Onko metodilla väliä? näkymä

Onko metodilla väliä?

– Kokemuksia organisaation kehittämisen arvioinnista

MERJA IKONEN-VARILA, LIISA MYYRY, SARI SALOJÄRVI & PÄIVI TYNJÄLÄ

Artikkelissaan kirjoittajat tarkastelevat organisaation kehittämiseen liitty- vää tutkimusta tutkimusmetodisesta näkökulmasta. He päätyvät esittä- mään esittelemänsä empiirisen tutkimuksen pohjalta, että hedelmällisin ratkaisu organisaation kehittämisen tutkimukseen voisi monesti olla yh- distelmämetodinen lähestymistapa, jossa tehdään sekä kvantitatiivisia että kvalitatiivisia analyysejä ja tarkastellaan niitä toisiinsa suhteuttaen.

Artikkelissa tarkastellaan tutkimusmetodisesta näkökulmasta organisaation kehittämiseen liitty- vää tutkimusta. Karkeasti luokitellen alan tutkimus- ta on tehty kahden toisistaan poikkeavan tutki- muslinjan mukaisesti: joko kvantitatiivisesti hyö- dyntäen standardoituja työilmapiiri- tms. mittarei- ta (esim. Sveiby & Simons 2002; Lines 2005) tai kvalitatiivisesti, analysoiden haastattelu-, obser- vointi- tai etnografisia havainnointiaineistoja (esim.

Elkjaer 2005; Kalliola, Nakari & Pesonen 2006; ks.

myös Morrill 1997). Kvantitatiivinen lähestymis- tapa mahdollistaa kohtuullisilla resursseilla laajo- jen aineistojen käytön suurissa organisaatioissa, kun taas laadullisen lähestymistavan vahvuutena on pidetty mahdollisuutta pureutua syvemmälle tutkittavan ilmiön olemukseen. Tutkimusmetodo- logisessa kirjallisuudessa on paljon käyty keskus- telua tutkimusparadigmojen erilaisesta luonteesta ja erilaisista epistemologisista lähtökohdista (esim.

Denzin & Lincoln 2000; Lund 2005; Yanchar &

Williams 2006), ja näitä on joskus pidetty yhteen sovittamattomina (ks. esim. Howe, 1988). Esitäm- me kuitenkin empiirisen tutkimuksen pohjalta, että hedelmällisin ratkaisu organisaation kehittämisen tutkimukseen voisi monesti olla ns. yhdistelmä- metodinen (mixed methods) lähestymistapa, jossa tehdään sekä kvantitatiivisia että kvalitatiivisia analyysejä tarkastellen niitä toisiinsa suhteuttaen (ks. Ercikan & Roth 2006; Tashakkori & Teddlie 2003a).

Kun kvantitatiivisen tutkimuksen taustalla usein on nähty positivismi (tai nyttemmin kriitti- nen realismi) ja laadullisen tutkimuksen taustalla konstruktivismi tai muut tulkinnalliset paradigmat, yhdistelmämetodisen tutkimuksen epistemologi- sena perustana pidetään pragmatismia (Howe 1988; Rallis & Rossman 2003; Tashakkori & Ted- dlie 2003b). Tämä paradigma painottaa metodiva- linnassa tutkimuskysymyksen, kontekstin, tutki- musprosessin vaiheen ja tarkoituksenmukaisuu- den merkitystä. Yhdistelmämetodista lähestymis- tapaa on kirjallisuudessa perusteltu mm. sillä, että sen kautta voidaan vastata sellaisiin tutkimusky- symyksiin, joihin muilla menetelmillä ei pystytä vastaamaan ja sillä, että tutkittavasta kohteesta saadaan monipuolisempaa ja luotettavampaa tie- toa eri näkökulmasta (Tashakkori & Teddlie 2003c).

Empiirinen tutkimuksemme tukee näitä näkemyk- siä. Kuvaamme seuraavassa tutkimuksemme läh- tökohtia ja aineistoja, minkä jälkeen kuvaamme määrällisten ja laadullisten analyysien tuottamia osittain näennäisesti ristiriitaisia tuloksia ja näke- myksiämme siitä, miten tulokset tulisi tulkita.

Viime vuosina Suomessa on toteutettu satoja työyhteisöjen ja organisaatioiden kehittämishank- keita julkisen rahoituksen tuella. Varsin tyypillisiä ovat olleet aiemman työministeriön hallinnoimat TYKES-hankkeet. Näihin hankkeisiin on aina liit- tynyt arviointia sekä hallinnoivien viranomaisten että projektien toteuttajien ja osallistujien taholta.

Arviointi on tapahtunut ensisijaisesti projektin toteutuksen aikana ja sen on ensisijaisesti koh- distunut itse projektin toteutukseen ja sujuvuu- teen. Jossain määrin on tarkasteltu myös projek- tista saatua koettua hyötyä osallistujien keskuu- dessa. Huomattavasti vähemmän arviointia on ta- pahtunut todellisten joko aiottujen tai ei-aiottujen organisaatiovaikutusten näkökulmasta. Tässä tut- kimuksessa tarkastellaan siitä, kuinka organisaati- on kehittämishankkeen vaikutuksia voidaan arvi- oida eri näkökulmista erilaisien toisiaan täydentä- vien menetelmien avulla. Tarkoituksena on täyden- tää kehittämisprojektiin automaattisesti kuuluvaa arviointia (väliraportti ja loppuraportti) eri osapuolten haastattelujen ja muiden vaikutusten arvioinnin menetelmin, jotta kehittämishankkeen vaikutuksista ja vaikuttavuudesta saataisiin en- tistä monipuolisempaa tietoa.

Tutkimuksen lähtökohdat

Tutkimus toteutettiin osana työministeriön orga- nisoimaa Työelämän kehittämisohjelmaa (http://

www.mol.fi/mol/fi/03_tutkimus_ja_kehittaminen/

02_tykes/index.jsp) ja siihen kuuluvaa oppimisver- kostotoimintaa. Tarkastelun kohteena on osaami- sen johtamisen oppimisverkosto TOIVO (2004–

2006), johon kuului kuusi työelämän organisaati- oita sekä neljä asiantuntijaorganisaatiota (hank- keen koordinaattori Helsingin yliopiston koulutus- ja kehittämiskeskus Palmenia sekä Helsingin yli- opiston kasvatustieteen laitos, Jyväskylän yliopis- ton Koulutuksen tutkimuslaitos ja Johtamistaidon opisto). Oppimisverkoston tavoitteena oli tukea osallistuvia organisaatiota osaamisen johtamisen toimintatapojen kehittämisessä ja tutkia työyhtei- söissä tapahtuvaa oppimista. Verkostoon osallis- tuneet organisaatiot edustivat sekä julkisen että yksityisen sektorin työpaikkoja ja suuria, keski- suuria ja pieniä organisaatioita.

Toivohankkeessa osaamisen johtaminen mää- riteltiin organisaation arvon tuottamiseksi sen ai- neettomaan pääomaan vaikuttamalla (Sveiby, 1997). Osaamisen johtaminen eli osaamisen tun- nistaminen ja kehittäminen nähdään tässä lähes- tymistavassa osaksi organisaation tuloksellisuut- ta, tuottavuutta ja hyvinvointia edistävää toimin- taa. Siinä osaamisen johtamisen prosessin avulla kehitetään aineettoman pääoman eri osa-alueita:

inhimillistä pääomaa, organisaation sisäisiä raken- teita sekä suhdepääomaa (Etla, 2002).

Kukin verkostoon osallistuva organisaatio

asetti itselleen oman tehtävän tai tavoitteen aineet- toman pääoman kehittämiseksi. Oppimisverkosto kokoontui neljä kertaa vuodessa verkostofooru- meihin, joissa käsiteltiin vuorotellen kunkin orga- nisaation kehittämisprosessia esittelyjen, keskus- telujen, asiantuntija-alustusten ja erilaisten ryh- mätehtävien avulla. Asiantuntija-alustusten tarkoi- tuksena oli antaa osallistujille käsitteellisiä väli- neitä omien kehittämisprosessien tarkasteluun.

Kehittämisprosesseja tuki myös verkoston tarjo- ama konsultti, joka vieraili työyhteisössä säännöl- lisesti verkostofoorumien välillä.

Osaamisen johtamisen ja aineettoman pääoman kehittämisen lähtökohdaksi hankkeeseen osallis- tuneissa työyhteisöissä otettiin yhteisöllinen il- mapiiri eli tiedon ja osaamisen jakamista tukevan kulttuurin edistäminen sekä avoimen kommunikaa- tion esteiden raivaaminen (Sveiby & Simons, 2002).

Koko hankkeen yhteisenä tavoitteena oli siten sosiaalisen vuorovaikutuksen kehittäminen ver- koston eri tasoilla. Kehittämisprosesseilla pyrit- tiin tukemaan vuorovaikutuksen kehittymistä kus- sakin organisaatiossa sekä eri toimijoiden kesken.

Tässä artikkelissa keskitytään nimenomaan orga- nisaatioiden sisäiseen sosiaaliseen vuorovaiku- tukseen ja sen muutoksiin kehittämisprosessin ai- kana. Tätä varten työyhteisöjen sosiaalisen vuo- rovaikutuksen tilaa tarkasteltiin sekä kehittämis- prosessin alussa että lopussa.

Kehittämisluonteeltaan tässä projektissa toteu- tetut hankkeet kuuluvat lähinnä prosessikonsul- taation paradigmaan. Vaikka koko projektille ylei- nen ja yhteinen tavoite oli työyhteisön sosiaali- sen vuorovaikutuksen edistäminen, oli jokaisella organisaatiolla myös omia kehittymistavoitteitaan.

Niitä ei kuitenkaan kehittämistyön alkaessa määri- telty kovin tarkasti tai ainakaan suoranaisesti mi- tattavaan muotoon, vaan tarkoituksena oli nimen- omaan prosessin aikana yhteisesti löytää sekä ta- voitteita että keinoja työyhteisön kehittämiseen.

Schein (1998) määrittelee prosessikonsultoin- nin filosofiaksi ja asenteeksi auttaa ja kehittää yk- silöitä, ryhmiä, organisaatioita ja yhteisöjä, eli pro- sessikonsultointi on sitä, mikä tapahtuu konsultin ja osallistujien välillä. Scheinin mukaan on tärke- ää, että kehittämissuhde muodostuu ensin hyväk- si, ja sitten diagnostisoidaan yhdessä osallistuji- en kanssa tilanne ja mietitään miten edetään. Pro- sessikonsultointi perustuu siihen, että inhimillistä systeemiä voidaan auttaa vain auttamaan itseään.

Tämä siksi, ettei konsultti voi koskaan tietää riittä- västi tietystä tilanteesta tai tietystä kulttuurista,

ja siksi konsultti ei voi antaa ohjeita kuinka toimia.

Sen sijaan hänen tulisi kehittämissuhteen synnyt- tyä yhdessä asiakkaan kanssa diagnostisoida ti- lannetta ja luoda kehittämisvaihtoehtoja.

Prosessikonsultointimallin perusoletukset voi- daan tiivistää seuraavanlaisesti: (1) Asiakkaat ei- vät aina tiedä mikä on ongelma, ja he tarvitsevat apua sen diagnostisoimiseen, (2) Asiakkaat saat- tavat tarvita apua ymmärtämään millaista apua tar- vitsevat ja mitä konsultit voivat tarjota, (3)Asiak- kaat tarvitsevat apua määrittelemään mitä ja miten parantaa, (4) Asiakkaan omien vahvuuksien ja heikkouksien diagnostisointi ja johtaminen johtaa parempaan tehokkuuteen, (5) Vain asiakkaat tietävät mikä lopulta toimii heidän organisaatiossaan. Jos parannuskeinoja ei mieti asiakkaan kanssa yhdessä, keinot eivät usein joko toimi tai sitten niitä vastustetaan, koska ne tulevat ulkopuoliselta, (6) Jos asiakas ei opi näkemään ongelmiansa itse ja työstämään niihin kehittämiskeinoja, voivat ne jäädä toteuttamatta, eikä asiakas opi ratkaisemaan ongelmaa tulevaisuudessakaan. Prosessikonsultoinnissa voidaan antaa vaihtoehtoja, mutta päätöksen tekee asiakas, joka omistaa ongelman. (7)Viime kädessä prosessikonsultoinnin tehtävä on siirtää konsultin diagnostisointi ja rakentavan intervention taidot asiakkaalle, niin että tämä on kykenevämpi itse jatkamaan organisaationsa kehittämistä. (Schein 1998, 17–19)

Tässä artikkelissa tarkastellaan oppimisverkos- to-hankkeeseen liittyvää osatutkimusta, joka kos- ki kolmea julkisen sektorin työyhteisöä. Nämä on kuvattu seuraavassa.

Organisaatio A oli kunnallinen tietohallintoyk- sikkö, jossa työskenteli n. 20 henkilöä. Yksikkö oli muodostettu useammasta pienemmästä kunnalli- sesta yksiköstä ja siirtymä uuteen organisaation oli juuri käynnissä kehittämisprosessin alkaessa.

Organisaationmuutos olikin organisaatiolle ratkai- seva syy tulla mukaan hankkeeseen. Tavoitteena oli muodostaa uudessa yksikössä kolme tiimiä ja kehittää tiimityötä niin että yksikkö pystyisi toimi- maan itsenäisenä yksikkönä, joka tuotteistaa, hin- noittelee ja markkinoi palvelunsa. Kehittämispro- sessissa mm. kehitettiin tiimityötaitoja ja muokat- tiin toimenkuvia, ja sen sisällöllisenä tavoitteena oli vuorovaikutuksen kehittyminen sekä tiimien sisällä että välillä. Hankkeen alkuvaiheessa paino- piste oli tiimien sisäisen vuorovaikutuksen kehit- tämisessä, kun eri yksiköistä siirtyneistä työnteki- jöistä muodostettiin mahdollisimman hyvin toimi-

via tiimejä. Loppuvaiheessa keskityttiin enemmän tiimien väliseen vuorovaikutukseen. Henkilöstö pysyi melko samana koko prosessin ajan, jonkin verran tuli uusia työntekijöitä prosessin loppupuo- lella. Organisaation avainhenkilönä toimi yksikön lähiesimies.

Organisaatio B oli kunnallinen päivähoitoyk- sikkö, jossa kasvatushenkilökuntaa oli noin 15 hen- kilöä. Prosessin alussa organisaation tavoitteena oli kehittää yleisesti omaa toimintaa ja pohtia työn lähtökohtia. Hankkeen puolivälissä kehittämisteh- täväksi vakiintui toiminnan uudelleen organisoin- ti, mihin jouduttiin toimintaympäristön muutoksen vuoksi. Tavoitteena oli samalla tiivistää tiimien välistä yhteistyötä ja lisätä niiden välistä vuoro- vaikutusta. Vaikka työyhteisössä vallitsi alun pe- rinkin keskusteleva ilmapiiri, edellytti uusi toimin- tamalli uusia vuorovaikutussuhteita ja lisääntynyt- tä yhteistyötä. Kehittämisprosessin aikana pohdittiin mm. työyhteisön arvoja, kehitettiin uut- ta toimintamallia ja tiimityötä. Henkilöstössä oli runsaasti vaihtuvuutta prosessin aikana, kuiten- kin pieni ydinjoukko pysyi samana koko proses- sin ajan. Avainhenkilönä toimi yksikön johtaja.

Organisaatio C oli kunnallinen kulttuuri- ja va- paa-aikapalvelujen yksikkö, jossa työskenteli noin 40 henkilöä. Hankkeessa oli alun perin ollut muka- na organisaatiosta pienempi yksikkö, joka ei kui- tenkaan halunnut omana ryhmänään jatkaa työs- kentelyä. Kunnassa käynnissä olevan toiminto- jen uudelleen organisoinnin yhteydessä yksikön neljän toimialan yhteistyötä haluttiin tuntuvasti lisätä, ja henkilöstön valmentaminen muutokseen oli syy kehittämisprosessiin osallistumiselle. Sa- malla tavoiteltiin avoimempaa vuorovaikutusta toi- mialueilla ja niiden välillä. Organisaatiolla oli vai- keuksia löytää selkeää tavoitetta kehittämisproses- sille mm. siksi, että osa toimialueista ei mieltänyt organisaationmuutoksen koskevan itseään. Eri toi- mialueiden työntekijät eivät tunteneet toisiaan ei- vätkä toistensa työtä, ja henkilöstön keskuudes- sa vallitsi myös voimakkaita stereotypioita mui- den toimialueiden työkuvasta. Tämän lisäksi tie- don ja osaamisen jakamiseen joidenkin toimialuei- den sisällä kaivattiin kehittämistä. Kehittämispro- sessissa rakennettiin yhteisöllisyyttä mm. tutus- tumalla toisten toimialueiden henkilöstöön ja hei- dän työhönsä sekä kehitettiin vuorovaikutustai- toja. Prosessin aikana organisaatiossa oli useita johtajavaihdoksia ja joitakin henkilöstömuutoksia.

Jokaisella toimialueella oli oma lähiesimiehensä.

Avainhenkilönä toimi yksikön esimies, joka samalla

työskenteli yhden toimialueen lähiesimiehenä.

Vaikka organisaatioiden kehittämistavoitteet olivat samansuuntaisia, niiden vuorovaikutusläh- tökohdat olivat hyvin erilaiset. Taulukossa 1 on tiivistelmä organisaatioiden kuvauksista.

Tutkimuksen toteutus

Artikkelissa tarkastellaan minkälaisilta näyttävät oppimisverkoston tukeman organisaation kehittä- misprosessin vaikutukset erilaisilla menetelmillä tutkittuna. Aineisto kerättiin kolmesta edellä esi- tellystä julkisen sektorin organisaatiosta kolmes- sa eri vaiheessa. Ensimmäisessä vaiheessa, kehit- tämisprosessin alussa, selvitettiin työyhteisöjen sosiaalisen vuorovaikutuksen tilaa itsearvointiky- selyn avulla. Toisessa vaiheessa, kehittämispro- sessin lopussa, mitattiin uudelleen sosiaalista vuo- rovaikutusta sekä suoritettiin henkilöstölle kehit- tämisprosessin loppuarviointimittaus. Kolmannek- si, kehittämisprosessin lopussa haastateltiin työ- yhteisöjen avainhenkilöitä (lähiesimiehiä) ja kehit- tämisprosesseja vetäneitä konsultteja prosessin

Taulukko 1. Työorganisaatioiden kuvaukset

Organisaatio A Organisaatio B Organisaatio C Organisaation Kunnallinen tietohallinto- Kunnallinen päivä- Kunnallinen kulttuuri- yleispiirteet yksikkö, hoitoyksikkö, henkilö- ja vapaa-aikapalvelujen

henkilökuntaa noin 20 kuntaa noin 15 yksikkö, henkilökuntaa noin 40

Lähtökohdat – Usean kunnan tietohallin- – Aluksi oman työn – Toimialojen yhdistä- kehittämisproses- toyksikön yhdistäminen lähtökohtien pohdinta, minen

sin alussa yhdeksi kokonaisuudeksi lopuksi toiminnan uu- – Tavoitteesta erimieli- – Tavoitteet alusta alkaen delleen organisointi syyttä, hahmottui selkeät – Varsinaisen kehittä- vasta loppupuolella

mistehtävän löytymi- nen vei aikaa

Tavoitteet kehit- – Tiimiytyminen ja tiimi- – Uudelleen organisoin- – Yhteistyön lisääminen tämisprosessille työn kehittäminen ti ja yhteistyön sekä eri toimialojen välillä

– Vuorovaikutuksen kehit- vuorovaikutuksen li- – Avoimempi vuorovai- täminen tiimien sisällä ja sääminen tiimien välillä kutus ja tiedon jakami-

välillä nen toimialojen sisällä

ja välillä

Kehittämis- Tiimityötaidot, toimen- Työyhteisön arvot, Tutustuminen toisiin prosessin kuvien muokkaus uuden toimintamallin ja toisten työhön,

sisältö työstäminen, tiimityö- vuorovaikutustaidot

taidot

toimivuudesta.

Kehittämistyöstä organisaatioissa vastasi ke- hittämiskonsultti. Yksi kirjoittajista toimi hankkeen tutkijana ja osallistui kehittämistyön suunnitteluun ja toteutukseen vaihtelevasti organisaatiosta riippuen. Hankkeen tutkija vaihtui projektin puoli- välissä. Koska organisaatioiden A ja B kehittämis- prosessit olivat käynnistyneet heti hankkeen alussa ja pysyivät samoina koko hankkeen ajan, oli tutkijan rooli näissä vähäisempi kuin C:ssä, jos- sa alkoi uusi kehittämistyö vasta tutkijan mukaan- tulon jälkeen. Lisäksi C-organisaation kehittämis- työssä mukana oleva henkilöstöryhmä oli kool- taan suurin, joten kehittämiskonsultti ja tutkija työskentelivät sen kehittämisistunnoissa yhdes- sä. Muut artikkelin kirjoittajat olivat oppimisver- kostossa asiantuntijan roolissa. He osallistuivat mm. verkostopäiviin sekä tutkimuksen suunnitte- luun ja toteutukseen. Yhdessä hankkeen päätut- kijan kanssa asiantuntijat suunnittelivat työyhtei- sön sosiaalisen vuorovaikutuksen itsearviointiky- selyn, loppuarviointikyselyn ja haastattelut. Yksi asiantuntijoista myös teki konsulttikäynnit kaik-

kiin hankkeen organisaatioihin. Tutkija vastasi ai- neiston kokoamisesta henkilöstöltä sekä haastat- teli organisaatioiden avainhenkilöt, ja kaikki kir- joittajat osallistuivat kehittämiskonsultin haastat- teluun.

Tutkimushankkeessa kehitetty Työyhteisön so- siaalisen vuorovaikutuksen itsearviointikysely (Hytönen ym. 2004) sisältää 25 osiota, joita arvioi- daan asteikolla 1=täysin eri mieltä; 2=jokseenkin eri mieltä; 3=jokseenkin samaa mieltä; 4=täysin sa- maa mieltä. Kyselyn väittämät on koottu Sveibyn ja Simonsin (2002) työyhteisön yhteisöllisyysmit- tarin sekä Hakkaraisen ym. (2004) kuvaaman inno- vatiivisen tietoyhteisön ja Sengen (1994) oppivan organisaation ulottuvuuksien pohjalta. Vastaajia ensimmäisellä (M1) ja toisella (M2) mittauskerralla oli työyhteisöstä A n₁=14 ja n₂=18; työyhteisössä B n₁=13 ja n₂=11; sekä työyhteisössä C n=40 ja n₂=30. Aineisto kerättiin kehittämisistuntojen ai- kana, paitsi työyhteisö C:n jäsenet vastasivat sii- hen e-lomakekyselynä. Koska osa henkilöstöstä oli vaihtunut prosessin aikana, seurattiin muutos- ta ryhmätasolla, ei yksittäisten henkilöiden vasta- usten muutosta.

Sosiaalisen vuorovaikutuksen arviointeja jäsen- nettiin faktorianalyysillä käyttäen pääakselianalyy- sia ja suorakulmaista rotaatiota. Tulokseksi saa- tiin viisi ulottuvuutta, joista muodostettiin työyh- teisön vuorovaikutusilmastoa kuvaavat summa- muuttujat. Ensimmäinen summamuuttuja nimet- tiin Toisilta oppimiseksi, ja se kuvaa vuorovaiku- tusta, jossa työntekijät kokevat oppivansa toisil- taan työssä tarvittavia tietoja ja taitoja. Toisilta oppiminen sisältää kuusi osiota, kuten ”Opin pal- jon lähimmiltä kollegoiltani” ja ”Pitkään ja vähem- män aikaa talossa työskennelleiden erilaista tietoa ja kokemusta hyödynnetään täällä tietoisesti”. Toi- nen summamuuttuja, Avoimuus, ilmentää työyh- teisön avointa vuorovaikutusta ja työn tekemisen periaatteiden läpinäkyvyyttä. Se muodostuu vii- destä osiosta, esimerkiksi ”Työt suunnitellaan tääl- lä yhdessä” ja ”Työyhteisössäni käydään keskus- telua toimintaamme ohjaavista arvoista ja periaat- teista”. Kolmas summamuuttuja nimettiin Yhtei- söllisyydeksi, ja se sisältää kolme osiota, esimer- kiksi ”Työyhteisössäni tehdään usein töitä pie- nissä ryhmissä” ja ”Työyhteisössäni vallitsee hyvä yhteishenki, ”me-henki”). Neljännen summamuut- tujan muodostavat kolme osiota, jotka kuvaavat työyhteisön kykyä sietää ja ratkaista sisäisiä risti- riitoja. Ristiriitojen ratkaisu -summamuuttuja si- sältää osiot kuten ”Työyhteisössäni voi suoraan

puhua ajatuksensa julki” ja ”Työyhteisöni ei osaa ratkaista keskinäisiä ongelmiaan tehokkaasti”

(käännetty). Viides summamuuttuja kuvastaa työ- yhteisön ilmapiiriä, joka kannustaa ja tukee uusi- en ideoiden ilmaisemiseen, kehittelyyn ja toteut- tamiseen. Tämä Innovatiivisuudeksi nimetty muut- tuja sisältää viisi osiota, mm. ”Työyhteisössäni ei tahdo syntyä uusia ideoita” (käännetty) ja Työ- yhteisössämme kannustetaan uusien toimintata- pojen kehittelyyn”. Faktorien ja niistä muodos- tettujen summamuuttujien selitysosuudet sekä reliabiliteetit (Cronbachin alphat) eri mittausajan- kohtina on raportoitu taulukossa 2.

K

ehittämisprosesseihin osallistuneille suunnat- tiin tutkijoiden kehittämä loppuarviointikysely, jossa arvioitiin kehittämisprosessin sujuvuutta, op- pimista sen aikana, työyhteisön ja organisaation sitoutumista prosessiin. Mittarissa on 24 osiota, joiden vastausvaihtoehdot olivat: 1=täysin eri miel- tä; 2=jokseenkin eri mieltä; 3=ei eri eikä samaa miel- tä; 4=jokseenkin samaa mieltä; 5=täysin samaa mieltä.

Myös kehittämisprosessin loppuarviointikyse- lyn aineistolle tehtiin faktorianalyysi käyttäen pie- nimpien neliösummien ekstraktointimenetelmää ja vinokulmaista rotaatiota. Tulokseksi saatiin neljä faktoria, joista muodostettiin kehittämisprosessin ulottuvuuksia kuvaavat summamuuttujat. Näistä ensimmäinen liittyy käsitykseen omasta oppimi- sesta ja kehittymisestä prosessin aikana. Oma op- piminen ja kehittyminen -summamuuttuja sisäl- tää kuusi osiota, esim. ”Opin uusia taitoja kehittä- misprosessin aikana” ja ”En ole voinut soveltaa oppimaani työhöni (käännetty). Toisen summa- muuttujan muodostavat kehittämiskonsultin toi- mintaa ja kehittämisprosessin sujuvuutta kuvaa- vat kuusi osiota. Muuttuja nimettiin Prosessin toimivuudeksi, ja se sisältää mm. osiot ”Toiminta kehittämisprosessissa oli suunnitelmallista” ja

”Olen tyytyväinen kehittämiskonsultin toimin- taan”. Työyhteisön toimintaa ja sitoutumista ke- hittämisprosessiin kuvaavaa summamuuttujaa il- mentävät seitsemän osiota, kuten ”Työyhteisö seurasi huolellisesti prosessin etenemistä” ja ”Ke- hittämisprosessi on vaikuttanut myönteisesti koko työyhteisön toimintaan”. Neljäs summamuuttuja kuvastaa Organisaation toimintaa ja sitoutumis- ta kehittämisprosessiin viidellä osiolla, mm. ”Ke- hittämisprosessille ei pystytty antamaan selkeitä tavoitteita” (käännetty) ja ”Kehittämisprosessin vaikuttavuutta on seurattu jälkeenpäin organisaa-

tion taholta”. Faktoreiden ja niistä muodostettu- jen summamuuttujien selitysosuudet ja reliabili- teetit on raportoitu taulukossa 3.

Henkilöstölle suunnattu loppuarviointikysely sisälsi myös avokyselyosuuden, jossa selvitettiin kehittämisprosessin toimivuutta ja työskentelyä siinä, omaa toimintaa ja oppimista sekä tiedon so- veltamista, työyhteisön suhtautumista kehittämis- prosessiin ja prosessin vaikutusta työyhteisön toimintaan.

Avainhenkilöiden haastattelut (N=3) tehtiin kehittämisprosessin päättymisen jälkeen haasta- teltavien työpaikoilla. Haastattelu, jonka kesto oli noin tunti, koostui seuraavista teema-alueista: ke- hittämisprosessin kuvaus ja vaikutus työyhtei-

Kuvio 1. Vaikutusten arvioinnin muodot, tutkittavat ilmiöt ja aineistot

söön, oppimisverkoston rooli kehittämistyössä ja oma oppiminen prosessin aikana. Kehittämispro- sesseja ohjannutta konsulttia haastateltiin samois- ta teemoista. Haastattelut nauhoitettiin ja litteroi- tiin sanatarkasti.

Artikkelissa tutkitaan kolmea kysymystä: (1) tarkastellaan kehittämishankkeen kuluessa työyh- teisöjen sosiaalisessa vuorovaikutuksessa tapah- tuneita muutoksia vertaillen eri menetelmin kerät- tyjä tietoja ja eri osapuolten näkemyksiä; (2) tar- kastellaan kehittämishankkeen loppuarviointeja vertaillen eri menetelmin kerättyjä tietoja ja eri osa- puolten näkemyksiä sekä (3) tarkastellaan kehittä- mishankkeen yleisiä arviointeja vertaillen eri osa- puolten näkemyksiä

Sosiaalinen vuorovaikutus ”Vaikuttavuuden

arviointi”

”Vaikutusten arviointi”

Eksplisiittiset tavoitteet

Hankkeen yhteiset tavoitteet

AINEISTOT:

– kvantitatiiviset vuorovaikutus- – avainhenkilön ja konsultin mittaukset alussa ja lopussa haastattelut

– loppuarviointikysely

(kvantititatiivinen ja kvalitatiivinen aineisto)

Laadullisten aineistojen vastineet kvantitatiivisesti mitatuille ulottuvuuksille

Sosiaalinen vuorovaikutus

 Toisilta oppiminen

 Avoimuus

 Yhteisöllisyys

 Ristiriitojen ratkaisu

 Innovatiivisuus

Kehittämisprosessin arviointi

 Oma oppiminen

 Prosessin toimivuus

 Työyhteisön toiminta ja sitoutuminen

 Organisaation toiminta ja sitoutuminen

Erilaiset vaikutukset

Organisaatiokohtaiset tavoitteet ja prosessit

A organisaatio B organisaatio C organisaatio

Kuviosta 1 näkyy, että artikkelissa vaikutusten tarkasteleminen on jaettu vaikuttavuuden arvioin- tiin ja yleisempään vaikutusten tarkastelemiseen.

Vaikuttavuuden arvioinnissa lähtökohtana on kehittämisprosessin alussa tutkittavien organisaa- tioiden sosiaalisen vuorovaikutuksen kehittämi- selle asetetut yleiset (eksplikoidut) tavoitteet sekä lähtötilanteen ja lopputilanteen arviointi: muutos- ta siis tarkastellaan vaikuttavuuden näkökulmas- ta hyödyntäen henkilöstöltä alussa ja lopussa ke- rättyjä kvantitatiivisia aineistoja.

Yleisten vaikutusten arvioinnissa aineistona käytetään henkilöstön loppuarviointeja (kvantita- tiivinen ja kvalitatiivinen aineisto) sekä avainhen- kilöiden ja konsulttien haastatteluja.

Aineistojen analyyseissä on lähtökohtana laa- dullisten aineistojen sisältöjen vertailu toisaalta kvantitatiivisiin aineistoihin (tutkimustehtävät 1 ja 2) ja toisaalta aineistotriangulaatiolla saadut nä- kökulmaerot tutkittaviin ilmiöihin (tutkimustehtä- vät 1,2 ja 3).

Ensimmäiseen lähtökohtaan (tutkimustehtävät 1 ja 2) liittyen laadullisia aineistoja analysoitiin käyttäen deduktiivista laadullista sisällönanalyy- siä (Tuomi & Sarajärvi 2002). Faktorianalyyseissa sosiaalisen vuorovaikutuksen kvantitatiivisista arvioinneista eriytyi toisistaan viisi ulottuvuutta (Toisilta oppiminen, Avoimuus, Yhteisöllisyys, Ristiriitojen ratkaisu ja Innovatiivisuus), joiden sisällöt operationalisoituvat mittariin rakennettu- jen ja analyysissa ulottuvuuksiin latautuneiden väittämien kautta. Näin operationalisoitujen ulot- tuvuuksien (so. ilmiöiden) vastaavaa variaatiota analysoitiin laadullisesta aineistosta organisaatio- kohtaisesti. Vastaavasti deduktiivisesti analysoi- tiin loppuarviointikyselyyn operationalisoidut neljä teemaa (Oma oppiminen, Prosessin toimivuus, Työyhteisön toimnta ja sitoutuminen, Organisaa- tion toiminta ja sitoutuminen).

Kummassakin laadullisten aineistojen analyy- sissa työskentely aloitettiin sillä, että kukin tutkija kävi ensin läpi kvantitatiivisten mittareiden ja ulot- tuvuuksien sisällöt, laadulliset aineistot ja teki niis- tä alustavia havaintoja. Sen jälkeen havainnoista keskusteltiin ja luotiin niistä yhteinen analyysijä- sennys. Laadullista analyysia havainnollistetaan tuloksissa lyhyin aineistolainauksin ja taulukoiduin tiivistyksin (ks. taulukko 3). Kolmatta tutkimus- tehtävää varten analysoitiin lähinnä aineistoläh- töisellä laadullisella sisällönanalyysillä henkilös- tön laadulliset loppuarvioinnit sekä konsulttien ja avainhenkilöiden haastattelut. Tulokset on tiivis-

tetty taulukkoon 4.

Tulokset: eri arviointimetodit tuottavat erilaisia tuloksia

Arvioinnit sosiaalisesta vuorovaikutuksesta

T

yöyhteisöjen sosiaalista vuorovaikutusta ar- vioitiin itsearviointikyselyllä sekä hankkeen alus- sa että lopussa. Kyselyyn vastasi kustakin orga- nisaatiosta hankkeeseen osallistunut henkilöstö.

Lisäksi yhteisöllisyyttä ja vuorovaikutusta arvioi- tiin laadullisesti avainhenkilöiden ja konsulttien haastattelussa.

Työyhteisön sosiaalisen vuorovaikutuksen it- searviointikyselyn summamuuttujien keskiarvot ja hajonnat ensimmäisellä (M1) ja toisella (M2) mit- tauskerralla sekä mittauskertojen väliset erotus- pisteet on raportoitu Taulukossa 2. Koska ryhmä- koot ja muuttujien varianssit olivat erisuuruiset, tarkasteltiin ryhmäeroja epäparametrisellä Kruskall- Wallis – testillä. Prosessin alussa toisilta oppimi- nen (X²(2) = 9,98, p =.007), avoimuus (X²(2) =13,47, p =.001) ja innovatiivisuus (X²(2) = 8,02, p =.02) poikkesivat merkitsevästi työyhteisöjen välillä.

Työyhteisössä B arvioitiin kaikki nämä osa-alueet positiivisemmin kuin muissa työyhteisöissä. Tar- kempi tarkastelu osoitti, että avoimuus oli B:ssä merkittävästi korkeampi kuin sekä A:ssa että C:ssä.

B:n vastaajat pitivät myös toisilta oppimista ja yhteisöllisyyttä työyhteisössään vahvempana kuin A:n henkilöstö, ja työyhteisön ilmapiiriä in- novaatiomyönteisempänä kuin työyhteisössä C.

Tarkemmat tiedot monivertailuista löytyvät taulu- kosta 2.

Prosessin päättyessä työyhteisöt erosivat edel- leen merkitsevästi toisistaan toisilta oppimisen (X²(2) = 6,45, p =.04) ja avoimuuden (X²(2) = 11,56, p = .003) osalta. Työyhteisössä B avoimuus arvi- oitiin edelleen suuremmaksi kuin sekä A:ssa että C:ssä ja toisilta oppiminen myönteisemmin kuin työyhteisössä A. Kehittämisprosessin lopussa mitattuna työyhteisössä B ristiriitojen ratkaisu ja yhteisöllisyys oli laskenut alkumittaukseen ver- rattuna. Työyhteisössä C taas avoimuus oli las- kenut merkitsevästi. Muilta osin ei ollut tapahtu- nut merkittäviä muutoksia.

Erotuspistemääristä näkyy, että toisilta oppimi- nen oli pysynyt suunnilleen samalla tasolla kehit- tämisprosessin alusta sen loppuun kaikissa työ- yhteisöissä. Avoimuus oli vähentynyt kaikissa työyhteisöissä ja sen lasku kokonaisuutena oli suurinta: -0,30 pistettä. Yhteisöllisyys oli pysynyt

F1: Toisilta oppiminen (Oa=13,26%)

Alpha 0,84 0,84

Ka 2,68^c 2,74^h 3,30^c 3,21^h 3,10 3,00 3,03 2,96

Kh 0,49 0,43 0,40 0,40 0,51 0,59 0,52 0,54

Erotuspistemäärä 0,06 -0,09 -0,10 -0,07

F2: Avoimuus (Oa=10,74%)

Alpha 0,82 0,84

Ka 3,02^a 2,81^f 3,72^a,b 3,49^{f ,g} 3,27^b,k 2,96^g,k 3,31 3,01

Kh 0,48 0,,50 0,28 0,30 0,57 0,63 0,55 0,58

Erotuspistemäärä -0,21 -0,23 -0,31 -0,30

F3: Yhteisöllisyys (Oa=9,12%)

Alpha 0,65 0,79

Ka 3,17^d 3,17 3,64^d,j 3,21^j 3,35 3,14 3,37 3,16

Kh 0,28 0,48 0,42 0,48 0,64 0,73 0,56 0,62

Erotuspistemäärä 0,00 -0,43 -0,21 -0,21

F4: Ristiriitojen ratkaisu (Oa=8,62%)

Alpha 0,70 0,76

Ka 3,02 2,67 3,20ⁱ 2,61ⁱ 2,85 2,94 2,96 2,80

Kh 0,60 0,77 0,54 0,51 0,67 0,64 0,64 0,67

Erotuspistemäärä -0,35 -0,59 0,09 -0,16

F5: Innovatiivisuus (Oa=7,01%)

Alpha 0,,81 0,72

Ka 2,69 2,54 3,31^e 2,98 2,84^e 2,75 2,90 2,73

Kh 0,74 0,68 0,43 0,33 0,57 0,44 0,62 0,52

Erotuspistemäärä -0,15 -0,33 -0,09 -0,17

__________________________________________________________________________________________________

Huom. Samalla ylätunnuksella merkityt arvot eroavat merkitsevästi toisistaan. Ryhmien väliset moni- vertailut on tehty epäparametrisellä Mann-Whitneyn U-testillä ja Bonferroni-korjauksella.

a: U = 18,50, p<.001; b: U = 130,50, p<.05; c: U = 31.30, p<.05; d: U = 36,00, p<.05; e: U=131,00, p<.05 f: U = 23,00, p<.01; g: U = 78,00, p<.05; h: U = 40,50, p<.05, i: U = 30,00, p<.05; j: 36,00, p<.05; k: 417,00, p<.05

Taulukko 2. Työyhteisön sosiaalisen vuorovaikutuksen itsearviointikyselyn faktorien ja niistä

muodostettujen summamuuttujien selitysosuudet, reliabiliteetit sekä keskiarvot ja hajonnat ensimmäisellä (M1) ja toisella (M2) mittauskerralla sekä erotuspistemäärät

Työyhteisö A Työyhteisö B Työyhteisö C Yhteensä

M1 M2 M1 M2 M1 M2 M1 M2

(n=14) (n=18) (n=13) (n=11) (n=40) (n=30) (N=67) (N=59)

työyhteisössä A ennallaan kun taas työyhteisös- sä B se oli laskenut 0,43 pistettä ja työyhteisössä C 0,21 pistettä. Ristiriitojen ratkaisu väheni työyh- teisössä B 0,59 pistettä ja työyhteisössä A 0,35 pistettä kun taas työyhteisössä C siinä ei ollut ta- pahtunut huomattavaa muutosta. Innovatiivisuus väheni työyhteisössä B 0,33 pistettä ja A:ssa ja C:ssä se pysyi kutakuinkin ennallaan.

Seuraavassa kuvataan laadullisin aineistoin henkilöstön, konsulttien ja avainhenkilöiden arvi- ointeja vuorovaikutusilmapiiristä (taulukko 4, ks.

myös taulukko 5). Organisaatiossa A avainhenki-

lön mukaan yhteisöllisyys oli jo kehittämisproses- sin alussa toimivaa. Toisaalta konsultin kuvauk- sen mukaan yhteisöllisyydessä oli alussa myös ongelmia, koska vuorovaikutusta ja yhteisöllisyyt- tä ei mielletty tärkeäksi (”….ne oli lakkauttaneet tämmöset henkilöstön kokemat tärkeet isommat yhteiset tapaamiset, niitä ei ollu, ja siinä oli siir- retty yks tiimi vähän kauemmas, fyysisesti kau- emmas, joka sitten vaikutti sillä tavalla, että he taas sitten koki, että ihan hyvä, että saa olla kau- kana ja rauhassa näiltä kysymyksiltä ja et he koki, et heitä oli häiritty, päinvastoin olis just

pitäny kääntää toisinpäin, heidän tukee tarvit- tiin, tekniikkatiimin tukea tarvittiin kovastikin paljon siinä kehittämistyössä, mikä oli heidän ydinaluetta.” ). Avainhenkilö koki prosessin ku- luessa yhteisöllisyyden kehittymisen lisänneen myös työntekijöiden välistä luottamusta (”… kun yksittäiset ihmiset on ennen tehny itsenäisesti koko homman, niin nyt sun pitää kaventaa omaa kenttää tiettyyn väliin ja yrittää pysyä siinä. Ja luottaa siihen, että kaveri hoitaa sen edellisen ja jälkimmäisen prosessin.”). Avainhenkilö kuvaisi ristiriitojen ratkaisussa muutoksia tapahtuneen erityisesti organisaatiokulttuurin syvätasolla (”Täällä on tultu töihin, ja sit joku on käskeny, ja tehään ja nyt on vasta alettu ajattelee sen työhy- vinvoinnin näkökulmasta, et siin on se toinen- kin puoli, joka pitäs huomioida. Ja se, että var- maan se näkyy niin, että ihmiset pystyy itse sano- maan jo, eikä niin että toinen suuttuu siitä heti, et pystyy ymmärtää sitä, et miks se toinen tekee näin.”). Innovatiivisuuteen ja toisilta oppimiseen liittyviä laadullisia kuvauksia ei A organisaation laadullisessa aineistossa esiintynyt.

Organisaatiossa B vuorovaikutuksessa ja vies- tinnässä kuvattiin ongelmia prosessin kuluessa.

Avainhenkilö kuvasi hämmästyneensä henkilös- tön tietämättömyyttä tulevista uudistuksista sekä yllättyneensä avoimuuden puutteesta kehittämis- prosessin kuluessakin (”…me käytiin sitten tätä työilmapiirikyselyä läpi, ja siinä sitten avattiin myös näitä samoja asioita, niin siinä tulikin sem- monen seikka, että ihmiset ei ollu siinä sanoneet- kaan niitä tuntojaan rehellisesti, vaan ne oli niin kun sanoneet ne positiivisemmin, koska kukaan ei ollu halunnu niin kun tavallaan pilata hyvää hanketta (naurua) omasta mielestään, joo. Kyl- lä mä niin yllätyin, että.”). Avainhenkilö arvioi kehittämishankkeen myötä avoimuuden kuitenkin lisääntyneen. Työyhteisössä yhteisöllisyyden kehittymistä tuettiin aktiivisesti ja konsultin mu- kaan siinä onnistuttiinkin hyvin (”…siellä oli ihail- tavaa just se, että sitten ihan nää uudetkin ihmi- set niin aktivoitu, et he sano mielipiteitään aika paljon, ja mä aattelin, että se oli kauheen tärkee- tä sillai sille työyhteisölle, että he uutena tekee havaintoja…).

Organisaatiossa B työyhteisössä esiintyi pal- jon erilaisia jännitteitä, joita opittiin käsittelemään prosessin kuluessa. Ristiriitojen ratkaisussa koet- tiin tapahtuneen selkeitä käänteitä erilaisten kriisi- en onnistuneen ratkaisemisen seurauksena. Kon- sultin kuvauksen mukaan jo alussa henkilöstön

toiminnassa tapahtui paljon myönteisiä muutok- sia (”… sujumista edisti sitten minusta kuitenkin nää ihmiset itse, et ne oli tosi positiivisia, …. sem- mosessa rakentavassa hengessä kun ne esitti asi- oita, ja just sellaset, jotka johtaja oli mulle kerto- nu, että on hyvin vaikeita henkilöitä, niin yllät- täen niissä illoissa niin he eivät olleetkaan mi- tenkään vaikeita, vaan he olivat, toivat hyvin sellasia erilaisia näkemyksiä esiin, jotka oli ihan minusta hyviä ja autto sitä tavallaan prosessia eteenpäin ja mä luulen, et uskon sitten siihen, että heidän asemansa myöskin siinä työyhteisös- sä saatto jollain tavalla kohentua sen, semmo- sissa tilanteissa, joissa he niin kun, eivät kuiten- kaan hyökänneet eikä esittäny sillä tavalla epä- asiallista kritiikkiä vaan ihan niin kun rakenta- vasti.”). Innovatiivisuus ilmeni kehittämisproses- sin kuluessa ehdotuksina ja ideoina uusista toi- mintatavoista: (”…havaittiin sen seuraavan ke- vään aikana sitten semmosia toimintamalleja omassa työssä, mitkä ei toiminu — sitä haluk- kuutta osalla porukasta, jotka oli kokenu sitten niitä vaikeuksia siinä aikasemmassa mallissa, niin niillä oli halukkuutta lähteä sitä suoraan toteuttamaan, ja sit oli myös sellasia visioita oli joillakin työntekijöillä.”) Samoin toisilta oppimi- nen liittyi haastattelujen mukaan uuden toiminta- mallin kehittelyyn: (”Sen uuden toimintamallin saaminen käyttöön ja sen uuden toimintamallin vahvuuksien löytäminen oli yks semmonen iso tavote — niillähän oli tosi paljon semmosta, just tähän liittyvää asiantuntemusta, niin toivat sen heti jakoon, siihen yhteiseen jakoon, et minust oli oikein niin kun, osottautu ammattitaitoseks tää henkilöstö”).

Laadullisen aineiston mukaan organisaatiossa C esiintyi kaikissa mitatuissa vuorovaikutuksen osa-alueissa ongelmia. Yhteisöllisyyden heikos- sa kokemisessa ilmenivät kaikki muutkin alun on- gelmat (”Et se ei niin kun, se oli vähän semmo- nen pakko sieltä, siihen oli määrätty, että kaik- kien on tultava, kaikkien on osallistuttava, ja kuitenkin sen näki, että kaikki pyrki luistamaan, jos se vain suinkin on sairaus tai työvuoro-on- gelmilla jotenkin selitettävissä.”). Prosessin ku- luessa konsultti koki kuitenkin tapahtuneen muu- toksia henkilöstöryhmien vastustuksen murennut- tua, joka näkyi sekä yhteisöllisyyden että innova- tiivisuuden lisääntymisenä (”…sykähdytti, et mel- kein jos ois päästäny tunteet pintaan niin ois voinu tulla tippa silmään siin kohdassa, kun tota tein, oli sosiodraamaharjotus, ja nää kaks kir-

jastotyöntekijää, jotka oli sanonu aina, ilmoitta- neet, että he ei halua ryhmätöitä, he ei halua yhteistoiminnallisuutta, he ei halua mitään, …, niin nämä kaks nostaa ensimmäisenä käden ylös, et he haluaa, mä ajattelin, et mä varmaan kuulin väärin tai näin väärin, et tää ei voi olla totta, ja niin he tuli ja he veti tosin hyvin sen oman osuu- tensa, aivan upeesti, pani ittensä täysillä likoon, niin kyllä musta se oli ainakin yks osoitus siitä, että jotain on tapahtunut.”). Myös avainhenkilö koki yhteisöllisyyden lisääntyneen prosessin ai- kana. (”...että nythän on selkee paine siihen, että halutaan jatkaa, se on tullu sieltä nyt meidän työntekijöistä. Mitä mä väitän, että sillon, sillon vielä tota alussa, mä luulen, että viime syksynä- kin jos ois kysyny, niin sielt ois voinu tulla, että lopetetaan. Mut et jotenkin nyt on nähtykin se arvo, että mitä syntyy kun ollaan vaan yhdes- sä.”) Toisilta oppiminen näytti lisääntyneen or- ganisaatiossa eri toimialueiden yhteistyön myö- tä: (” ..[ toimiala], joka ei oo tähän saakka hake- nu ulkosia rahoja, kun ne on nähny, että [toinen toimiala] saa koko ajan jotain rahaa, ne saa työn- tekijöitä lisää, niin nyt justiin D meillä sano, että ihanaa, että meilläkin alkaa tulla näitä hake- muksia, tarkotan, et ei he oo ikinä ajatellutkaan, että niitä tehtäis. Elikä ne on oppinu, se on siir- tyny se taito toisesta meille..”).

Yhteenvetona vuorovaikutusilmapiirin osalta silmiinpistävää on, että ensinnäkin sosiaalista vuo- rovaikutusta kuvaavissa muuttujissa on ensimmäi- sen ja toisen mittauskerran välillä joko laskua tai ei havaittavaa muutosta: yhdenkään muuttujan koh- dalla ei vuorovaikutusominaisuuden arvioitu pa- rantuneen kehittämisprosessin kuluessa. Toisek- si kvantitatiivisissa mittauksissa organisaatioiden väliset erot säilyivät samoina toisilta oppimisen ja avoimuuden suhteen mittauskerrasta toiseen.

Kolmanneksi kaikissa työyhteisöissä toisilta op- piminen pysyi samalla tasolla mittauskerrasta toi- seen kun taas avoimuuden kokeminen laski jyr- kimmin kaikissa työyhteisöissä. Sinänsä mielen- kiintoiset tasotarkastelut täydentyvät laadullisel- la aineistolla, joista tulee selvästi esille vuorovai- kutusilmiöiden moniulotteisuus ja vaihtelevuus kehitysprosessien kuluessa.

Organisaatiossa A tapahtui kvantitatiivisissa arvioinneissa heikentymistä avoimuudessa ja ris- tiriitojen ratkaisussa. Laadullisen aineiston kuva- uksissa avoimuudessa kuvattiin ongelmia lähtö- tasolla, mutta prosessin aikaista heikentymistä ei kuvattu sanallisesti. Sen sijaan ristiriitojen ratkai-

sussa avainhenkilö kuvasi kehittymistä organisaa- tiokulttuurin syvätasolla kun taas henkilöstön kvantitatiiviset arvioinnit osoittivat heikentymis- tä. Alkumittauksessa kaikissa muuttujissa kolmesta organisaatiosta myönteisimmät arviot antaneen B organisaation kvantitatiiviset arviot laskivat kak- kosmittauksessa muita enemmän kaikissa muissa ulottuvuuksissa paitsi kaikilla ennallaan pysynees- sä toisilta oppimisen arvioinneissa. Konsultin ja avainhenkilön haastatteluissa kehitys taas puolestaan näyttäytyy organisaatiossa B huomat- tavasti valoisampana. Organisaatiossa C avoimuus ja yhteisöllisyys arvioitiin kvantitatiivisesti vähen- tyneeksi kun taas muutoksia ristiriitojen ratkaisus- sa ja innovatiivisuudessa ei erotuspistemäärissä näkynyt. Laadullisessa aineistossa konsultin ku- vauksen mukaan henkilöstöryhmien vastarinnan väheneminen näkyi jopa jonkinlaisena yhteisölli- syyden ja innovatiivisuuden lisääntymisenä, ja avainhenkilö tunnisti toisilta oppimisen lisäänty- neen.

Kun verrataan sosiaalisen vuorovaikutuksen mittaamisesta saatuja tuloksia projektin alussa ja lopussa sekä saman kyselyn sanalliseen osuuteen että konsulttien ja avainhenkilöiden haastatteluis- sa välittämään näkemykseen vuorovaikutuksen ja yhteisöllisyyden kehittymisestä, havaitaan selkei- tä ristiriitaisuuksia. Kvantitatiiviset arvioinnit vä- littävät huomattavasti negatiivisemman kuvan ta- pahtuneesta kehityksestä kuin mitä sanallisista arvioinneista tai haastatteluista välittyy. Toisaalta on huomattava, että sosiaalisen vuorovaikutuk- sen kyselyyn vastasi pääsääntöisesti koko muka- na ollut henkilöstö, kun taas haastatteluihin osal- listuivat vain kunkin organisaation avainhenkilöt ja konsultit. On ilmeistä, että eri osapuolet ovat tarkastelleet ilmiöitä eri näkökulmista ja siten myös niiden eri puolia: esimerkiksi sosiaalisen vuoro- vaikutuksen mittauksilla tarkastellaan lähinnä alku- ja lopputilannetta, kun taas haastatteluissa tarkas- telu kohdistuu myös kokonaisprosessiin. Siten aineistossamme ainoat täysin henkilöistä riippu- mattomat ja siten vertailukelpoiset arvioinnit ovat henkilöstön numeeriset ja sanalliset loppuarvioin- nit.

Arvioinnit kehittämisprosessista

V

uorovaikutusilmapiirimittausten lisäksi koko hankkeeseen osallistunut henkilöstö arvioi kehit- tämisprosessin laatua ja hyötyjä projektin loppu- kyselyssä. Taulukossa 3 on raportoitu kehittämis-

prosessin loppuarvioinnin kvantitatiivisen osuu- den summamuuttujien keskiarvot ja hajonnat. Kos- ka ryhmäkoot ja muuttujien varianssit olivat eri- suuruisia, tarkasteltiin ryhmäeroja epäparametri- sellä Kruskall-Wallis – testillä. Arvioinnit vaihteli- vat työyhteisöjen välillä merkitsevästi kaikilla nel- jällä faktorilla: oma oppiminen (X²(2)=19,75, p=.000);

toimiva prosessi (X²(2)=13,57, p=.001; työyhtei- sön sitoutuminen (X²(2)=14,93, p=.001 ja organi- saation sitoutuminen (X²(2)=24,73, p=.000). Ryh- mien väliset monivertailut osoittivat lisäksi, että työyhteisön C vastaajat arvioivat oppineensa vä- hemmän prosessista kuin A:n ja B:n henkilöstö.

Samoin työyhteisön sitoutumisen ja organisaati- on sitoutumisen kehittämisprosessiin katsottiin ol- leen vähäisempää kuin sekä A:ssa että B:ssä. Työ- yhteisössä C oltiin myös tyytymättömämpiä ke- hittämisprosessin sujuvuuteen ja kehittämiskon- sultin toimintaan kuin työyhteisössä A.

Loppuarviointikyselyn ulottuvuuksien laadul- listen vastineiden kuvaukset on tiivistetty tau- lukkoon 4. Organisaatiossa A henkilöstön laadul- lisissa arvioinneissa omaan oppimiseen ja kehit- tymiseen liittyen todettiin, että asenne muihin on muuttunut myönteisemmäksi ja vastuullisuus on

kasvanut (”Opin hyviä asioita työyhteisön toi- minnasta ja ihmisten välisestä vuorovaikutukses- ta”). Työyhteisön toimintaa ja sitoutumista kuvat- tiin läpi prosessin aktiiviseksi ja toimivaksi (”Il- man kehittämisprosessia yhteistä avointa kes- kustelua ei olisi syntynyt vaan ongelmat olisivat jääneet muhimaan”). Henkilöstö esitti myös kriit- tisiä arviointeja henkilöstön sitoutumisesta. Sen sijaan avainhenkilö arvioi henkilöstön sitoutuneen kehittämishankkeeseen pääsääntöisesti hyvin, kun taas organisaation sitoutumisen hän koki etäisem- mäksi. Konsultti taas tunnisti alussa vastarintaa sekä tiimien että esimiehen taholta, joka kuitenkin kääntyi tasaiseksi tekemiseksi ja erityisesti esimie- hen aktiivista osallistumista hän korosti. Avain- henkilö ja konsultti pitivät kehittämistoimintaa hyvinkin onnistuneena. Henkilöstö puolestaan arvioi prosessin toimivuutta lähinnä ulkoisten puitteiden kautta (”Tapaamisvälit olivat sopivia”,

”Työskentely oli suunnitelmallista ja ohjattua”, jne.).

Organisaatiossa B henkilöstön arvioinneissa omaan oppimiseen ja kehittymiseen liittyen todet- tiin, että oma toiminta on ollut aktiivista ja osallis- tuvaa, mistä on seurannut oman työn merkityksel-

Taulukko 3. Kehittämisprosessin loppuarvioinnin faktorien ja niistä muodostettujen summamuuttujien selitysosuudet, reliabiliteetit sekä keskiarvot ja hajonnat

Työyhteisö A Työyhteisö B Työyheisö C Yhteensä

(n=16) (n=10) (n=20) (n=46)

F1: Oma oppiminen (Oa=28,80 %)

Alpha 0,95

Ka 4,08^a 3,97^b 2,71^a,b 3,46

Kh 0,47 0,39 1,06 1,01

F2: Prosessin toimivuus (Oa=13,35 %)

Alpha 0,82

Ka 4.22^c 3,83 3.30^c 3,73

Kh 0,46 0,46 0,78 0,73

F3: Työyhteisön toiminta ja sitoutuminen (Oa=11,72 %)

Alpha 0,88

Ka 3,65^d 3,73^e 2,66^d,e 3,24

Kh 0,49 0,59 0,88 0,86

F4: Organisaation toiminta ja sitoutuminen (Oa=9,69 %)

Alpha 0,82

Ka 3,91^f 3,96^g 2,66^f,g 3,38

Kh 0,52 0,45 0,74 0,88

Huom. Samalla ylätunnuksella merkityt arvot eroavat merkitsevästi toisistaan. Ryhmien väliset monivertailut on tehty epäparametrisellä Mann-Whitneyn U-testillä ja Bonferroni-korjauksella.

a: U = 35,00, p<.01; b: U = 26,00, p<.01; c: U = 58,00, p<.01; d: U = 29,50, p<.01; e: U = 26,50, p<.001;

f: U = 10,50, p<.001; g: U = 53,50, p<:001

Taulukko 4. Tiivistelmä laadullisista arvioista kehittämisprosessista

Kehittämisprosessin Konsultin Avainhenkilön

sanallinen haastattelu haastattelu

loppuarviointi (osallistujat) Organisaatio A

(hallinnon yhdis- tymisen muutos oli jo toteutettu)

Alun odotukset täyttyivät Prosessi toimi hyvin Osallistuminen neutraalis- ta aktiiviin

Ei juurikaan vastarintaa Opit: tiimityö ja vuorovai- kutus

Vaikutukset: Toimenkuvien selkiytyminen ja yhteistoi- minnan kasvu

Lähtökohtana olivat selkeät rakenteet ja johtajuus; vuorovai- kutustaidot haastee- na. Selkeä prosessi, aktiivisuus,

hyötyjä ja edistymis- tä tapahtui, yhteistoi- minta kasvoi

Lähtökohtana organi- saation muutos, jota lähdettiin toteutta- maan selkeän vision avulla

Ulkopuolinen hanke pakotti edistämään ke- hittämistyötä ja toi uutta näkökulmaa Yhteisöllisyys ja ym- märrys toisten toimin- taan lisääntyivät Organisaatio B

(muutos eli siirty- minen uuteen toimintamalliin käynnissä)

Vaikea alku kääntyi hyväksi Aktiivinen osallistuminen Opit: vuoropuhelu

Vaikutukset: nähtiin toiminta- mallin hyödyt, selkeys ja yhteistyön kasvu

Lähtökohtana selvä johtajuus; pinnan alla huolta ja konflikteja, pelkoa uutta mallia koh- taan. Aktiivisuus, avoi- muus, rakentavuus, yh- teisymmärrys syntyi, toimintamalli lopuksi OK

Alussa epäselvyyttä kehittämistarpeesta ja selkeän kehittämis- tehtävän löytyminen vei aikaa

Henkilöstön sitoutumi- nen uuteen toiminta- malliin ja sen toteutta- miseen vaihteli Tulokseen ollaan enim- mäkseen tyytyväisiä Organisaatio C

(muutos eli toimialojen yhdistyminen alkuvaiheessa)

Alun odotukset eivät aivan täyttyneet

Prosessi jäi osin epäselväk- si, toisaalta sujui

50 % aktiivisia Turhautuneisuutta Opittiin tuntemaan toisia Vaikutukset: Ei juurikaan vaikutusta työhön tai työ- yhteisöön

Lähtökohtana epäselvä johtajuus ja muutos Kriisiorganisaatio, ta- kertuminen osaamiskar- toitukseen, aktiivisuus/

passiivisuus, kehittä- mistyö väärään aikaan, epävarmuus, istuntojen koettu positiivisuus

Siirtyminen uuteen ke- hittämisprosessin ei vaivatonta, tavoite lii- an yleinen, konkreti- soinnin vaikeus Prosessi herätti vasta- rintaa mutta myös toi- veikkuutta

Yhteistyö, toisilta oppi- minen ja sitoutuminen lisääntyneet

lisyyden ymmärtämistä, muutosvalmiutta, kokei- lunhalua (”Opin, siis näin yhä selkeämmin, kuin- ka monimutkaista ja -säikeistä työmme on”) ja jaksamisen lisääntymistä (”Työstä on löytynyt uu- sia puolia ja voimavaroja arkeen”). Kaikki osa- puolet kuvasivat työyhteisön toimintaa ja sitou- tumista aktiiviseksi ja kokivat kehittämistoiminnan ja sen sujuvuuden erityisesti alussa hankalaksi, mutta muutoin sujuvaksi ja antoisaksi. Sen sijaan

avainhenkilön ja konsultin arvioiden mukaan kun- nallinen päivähoito-organisaatio ei osallistunut kehittämishankkeeseen ja tuskin juuri tiesi mitä kehittämishankkeessa tapahtui.

Organisaatiossa C henkilöstön arvioinneissa omaan oppimiseen ja kehittymiseen liittyen pro- sessia pidettiin joko näkökulmaa laajentavana (”Opin tuntemaan ihmisten töitä ja persoonia”) tai turhana (”En oppinut mitään; ei ollut mitään

Taulukko 5. Laadullisten aineistojen vastineet kvantitatiivisesti mitatuille ulottuvuuksille

Laadullisten aineistojen vastineet kvantitaviivisesti mitatuille ulottuuksille Kvantitatiivisten Organisaatio A Organisaatio B Organisaatio C mittareiden ope-

rationaaliset ulottuvuudet

Toisilta oppiminen

Kaikki osapuolet arvi- oivat opitun yhteiske- hittelyä prosessin ku- luessa

Avainhenkilö arvioi, että eri toimialojen yhteistyön myötä toimintamalleja siirtyi Avainhenkilön mukaan

vuorovaikutus ja viestin- tä ongelmallisia proses- sin kuluessa.

Avainhenkilö arvioi avoimuuden lisäänty- neen prosessin kuluessa Konsultin mukaan yhtei-

söllisyyttä ei alussa miel- letty tärkeäksi

Avainhenkilö arvio luot- tamuksen lisääntyneen prosessin kuluessa Yhteisöl-

lisyys

Konsultti ja avainhenki- lö kokivat yhteisöllisyy- den lisääntyneen pro- sessin kuluessa

Kaikki osapuolet koki- vat yhteisöllisyyden erityisesti alussa hei- koksi

Konsultti ja avainhen- kilö kokivat yhteisölli- syyden lisääntyneen prosessin kuluessa Avoimuus

Ristiriitojen ratkaisu

Avainhenkilön mukaan muutoksia erityisesti or- ganisaatiokulttuurin sy- vätasolla

Kaikkien osapuolten mu- kaan prosessissa kriise- jä, jotka kehittivät sel- västi kykyä käsitellä ris- tiriitoja

Innovatii- visuus

Henkilöstö koki ehdo- tusten ja ideoiden li- sääntyneen prosessin kuluessa

Konsultti koki inno- vatiivisuuden lisään- tyneen prosessin ku- luessa

Prosessin toimivuus

Avainhenkilö ja konsultti kokivat sujuvuuden onnis- tuneeksi, henkilöstö arvioi lähinnä prosessin suju- vuutta eikä lopputulosta

Henkilöstö, avainhenki- lö ja konsultti arvioivat prosessin alun hanka- luuksien jälkeen suju- vaksi

Henkilöstö ja konsult- ti kokivat prosessin ongelmalliseksi Avainhenkilö arvioi prosessia ja lopputu- losta muita myöntei- semmin

S O S I A A L I N E N V U O RO V A I K U T U SLOPPUARVIOINTIKYSELY

mitä olisi tarvinnut oppia”). Työyhteisön toimin- taa ja sitoutumista kuvattiin pääsääntöisesti pas- siiviseksi (”Kukaan ei ollut aiheesta kiinnostu- nut”, ”Pakko oli olla paikalla”) kuten myös or- ganisaation toiminta ja sitoutuminen nähtiin hei- koksi (”Kehittämisprosessi on herättänyt turhau- tumista”). Sekä henkilöstö että konsultti kokivat prosessin toimivuuden ongelmalliseksi ja organi- saation omasta muutosprosessista erilliseksi.

Avainhenkilöllä oli myönteisempi käsitys proses- sin sujuvuudesta ja lopputuloksesta kuin muilla osapuolilla.

Kaikkiaan organisaatiossa A kehittämisproses- sin laadulliset arvioinnit eivät juuri eronneet kvan- titatiivisista arvioinneista, jotka molemmat olivat positiivisia. Organisaatiossa B arvioinnit olivat hyvin myönteisiä kauttaaltaan, kun taas C:ssä ar- vioinnit olivat yleissävyltään kielteisiä ja linjassa kvantitatiivisen aineiston matalien tulosten kans- sa. Siten samojen henkilöiden tekemät sanalliset ja numeeriset loppuarvioinnit eivät olleet keske- nään ristiriitaisia. Jos taas näitä kehittämisproses-

Oma oppiminen

Henkilöstö näki muutoksia asenteissa ja lisääntynees- sä vastuullisuudessa

Henkilöstö arvioi muu- tosvalmiuden, kokeilun- halun ja jaksamisen li- sääntyneen kuten työn merkitysten ymmärtämi- senkin

Työyhteisön toimintaa kuvattiin passiiviseksi Konsultti koki alussa muu-

tosvastarintaa, mutta myö- hemmin koki erityisesti esi- miehen osallistumisen hy- väksi

Henkilöstö arvioi sitoutu- mistaan kriittisesti Avain- henkilö koki henkilöstön sitoutumisen hyväksi

Henkilöstö, avain- henkilö ja konsultti kokivat kaikki alun o n g e l m a l l i s e k s i , mutta myöhemmin sitoutumisen hy- väksi

Henkilöstö piti pro- sessia avartavana tai turhana

Organisaatio A Organisaatio B Organisaatio C

Avainhenkilö koki organi- saation sitoutumisen etäi- seksi

Työyhteisön toiminta ja sitoutuminen

Avainhenkilö ja kon- sultti kokivat, ettei kunnallinen organisaa- tio osallistunut kehit- tämishankkeeseen eikä tuntenut sitä

Organisaation sitou- tuminen arvioitiin heikoksi

Organi- saation toiminta ja sitoutuminen

L O P P U A R V I O I N T I K Y S E L Y

sia koskeneita loppuarviointeja verrataan konsul- tin ja avainhenkilöiden haastatteluihin, löytyy sekä yhtäläisyyttä että ristiriitaa: Organisaatio A:n koh- dalla onnistuneimmaksi arvioitu kehittämisprosessi heijastuu sekä osallistujien loppukyselyistä että haastatteluista. Organisaatio B:n kohdalla loppu- kyselyn arviot ovat hieman positiivisempia kuin erityisesti konsultin haastattelussa välittynyt kuva. Organisaatio C:n osallistujien numeeriset arvioinnit puolestaan ovat negatiivisempia kuin varsinkin prosessin lopun onnistumisista haastat- teluissa välittynyt käsitys.

Taulukossa 5 on tiivistys kehittämisprosessin laadullisista arvioinneista. Organisaation A sanal- liset loppuarvioinnit olivat yksinomaan myöntei- siä ja myös B:n arvioinnit olivat varsin myöntei- siä. Molemmissa odotusten koettiin täyttyneen, tiimityön, vuorovaikutuksen ja yhteistyön koet- tiin lisääntyneen ja prosessi koettiin lopussa var- sin hyödylliseksi. Organisaation C sanalliset arvi- ot koetusta hyödystä olivat selkeästi kielteisim- mät.

Johtopäätöksiä – metodilla on väliä Kehittämisprojektien ja yleisestikin kehittämistoi- menpiteiden vaikuttavuudesta ollaan oltu viime vuosina lisääntyvästi kiinnostuneita, mikä itses- sään on hyvä asia. On tärkeää, että kehittämis- työltä, etenkin julkisin varoin rahoitetulta, edelly- tetään myös tuloksellisuutta. Vaikutusten tarkas- teleminen on varsin ongelmallista. Vaikutuksia voidaan tarkastella useista näkökulmista. Voidaan tarkastella kehittämisen vaikutuksia eli vaikutta- vuutta johonkin jo lähtökohtaisesti määriteltyyn asiaan (esimerkiksi yhteistyö) tai asiantilaan (esi- merkiksi työyhteisön vuorovaikutusilmapiiri), jota usein arvioidaan mittauksin hankkeen alussa ja hankkeen päättyessä tai sen jälkeen. Toiseksi, vai- kutuksia arvioidaan usein kehittämisprojektissa kohderyhmän antamalla yleisellä (usein numeraa- lisella) palautteella projektin sujumisesta ja laadus- ta. Kolmanneksi, vaikutuksia voidaan arvioida ke- hittämisprojektin kohderyhmän subjektiivisesti ko- kemien hyötyjen (ja haittojen) avulla. Tällöin arvi- ointi voi olla joko sanallista tai numeerista tai nii- den yhdistelmiä. Jo kehittämisprojektin alkaessa olisi tietysti hyvä päättää mitä vaikutuksilla tar- koitetaan ja miten arviointi toteutetaan.

Tässä artikkelissa käsitellyn kehittämisprojek- tin vaikutuksia arvioitiin kaikilla kolmella edellä mainitulla tavalla, ja aineistoa kerättiin sekä nu- meerisesti että sanallisesti. Ensimmäiseksi arvioi- tiin kehittämisprosessin vaikutuksia (ja vaikutta- vuutta) sosiaalisen vuorovaikutuksen laatuun.

Määrällinen aineisto kerättiin henkilöstöltä itsear- viointikyselyllä (alku- ja loppumittaus) ja laadulli- nen aineisto saatiin avainhenkilöiden ja konsultti- en haastatteluin. Toiseksi kehittämisprosessin kokonaislaatua tutkittiin strukturoidulla kyselylo- makkeella (loppukyselyn numeerinen osuus) sekä vertaamalla näitä tuloksia vastaaviin laadullisiin tuloksiin (henkilöstön loppukyselyn sanallinen osuus sekä avainhenkilöiden ja konsultin haas- tattelut). Kolmanneksi arvioitiin kokemuksia kehit- tämisprosessista ja sen koetuista hyödyistä avoi- milla kysymyksillä ja haastatteluilla (henkilöstön loppukyselyn sanallinen osuus sekä avainhenki- löiden ja konsultin haastattelut). Kuten huoma- taan eri arviointitavat arvioivat jonkin verran eri asioita, jolloin tuloksia vertailtaessa on tämä rajoi- tus huomioitava. Törmäämme väistämättä ongel- maan, josta mm. Larson (2005) puhuu: usein kun käytetään aineistotriangulaatiota tutkitaan ilmiön

eri puolien lisäksi vähän eri ilmiöitäkin. Pyrimme- kin ottamaan tämän johtopäätöksissämme huomi- oon. Etukäteen ei ollut täsmällisesti määritelty, mitä mainituista arviointitavoista pidettäisiin ensisijai- sena. Hankkeella pyrittiin joka tapauksessa yksit- täisissä kohdeorganisaatioissa vaikuttamaan työ- yhteisön sosiaaliseen vuorovaikutukseen ja käyn- nissä olevan organisaatiomuutoksen tukemiseen.

Työyhteisön sosiaalista vuorovaikutusta mitat- tiin jokaisessa organisaatiossa heti kehittämispro- sessin alussa kyselynä toteutetulla itsearvioinnil- la, johon osallistui kohdetyöyhteisöjen koko hen- kilöstö. Samanlainen itsearviointi toteutettiin hank- keen päättyessä. Vaikuttavuus näyttää erittäin heikolta tällä tavalla arvioituna. Kaikissa kolmes- sa kohdeorganisaatiossa tapahtui numeerista ko- konaistason laskua itsearvioinneissa. Suurin las- ku tapahtui organisaatiossa B, jossa alkumittauk- sen arviot olivat olleet kaikkein korkeimmat, jopa poikkeuksellisen korkeat. Jonkin verran laskua vastaavassa mittauksessa tapahtui myös organi- saatiossa A, ja hienoista laskua tapahtui organi- saatiossa C. Kahden viimeksi mainitun organisaa- tion alkumittaustulokset eivät olleet poikkeuksel- lisen korkeita. Sanalliset osuudet tässä kyselyssä tosin eivät ainakaan täysin tukeneet numeerisia arviointeja, vaan olivat joissakin kohden jopa ris- tiriitaisia.

Vaihtoehtoisia selityksiä työyhteisön sosiaali- sen vuorovaikutuksen itsearvioinnin yleiselle las- kulle kehittämistoiminnan aikana ovat ainakin seu- raavat: 1) Projekti epäonnistui tavoitteessaan ja vaikutukset olivat jopa päinvastaisia kuin toivo- tut; 2) Projektin päätösvaihe oli liian varhainen ajankohta tämän tyyppisen vaikuttavuuden mit- taamiselle, koska vaikutukset näkyvät vasta pidem- mällä aikajänteellä; 3) Projektin aikana monia työ- yhteisöön ja vuorovaikutukseen liittyviä asioita ja epäkohtia nousi esiin, ja ihmisten tietoisuus ja siten myös itsekriittisyys näiden asioiden suhteen kasvoi merkittävästi. Erityisesti organisaation B- tapauksessa tämä selitys saattaisi olla todennä- köinen, sillä alkumittauksen huippulukemien merkittävä lasku ei kuitenkaan ollut aivan linjassa osallistujien antaman sanallisen palautteen kans- sa eikä myöskään avainhenkilöiden ja konsultin haastattelujen kanssa. Emme kuitenkaan voi kiis- tattomasti osoittaa mitään näistä selityksistä oike- aksi tai vääräksi. Toisaalta melko yleisesti viita- taan kahden jälkimmäisen selityksen tyyppisiin il- miöihin, kun varsin abstraktia kehittämistyötä py- ritään kvantitatiivisesti arvioimaan.

Kuva vaikutuksista täsmentyi edelleen kun tar- kasteltiin prosessien päättyessä henkilöstöltä ke- rättyä numeerista ja sanallista loppuarviointia, eräänlaista projektin kokonaislaatupalautetta. Täs- sä kyselyssä ulottuvuuksina olivat henkilökohtai- nen oppiminen prosessissa, työyhteisön kehitty- minen, organisaation kehittyminen sekä kehittä- misprosessin sujuvuus ja onnistuminen. Samoilta henkilöiltä kerätty sanallinen palaute tuki hyvin loppukyselyn kvantitatiivisia tuloksia kuten myös avainhenkilöiden ja konsulttien haastattelutkin.

Prosessin sanallisessa palautteessa kehittämis- prosessin hyödylliseksi kokeneet organisaatiot A ja B arvioivat sen myös kvantitatiivisessa kyse- lyssä hyväksi (kokonaiskeskiarvot eri ulottuvuuk- sissa vaihtelivat välillä 3,92 – 4,21 (skaala 1–5).

Organisaatio C, joka puolestaan ei sanallisesti ko- kenut kovin paljoa hyötyneensä prosessista, ar- vioi sen myös numeerisesti muita heikommaksi:

eri ulottuvuuksien keskiarviot vaihtelivat välillä 2,66 – 3,33. Siten tämän tyyppinen arviointi näyt- täisi vahvistavan sitä kuvaa, että prosessin arvi- oitu laatu (kehittämisprosessin numeerinen ja sa- nallinen arviointi loppukyselyssä) ja – kuten myös projektin koettu hyöty – ovat käänteisesti yhtey- dessä työyhteisön vuorovaikutusilmapiirin kehit- tymisen kanssa.

Kehittämishankkeen vaikutuksia tarkasteltiin myös kolmanneksi mainitulla tavalla, eli osallistu- jien subjektiivisesti kokeman hyödyn arviointeina (loppukyselyiden sanalliset osuudet). Tämän tyyppinen arviointi antaa jo hyvin toisenlaisen kuvan kehittämisprojektien onnistumisista. Kehit- tämisprosessin sanallisessa loppuarvioinnissa or- ganisaation A sanalliset arvioinnit olivat yksinomaan positiivisia. Odotusten koettiin täyttyneen ja tiimityön ja vuorovaikutuksen lisääntyneen. Organisaation B arvioinnit olivat myös varsin positiiviset. Sävyltään näissä palautteissa puhuttiin vaikeasta aloituksesta ja muutoksen läpiviennistä, joka kuitenkin onnistui, ja prosessi koettiin lopussa varsin hyödylliseksi.

Vuoropuhelun ja yhteistyön koettiin kasvaneen ja uuden toimintamallin hyödyt kyettiin näkemään hyvin prosessin päättyessä. Organisaatio C:n sanalliset arviot koetusta hyödystä olivat selkeästi kielteisimmät. Odotuksien ei koettu aivan täyttyneen, ja prosessin tavoitteet ja juoni olivat jääneet ainakin osittain epäselviksi. Tässä organisaatiossa tosin myös osallistujat ja esimiehet vaihtuivat useaan kertaan.

Tiivistäen voidaan todeta, että projektissa vas-

tuullisena toimineen prosessikonsultin sekä kun- kin organisaation avainhenkilön haastatteluista saatu tieto vahvistaa osallistujien loppukyselyis- tä saatuja tuloksia, mutta on ristiriidassa sosiaa- lista vuorovaikutusta arvioivien kvantitatiivisten tulosten kanssa. Näyttää myös siltä, että määräl- listen ja laadullisen arviointien tulokset ovat kes- kenään ristiriitaisia siten, että ne kaksi organisaa- tiota, jotka kokivat kehittämistoiminnan selkeästi hyödylliseksi loppukyselyn sanallisessa osuudes- sa, arvioivat oman työyhteisönsä vuorovaikutuk- sen prosessin päättyessä selvästi heikommaksi kuin sen alkaessa. Kolmas organisaatio, joka ei kokenut kovin paljon hyötyneensä hankkeesta, arvioi puolestaan oman työyhteisönsä vuorovai- kutuksen suunnilleen samantasoiseksi kuin pro- sessin alkaessakin. Tämän tuloksen perusteella voidaankin esittää kysymys, ovatko tämän tyyp- pisen kehittämisprojektin vaikutukset onnistues- saan ainakin osittain nähtävissä kasvaneena tie- toisuutena ja itsekriittisyytenä. Toisaalta jälleen tässä voimme myös esittää kysymyksen arvioita- vien asioiden erilaisuudesta: työyhteisön tila ja kehittämisprosessi ovat eri ilmiöitä, ja siten niitä koskevia mittaustuloksia ei voida suoraan rinnas- taa.

Tässä kuvatussa tutkimuksessa tutkijat olivat enemmän tai vähemmän mukana organisaatioiden kehittämisprosessissa. Tämä tuo omat haasteen- sa aineiston keräämiseen, analysointiin ja tulkin- taan. Tutkijan näkökulmasta kehittämistyöhön osallistumisen etuna oli prosessien ja siinä toimi- vien ihmisten tuntemus. Avainhenkilöihin muodos- tui luottamuksellinen suhde, mikä helpotti haas- tattelujen tekemistä. Etenkin kun organisaation C osalta tutkija oli läheltä seurannut myös itse kehit- tämisprosessia, pystyi avainhenkilökin suoraan tuomaan näkemyksensä esille eikä tarvetta kau- nisteluun siinä suhteessa ollut. Haastattelutilan- ne on kuitenkin aina subjektiivinen ja tilannesi- donnainen, eikä tutkijan vaikutusta haastateltavaan pystytä koskaan täysin eliminoimaan. Vaikka tietoista johdattelua ei tapahtuisi, sosiaalisesti suotava ja tutkijan odotusten mukainen vastaami- nen on aina mahdollista. Jokainen tilanne on kuitenkin totta siinä oleville ihmisille sillä hetkellä, ja mitään yhtä ainoaa ”todellista” näkemystä ke- hittämisprosesseista ei varmaankaan ole saatavil- la. Klaus Mäkelä (1990) on verrannut sosiologian näkökulmasta ihmistä sipuliin: ”Kun sipulin kuo- rii, ei mitään sisusta ole, ja jokainen kerros on yhtä todellinen”. Tämä pätenee yleisemminkin ihmis-