Arviointi

Viimeinen johtamisen haaste on hankkeen arviointi, joka liittyy toisaalta niin hankkeen riskeihin kuin itse hanketoiminnan tuloksellisuuteen. Käsittelen ensin riskiarviointia.

Hanketta käynnistettäessä on toki tehty sitä koskeva riskiarviointi, mutta siinäkään ei ole osattu ottaa huomioon kaikkia mahdollisia riskejä, jotka hanketta ovat sen elinkaaren aikana koskettaneet tai joista toimijat ovat kantaneet huolta.

Yksi merkittävimmistä toteutuneista riskeistä, jonka tapahtumista olisi ymmärrettävästi ollut vaikea arvioida etukäteen, on projektikoordinaattorin poisjäänti hankkeesta. Itse asiassa liikuntajohtaja kiitteleekin liikuntapäällikön venymistä hankkeessa, koska varmasti hankekoordinaattorin poislähtö jätti hankkeen ja siitä vastuullisen liikuntatoimen harmilliseen tilanteeseen. Vaikka hanke saatiinkin vietyä loppuun, voi olettaa, että siitä olisi voitu saada enemmän irti, jos sen käytettävissä olisi koko toiminta-ajan ollut täysipäiväinen hankekoordinaattori. Tämän tiedostavat myös eri toimijat, ja urheiluseuran edustajakin epäilee, että alkuperäisellä hankekoordinaattorilla olikin todennäköisesti tarkoitus kehittää yhteistyötä seurojen kanssa. Hänen lähdettyään liikuntayksikkö joutui vain yrittämään viedä yhteistyö ja hanke sellaisenaan päätökseen, eikä heillä ollut voimavaroja panostaa yhteistyöhön tai sen uudelleenelvyttämiseen siinä vaiheessa, kun yhteisymmärrys katkesi.

Myös liikuntajohtajan kommentista voi päätellä, että hankekoordinaattorin lähtö on vaikuttanut hankkeeseen ja ettei sen johtaminen ole ollut tämän jälkeen täysin vaivatonta:

-- kyl se varmaan vähän on vaikuttanu joo mut et onneks tää nyt on loppupuolella me viedään tää väkisin läpi.

Kyseinen toteamus viestii monin tavoin siitä, millaiseksi hankkeen johtaminen muodostui hankekoordinaattorin poislähdön jälkeen. Haastateltavan helpottuneisuus siitä, että hanke on pian päättymässä, kertoo osaltaan siitä, että voimavarojen irrottaminen hankkeen käyttöön ei ole ollut ongelmatonta ja vaivatonta. Samaa vaikutelmaa vahvistaa johtamisen kuvaaminen hankkeen viemiseksi ”väkisin läpi”, mikä on voimakkaasti kielteinen luonnehdinta toiminnan laadusta. Se kuvastaa pakonalaista toimintaa, jonka suorittaminen ei tuota erityistä iloa. Kyseiset ilmaukset havainnollistavat jälleen kielen todellisuutta heijastelevan ja samalla sitä luovan luonteen. On aivan ymmärrettävää, että hankkeen jääminen liikuntatoimen muiden työntekijöiden vastuulle hankekoordinaattorin lähdettyä on tuottanut heille hankaluuksia ajankäytöllisesti ja muidenkin resurssien osalta. Jos kuitenkin hankkeen tietynlaisen johtotahon viestimä suhtautuminen on kyseisenlainen, voi kysyä, miksi muiden toimijoiden tulisi innostua hankkeesta häntä enemmän. Muiden vastuualuejohtajien mielestä alkuperäisen hankekoordinaattorin poisjäänti ja hänen työnsä paikkaamiseksi tehty uudenlainen järjestely vaikuttivat hankkeeseen seuraavilla tavoilla:

H3: -- ehkä siin on vähän tullu semmonen epätietoisuus et missä tässä hankkeessa nyt mennään et kuka tätä johtaa ja miten tää etenee et ehkä semmosta niinku pientä epävarmuutta siinä on ollu -- Niin et esimerkiks ohjausryhmän puheenjohtaja on vaihtunu ja sitte tää hanketyöntekijä vaihtunu nin tota ja siin oli jonkun semmonen pieni pätkä et ei ollu ketään ja sitte sitä vaan odoteltiin että miten tää etenee mutta toisaalta se toiminta siellä kentällä niinku jatku koko ajan et sillä sillä tavalla niinku ehkä siinä näkyy ni tää ohjausryhmän rooli ei oo ollu kovin ratkasevassa roolissa --.

H4: -- vaikuttanu joo joo sillä tavalla että se tiedonanto ja se siis kulku että missä nyt mennään tän oman hankkeen puitteissa niin on varmaan jäänyt vähän niinkun on jäänyt aika huonoks viime aikoina --.

H6: Mun mielest siit tuli tuli jonkun verran tota ehkä jollain tavalla vähän viivästymist tietyis asioissa. En osaa niit kauheesti yksilöidä --.

Kuten katkelmat ilmentävät, hankekoordinaattorin poisjääminen aiheutti haastateltavien mukaan tiedonkulun ongelmia, epätietoisuutta ja viivästymistä hankkeelle sekä sen etenemiselle. Se, että sekä hankekoordinaattori jäi pois että ohjausryhmän puheenjohtaja vaihtui, on jossain määrin jopa epäonnekas sattuma – ottaen huomioon, että tapahtumat osuivat ajallisesti vieläpä varsin lähelle toisiaan. Yhtäältä henkilövaihdosten ei pitäisi

missään organisaatiossa olla yllätys, joten siinä mielessä varsinkin ohjausryhmän puheenjohtajan vaihtumiseen olisi hankkeessa ehkä voinut varautua siten, että tieto hankkeen kulusta olisi siirtynyt saumattomammin uudelle puheenjohtajalle. Toisaalta kyseinen hanke ei ohjausryhmän puheenjohtajana toimineen palvelujohtajan vaihtuessa ymmärrettävästi ollut varmastikaan tärkeimpiä asioita, joiden hoitamiseen uusi palvelujohtaja piti viranhoitajan vaihtuessa perehdyttää.

Nämä henkilöresursseihin liittyvät muutokset eivät kuitenkaan olleet ainoita yllättäviä hanketta koskeneita muutoksia, vaan myös laajemman toimintaympäristön odottamattomilla tapahtumilla on ollut oma vaikutuksensa hankkeen resursseihin ja toimintaan, kuten eräs haastateltava kuvailee:

H7: -- että ku niille ei voi mitään että ku niil on se tietty työresurssi ja yllättäen niil on se se tota työjärjestys vähän eri että katastrofit tulee ensin ja sit alimmaisena projektit ni siin siin se monta kertaa sitte tökkäs et se oli tosi turhauttavaa -- kun ois pitäny saada hommaa eteenpäin ja koko jono seisoo yhden vaunun takia mut niist aina on päästy eteenpäin kyllä.

Haastateltava kertoo hankkeiden ylipäätään olevan vastuualueiden tehtävien joukossa tärkeysjärjestyksessä loppupäässä verrattuna normaaliin toimintaan. Tämän vuoksi esimerkiksi erilaiset influenssaepidemiat heikensivät terveydenhuollon mahdollisuuksia osallistua tämän hankkeen toimintaan ja siten viivästyttivät sen etenemistä jossain määrin.

Haastateltavan mukaan tämänkaltaisten yllättävien tapahtumien vaikutus ei kuitenkaan ollut merkittävä, mutta ymmärrettävästikin siinä mielessä sitoutumista heikentävää, kun toiminta ei jonkin tietyn vastuualueen toiminnan vuoksi etene ja ylipäätään hankkeeseen panostaminen on aina riippuvaista ympäristön tapahtumista. Tämänkaltaiset asiat on luonnollisesti hyvä tiedostaa myös hankkeen johdossa, mutta koska koko hanketta ei voi rakentaa sitä peläten, että erilaiset toimintaympäristön muutokset estävät hankkeen toteuttamisen, en luokittele tätä varsinaisesti sellaiseksi asiaksi, joka riskiarvioinnissa olisi erityisesti tullut huomioida. Myös työpanoksen arvioinnin kannalta hankkeessa ilmeni vastaavasti muitakin haasteita, kuten seuraava esimerkki osoittaa:

H9: Ensinnäki sil on se riski et meil on työntekijöitä jotka joutuu ottaa osaa tähän ja niil on oma työ ennestää et se on jo yks ja mitäs sit niiden töiden kanssa --.

Haastatteluote havainnollistaa, kuinka hankkeen vaatiman työpanoksen arviointi oli aluksi haastateltavan mukaan vaikeaa. Jotkut vastuualuejohtajista sanovat epäilleensä sitä, miten työaika tulee riittämään hankkeelle. Toisaalta yksi haastateltavista katsoo asian positiivisia vaikutuksia ja kertoo hankkeen myötä oppineensa hahmottamaan vaadittavia resurssitarpeita ja muitakin, esimerkiksi juuri henkilövaihdoksiin liittyviä, riskejä paremmin hankkeen ansiosta.

Se, että eri vastuualueille on hankkeesta koitunut yllämainitun kaltaisia työpanoksen arviointiin ja hankkeessa mukanaoloon liittyviä riskejä, on ymmärrettävästi kytköksissä siihen, että hankkeen toiminta tapahtuu mittavien resurssien puuttuessa osana normaalia toimintaa eikä sillä ole erillisiä operatiivisia hanketyöntekijöitä. Hankkeen riskiarvioinnissa ei muutoinkaan ole huomioitu toiminnan rahallista puolta siinä mielessä, miten vastuualuejohtajat ovat sen kokeneet; riskiarvioinnissa kiinnitettiin huomiota vain yksityisten rahoittajien osallistumiseen. Haastatteluissa nousi kuitenkin esiin rahallisten resurssien niukkuus hankkeen normaalitoiminnassa. Eräs vastuualuejohtaja toi esille sen, miten operatiivisen tason toimijoille oli hankkeen kokouksissa käynyt useasti ilmi varojen puute ja se, että hankkeen toteuttaminen kunnolla olisi vaatinut erilaisten liikuntavälineiden hankkimista.

Liikuntajohtaja mainitsi vielä ehkä kaikista suurimman riskin, joka olennaisesti liittyy hanketoiminnan luonteeseen kokonaisuudessaan. Tällä tarkoitetaan siis sitä, että hanke ei oikeastaan tuota mitään lakisääteistä palvelua kuntalaisille, mutta vie silti kaupungin resursseja. Tämän vuoksi ohjausryhmä pyrki hänen mukaansa saamaan hankesuunnitelmaan mahdollisimman paljon konkreettisuutta. Kuten seuraavassa alaluvussa käsiteltävien hankkeen tulosten ja muiden onnistumisten perusteella voi päätellä, tämä riski ei ole TerLi-hankkeessa kuitenkaan toteutunut, vaan hanke on osoittautunut kannattavaksi ja tuottavaksi toiminnaksi – tässä luvussa esitetyistä haasteista huolimatta.

Riskien lisäksi arvioinnin haasteet liittyvät myös koko hankkeeseen ja sen tuloksiin. Kuten Rikala (2012b) toteaa, yksi koko hankemaailman suurimmista ongelmista yleisellä tasolla

on se, että hankkeet jäävät arvioimatta, minkä vuoksi toteutetaan paljon päällekkäisiä ja samankaltaisia hankkeita tietämättä sitä, kuinka toimivia ja tehokkaita ne todellisuudessa ovat. Tämänkin hankkeen arviointiprosessi olisi haastateltavien mukaan pitänyt suunnitella paremmin, jotta hankkeen perusteella tehtävät päätelmät ja jatkotoimenpiteet saisivat perusteluja taakseen. Jotkut haastateltavat epäilevät, että ikääntyneiden osalta hankkeeseen ovat lopulta osallistuneet eniten jo valmiiksi aktiiviset henkilöt. He tuovat esille sen, että hankkeen toteutuksessa olisi pitänyt olla jonkinlainen vertailuasetelma, jotta positiivisten vaikutusten olisi voitu osoittaa johtuvan nimenomaan hankkeen puitteissa tehdyistä toimista. Samoin myös päiväkoti-ikäisten kohderyhmän osalta eräs haastateltava toivoo, että toimenpiteiden vaikuttavuusarviointi olisi pitänyt hankkeessa toteuttaa, vaikka hän ei osaakaan nimetä mitään tiettyä tapaa sen toteuttamiseksi. Eräs haastateltava kuvaa ajatuksiaan hankkeen arvioinnista näin:

H1: -- jos nyt puhun niistä ikäihmisistä, niin onks ne valikoitunu tavallaan jo valmii-valmiiks aktiiviset ihmiset -- että pääsis niinku tän hankkeen vaikutuksia luotettavast arvioimaan niin -- jonkunlainen tuota vertailuryhmä ois ollu hyvä olemassa että et samanikästä ja suurin piirtein samankuntosta että onko nää nimenomaan nää positiiviset vaikutukset ihan selkeesti tähän hankkeeseen liittyviä ja ja se mitä miä niinku nään isoimmaks haasteeks on se että miten me saatas aktivoituu niitä joilla on jo jotain riskitekijöitä --.

Haastateltava esittää toiveen vertailuryhmän käytöstä sen todentamiseksi, että hankkeesta koituvat hyödyt ovat nimenomaan hanketoiminnan aikaansaamia ja vieläpä sellaisissa osallistujissa, jotka hanke on onnistunut aktivoimaan liikunnan pariin. Ottaen huomioon jo aiemminkin todetut hankkeen jokseenkin niukat resurssit, erilaisten vertailuasetelmien ja muiden vaativien mittaus- tai seurantatoimenpiteiden toteuttaminen käytännössä kuulostaa melko massiiviselta ja vaikeasti toteuttavalta, varsinkin kun muistetaan, että kyse ei lähtökohtaisesti ollut tutkimuksesta vaan toiminnan kehittämishankkeesta. Toisaalta tämänkaltaiset toiveet ovat siinä mielessä ymmärrettäviä, että jos saavutettaisiin suurempi varmuus hankkeen tuloksellisuudesta, uskallettaisiin toimintaa varmasti rohkeammin laajentaa koskemaan laajempia kohderyhmiä ja kohderyhmien sisällä laajempia osallistujajoukkoja, mikä puolestaan on yhden haastateltavan toive. Lisäksi ennaltaehkäisevälle toiminnalle olisi helpompi saada pysyväisluonteisesti rahoitusta, sillä tämänkaltaisen hyvinvointia edistävän toiminnan rahoitusta voidaan usein helposti evätä

sillä perusteella, ettei toiminnan tuloksellisuudesta ole näyttöä. Vaikka tämänkaltaista arviointia ei hankkeen aikana ole tehty, tullaan hanketta kokonaisuudessaan arvioimaan ja arvioinnista raportoimaan asiaankuuluvalla tavalla hankkeen päätyttyä. Liikuntajohtajan mukaan kyseiseen arviointiin suhtaudutaan varsin kunnianhimoisesti ja sen avulla halutaan hankkeen kokemuksista ja opetuksista saada irti kaikki mahdollinen hyöty omalle toiminnalle ja muillekin kunnille.