Toiminnan aikajänne

Lisäksi tästä seuraisi lisää raportoitavaa ja niin suorat kuin myös epäsuorat kustannukset voisivat Financial Controllerin mukaan olla suuremmat kuin lopulliset hyödyt.

Assistant Controller tarkentaa vielä:

”Et jotenkin meillä toiminta tuntuu olevan hektistä ja sitä vois tehdä ehkä jotenkin muutenkin. Et ihmisten ei ehkä tarvis olla niin hektisiä. Mut sit tietty tulee vaan jotain juttuja, et joku tekijä muuttuu. Menee esimerkiks joku suunnitelma uusiks, niin totta kai siinä pitää pystyä reagoimaan nopeesti. Mut et jotain kun lähdetään tekemään, niin et siinä jos vois vähän suunnitelma enemmän ja sit kattoa, et miten se lähtee menemään. Tässä vois se ennustettavuus ja proaktiivisuus olla kova juttu.”

Assistant Controller ei ole juurikaan mukana budjetoinnissa tai suunnittelussa, mistä johtuen hänelle näkynee päällimmäisenä juuri päivittäisjohtamisen hektisyys, eikä toisaalta EMEA- johdon halu päästä suunniteltuihin lyhyen ajan tavoitteisiin

Toimitusjohtaja on samoilla linjoilla toiminnan aikajänteestä puhuttaessa henkilöstön virallisesta ja epävirallisesta palkitsemisesta:

”Ja tällä alalla pyritään palkitsemaan siitä menestyksestä välittömästi esimerkiksi investoimalla yrityksen fasiliteetteihin tai koulutukseen…mahdollisesti matkoihin ja vastaavaan muuhun. […] Eli palkitseminen kuten myös mahdollinen leikkaaminenkin pitää tapahtua kohtuullisen nopeasti, jotta se tuo sen vaikutuksen. Eli hirveen pitkäjänteistä johtamista ja suunnittelua on vaikee tehdä sillä alalla. Vaikka budjetointia voiskin tehdä pidemmällä aikavälillä, mutta johtaa pitää ihan viikko- ja päivätasolla, koska tilanteet muuttuu ja elää. Kyseessä on epävarma liiketoiminta.”

Myös EMEA-johto on toimissaan ja vaatimissaan tarkennuksissa hyvin nopea:

”Kun nää (tulos ja tase cartesiksessa) julkaistaan, niin se (huomiot EMEAlta) tulee yleensä saman vuorokauden aikana. Et todella nopeesti. Ja sitten odottavat myös vastausta siihen välittömästi.”

(Financial Controller)

Asiakasrajapinnassa työskentelevät kokevat toiminnan myös varsin lyhytsykliseksi:

”[…] varmana lähetään siitä, että mun asiakkuuden sopimus on aikasemmin tehty vähintään kahdeksi vuodeksi. Ja nyt tästä vuodesta eteenpäin se tehään vuosi kerrallaan. Et me saatiin juuri äsken kuulla, että Suomen fiscall year 13 on sovittu ja meillä työt jatkuu. […] lähinnä eletään semmosen tulevan kuukauden, maksimissaan kahden kuukauden jänteellä. Et kyllä sieltä välillä aika isojakin ylläreitä tippuu ja aika pienillä aikajänteillä.” (Asiakkuusjohtaja 2)

Tehdyn työn arviointikriteerit tuntuvat myös painottuvan nimenomaan ajalliseen tehokkuuteen:

”No yrityksen kannalta varmaan tärkein (minuun liittyvä mittari) on se, kuinka nopeesti saadaan sitä tavaraa asiakkaalle. Et pidetään asiakas tyytyväisenä. Et jos pitää valita, et onks se nopeus vai

laatu, niin kyl se enemmän on se nopeus, mikä on tärkeempi. Et ei tarvi joka asiasta tehdä mullistavaa uutta ja hioa sitä kahta viikkoa. (Luova työntekijä 1)

”Kyl mä näkisin, et ne tunnit siihen aina menee edelle, koska ne budjetoidaan niin tiukasti.

Semmosta ei oo juuri ikinä käynyt, et me hiottais kauemmin jotain projektia, koska siihen on jäänyt tunteja käyttämättä. Ennemminkin se on päinvastoin: ne projektit budjetoidaan niin pieniks, ettei jää semmoseen aikaa. Ikinä ei olla valmiita etuajassa.” (Luova työntekijä 2)

4.3.2 Aikajänteen syyt

Toiminnan nopeatempoisuuteen ja hektisyyteen saattaa osaltaan myös vaikuttaa tiedonjaon aikajänne kansainväliseltä asiakkuusjohdolta, mikä ei aina toimi niin hyvin kuin voisi toivoa:

”Kyl se on silleen suoraan ylhäältä alaspäin tiputettuna. Että ’tässä on paketti, toimikaa kolmen päivän sisällä, ja palauttakaa paketti. […] mut sit taas kun ite on tehnyt toisen asiakkaan kanssa ja tottunut, että ollaan pääkonttoria lähellä ja tiedetään kaikki asiat hyvissä ajoin ja voidaan suunnitella.” (Asiakkuusjohtaja 2)

Nopeista toimeksiannoista voi seurata myös haasteita itse asiakastyölle:

” Ja asiakas rupesi kyselemään meiltä viime viikolla, että mitkä meidän next stepit on, ja siihen täytyi sanoa, että meille ei ole kerrottu meidän ketjusta vielä mitään.” (Asiakkuusjohtaja 2)

Asiakkuusjohtaja 2 jatkaa:

”No mä kyllä ymmärrän, että tän asiakkaan tapauksessa Suomihan on hyvin pieni myyntiyksikkö, et me ollaan pieni tekijä siellä globaalilla skaalalla…” (Asiakkuusjohtaja 2)

Suomen pienet markkinat saattavat siis olla yksi syy heikkoon tiedonjakoon ja sen aiheuttamaan hektisyyteen Wunderman Helsingin toiminnassa.

Lyhytnäköisyys voi myös olla tilannesidonnaista. Senhetkisellä bisnestilanteella on luonnollisesti merkittävä rooli aikajännettä tarkasteltaessa:

”Nyrkkisääntö kansainvälisissä isoissa tileissä on pääasiassa se, että ensimmäiset pari vuotta tehdään ihan turskaa, koska siihen tiliin on investoitu, ja sitä rakennetaan. Kolmas vuosi pitäis periaatteessa olla jo se, kun tehdään tulosta. Eli siinä mielessä ainakin tuollaisella aikajänteellä katsotaan. Mä sanoisin, että tilanne vaihtelee nimenomaan bisnestilanteen mukaan. Silloin kun bisnes menee hyvin, katotaan pitkäjänteisesti. Mut sitten kun asiakkaat rupee leikkaamaan budjetteja, ottamaan FTE:tä (full time employee) ulos, niin totta kai siinä vaiheessa se fokus siirtyy vääjäämättä lyhyeen aikaväliin ja lyhytnäköisyyteen.” (Asiakkuusjohtaja 3)

Mielenkiintoista on myös huomata, että tiukka tuntiseuranta ei välttämättä itsessään ruoki lyhytnäköisyyttä, vaan se saattaa olla lyhytnäköisyyttä aiheutuvasta bisnestilanteesta johtuvaa:

”…tiukempina aikoina tuntiraportointikuri ja sen vaatimustaso on kovempi. Sen huomaa siinä, että sieltä tulee jatkuvalla syötöllä, että ’onhan tunnit kohallaan’.” (Asiakkuusjohtaja 3)

Lyhytnäköisyyden ja tiukan tuntiseurannan välille saattaakin siis muodostua eräänlainen noidankehä, jotka ruokkivat toisiaan.

Asiakkaalla on myös roolinsa toiminnan aikajänteessä:

”...mutta kun asiakkaallakin ne budjetit on niin pienet, että se on se suurin ongelma.” (Luova työntekijä 2)

”Ja silloin kun on painetta asiakkaan suunnalta, niin totta kai se toiminta siirtyy lyhytnäkösemmäks.”

(Asiakkuusjohtaja 3)

”Eletään maksimissaan puolen vuoden jaksoissa. Aikanaan ollaan varmaan eletty vuoden sykleissäkin, mut viimesen kahden vuoden aikana on ollut hyvä, jos on saanut puolen vuoden sopparin. Sit ollaan menty kvartaalisoppareihin aika pitkälti tässä viimesen vuoden aikana. Ja nyt sitten huomattiin tässä, että ei ne kvartaalisopparitkaan välttämättä pidä, et oltiinkin ruvettu maksamaan kuukaus kerrallaan.” (Asiakkuusjohtaja 4)

4.3.3 Aikajänteen seuraukset

Yllämainitusta voi luonnollisesti seurarata laadullisia ongelmia, ja se voi lisäksi myös heikentää työtekijöiden motivaatiota:

”On siitä (nopeus vs. laatu) välillä jotain ongelmia tullut. Et jää ideoita käyttämättä tai toteuttamatta sen takia, et siinä ajassa ei ehi. Ja erityisesti silloin, jos projektia on tavallaan ostettu tietty määrä tunteja, niin sitten on pakko karsia jostain.” (Luova työntekijä 1)

”Oman työni ja oman kehittymiseni kannalta taas tietysti kiinnostaa enemmän se laatu. Et saadaan hyvää jälkeä ja itse kehittyy ja toivottavasti kelpaa myös näille luoville johtajille, jotka vastaa taas siitä mun omasta etenemisestä, et miellyttäis heitä.” (Luova työntekijä 1)

Yksittäisen asiakkaalle myydyn roolin kehittäminen pitkäjänteisesti voi myös välillä osoittautua vaikeaksi:

”[…] ja sen roolin ajallinen pituus riippuu ihan siitä, et minkä pitunen rahotus asiakkaalta siihen rooliin saadaan […] Jos saadaan koko halfin (puolivuotinen) soppari, niin menee tosi hyvin. Ja itse asiassa mä nytkin kuvittelin, että mulla piti olla koko halfin soppari, mutta siinä vaiheessa kun asiakkaalla tuli isot säästöt, niin ei se sitten kauheesti pitänytkään, et se jäikin aika lyhyeen.”

(Asiakkuusjohtaja 4)

Henkilötasolla pitkänajan suunnittelu nähdään toki tärkeänä, joskin sen kanssa voi olla ongelmia nopeatempoisella alalla:

”Totta kai pitää miettiä kolmen ja viiden vuoden päähän sen yksilön kehityspolkuja yrityksessä. Se olis tietysti jälleen kerran tavoite ja niinku kaunis ajatus ja siihen varmasti pyritään. Mutta kun me myydään omaa osaamistamme ja itseämme, ja tää on semmonen bisnes, missä asiakkaan on aika helppo laittaa rahahanat kiinni ja sanoa: ’Okei, me tehdään tää itse.’ […] Tässä tietenkin se Wundermanin sisäisen pitkäntähtäimen suunnittelu hankaloituu.” (Asiakkuusjohtaja 4)