MT4)
Lisäksi tässä tutkimuksessa tunnistettiin, että toiminnan muutoksen yhteydessä johdon roolina on juurruttaa ja jalkauttaa teknologia aina käyttöönottoprojektista stabiiliin ja vakituiseen teknologian käyttöön asti:
”Se vaatii, että jos teknologiaa lähdetään viemään sen, että se esimies seisoo sen asian takana ja myöskin tarjota sitä aikaa, koska alkuvaiheessa se vie aina kuitenkin enemmän aikaa, kun sitä opetellaan ja sitten täytyy antaa se mahdollisuus opetella ja aikaa opetella. --- Se juurtamis- ja jalkauttamistyö on hirvittävän tärkeetä siellä kentän pinnassa, ja että siihen saadaan tukea niin sit se kyllä lähtee. Se lähtee sitten yllättävän nopeesti, kun ollaan
61
siellä suorittavalla tasolla tukemassa ja neuvomassa niin sieltä yleensä löytyy ne innokkaat, jotka sitä lähtee siellä yksikössä viemään eteenpäin.” (MT4)
Tutkimuksessa nousi esille se, että kun toiminnan muutoksen edellyttämä käyttöönottoprojekti on käynnistynyt, niin johdon roolina on seurata, että projekti toteutuu suunnitelman mukaisesti esimerkiksi budjetin ja laajuuden suhteen. Jos huomataan, että projekti ei vastaa suunnitelmaa, niin on johdon tehtävänä puuttua havaittuihin poikkeamiin. Lisäksi johdon tulee sitouttaa henkilöstön lisäksi lähiesimiehet, kuten kotihoidon tiiminvetäjät toiminnan muutokseen. Tärkeää on myös mahdollistaa lähiesimiesten osallistuminen projektiin esimerkiksi antamalla järjestelmiin tarvittavat tunnukset tai järjestämällä koulutusta.
”…se dialogin käyminen siellä kentällä, ettei lähde sitten sellainen vastareaktio siellä ja se ettei (teknologiaa) käytetä. Ja ehkä sen käyttöönoton seuraaminen, että jos joku tekniikka tulee käyttöön, niin se mahdollistaisi lähiesimiehille, että heillä on osaaminen ja kyky seurata sen kyseisen tekniikan käyttöä. Että he ymmärtäis, miten he vois johtaa omia työntekijöitään tekniikan käytössä… Ehkä se sitouttaminen ja mahdollistaminen siihen palvelun seurantaan, ettei se karkaa kovin kauas. Että vaan huomataan ongelmia, muttei oo mitään mahdollisuutta vaikuttaa niihin.” (MT2)
Tutkimuksessa havaittiin lisäksi, että johdon rooli sosiaali- ja terveyspalveluiden digitaalisen muutoksen yhteydessä on suuri, mutta siirryttäessä käyttöönottoprojektivaiheesta vakituiseen tilaan, johdon rooli pienenee merkittävästi. Kun otetaan esimerkiksi uutta teknologiaa käyttöön kotiin vietävissä palveluissa, niin johdolta vaaditaan aikaa ja resurssointia projektivaiheeseen. Kun tietynlaisen projektivaiheen yli on päästy, niin johdon rooli pienenee:
”No joo kyllä se varmaan käyttöönotossa niin siinä ehkä on enemmän siellä korkeammalla tai niin kun strategisessa johdossa, operatiivisessa johdossa se, että selkeästi linjataan se tavoite, että missä määrin se on käytössä ja kuinka laadukasta se on se toiminta tai mitä sillä tuotetaankaan sillä tekniikalla. Mut sen jälkeen, kun joku on käyttöönotettu niin se kyllä putoaa tosi harvemmalle seurannalle, jos se (käyttöönottoprojekti) on niin kun onnistunut.” (MT2)
62 Henkilöstön merkitys
Tämän tutkimuksen mukaan henkilöstöllä on johdon lisäksi merkittävä rooli osana sosiaali- ja terveyspalveluiden digitaalista muutosta. Kun kotiin tuotettavissa palveluissa otetaan teknologiaa käyttöön, niin henkilöstön roolina voidaan kokea kuuluvan osallistuminen teknologian käyttöönottoprosessiin. Operatiiviset työntekijät osaavat parhaiten kertoa projektijohdolle siitä, mitkä asiat toimivat ja mitkä eivät toimi operatiivisessa työssä:
” Ja sitten siinä käytännön työssä niin he (työntekijät) ois mukana suunnittelemassa sitä, että miten se täällä meillä toteutetaan ja myöskin kertomassa sen, että mitä se vaatii, että se mahdollistuu. Lähinnä sen resurssoinnin näkökulmasta.” (MT4)
Lisäksi tutkimuksessa nousi esille se, että jos operatiivinen henkilöstö osallistuu toiminnan muutoksen suunnitteluun, niin heidän tulisi myös olla mukana arvioimassa sitä, toteutuuko suunnitelma käytännössä. Henkilöstöllä on myös tärkeä rooli toimia uusien palvelun ”markkinoijana”
asiakkaille ja heidän omaisilleen. Henkilöstö voi nostaa esille uusien palveluiden piiriin soveltuvia asiakkaita projektijohdon tietoisuuteen, ja siten on siis paljolti henkilöstöstä kiinni se, miten toiminnanmuutosprojekti onnistuu ja laajenee. Jos siis henkilöstö vastustaa muutosta tai ei ymmärrä minkälaiset asiakkaat voivat soveltua uusien palveluiden piiriin, niin asiakasmäärää ei välttämättä saada kasvatettua. Tutkimuksessa nousi esille se, että henkilöstö tulisi perehdyttää hyvin asiakashankintaan, eli heillä tulisi olla hyvä tietämys siitä, minkälaiset asiakkaat ja millä ehdoilla sopivat uusien palveluiden asiakkaaksi. Toisin päin ajateltuna henkilöstölle tulisi olla selvää se, millä ehdoin asiakas ei sovellu palveluiden, joissa hyödynnetään teknologiaa, piiriin.
Lisäksi tutkimuksessa nousi esille se, että joskus henkilöstöllä voi olla vaikeuksia tunnistaa etäpalveluiden piiriin soveltuvia asiakkaita. Syynä voi olla edellä mainittu tietämättömyys soveltuvuuden perusteista tai kielteinen asenne muutosta ja teknologiaa kohtaan. Tällaisessa tilanteessa voidaan hyödyntää projektijohtoa siten, että joku henkilö projektijohdosta käy henkilöstön kanssa asiakaslistan läpi asiakas kerrallaan, ja he tarkastelevat yhdessä sitä, miksi asiakas soveltuu tai ei sovellu etäpalveluiden piiriin. Näin varmistetaan asiakasmäärän kasvu, ja samalla pystytään kouluttamaan henkilökuntaa tunnistamaan oikeanlaiset, etäpalveluiden piiriin soveltuvat asiakkaat.
63
Tutkimuksen mukaan henkilöstön merkitys on toiminnan muutoksen suunnittelussa pieni, mutta varsinaisen toimeenpanon aikana suuri.