Mittareiden käyttö ja sen vaikutus aikajänteeseen

Teoria ei-rahamääräisiä mittareita sisältävästä strategisesta suorituksenmittaamisesta ei useimmiten myöskään huomioi mittareiden käyttötapaa, vaikka tällä sanotaan olevan keskeinen rooli (Tuomela, 2005). Tässä tutkimuksessa tarkastellaan diagnostista ja interaktiivista käyttötapaa. Näiden kahden tasapainolla on suuri merkitys, mikäli mittariston halutaan edesauttavan innovointia ja muutosta (Manzoni & Micheli, 2010). Innovointi ja muutos voidaan hyvin mieltää oleellisiksi tekijöiksi mahdollisen uuden strategian luomisen ja toteutuksen suhteen. Lisäksi tämä on keskeistä luovalla toimialalla, jolla tämän tutkimuksen kohde toimii.

7Tutkimuksen otoksena oli 300 italialaista monikansallisten yritysten tytäryhtiötä.

Diagnostisella käytöllä tarkoitetaan suorituksen tarkastelua vertaamalla saatuja tuloksia ennalta asetettuihin standardeihin, kun taas interaktiivista käyttöä leimaa aktiivinen dialogi strategisista epävarmuustekijöistä organisaation eri osien kanssa (Marginson et al., 2010).

Rahamääräisten ja ei-rahamääräisten mittareiden erolla ei ehkä ole niinkään merkitystä pitkä- ja lyhytnäköisyyden vertailussa, vaan oleellisempaa voikin olla se, kuinka näitä mittareita käytetään: diagnostisen käytön nähdään olevan lyhytnäköisyyteen kannustavaa, kun taas interaktiivinen käyttö on enemmän pitkään aikaväliin orientoitunutta (Marginson et al., 2010). Manzoni ja Micheli (2010) puolestaan väittävät aikaisempaan tutkimukseen vedoten mittareiden diagnostisen käytön vähentävän innovointia ja yrityksen muuntautumiskykyä. Marginson ja McAulay (2008) väittävät lisäksi lyhytnäköisyyden kumpuavan pikemminkin organisaatiokohtaisista, sisäisistä tekijöistä, eikä niinkään suorituksenmittausjärjestelmien rahamääräisistä mittareista. Vuorovaikutus yrityksen sisällä on erityisen keskeinen tekijä (Marginson & McAulay, 2008).

Interaktiiviset järjestelmät ja sitä kautta mittarit mahdollistavat Simonsin (1995) mukaan työntekijöiden mukanaolon strategiaa tukevien toimintamallien suunnittelussa antamalla heille mahdollisuuden haastaa johdon päättämät prosessit ja toimintaohjeet. Kyse ei siis ole vain pelkästä johdon käyttämästä seuranta- ja kontrollointijärjestelmästä, vaan dialogista strategisiin epävarmuuksiin liittyen (Simons, 1995). Lisäksi Simonsin (1995) mukaan interaktiivinen mittausjärjestelmien käyttö tukee pitkän ajan tavoitteiden saavuttamista edesauttavia oppimista, markkinaorientoituneisuutta ja innovatiivisuutta. Marginson et al.:n (2010) tulkinnan mukaan sillä on myös positiivinen vaikutus strategisiin toimintoihin ja sitä kautta yrityksen pitkän ajan arvoon. Dossi ja Patelli (2010) ovat samoilla linjoilla, sillä heidän mukaansa strateginen yhtenäistäminen (jota voidaan pitää pitkänäköisenä toimintana) saavutetaan ei-rahamääräisillä mittareilla välillisesti tukemalla oppimista ja dialogia yrityksen eri osien välillä. Mielestäni voidaankin siis todeta, että ei-rahamääräiset mittarit eivät itsessään vähennä lyhytnäköisyyttä, kuten Marginson et al. (2010) myös mainitsevat, vaan niiden läsnäolo mittaristoissa ohjaa toimintaan, joka painottaa oppimista ja dialogia ja sitä kautta pitkänäköistä toimintaa. Toisaalta Dossin ja Patellin (2010) mukaan suorituksenmittausjärjestelmiä, joissa on huomattava määrä ei-rahamääräisiä mittareita rahamääräisten lisäksi, käytetään pääsääntöisesti interaktiivisesti. Dossin ja Patellin (2010) mukaan ei-rahamääräisten mittareiden interaktiivinen ja dialogia edesauttava vaikutus johtuu kolmesta tekijästä:

1. Niiden operationaalinen näkökulma antaa differoitua ja syvällistä tietoa.

2. Tulosten mittaaminen eri näkökulmista luo tulevaisuusorientoituneen ilmapiirin ja identifioi suorituksen tärkeimmät ajurit.

3. Koska ei-rahamääräisiä mittareita käytetään muuhunkin kuin vain yksittäisen yksikön suorituksenarviointiin (markkina-analyysi, tuotannon suunnittelu), ne tarjoavat hedelmällisen pohjan keskusteluille organisaation suorituksesta eri yksiköiden kesken.

Mittareiden interaktiivinen käyttö ei kuitenkaan ole yksiselitteistä: Tuomelan (2005) mukaan yrityksen ympäristöllä on myös roolinsa, sillä esimerkiksi rahamääräisten mittareiden interaktiivinen käyttö sopii erityisen hyvin epävarmassa ympäristössä toimivalle yritykselle, jolle on tärkeää vuoropuhelu strategisista epävarmuustekijöistä ja niiden käsittelystä.

Ei-rahamääräisten mittareiden väitetty vahvuus, tulevaisuusorientoituneisuus, voi jäädä toissijaiseksi, mikäli mitattuja tuloksia tarkastellaan vain yksittäisinä lukuina ja verrataan niitä tavoitearvoihin (Marginson et al., 2010). Marginson et al. (2010) väittävät aikaisempaan teoriakirjallisuuteen pohjaten, että diagnostisia järjestelmiä leimaa työntekijöiden positiivinen suhtautuminen heille itselleen suotuisiin mittareihin ja niiden tavoitearvoihin. Näiden mittareiden ohjaama toiminta saattaa kuitenkin olla ristiriidassa yrityksen pitkäntähtäimen tavoitteiden kanssa, mutta tällä ei aina uskota olevan merkitystä työntekijöille. (Marginson et al., 2010) Toisaalta mittareiden interaktiiviseen käyttöön tulee myös suhtautua varauksella: interaktiivinen käyttö on kallista, sillä se syö huomattavan määrään aikaa niin dataa kerätessä kuin myös sitä analysoitaessa ja tuloksista keskusteltaessa (Tuomela, 2005). Lyhyenajan kustannustehokkuutta hakevalle yritykselle kyseinen toiminta voi olla hyvinkin epämieluisaa. Tuomela (2005) havaitsi lisäksi interaktiivisen käytön johtavan tietyissä tilanteissa konflikteihin, kun keskitason johdon toiminnasta tulee entistä läpinäkyvämpää vertaisille. Onkin siis mielestäni pohdittava, ovatko syntyneet ristiriidat ja mahdollinen huono ilmapiiri vähemmän huono asia kuin toiminnan läpinäkymättömyys ja epätoivottu osaoptimointi. Asia ei tietenkään käytännössä ole näin mustavalkoinen.

Huomioitavaa on myös se, että mittareiden diagnostinen käyttökään ei välttämättä aiheuta lyhytnäköistä toimintaa: tuotekehitystä mittaava, diagnostisesti käytetty mittari voi yhtä lailla olla pitkänäköistä ja strategista toimintaa tukeva (Marginson et al., 2010). Lisäksi

Marginson et al. (2010) havaitsivat, että ainoastaan ei-rahamääräisten mittareiden laaja diagnostinen käyttö voidaan assosioida lyhytnäköisyyteen, joten rahamääräisillä mittareilla ja lyhytnäköisyydellä ei ehkä olisikaan aiemman tutkimuksen väittämää yhteyttä Aikaisemmin mainittu mittareiden painoarvo on niin ikään oleellinen tekijä suorituksenmittauksen aikajännettä arvioitaessa. (Marginson & McAulay, 2008; Marginson et al., 2010)

Kaplan ja Norton (1992) mainitsevat ”johdon haluavan tasapainotetun esityksen niin rahamääräisistä kuin operatiivisistakin mittareista”. Kuten mainittua, tasapaino raha- ja ei- rahamääräisten mittareiden välillä onkin koettu tärkeäksi strategisten prosessien kannalta (Bhimani & Langdield-Smith, 2007). Mittareiden tasapainoa tarkasteltaessa on myös huomioitava strategian kehitysvaihe: implementoinnin yhteydessä rahamääräiset mittarit ovat pääosassa kun taas strategiaa kehitettäessä on ei-rahamääräisillä mittareilla suurin painoarvo (Bhimani & Langfield-Smith, 2007). Bhimanin ja Langfield-Smithin (2007) mukaan tälle havainnolle voi olla selityksenä rahamääräisiin mittareihin usein liitetty kontrolliteema, jota tarvitaan erityisesti implementoitaessa uutta strategiaa, mutta strategisia tavoitteita määriteltäessä ja käytännön toimenpiteitä suunniteltaessa, ei-rahamääräinen tieto on em. tutkijoiden mukaan yhtä oleellista kuin rahamääräinenkin. On kuitenkin huomattava, että kyseisen tutkimuksen empiriaotos käsitti ainoastaan yrityksen accountant-nimikkeellä työskenteleviä henkilöitä, joiden oletetaan lähtökohtaisestikin osallistuvan enemmän strategisten järjestelmien implementointiin kuin itse strategian kehittämiseen (Bhimani &

Langfield-Smith, 2007).

Marginson et al.n (2010) mukaan huomionarvoista on ennen kaikkea johdon asettamat vaatimukset raportoivalle yksikölle: monessa tapauksessa lyhytnäköisyys organisaation osassa johtuu nimenomaan johdon raportointivaatimuksista, joihin vastaaminen voi vaatia raportoijalta lyhytnäköisyyttä aiheuttavia toimenpiteitä. Kyseessä saattaa siis olla eräänlainen puolustusmekanismi organisaation alemman tason pyrkiessä täyttämään johdon odotukset (Marginson et al., 2010). Laverty (2004) tarjoaa tähän ongelmaan ratkaisuksi rahamääräisten tulosten raportointia pienemmällä frekvenssillä kuin mihin on totuttu.

Lisäksi lyhytnäköisyys on epätodennäköisemmin ongelma, mikäli kuukausi- ja kvartaalitason rahamääräisiä mittareita käytetään enemmänkin kehitys- kuin arviointitarkoituksiin (Laverty, 2004). Oleellista olisi myös, että yksiköissä, joissa tavoitteena on juuri pitkänajan arvontuotto, henkilöstöä palkittaisiin, vaikka nämä eivät

generoisikaan konkreettisia lyhyen aikavälin tuloksia (Laverty, 2004). Laverty (2004) kuitenkin huomauttaa, että harvalla yrityksellä on käytännössä toimintamalleja, joilla voidaan arvioida vasta tulevaisuudessa konkretisoituvien tulosten kontribuutioita.