2.1 Digitalisaatio
Yritykset ovat viimeisten vuosikymmenien aikana muokanneet toimintatapojaan digitalisaation myötä. Digitalisaatiolle löytyy kirjallisuudesta useita määritelmiä ilmiön laajuudesta johtuen, mutta tässä yhteydessä digitalisaatiota parhaiten kuvaa Parviaisen, Tihisen, Kääriäisen ja Teppolan (2017, 64) määritelmä digitaalisen teknologian käyttöönottamisena, joka muuttaa organisaation rooleja, tarjoomaa ja tapoja työskennellä.
Digitalisaatio on käynnissä oleva jatkuva muutos, jota leimaa sen uudistava luonne (Hagberg, Sundstrom & Egels-Zandén 2016, 696). Teknologia on tullut osaksi jokapäiväistä elämäämme (Kaartemo & Helkkula 2018, 212), ja se pakottaa yritykset muuttamaan tavallisia toimintatapojaan ja omaksumaan uusia tietojärjestelmiä (Miklosik
& Evans 2020, 101284). Yritysten on välttämätöntä avata silmänsä digitalisaatiolle ja omaksua teknologian kehitys osaksi omaa toimintaansa pysyäkseen mukana markkinoiden kilpailussa. Yritykset hyödyntävät uusinta teknologiaa muokatakseen arvolupauksiaan ja innovoidakseen liiketoimintojaan (Berman 2012, 16). Myös tekoäly ja robotit ottavat kasvavissa määrin osaa käytännön palveluratkaisuihin, ja siksi onkin tärkeää ymmärtää teknologian rooli arvon luomisessa (Kaartemo & Helkkula 2018, 212).
Digitalisaation yhdenlaisena ilmentymismuotona toimii alustat. Alustat toimivat perustana täydentävien teknologioiden, palveluiden ja tuotteiden kehittämiselle (Stone, Aravopoulou, Gerardi, Todeva, Weinzierl, Laughlin & Stott 2017, 223). Alustat ovat olleet olemassa vuosikausia, mutta vasta digitalisaation myötä alustojen merkitys on korostunut, sillä fyysisen infrastruktuurin ja omaisuuden tarve on vähentynyt.
Alustatalouden ilmentymisen myötä on löydetty uusia tapoja hyödyntää tietotekniikkaa ja ohjelmisto-osaamista koko yrityksen tai organisaation toiminnassa (Viitanen, Paajanen, Loikkanen & Koivistoinen 2017, 8). Alustat mahdollistavat lähes kitkattoman osallistumisen, joka vahvistaa verkostovaikutuksia ja parantaa suurten tietomäärien keräämistä ja käsittelyä. Alustatalouden kasvu onkin muuttamassa yritysten kilpailukentän täysin toisenlaiseksi, sillä alustalouksien johtavina voimavaroina toimivat
informaatio ja vuorovaikutus, jotka yhdessä luovat arvoa ja toimivat markkinoilla kilpailuetuna (Van Alstyne ym. 2016).
2.2 Arvonluonti yhdessä tai erikseen
Digitalisaatio on johtanut kauaskantoisiin muutoksiin asiakkaissa ja yrityksissä (Hagberg 2016, 695), ja asiakkaiden tarpeet ovat muuttuneet prosessin myötä. Asiakasarvon merkitys on kasvanut ja arvonluonnista on muodostunut ydinkysymys sen suhteen, mitä tarjottavaa palvelulähtöisellä ajattelulla on liike-elämälle ja markkinoinnin tutkimukselle (Grönroos 2008, 299). Asiakkaan ja palveluntarjoajan välinen yhteisarvonluonti koetaan olennaisena osana erityisesti B2B-markkinointia, ja asiakkaan kokema arvo nähdään olennaisena osana yrityksen kilpailuetua. (Aarikka-Stenroos & Jaakkola 2012, 15).
Arvonluonti voidaan käsittää kokonaisvaltaisena prosessina tai asiakkaan kokeman arvon muodostumisena. Asiakasarvoa tarkastellaan tässä tutkielmassa B2B-palveluna pääsääntöisesti palvelun tuottajan ja yhteisluonnin näkökulmasta. Ilman palvelun tuottajia ei synny palvelun arvoa, joten yritysnäkökulman tarkasteleminen tässä tutkimuksessa on perusteltua arvon luomisen mahdollistajana. Arvolupausta kehitettäessä on otettava huomioon sekä yritystoimintaan liittyvät sisäiset tekijät, että markkinoihin liittyvät ulkoiset tekijät (Yrjölä, Kuusela, Neilimo & Saarijärvi 2018, 530). Tätä kahtiajakoa kuvastamaan on käytetty johtamisen kirjallisuudessa termejä inside-out ja outside-in-mallit. (Day 1994; Greenley, Hooley & Rudd 2005; Hooley, Greenley, Fahy
& Cadogan 2001; Saeed, Yousafzai, Paladino & De Luca 2015; Yrjölä ym. 2018).
Aiemmat teoriat aiheesta ovat kiistelleet siitä, katsotaanko yritysten itsenäiset prosessit osaksi arvonluontia. Grönroosin (2011, 243–246) mukaan palveluntarjoajat eivät voi luoda arvoa itsenäisesti, mutta voivat toimia asiakkaiden arvonluonnin mahdollistajina ja helpottajina. Palveluntarjoajat voivat kuitenkin sitoutua asiakkaidensa arvonluontiin ja luoda siten arvoa yhdessä asiakkaan kanssa. Paynen, Storbackan ja Frown (2008, 87–91) mukaan palveluntarjoajien itsenäiset prosessit auttavat tunnistamaan yhteisen arvonluonnin tilaisuuksia ja suunnittelemaan kohtaamisia etukäteen. Arvonluonti onnistuu paremmin, kun palveluntarjoajat ovat pystyneet auttamaan asiakkaita
ymmärtämään kaikki tarjolla olevat mahdollisuudet, esimerkiksi lisäämällä tietoisuutta tarjoomistaan. Yrjölä ym. (2018, 533) korostavatkin, että inside-out-ajattelun mukaisesti palveluntarjoajat voivat luoda arvoa sen hetkisten resurssien, vahvuuksien ja kyvykkyyksien pohjalta.
Etenkin uusien teknologioiden avustuksella arvon yhteisluonti ja innovointi ovat lisääntyneet merkittävästi (Kaartemo & Helkkula 2018). Arvon yhteisluonnissa on kyse vuorovaikutuksen keskeisyydestä (Aarikka-Stenroos & Jaakkola 2012; Grönroos 2011) ja yhteistyön kehittämisestä (Yrjölä ym. 2018, 545). Kommunikointi ja asiakasarvon määrittäminen ovat keskeisiä asioita arvon yhteisluonnissa, sillä mitä paremmin asiakas ymmärtää tarjonnan, sitä suurempaa arvoa on mahdollista luoda (Payne ym. 2008, 88).
Arvon yhteisluonti kuvastaa outside-in-ajattelua, jolloin fokus siirtyy yrityksen sisäisistä tekijöistä markkinoihin. Arvoa luodaan huomioimalla muuttuvat asiakastarpeet ja vahvistamalla vuorovaikutusta asiakkaiden kanssa. Asiakkaiden tarkkaavainen kuunteleminen sekä asiakkaiden ja yritysten välisten rajojen haastaminen kuuluvat osaksi arvon yhteisluontia (Payne ym. 2008, 89; Yrjölä ym. 2018, 533). Ranjan ja Read (2016) korostavat tiedonvaihdon, osallisuuden ja vuorovaikutuksen merkitystä arvon yhteisluonnissa. On myös tutkittu, että erityisesti IT-alan B2B-kontekstissa palveluntarjoajan ja asiakkaan välinen arvon yhteisluonti edistää innovaatioiden syntymistä. Vaikutuksen suuruus riippuu kumppanin sopivuudesta, sitoutuneisuudesta ja asiantuntemuksesta (Chen, Tsou & Ching 2011, 1340–1341). Teoreettisessa kirjallisuudessa onkin ilmennyt yksimielisyys siitä, että arvon yhteisluonti on tuottajalle erinomainen mahdollisuus päästä vahvistamaan asiakkaan arvonluontiprosessia sekä asiakasarvon ilmenemistä (esim. Aarikka-Stenroos & Jaakkola 2012; Grönroos 2011;
Payne ym. 2008).
2.3 Uudistuva arvolupaus
Arvolupaus määrittää, millaista arvoa yritys luo asiakkailleen ja millä keinoin arvoa luodaan (Yrjölä, Saarijärvi & Nummela 2018, 1135). Arvolupauksella on markkinoinnin kirjallisuudessa keskeinen rooli palveluntarjoajan ensisijaisena strategisena työkaluna luoda arvoa asiakkailleen sekä muille sidosryhmille (Ballantyne ym. 2011; Payne & Frow 2014; Ranta, Keränen & Aarikka-Stenroos 2019, 292). Yrityksillä täytyy olla syvää
ymmärrystä asiakkaistaan ja kilpailijoistaan tarjotakseen ylivertaisia ratkaisuja asiakkaiden tarpeisiin (Payne, Frow & Egger 2017, 476). B2B-markkinoinnissa yritysten täytyy yksityiskohtaisesti ymmärtää asiakkaiden liiketoimintamalleja, prosesseja ja tavoitteita täsmentääkseen, kuinka heidän palvelunsa vaikuttavat asiakkaiden toimintaan ja luovat heille arvoa (Payne ym. 2017, 476; Terho, Haas, Eggert & Ulaga 2012).
Yritysten on mahdollista vahvistaa arvolupausta hyödyntämällä nykyisiä resurssejaan tai luoda uudenlaista arvoa asiakkailleen. Molemmat tavat ovat yrityksille olennaisia, mutta samalla ne kilpailevat niukoista resursseista. Hyödyntämällä nykyistä arvolupausta voidaan kohdistaa huomio sisäisiin näkökulmiin, kuten tuotantoprosessin parantamiseen tai ulkoisiin, kuten brändin merkityksen kasvattamiseen (Lahtinen, Kuusela & Yrjölä 2018, 12). Täten huomio kohdistetaan tuotantoon, tehokkuuteen ja toteutukseen.
Uudenlaisen arvon ja liiketoimintamallien luominen kohdistuu tulevaisuuden resursseihin ja valmiuksiin. Se vaatii riskinottoa ja sisältää näkökohtia, kuten innovoimista, kokeilua ja keksintöjä (March 1991, 71).
Uudenlaista arvoa on mahdollista luoda esimerkiksi teknologian avulla, jolla voidaan parantaa asiakasratkaisujen tehokkuutta ja vaikuttavuutta. Teknologia voi myös tarjota täysin uudenlaisen lähestymistavan täyttää asiakkaiden tyydyttämättömiä tarpeita.
Uudenlaista arvoa voidaan kehittää myös sisäisesti tai potentiaalisten yhteistyöverkostojen kautta (Payne ym. 2017, 476). Asiakasarvon innovoijat pitävät huomion tulevassa ja jatkuvassa kehityksessä. Uudistuva arvolupaus perustuu innovointiin ja uudenlaisiin tapoihin ratkaista asiakkaiden keskeisiä ongelmia. Yritys on kykeneväinen innovoimaan uutta arvoa keskittymällä asiakkaisiin, tarjoomaan ja kilpailukykyiseen profiiliin. Parempaa asiakasarvoa luodaan, kun teknologian kehitys ja asiakastarpeet kohtaavat (Day & Moorman 2010, 100–102).
2.4 Teoreettinen viitekehys
Kuvio 2. Arvonluonnin nelikenttä (mukaillen Lahtinen ym. 2018, 14)
Tutkimuksen teoreettinen viitekehys esitetään kuviossa 2. Teoreettinen viitekehys esittelee arvonluonnin nelikentän. Arvonluonti voidaan jakaa markkinat huomioonottavaan arvon yhteisluontiin ja sisäisiä resursseja korostavaan yrityslähtöiseen arvonluontiin. Lisäksi viitekehys jakaa arvonluonnin nykyhetkeä ja tulevaisuutta tarkastelevalle akselille. Arvonluonti voidaan kohdistaa nykyisen arvolupauksen hyödyntämiseen ja vahvistamiseen, tai sitten arvolupausta ja liiketoimintaa voidaan uudistaa luomalla uudenlaista arvoa