Hoitotyön johtajien työhyvinvointi ja siihen yhteydessä olevat tekijät

(1)

HOITOTYÖN JOHTAJIEN TYÖHYVINVOINTI JA SIIHEN YHTEYDESSÄ OLEVAT TEKIJÄT

Seija Eskelinen

Pro gradu-tutkielma Hoitotiede

Preventiivinen hoitotiede Itä-Suomen yliopisto Terveystieteiden tiedekunta Hoitotieteen laitos

Huhtikuu 2016

(2)

TIIVISTELMÄ ABSTRACT

1 JOHDANTO ……….….…. 1

2 KIRJALLISUUSKATSAUS ………..…….. 3

2.1 Työhyvinvointi ja sen lähikäsitteet tutkimuksen kohteena ...………. 4

2.2 Työhyvinvoinnin merkitys työyhteisössä ...……….……….. 8

2.3 Hoitotyön johtajien työhyvinvoinnin kokemukset ja siihen liittyvät tekijät …….. 9

2.4 Yksilöön kohdistuvat työhyvinvointi-interventiot ………. 14

2.4.1 Mindfulness-pohjaiset menetelmät ………... 15

2.4.2 Kognitiivis-behavioralistiset menetelmät ………. 17

2.5 Organisaatioon kohdistuvat työhyvinvointi-interventiot ………... 18

2.5.1 Yhteistyösuhteisiin kohdistuvat interventiot ……….... 19

2.5.2 Stressin vähentämiseen kohdistuva interventio ……… 21

2.5.3 Johtamisen kehittämisinterventio ………. 22

2.5.4 Työnohjaus pienryhmissä ………... 22

2.6 Yhteenveto kirjallisuuskatsauksesta ……….. 24

3 TUTKIMUKSEN TARKOITUS JA TUTKIMUSKYSYMYKSET ………..…….. 26

4 TUTKIMUSMENETELMÄ ………...………. 27

4.1 Tutkimusympäristö ja tutkimukseen osallistuneet ………. 27

4.2 Kyselyn laatiminen ja aineiston keruu ……….. 27

4.3 Aineiston analyysi ……….. 30

5 TUTKIMUSTULOKSET HOITOTYÖN JOHTAJIEN TYÖHYVINVOINNISTA 32 5.1 Taustatiedot ………..…….……. 32

5.2 Arviot työn imusta ………. 33

5.3 Arviot työn psyykkisistä ja sosiaalisista tekijöistä ………..….….. 36

5.4 Arviot kokonaiselämäntilanteen hallinnasta ……….…. 40

5.5 Työhyvinvointia edistävät ja estävät tekijät ………... 44

5.6 Yhteenveto tutkimustuloksista ……….. 46

6 POHDINTA JA JOHTOPÄÄTÖKSET ……….…..…….…….. 48

6.1 Tutkimuksen eettisyys ja luotettavuus ………... 48

6.2 Tutkimuksen tulosten tarkastelua ……….. 49

6.3 Johtopäätökset ja suositukset ………... 54

6.4 Jatkotutkimushaasteet ………... 54

LÄHTEET ………. 56

LIITTEET

LIITE 1. Hakuprosessin kuvaus

LIITE 2. Taulukko työhyvinvointitutkimuksista LIITE 3. Taulukko interventiotutkimuksista LIITE 4. Kyselylomake

LIITE 5. Tutkimusartikkelien laadun arvioinnin kriteerit LIITE 6. Esimerkki sisällönanalyysistä

(3)

Hoitotieteen laitos Hoitotiede

Preventiivinen hoitotiede

Eskelinen, Seija Hoitotyön johtajien työhyvinvointi ja siihen yhteydessä olevat tekijät

Pro gradu – tutkielma 61 sivua, 6 liitettä (19 sivua) Tutkielman ohjaajat: Professori, TtT Arja Häggman-Laitila

Professori, THT Anna-Maija Pietilä Huhtikuu 2016

________________________________________________________________

Hoitotyön johtajien työhyvinvointia ja sitä edistäviä ja työuupumusta ehkäiseviä käytänteitä on Suomessa tutkittu erittäin vähän. Hoitotyön johtajat ovat vastuussa potilaiden hoidon laadusta, työvuorosuunnittelusta ja henkilökunnan työsuhteisiin liittyvistä asioista. He vaikuttavat organisaatiokulttuuriin, hoitotuloksiin ja henkilökuntaan, joten heidän työtyytyväisyys, jaksaminen ja pysyvyys ovat tärkeitä koko työyhteisön kannalta.

Tutkimuksen tarkoituksena oli kuvata ja selittää hoitotyön johtajien arvioimaa työhyvinvoin- tia ja keinoja edistää sitä. Tutkimusaineisto kerättiin marraskuun 2015 ja tammikuun 2016 välisenä aikana sähköisellä strukturoidulla kyselykaavakkeella, joka koostui QPSNordic-, SoC-, työn imu- ja työuupumusmittareista sekä kahdesta avokysymyksestä. Tutkimuskohtee- na olivat erään suomalaisen kaupungin sosiaali- ja terveysviraston hoitotyön johtajat. Kyse- lyyn vastasi 103 henkilöä ja vastausprosentti oli 37. Aineisto analysoitiin kuvailevin tilastotie- teen menetelmin ja avointen kysymysten osalta sisällön analyysilla.

Hoitotyön johtajat arvioivat työhyvinvointinsa hyväksi. He kokevat keskimääräistä korkeam- paa työn imua eli tarmokkuutta, omistautumista ja uppoutumista työssä ja ovat ylpeitä työs- tään. Hoitotyön johtajilla on vahva koherenssin tunne. Heidän arvionsa työn ja työpaikan psyykkisistä ja sosiaalisista tekijöistä ovat parempia kuin vertailuaineistossa. Heidän mieles- tään työilmapiiri on merkittävä työhyvinvointia edistävä tekijä, johon jokainen työntekijä voi osaltaan vaikuttaa omalla käytöksellään. Merkityksellinen työ itsessään on työhyvinvointia edistävää. Liiallinen byrokratia ja kiire ovat vastaajien mielestä työhyvinvointia estäviä teki- jöitä.

Tuloksia voidaan hyödyntää työhyvinvoinnin ja sen johtamisen kehittämiseen sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatioissa. Ottamalla käyttöön yksilöihin tai organisaatioon kohdistuvia työhyvinvointia edistäviä interventioita tai niiden yhdistelmiä voidaan edistää sitä edelleen.

Tätä tutkimusta varten kehitetty kyselylomake on pätevä mittaamaan työhyvinvointia ja sitä voidaan käyttää mittaamaan työhyvinvointia vuosittain.

Asiasanat: työhyvinvointi, hoitotyön johtaja, sähköinen kysely

(4)

UNIVERSITY OF EASTERN FINLAND ABSTRACT Faculty of Health Sciences

Department of Nursing Science Nursing Science

Preventive Nursing Science

Eskelinen, Seija The well-being at work and factors in connection it among nurse managers

Master’s thesis, 61 pages, 6 appendices (19 pages) Supervisors: Professor, PhD Arja Häggman-Laitila

Professor, PhD Anna-Maija Pietilä April 2016

________________________________________________________________________

There is a research gap on the subject of promoting occupational well-being and reducing burnout of nurse managers in Finland. Nurse managers are responsible for ensuring the quality of patient care, for managing staff schedules and for taking decisions related to staff hiring and termination. They influence organization culture, patient and staff outcomes. Their job satisfaction is important in coping and retaining front line managers at workplace.

The present study´s purpose was to describe and explain work wellness among nurse managers and examine ways to promote it. In addition, the aim was to identify the factors that con- tribute to the feeling of well-being at work. The study was an overall research. The research data were collected via an electronic online questionnaire between November 2015 and Janu- ary 2016. The target group for this study consisted of nurse managers working in the Social and Health Agency. In total, 103 persons responded to the questionnaire, the response rate being 37 percent. The findings were illustrated as frequencies and percentages and open ques- tions were analyzed via content analyze.

Occupational well-being among nurse managers is high. The feeling of engagement is also higher than average and they are proud of their work. Nurse managers have high sense of coherence. Their evaluation of social and psychical factors at work and workplace are better than in the reference group. Working climate is a significant issue promoting well-being at work and every worker can influence it with one´s own behaviour. Well-being at work is in- creased by the fact that job is meaningful in itself. Among factors preventing well-being at work are bureaucracy and hurry.

The results can be utilized to improve the quality of work life and to promote well-being among nurse leaders as well as to improve the related leadership activities in different social- and health departments. Interventions aimed at promoting work well-being can be person- directed, organization-directed or combination of both types. The questionnaire developed for this study can be used to measure work well-being annually.

Keywords: well-being at work, nurse manager, electronical questionnaire

(5)

1 JOHDANTO

Työhyvinvointi on moniulotteinen ilmiö, jossa yhdistyvät yksilöön, työhön, työyhteisöllisiin, organisatorisiin ja johtamiseen liittyvät tekijät (Häggman-Laitila 2013). Hallitusohjelmassa (2014) sekä sosiaali- ja terveydenhuollon kansallisessa kehittämisohjelmassa KASTE 2012–

2015 (STM 2012) korostetaan työhyvinvoinnin edistämisen tärkeyttä. Yhtenä tavoitteena on edistää hyvällä johtamisella eri elämäntilanteissa olevien ja eri työkykyisten työntekijöiden työkykyä, työhön osallistumista sekä työn ja muun elämän yhteensovittamista (STM 2012).

Työelämän kehittämisstrategiassa vuoteen 2020 painopisteitä tulevaisuuden työpaikoilla ovat innovointi ja tuottavuus, luottamus ja yhteistyö, työhyvinvointi ja terveys sekä osaava työ- voima. Sovittamalla nämä asiat yhteen tasapainoisesti parannetaan työelämän laatua ja tuottavuutta. Hyvät työolot ja työhyvinvointi ovat olennainen osa tulevaisuuden työelämää ja innos- tavia työyhteisöjä. Ne lisäävät tuottavuutta ja työelämän vetovoimaa. (TEM 2012.)

Sosiaali- ja terveydenhuollon työvoiman tarve kasvaa, kun väestön palvelutarve lisääntyy ja samaan aikaan eläköityy suuri määrä työntekijöitä (STM 2012). Sukupolvet työelämässä vaih- tuvat, kun vuoteen 2020 mennessä suuret ikäluokat ovat jääneet eläkkeelle. Työelämän suu- rimman ryhmän muodostavat 1980-luvulla syntyneet Y-sukupolven edustajat, jotka haluavat, että työ ja vapaa-aika sopivat hyvin yhteen. He haluavat työn, jota itse arvostavat ja jossa on mukavaa. He pitävät hyvän työpaikan kriteereinä yksilöllisiä työaikoja, mielenkiintoisia työ- tehtäviä, mukavia työtovereita ja hyvää esimiestä. (Alasoini 2010.)

Strategisen hyvinvoinnin tila Suomessa 2011 -tutkimuksen mukaan yritykset investoivat hen- kilöstönsä hyvinvointiin 2,1 miljardia euroa (861€/hlö) vuodessa. Summasta lähes puolet si- joitetaan koulutukseen (327€/hlö/v), toiseksi eniten työterveyshuoltoon (293€/hlö/v) ja loput kuluvat virkistys- ja kulttuuritoimintaan, liikuntaan, työkykyä ylläpitävään toimintaan, projek- teihin ja viestintään. Suurimpia esteitä strategisen hyvinvoinnin toteuttamiselle ovat ajan, osaamisen ja rahan puute. Työurien pidentämiseen tähtäävien toimien aktiivisuus on laskenut 5-13 % vuodesta 2010. (Aura ym. 2011.)

(6)

Kansantaloudellisesti työhyvinvoinnin edistäminen on tärkeää, sillä työpahoinvointi maksaa Suomessa 25 miljardia euroa vuodessa (Kujala 2012). Työhyvinvointi puolestaan edistää ammattihenkilöstön työn tuloksellisuutta (ETENE 2011) ja pidentää terveysalan työuria (Häggman-Laitila 2014). Hyvinvoinnin lisääntyessä myös työhön sitoutuminen lisääntyy ja sairauspoissaolojen määrä vähenee. Oikeudenmukaisiksi koetuissa työpaikoissa on 30 % vä- hemmän pitkiä sairaslomia kuin muissa. (Häggman-Laitila 2014.) Jokaisella työyhteisön jäse- nellä on vastuu omasta ja toisen hyvinvoinnista. Oikeudenmukainen, keskusteleva ja kannus- tava johtaminen on hyvän työilmapiirin ja hyvinvoinnin kulmakivi. (ETENE 2011.)

Tämä tutkimus kohdistuu sosiaali- ja terveysalalla työskenteleviin hoitotyön johtajiin. Suo- messa hoitotyön johtajien kokemuksia työhyvinvoinnista ja työhyvinvointia edistäviä sekä työuupumusta ehkäiseviä käytänteitä on tutkittu erittäin vähän (Häggman-Laitila 2013). Hoi- totyön johtajat toimivat sosiaali- ja terveydenhuollon yksiköissä eri nimikkeillä. He voivat toimia strategisessa johdossa, keskijohdossa tai esimiestyössä. Heillä on terveysalan perustut- kinnon lisäksi ammattikorkeakoulun johtamisopinnot tai yliopistotutkinto. Hoitotyön johtamisen ydintehtävänä on luoda edellytykset vaikuttavalle, laadukkaalle ja tulokselliselle hoito- työlle. (STM 2009.) Suomessa vuonna 2011 sosiaali- ja terveydenhuollossa työskenteli 455 ylihoitajaa ja 5250 osastonhoitajaa, joista naisia oli 93,5 %. Julkisen työnantajan palvelukses- sa ylihoitajista toimi 82 % ja osastonhoitajista 87 %. Keskiarvoikä osastonhoitajilla oli 50,2 ja ylihoitajilla 51,6 vuotta. (THL 2014.)

Tämän tutkimuksen tarkoitus on kuvata ja selittää hoitotyön johtajien arvioimaa työhyvin- vointia ja keinoja edistää sitä. Lisäksi halutaan selvittää, mitkä taustatekijät ovat yhteydessä työhyvinvoinnin kokemukseen. Tutkimus on osa professori Arja Häggman-Laitilan johtamaa Itä-Suomen yliopiston hoitotieteen laitoksen hanketta ”Työhyvinvointia edistävät interventiot lähijohtajan ja hoitotyöntekijän yhteistyösuhteessa”. Hankkeessa selvitetään millaisilla johta- miskäytännöillä ja toimintatavoilla voidaan edistää hoitotyöntekijöiden työhyvinvointia ja ehkäistä työuupumusta (Itä-Suomen yliopisto 2013).

(7)

2 KIRJALLISUUSKATSAUS

Tiedonhaku toteutettiin kahdessa vaiheessa. Ensin hoitotyön johtajien työhyvinvointia koskevaa kirjallisuutta haettiin Scopus, Cinahl, PubMed ja PsycInfo -tietokannoista hakusanoilla nurs*leader, nurs*manage*, nurs*administrator, head nurse, charge nurse, job satisfaction, burnout, work-related well-being, employee well-being ja work well-being. Hakusanoja muodostaessa konsultoitiin Itä-Suomen yliopiston informaatikkoa. Haku rajattiin englanninkielisiin tieteellisiin vuosina 2007–2014 julkaistuihin tutkimuksiin. Artikkeleita tarkasteltiin ensin otsikon ja sitten tiivistelmän perusteella. Näistä edelleen koko tekstin perusteella valit- tiin yhteensä viisi tutkimusta. Lisäksi otettiin mukaan yksi manuaalisella haulla löytynyt tut- kimusartikkeli (liite 1). Kirjallisuuskatsaukseen otettiin mukaan artikkelit, jotka liittyvät hoi- totyön johtajien ja esimiesten työhyvinvointiin tai työuupumukseen. Suomalaisia tutkimusar- tikkeleita etsittiin Tutkiva Hoitotyö ja Hoitotiede -lehdistä, joista löytyi neljä osastonhoitajien työhyvinvointia/työuupumusta koskevaa vertaisarvioitua artikkelia. Katsaukseen valikoitui yhteensä kymmenen tutkimusartikkelia, jotka ovat Englannista, Suomesta, Kanadasta, Japa- nista, Portugalista ja USA:sta. Työhyvinvointi -käsitteen määrittelyyn etsittiin tietoa kirjallisuudesta manuaalisesti.

Toinen tiedonhaku liittyi keinoihin, joilla hoitotyön tekijöiden työhyvinvointia voidaan edis- tää. Scopus, Cinahl, PubMed ja PsycInfo -tietokannoista haettiin kirjallisuutta hakusanoilla nurse administrator, nurse, head nurse, work well-being, well-being at work, occupational well-being, employee well-being, interventio*, practice, method, support ja promote. Haku rajattiin englanninkielisiin tieteellisiin vuosina 2007–2014 julkaistuihin tutkimuksiin. Artikke- leita tarkasteltiin ensin otsikon ja sitten tiivistelmän perusteella (liite 1). Hakua täydennettiin valittujen artikkelien lähdeluetteloista löytyneillä tutkimuksilla. Kirjallisuuskatsauksen 20 artikkelia käsittelee pääosin burnoutin ehkäisyn ja työstressin vähentämisen kautta työhyvin- voinnin edistämiseen tähtääviä interventioita. Kirjallisuuskatsauksen artikkelien kirjoittajien kotimaat ovat Saksa, Suomi, Norja, Australia, Korea, Kanada, Israel ja USA.

Tutkimusartikkelien laadunarvioinnissa käytettiin Turjamaa ym. (2011) muokkaamaa laadun- arviointitaulukkoa (liite 5). Tutkimusten laatua arvioitiin 18 kriteerillä taustan ja tarkoituksen, aineiston ja menetelmien, luotettavuuden ja eettisyyden sekä tulosten ja päätelmien mukaan.

Tässä tutkimuksessa ei hylätty yhtään tutkimusta pelkästään laadunarvioinnin perusteella.

Valittuja tutkimuksia on yhteensä 30, joiden pistemäärät sijoittuvat välille 13–17 eli ne ovat

(8)

korkeatasoisia. Tutkimukset ovat taulukoituna kahteen eri taulukkoon. Toisessa taulukossa (liite 2) on työhyvinvointitutkimuksia ja toisessa (liite 3) interventiotutkimuksia. Kirjallisuus- katsaus tuotti tietoa työhyvinvointiin liittyvistä käsitteistä, työhyvinvoinnin merkityksestä työyhteisössä, hoitotyön johtajien työhyvinvoinnin kokemuksista, työhyvinvointia edistävistä interventioista ja sen mittaamisen moniulotteisuudesta.

2.1 Työhyvinvointi ja sen lähikäsitteet tutkimuksen kohteena

Työhyvinvointi käsitteenä on paljon käytetty, mutta sille ei löydy yksiselitteistä määrittelyä kirjallisuudesta. Työhyvinvointiin sisältyy monia lähikäsitteitä, joita valituissa tutkimusartikkeleissa on määritelty ja operationalisoitu mitattavaan muotoon. Työhyvinvointi (well-being at work) tarkoittaa turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, jota ammattitaitoiset työntekijät ja työyhteisöt tekevät hyvin johdetuissa organisaatioissa. Työntekijät ja työyhteisöt kokevat työnsä mielekkääksi, palkitsevaksi ja tukevan heidän elämänhallintaansa. (Räsänen 2011.) Työhyvinvointi on subjektiivinen kokemus omasta työtilanteesta ja siihen vaikuttavista teki- jöistä työssä ja muussa elämässä (Laine 2014), se on osa yksilön kokonaishyvinvointia ja sille on keskeistä sidonnaisuus työssä onnistumiseen (Utriainen & Kyngäs 2008, Utriainen ym.

2011). Työtyytyväisyys (job satisfaction) on käsitteenä subjektiivinen kokemus siitä, missä määrin työntekijä pitää työstään eikä se sinällään kuvaa työhyvinvointia (Utriainen 2009).

Työtyytyväisyydellä on aikaisempien tutkimusten perusteella yhteys henkilöstön vaihtuvuu- teen, työssä pysymiseen ja hoitotyön laatuun (Lu ym. 2012, Utriainen ym. 2011).

Työstressi (job stress) on subjektiivinen psykofysiologinen tila, jota luonnehtii korkean kiihot- tumisen ja mielipahan yhdistelmä (Ruotsalainen ym. 2008). Stressitilanteessa ihmiseen kohdistuu niin paljon haasteita ja vaatimuksia, että sopeutumiseen käytettävissä olevat voimavarat ylittyvät. Työelämässä stressiä aiheuttavat työn hallinnan puute, kohtuuttomat vaatimukset, epämääräinen työnjako ja syyllisyys tekemättömistä töistä. Myös tuen puute, ihmissuhdeon- gelmat, kiusaaminen, epäoikeudenmukaisuus, epäreilu kohtelu, arvostuksen tai vastavuoroi- suuden puute stressaavat. (Mattila 2010.) Työuupumus (burnout) on pitkittynyt jatkuvan työ- stressin seurauksena kehittynyt stressioireyhtymä. Uupumusasteinen väsymys, kyynistynei- syys ja alentunut ammatillinen itsetunto ovat sen erityispiirteitä. (Aromaa & Koskinen 2010.) Työuupumus on seurausta sille, että työntekijä on liian kauan ja paljon antanut itsestään työlle ja saanut siitä liian vähän vastineeksi. Se on jaksamattomuutta, motivaation puutetta ja nega- tiivista suhtautumista itseen, ammattitaitoon ja siihen liittyy voimakas emotionaalinen väsy-

(9)

mys. (Kanste 2006b.) Useat työntekijään, työn luonteeseen ja sosiaalisiin suhteisiin liittyvät tekijät ovat yhteydessä työuupumukseen, mutta tulokset ovat osittain ristiriitaisia (Kanste 2006a).

Työn imu (engagement) on myönteinen tunne- ja motivaatiotäyttymyksen tila, johon kuuluu tarmokkuus, omistautuminen ja uppoutuminen. Työn imua kokeva lähtee mielellään töihin, kokee sen mielekkääksi ja on ylpeä työstään. Työ on tärkeää etenkin siihen sisältyvän myön- teisen tyydytyksen takia. (Hakanen 2009.) Voimaantuminen (empowerment) on paljon käytet- ty käsite hoitotieteessä ja siitä on tehty useita käsiteanalyysejä. Moniselitteisyytensä takia sitä on määritelty eri tavoin kirjallisuudessa. Kriittiset sosiaaliset teoriat, sosiaalipsykologiset teoriat ja organisationaaliset johtamisteoriat ovat eniten käytettyjä lähestymistapoja. Sairaanhoi- tajien voimaantumista on tutkittu vuosikymmenten ajan. Hoitotyön johtajien voimaantumista koskeva ensimmäinen systemaattinen katsaus on julkaistu vuonna 2012. Sen mukaan hoito- työn johtajien voimaantuminen on yksi perustavaa laatua oleva tekijä johtamis- jaorganisato- risessa tehokkuudessa, koska se vaikuttaa myös työntekijöiden tuloksellisuuteen. (Trus ym.

2012.)

Työhyvinvointi on moniulotteinen ilmiö, joten sen mittaamiseen on käytetty monia erilaisia mittareita. Kirjallisuushakuun osuneiden tutkimusten pohjalta niitä löytyi 35. Osa tutkimuk- sista oli laadullisia. Niissä oli käytetty tutkimusmenetelmänä teemahaastattelua. Perinteisesti työhyvinvointia on tarkasteltu työuupumuksen kautta. Työuupumusmittarina on käytetty Maslach Burnout Inventory (MBI), Maslach Burnout Inventory-Human Services Survey (MBI-HSS) ja Maslach Burnout Inventory- General Survey (MBI-GS) - mittareita. Awan työryhmän (2010) systemaattiseen katsaukseen valituista 25 interventiotutkimuksista 19:ssä oli käytetty mittarina Maslach Burnout Inventorya. Westermann ym. (2014) tekemässä systemaattisessa katsauksessa 16 tutkimuksesta oli 14:ssä oli käytetty MBI-mittaria ja Kansteen (2006b) katsauksessa oli mukana 17 tutkimusartikkelia, joissa kaikissa oli käytetty MBI-HSS -mittaria.

Stressi on yksi merkittävä tekijä työuupumuksen syntymisessä ja stressimittareita on käytetty monissa työhyvinvointitutkimuksissa. Stressioireita on muun muassa mitattu Sympton Check- list 90-revised (SCL-90-R), Nursing Stress Scale (NSS) ja The Perceived Stress Scale (PSS) - mittareilla. Ahdistusoireita mitattiin General Health Questionnaire (GHQ-12) -mittarilla, joka

(10)

on validoitu arvioimaan ahdistuksen ja unihäiriöiden oireita. Terveyselämän laatua, somaatti- sia ja psyykkisiä oireita, henkisiä voimavaroja ja mielialoja on tutkittu useilla eri mittareilla.

Työn psykologisia, sosiaalisia ja organisatorisia tekijöitä, työn vaatimuksia, työn resursseja, työtyytyväisyyttä, työn imua ja työpaikan ihmissuhdeasioita on tutkittu monilla eri mittareilla.

Toiset mittarit on kehitetty mittaamaan yhtä tiettyä työhön liittyvää osa-alutta. Joissakin mit- tareissa on yhdistetty monia eri osa-alueita, esimerkiksi POQA-R, johon on yhdistetty kysy- myksiä fyysisistä stressioireista, psyykkisestä terveydestä, resilienssistä, emotionaalisesta kompetenssista, organisaatioilmastosta ja työsuorituksista sekä QPSNordic, jolla mitataan samanaikaisesti työtehtävä-, organisaatio- ja yksilötasoisia tekijöitä työssä. Myös organisaatioon sitoutumista, johtajuuden käytäntöjä, itsevarmuutta, voimaantumista, työn ohjausta ja koherenssin tunteen mittausta on käytetty työhyvinvoinnin tutkimisessa. Yksityiskohtaiset tiedot käytetyistä mittareista on taulukossa 1.

Taulukko 1. Tutkimusartikkeleissa käytetyt työhyvinvointimittarit.

Mittarin osa- alue

Mittarin nimi Artikkelin tekijät Mielialamittarit Työkykyindeksin psyykkiset

voimavarat

Kanste O, Lipponen M. Kyngäs H & Ukkola L.

2008.

Profile of Mood States (POMS) Orly S, Rivka B, Rivka E & Dorit S. 2011 The Depression, anxiety and

Stress Scale (DASS)

Foureur M, Besley K, Burton G, Nickolas Y & Crisp J. 2013

Mental Health Problems Percep- tions Questionnaire (MHPPQ)

White & Winstanley 2010

Työn ja työpai- kan osa-alueet

The Personal and Organizational Quality Assessment‐Revised (POQA‐R)

Pipe T, Buchda V, Launder S, Hudak S, Hulvey L, Karns K & Pendergast D. 2012.

Job Content Questionnaire (JCQ) Rickard G, Lenthall S, Dollard M, Opie T, Knight S, Durin S, Wakerman J, MacLeod M, Seiler J &

Brewster-Webb D. 2012 Job Controllia Copenhagen Psy-

chosocial Questionnaire (COPSUQ)

Rickard G, Lenthall S, Dollard M, Opie T, Knight S, Durin S, Wakerman J, MacLeod M, Seiler J &

Brewster-Webb D. 2012 The Nordic Questionnaire for

Psychological and Social Factors at Work (QPSNordic)

Koivu A, Saarinen P & Hyrkäs K. 2012a Koivu A, Saarinen P & Hyrkäs K. 2012b

Affective Commitment Scale Leiter M, Laschinger H, Day A & Gilin-Oore D.

2011

Laschinger H, Leiter M, Day A & Gilin D. 2009 Demand/Control Model Tveito & Eriksen 2009

Terveyselämän laatu

Short Form Health Survey (SF8) White & Winstanley 2010 Subjective health complaints

(SHC)

Tveito & Eriksen 2009

The generic health status inventory (SF-36)

Tveito & Eriksen 2009 General Health Questionnaire

(GHQ-12)

Rickard G, Lenthall S, Dollard M, Opie T, Knight S,

(11)

Durin S, Wakerman J, MacLeod M, Seiler J &

Brewster-Webb D. 2012

Foureur M, Besley K, Burton G, Nickolas Y & Crisp J. 2013

Työtyytyväisyys Job Satisfaction Yong J, Kim J, Park J, Seo I & Swinton J. 2011.

Leiter M, Laschinger H, Day A & Gilin-Oore D.

2011.

Johtajuus Leadership Practices Inventory- Self (LPISelf)

Lee H, Spiers J, Yurtseven, Cummings G, Sharlow J, Bhatti A & Germann P. 2010.

Yong J, Kim J, Park J, Seo I & Swinton J. 2011.

Työnohjaus Manchester Clinical Supervision Scale (MCSS)

Koivu A, Saarinen P & Hyrkäs K. 2012a Koivu A, Saarinen P & Hyrkäs K. 2012b Työuupumus Maslach Burnout Inventory-

(MBI)

2008.

Suzuki E, Saito M, Tagaya A, Mihara R, Maruyama A, Azuma T & Sato C. 2009.

Laschinger H, Leiter M, Day A, Gilin D. 2009.

Lee H, Spiers J, Yurtseven, Cummings G, Sharlow J, Bhatti A & Germann P. 2010.

Yong J, Kim J, Park J, Seo I & Swinton J. 2011.

Brewster-Webb D. 2012 Kanste 2006a

Kanste 2006b

2011.

Stressi Nursing Stress Scale (NSS) Rickard G, Lenthall S, Dollard M, Opie T, Knight S, Durin S, Wakerman J, MacLeod M, Seiler J &

Brewster-Webb D. 2012 Nursing Work Index (NWI-R) White & Winstanley 2010 Sympton Checklist 90-revised

(SCL-90-R)

Pipe T, Bortz J & Dueck A. 2009.

Perceived Stress Scale (PSS) Orly S, Rivka B, Rivka E & Dorit S. 2011.

Self-rated health (SRH) Koivu A, Saarinen P & Hyrkäs K. 2012a Henkiset voi-

mavarat

Sence of coherence (SOC) Orly S, Rivka B, Rivka E & Dorit S. 2011.

Foureur M, Besley K, Burton G, Nickolas Yu &

Crisp J. 2013

Spiritual well-being Yong J, Kim J, Park J, Seo I & Swinton J. 2011.

Spiritual Integrity Yong J, Kim J, Park J, Seo I & Swinton J. 2011.

The Rathus Assertiveness Sched- ule (RAS)

Suzuki E, Saito M, Tagaya A, Mihara R, Maruyama A, Azuma T & Sato C. 2009.

Työn imu Utrecht Work Engagement Scale (UWES)

2008.

Brewster-Webb D. 2012 Perhoniemi & Hakanen 2013 Voimaantuminen Conditions for Work Effective-

ness Questionnaire-II (CWEQ-II)

Laschinger H, Leiter M, Day A & Gilin D. 2009.

Laschinger H, Leiter M, Day A, Gilin-Oore D &

(12)

Mackinnon S. 2012.

Työpaikan ihmissuhteet

The Caring Efficacy Scale Pipe T, Bortz J & Dueck A. 2009.

Affective Commitment Scale Laschinger H, Leiter M, Day A & Gilin D. 2009.

2011.

Turnover Intentions measure Laschinger H, Leiter M, Day A & Gilin D. 2009.

2011.

Workplace Incivility Scale Laschinger H, Leiter M, Day A & Gilin D. 2009.

2011.

Laschinger H, Leiter M, Day A, Gilin-Oore D &

Mackinnon S. 2012.

The CREW Civility Scale Leiter M, Laschinger H, Day A & Gilin-Oore D.

2011

Interpersonal Trust at Work Scale Leiter M, Laschinger H, Day A & Gilin-Oore D.

2011.Laschinger H, Leiter M, Day A, Gilin-Oore D

& Mackinnon S. 2012.

2.2 Työhyvinvoinnin merkitys työyhteisössä

Terveysalan työympäristöissä on paljon tekijöitä, jotka aiheuttavat työntekijöille erilaisia är- sykkeitä, keskeytyksiä ja priorisoinnin tarvetta. Työelämässä pitää suoriutua monista vaati- muksista ja tehdä päätöksiä, jotka vaikuttavat toisten ihmisten elämään. Stressi vaikuttaa hyvinvointiin ja työtyytyväisyyteen haastavassa työympäristössä. Se vaikuttaa yksilön ja organisaation työsuoritukseen, vuorovaikutukseen, rekrytointiin ja työssä pysymiseen. Stressi voi häiritä hoitajien kykyä tarkkailla, kuunnella ja ymmärtää potilasta vähentäen siten potilastur- vallisuutta ja hoidon laatua, joten sen hallinta on tärkeää hoitajien pysyvyyden ja työurien pituuden kannalta. (Pipe ym. 2009.)

Työuupumus on yhteydessä työntekijöiden alalta poistumiseen (Heinen ym. 2013, Wester- mann ym. 2014), joten sen ehkäisyssä on tarpeen käsitellä sekä työympäristöön että työnteki- jään liittyviä asioita (Suzuki ym. 2009). Henkilöstökonfliktit, vähäiset vaikutusmahdollisuu- det, yhteistyöongelmat, organisaatioon sitoutumattomuus, työyhteisön toiminnan epävarmuus, organisaation päämäärien ja toimintaympäristön heikko tuntemus ja kielteiset tulevaisuuden- näkymät altistavat työuupumukselle (Kanste 2006b). Tutkimusten mukaan Suomessa 10–30

% hoitotyöntekijöistä kärsii emotionaalisesta väsymyksestä ja vaikea-asteisesta uupumisesta (Häggman-Laitila 2013). Työuupumusta ehkäisevät työn kohtuulliset vaatimukset, riittävät voimavarat työssä, jatkuva työyhteisön kehittäminen (Aromaa & Koskinen 2010), riittävä sosiaalinen tuki, palaute ja tunnustus työstä (Kanste 2006b).

(13)

Yleistä työpahoinvointia pidetään kasvavana ilmiönä, mikä näkyy osaltaan ennenaikaisina eläköitymisinä, sairauspoissaoloina ja huolena työssä jaksamisesta. Häiriökäyttäytymistä työ- paikoilla ovat kaikki tiedostamatta tai tietoisesti käytetyt negatiiviset sanat ja non-verbaaliset viestit, jotka heikentävät yksilön tai tiimin suorituskykyä. (Heiskanen 2013.) Monet ongelmat työyhteisöissä johtuvat ihmisten erilaisista tavoista käyttäytyä ja ilmaista ajatuksiaan. Erilai- suus aiheuttaa ristiriitoja, koska ihmisillä on taipumus hyväksyä helpommin omaa käyttäyty- mistä muistuttava käyttäytyminen. Erilaisuuden tunnistaminen on tärkeää ja sitä pitäisi osata hyödyntää. (Viitala 2004.)

Terveydenhuollon organisaatioille on kehitetty hyvän työpaikan kriteerit, jotka voivat toimia apuvälineenä työyhteisön ilmapiirin ja työhyvinvoinnin arviointiin ja kehittämiseen. Kriteerei- tä ovat toimivat käytännöt, osallistava johtaminen, työn palkitsevuus, asiantuntijuuden kehit- täminen, korkeatasoinen hoidon laatu sekä työn ja yksityiselämän yhteensovittaminen. Kaikki osa-alueet ovat yhteydessä onnistuneeseen työnteon kokemukseen ja työn imuun. (Hahtela 2014.) Itse työn kehittäminen ja sen positiivisten ulottuvuuksien vahvistaminen ovat työhy- vinvoinnin edistämisessä keskeisiä asioita (Utriainen ym. 2011). Terveysalan työntekijät ovat ammattialoista useimmin tyytymättömiä esimiestyöhön ja vähiten tyytyväisiä lähimmän esimiehen johtamistapaan. He kokevat työnantajansa panostavan työhyvinvoinnin ylläpitämiseen ja kehittämiseen vähemmän kuin muut kuntatyöntekijät. Vuosittain kunta-alan työhyvinvoin- nista on laskettu kokonaistyöhyvinvointia kuvaavat indeksipisteet. Terveysala on aloista ai- noa, jonka yhteispistemäärä on laskenut vuodesta toiseen. (Kaartinen ym. 2011.)

Ihminen viihtyy työssään ja kokee sen mielekkääksi, jos se on riittävän haastavaa. Hän moti- voituu pyrkimään hyvään tulokseen, jos työllä on saavutettavissa olevat tavoitteet ja työympä- ristöön voi olla tyytyväinen. (Viitala 2004.) Ihmisen hyvinvointiin ja terveyteen vaikuttavat hyvin monet tekijät. Kokonaiselämään kuuluvat työn lisäksi työn ulkopuolinen elämä: perhe, läheiset ihmissuhteet, vapaa-aika, harrastukset, luontoelämykset ja uskonto. Hyvinvointia vahvistavat hyvä terveys ja fyysinen kunto, korkea koulutustaso, positiivinen elämänasenne ja joustava luonne. (Utriainen ym. 2011.) Ihmisen perusasenteella on vaikutusta työhyvinvoin- nin kokemiseen. Myönteinen asenne on tyypillistä työssä viihtyvälle, kielteinen asennoitumi- nen aiheuttaa pahoinvointia. Jokainen työntekijä on vastuussa työyhteisönsä ilmapiiristä.

(Mäkisalo-Ropponen 2014.)

2.3 Hoitotyön johtajien työhyvinvoinnin kokemukset ja siihen liittyvät tekijät

(14)

Hoitotyön johtajien rooli on laajentunut terveydenhuollon organisaatiouudistusten myötä:

vaatimukset ja työtaakka ovat kasvaneet, valvontajänne lisääntynyt ja talousresurssit ovat ra- jallisia (Lee ym. 2010, Trus ym. 2010, Carlin & Duffy 2013). He ovat tärkeä linkki ylemmän tason johtajien ja sairaanhoitajien välillä (Lee & Cummings 2008, Trus ym. 2012, Homer &

Ryan 2013). Uran alussa olevien sairaanhoitajien mielestä johtajan velvollisuudet vievät hänet kauas potilaan luota, mikä vähentää roolin näkyvyyttä. Vastuu, luottamuksen puute ja negatiivinen palaute vähentävät johtajan uran houkuttelevuutta. Potentiaaliset hoitotyön johtajat tulisi tunnistaa jo uran alkuvaiheessa, jotta he voisivat kehittää johtajan taitojaan. (Carlin & Duf- fy 2013.) Sopeutumiskyky ja monipuolisuus ovat tärkeitä ominaisuuksia johtajille (Furtado ym. 2011). Hoitotyön johtajan roolin suosio terveydenhuollon työuralla on laskenut, joten esimiestyön houkuttelevuutta tulisi lisätä (Carlin & Duffy 2013).

Hoitotyön johtajalla on suuri merkitys henkilökunnan pysyvyydessä, motivoinnissa, sitoutta- misessa ja yksilöllisessä sekä ammatillisessa kehittymisessä (Lee & Cummings 2008, Suzuki ym. 2009, Furtado ym. 2011). Jos hän ei ole kunnolla valmistautunut käsittelemään lukemat- tomia vastuita, se voi heijastua negatiivisesti työyksikköön (Homer & Ryan 2013). Monesti esimiehen paikalle noustaan kliinisen pätevyyden perusteella ilman kunnon koulutusta, val- mistautumista tai tukea (Mäkelä ym. 2007, Carlin & Duffy 2013, Homer & Ryan 2013) ja lisäkoulutukseen on hankalaa järjestää aikaa (Mäkelä ym. 2007). Esimieskoulutuksen vaikutus työsuoritukseen ja -tyytyväisyyteen on positiivinen ja se parantaa esimiesten mahdollisuuksia tulla pätevämmäksi ja menestyväksi roolissaan (Lee & Cummings 2008, Homer &

Ryan 2013).

Osastonhoitajat ovat vastuussa potilaiden hoidon laadusta, työvuorosuunnittelusta ja henkilö- kunnan työsuhteisiin liittyvistä asioista. He vaikuttavat organisaatiokulttuuriin, hoitotuloksiin ja henkilökuntaan, joten heidän työtyytyväisyys, jaksaminen ja pysyvyys ovat tärkeitä koko työyhteisön kannalta. (Mäkelä ym. 2007, Lee & Cummings 2008, Carlin & Duffy 2013, Ho- mer & Ryan 2013.) Systemaattisen katsauksen perusteella osastonhoitajien työtyytyväisyy- teen vaikuttaa 12 tekijää, jotka sisällön analyysin perusteella luokiteltiin viiteen eri luokkaan:

organisationaalinen muutos, organisationaalinen tuki, työn luonteenpiirteet, johtajuuden rooli ja koulutuksellinen kehittyminen. Hajauttaminen matalampaan organisaatioon lisäsi osastonhoitajien työtyytyväisyyttä. He saivat lisää vapautta ja vastuuta päätöksentekoon sekä haastei-

(15)

ta työhön. Työtyytyväisyyttä voidaan parantaa lisäämällä organisaation tukea, osallistamalla päätöksentekoon, vähentämällä kontrollijännettä ja työtaakkaa. (Lee & Cummings 2008.)

Osastonhoitajan työssä on monia psyykkisiä kuormitustekijöitä (Mäkelä ym. 2007, Lee &

Cummings 2008, Carlin & Duffy 2013). Työ koetaan yksinäiseksi ja kiireiseksi. Keskeneräi- siä asioita on usein, eikä ole ketään, jonka kanssa voisi puhua. Vähäiset vaikutusmahdollisuu- det, positiivisen palautteen vähyys ja yhteistyöongelmat kuormittavat samoin kuin odotusten ja vaatimusten ristiriitaisuus. Oman jaksamisen rajat on tärkeää tunnistaa. Persoonallisten ja ammatillisten taitojen vahvistaminen on tärkeää. Työnohjaus, kehityskeskustelut ja vertaistuki koetaan tarpeelliseksi. Koko työyhteisön yhteiset arvot ja visiot luovat pohjan potilaiden hy- välle hoidolle. (Mäkelä ym. 2007.) Mentoroinnin puute ja kyvyttömyys hallita stressiä voi aiheuttaa alalta poistumisen työuupumisen takia (Lee ym. 2010).

Työuupumus on yhteydessä matalaan työtyytyväisyyteen ja lisääntyneeseen riskiin työstä poissaoloille ja alalta poistumiselle (Westermann ym. 2014). Nuori ikä, epäsäännöllinen kol- mivuorotyö ja esimiestyö sekä liiallinen tehtäväkeskeisyys altistavat työuupumukselle. Johta- juus ja esimiestyö voivat olla työuupumuksen riskitekijöitä tai siltä suojaavia tekijöitä. Hie- rarkkisissa ja ylhäältä johdetuissa yksiköissä työuupumus on yleisempää kuin vastuun dele- gointiin ja vaikutusmahdollisuuksiin perustuvissa yksiköissä. (Kanste 2000a, 2006b.) Työ- uupumusta ennaltaehkäisevät esimiehen osallistuminen perustyön tekemiseen (Kanste 2006a), lisääntynyt itsevarmuus ja tyytyväisyys omaan hoitotyöhön (Suzuki ym. 2009), toimiva sosiaalinen tukiverkosto, henkilöstökonfliktien hallinta, moniammatillinen yhteistyö sekä aktiivi- nen ja palkitseva esimiestyö (Kanste 2006b), työyhteisön sosiaalinen tuki sekä avoimet ja luottamukselliset suhteet (Mäkelä ym. 2007).

Hoitotyön johtajien tehtävänä on kouluttaa työntekijöitä ja luoda itsevarma ilmapiiri työpai- kalle. Itsevarma käytös edustaa yksilön oikeuksien, ajatuksien ja tunteiden ilmaisua ilman, että kielletään toisten oikeuksia. Lisäämällä itsevarmuutta ja tyytyväisyyttä omaan työhön harjoitusohjelman avulla voidaan ehkäistä työuupumusta. (Suzuki ym. 2009.) Sen ehkäisyssä on tärkeämpää keskittyä työyhteisöllisiin tekijöihin kuin työmäärään tai asiakastyöhön liitty- viin ongelmiin. Sosiaalinen johtamistyyli, myönteinen palaute ja huomiointi edistävät positiivista ilmapiiriä, joka vähentää työuupumusriskiä. (Kanste 2006b.) Voimaannuttava työympä- ristö, jossa ei esiinny epäkohteliasta käytöstä voi suojata työuupumukselta (Laschinger ym.

2009). Sellaisessa työympäristössä saadaan riittävästi tukea esimiehiltä ja työkavereilta, on

(16)

riittävästi resursseja ja tietämystä työn tekemiseen sekä mahdollisuudet uuden oppimiseen, kasvuun ja uralla etenemiseen (Laschinger ym. 2009, 2012). Vahvaa voimaantumista kokevil- la hoitotyön johtajilla ja sairaanhoitajilla on ominaisuuksia, jotka muodostavat vahvan itse- tunnon, menestyksekkään ammatillisen suorituskyvyn ja kehittymisen työssä (Trus ym.

2012). Voimaantuminen kehittyy sekä epävirallisen että virallisen valtajärjestelmän kautta (Laschinger ym. 2012).

Hoitotyön johtajien voimaantumista koskevan ensimmäinen systemaattisen katsauksen mukaan hoitotyön johtajien rakenteellinen, psykologinen ja työvoimaantuminen on korkealla tasolla ja se on yhteydessä asemaan organisaatiossa. Kun hoitotyön johtaja tuntee olevansa arvostettu, se innostaa osallistumaan työn tavoitteiden saavuttamiseen. Hoitotyön johtajien voimaantuminen on yksi perustavaa laatua oleva tekijä johtamis- ja organisatorisessa tehokkuudessa, koska se vaikuttaa myös työntekijöiden tuloksellisuuteen. (Trus ym. 2012.) Hoito- työn johtajien työhön liittyvä voimaantuminen on positiivisessa korrelaatiossa työtyytyväi- syyden, havaitun organisaation tuen, rooliin tyytyväisyyden ja johtamisen pystyvyyden kanssa (Lee & Cummings 2008, Trus ym. 2012) ja negatiivisessa korrelaatiossa emotionaalisen uupumuksen ja omien terveystulosten kanssa (Trus ym. 2012). Voimaantumisstrategiat on suunniteltu parantamaan työntekijöiden kontrollia omaan työhönsä ja sitä kautta lisäämään työtyy- tyväisyyttä ja organisaatioon sitoutumista (Laschinger ym. 2009).

Työn imu ja ammatillinen itsetunto ovat terveydenhuoltohenkilöstöllä vahvoja, mutta työstä saatu arvostus koetaan vähäiseksi. Lähiesimiehet voivat paremmin kuin eriasteiset hoitajat.

Esimiesasemassa työskentelevillä esiintyy muita enemmän työn imua. (Kanste ym. 2008.) Myönteinen vuorovaikutus potilaiden kanssa voi vahvistaa työn imun kokemusta, joka ystä- vällisen ja huomaavaisen käyttäytymisen välittämänä voi siirtyä työntekijältä toiselle. Työn imua luovat riittävät työn voimavarat. (Perhoniemi & Hakanen 2013.) Hoitotyön johtajan kuuluu luoda ja ylläpitää työympäristöä, jossa mahdollistuu korkeatasoinen, turvallinen ja tehokas potilaskeskeinen hoitotyö. Fyysisen työympäristön lisäksi tärkeää on organisaa- tiokulttuuri, joka tukee hoitajien stressinsietokykyä. Sitkeys (resilience) ja ketteryys (agility) ovat arvokkaita ominaisuuksia, koska terveydenhuoltoympäristö muuttuu nopeasti ennalta arvaamattomalla tavalla. Sitkeys on kykyä sopeutua ja toipua stressitekijöistä ja ketteryys on kykyä tehdä se nopeasti eri tilanteissa. (Pipe ym. 2012.)

(17)

Työelämän stressitekijöihin on syytä kiinnittää huomiota pyrittäessä parantamaan elämän laatua ja työhyvinvointia (Ruotsalainen ym. 2008, Awa ym. 2010) sekä ehkäisemään taloudelli- sia menetyksiä, jotka johtuvat työstä poissaoloista ja alalta poistumisesta (Awa ym. 2010).

Stressin vähentämiseen ja työuupumuksen ehkäisemiseen tähtäävät interventiot voivat olla yksilöön (yksilö/ryhmät) tai organisaatioon kohdistuvia tai näiden yhdistelmiä (Kanste 2006a, Awa ym. 2010, Ruotsalainen ym. 2008, Westermann ym. 2012). ( ks. Kuvio 1). Organisaa- tioon kohdistuvat interventiot on suunnattu työympäristön, työtehtävien tai työtapojen muutokseen. Niillä pyritään vähentämään työtaakkaa tai lisäämään työnohjausta. (Awa ym. 2010, Westermann ym. 2014.) Yksilöön kohdistuvat interventiot tähtäävät opettamaan taitoja tai tekniikoita vähentämään stressitekijöiden vaikutuksia yksilöön (Westermann ym. 2014). Ne ovat usein joko kognitiivis-behavioralistisia toimenpiteitä, jotka pyrkivät parantamaan päte- vyyttä ja selviytymistaitoja tai erilaisia rentoutumismenetelmiä (Awa ym. 2010). Yhdistel- mäinterventiot tähtäävät opettamaan yksilöllisiä taitoja ja samalla muuttamaan työympäristöä tai parantaa työmetodeja (Westermann ym. 2014).

Kuvio 1. Työhyvinvointia edistävät interventiot.

Yksilöön kohdistuvat interventiot tähtäävät opettamaan taitoja tai tekniikoita vähentämään stressitekijöiden

vaikutuksia yksilöön

Mindfulness-pohjaiset interventiot Kognitiivis-behavioralistiset interventiot

Organisaatioon kohdistuvat interventiot kohdistuvat työympäristön, työtehtävien

tai työtapojen muutokseen Yhteistyösuhteisiin kohdistuvat Stressin vähentämiseen kohdistuva

Johtamisen kehittämisinterventio Työnohjaus ryhmässä

Yhdistelmäinterventiot Yhdistelmäinterventiot tähtäävät opettamaan yksilöllisiä taitoja ja samalla

muuttamaan työympäristöä tai parantamaan työmetodeja

(18)

Awa ym. (2010) tekemässä systemaattisessa katsauksessa oli 25 työuupumuksen ehkäisyyn tähtäävää interventiotutkimusta vuosilta 1995–2007. Sen mukaan valtaosa (80 %) interventioista oli yleisesti hyödyllisiä työuupumuksen ehkäisyssä ja vähentämisessä. Ne ihmiset, jotka osallistuivat työuupumuksen ehkäisyohjelmiin, kokivat vähemmän työuupumusta kuin ne, jotka eivät osallistuneet. Yksilöön kohdistuvista interventioista 82 % johti merkittävään työ- uupumuksen vähenemiseen tai positiiviseen muutokseen riskitekijöiden suhteen. Interventioi- den vaikutus kesti puoli vuotta. Kaikki yhdistelmäinterventiot johtivat positiiviseen muutokseen, joka kesti noin vuoden ajan. Interventiot, joihin sisältyi jatkokurssi, tuottivat pitempiai- kaisen hyödyn. (Awa ym. 2010.) Organisatoriset tekijät ovat merkittäviä tekijöitä työuupu- muksen kehittymisessä, joten sekä yksilö- että organisaatiotason interventiot ovat tarpeellisia (Kanste 2006a).

2.4 Yksilöön kohdistuvat työhyvinvointi-interventiot

Koska ei ole mahdollista poistaa stressiä kokonaan, on tärkeää oppia hallitsemaan sitä (Richardson & Rothstein 2008, Ruotsalainen ym. 2008, Foureur ym. 2013). Stressinhallinta- menetelmät voivat kohdistua joko työstä johtuvien stressitekijöiden vähentämiseen tai auttamaan työntekijöitä minimoimaan stressitekijöiden vaikutukset (Richardson & Rothstein 2008, Ruotsalainen ym. 2008, Westermann ym. 2014). Rentoutus ja meditaatio pyrkivät suuntaa- maan huomion pois stressin lähteestä sekä poistamaan jännitystiloja kehosta. Kognitiivis- behavioralistiset interventiot rohkaisevat ihmistä ottamaan aktiivisesti vastuuta negatiivisista ajatuksistaan sekä muuttamaan kognitioitaan ja tunteitaan stressitekijöitä kohtaan. Interventi- oiden pitkän tähtäimen tuloksista on vähän tietoa. (Richardson & Rothstein 2008.) Yksilöön kohdistuvat interventiot on esitetty kuviossa 2.

(19)

Kuvio 2. Yksilöön kohdistuvat työhyvinvointi-interventiot.

2.4.1. Mindfulness-pohjaiset menetelmät

Lisääntynyt kiinnostus joustavien työntekijöiden kehittymiseen on kasvattanut kokonaisval- taisten käytäntöjen merkityksen tutkimista. Mindfulness (tietoinen läsnäolo) -pohjainen stressin vähentämisohjelma (Mindfulness Based Stress Reduction, MBSR) on yksi yleisesti käytet- ty menetelmä. (Foureur ym. 2013.) MBSR on strukturoitu koulutusohjelma, jonka Joe Kabat- Zinn kehitti alun perin parantamaan kroonisesti sairaiden potilaiden elämän laatua. Mindful- ness-meditaatio on tarkoitettu erityisesti syventämään yksilön kykyä kiinnittää huomio ja tie- toisuus tähän hetkeen. Tavoitteena on vahvistaa kykyä vastata tietoisesti sisäisiin ja ulkoisiin tilanteisiin automaattisen reaktion sijaan. (Pipe ym. 2009.) Mindfulness on transformatiivinen prosessi, missä lisääntyy kyky olla läsnä tietoisesti, hyväksyvästi ja tarkkaavaisesti. Mindful- ness voi parantaa emotionaalista, psykososiaalista ja henkistä hyvinvointia. (White 2013.) Se voi vahvistaa selviytymiskeinoja, parantaa immuunijärjestelmää, EEG-aktivaatiota ja vähen- tää toimintaa haittaavia stressioireita. MBSR:n on todettu parantavan hoitotyön johtajien stressin hallintaa. (Pipe ym. 2009.)

Mindfulness- pohjaiset interventiot

Kognitiivis- behavioralistiset

interventiot

Yksilöön

kohdistuvat

interventiot

(20)

Perinteinen MBSR on kahdeksan viikkoa kestävä intensiivinen ohjelma, jossa osallistujat ovat oppitunnilla kaksi tuntia viikossa ja meditoivat tunnin päivässä (Pipe ym. 2009, Foureur ym.

2013, White 2013). Pipe ym. (2009) halusivat arvioida lyhyttä stressinhallintainterventiota hoitotyön johtajille, koska näyttöön perustuvaa stressiin kohdistuvaa lähestymistapaa ei ollut aiemmin tutkittu. Osallistujille opetettiin aluksi MBSR periaatteet. Neljän viikon kurssiin si- sältyi viisi kahden tunnin sessiota. Kontrolliryhmällä oli saman verran oppitunteja stressiin ja johtajuuteen liittyvistä strategioista. Hoitotyön johtajista 33 osallistui tutkimukseen ja heidät jaettiin sattumanvaraisesti kahteen ryhmään. He vastasivat aluksi kyselyyn (Sympton Checklist 90-Revised ja Caring Efficacy Scale) ja toisen kerran viikon sisällä kurssin päätty- misestä. Tutkimuksen alussa hoitotyön johtajat raportoivat erittäin korkeasta stressistä, ahdis- tuksesta ja depressiosta. Niitä pystyttiin neliviikkoisella ohjelmalla vähentämään. Ohjelman käytettävyys ja tehokkuus ovat tärkeitä, jotta sitä pystytään hyödyntämään kiireisillä työpai- koilla. Korkealaatuinen hoitotyön johtajuus hyötyy itsereflektiosta. Mindfulness auttaa pitä- mään huolta itsestään ja sen avulla johtajana voi olla entistä huolehtivampi ja vaikuttavampi.

(Pipe ym. 2009.)

Foureur ym. (2013) tutkivat muokatun MBSR-intervention vaikutusta 40 kätilön ja sairaanhoitajan (kätilöitä, sairaanhoitajia, kouluttaja, johtajia) psykologiseen hyvinvointiin. Interven- tio koostui yhden päivän MBSR-workshopista kokeneen psykologin johdolla. Osallistujat saivat CD:n päivittäisen mindfulness-harjoittelun (20 min) tueksi kahdeksan viikon ajaksi.

Workshopin tavoite oli vahvistaa ymmärrystä tutkimusprosessille ja tukea osallistujia käytän- nön strategioissa mindfulness-harjoittelun omaksumisessa päivittäiseksi toiminnaksi. Osallis- tujat vastasivat kolmeen kyselyyn (GHQ-12, SOC ja DASS) ennen workshopia ja neljästä kahdeksan viikkoa intervention jälkeen. Intervention jälkeen osallistujat kutsuttiin focusgroup- tai yksilöhaastatteluun. Kaikkia pyydettiin pitämään päiväkirjaa koko kahdeksan viikon ajan. Interventio tuotti merkittävää parannusta osallistujien mittareilla mitattuun hyvinvointiin. MBSR-intervention jälkeen osallistujilla oli parempi yleinen terveys, positiivi- sempi elämänorientaatio ja matalampi stressitaso. Mindfulness on lupaava käytäntö lisäämään yksilön ja työpaikan resilienssiä. (Foureur ym. 2013.)

Henkisen harjoittelun vaikutusta sairaalan hoitotyön johtajien henkiseen hyvinvointiin, ehey- teen, johtajuuteen, työtyytyväisyyteen ja burnoutiin haluttiin selvittää koe-kontrolli- asetelmalla. Sekä koe- (n=24) että kontrolliryhmä (n=27) vastasi kyselyyn (Spiritual well- being, Spiritual integrity, Leadership practice inventory, Job Satisfaction ja Maslach Burnout

(21)

Inventory) ennen interventiota ja sen jälkeen. Koeryhmän viisiviikkoinen harjoitusohjelma sisälsi kerran viikossa 90 minuuttia kestävän tapaamisen, johon sisältyi luento (40–50 min), pienryhmätyöskentely (30 min) ja meditaatio (20 min). Osallistujille annettiin harjoitusohjelma ja kotitehtäviä, jotka koostuivat henkisen päiväkirjan kirjoittamisesta ja lukutehtävistä.

Ensimmäisellä kerralla osallistujat valitsivat itselleen sopivan pyhän sanan tai fraasin listasta, jossa oli sanoja sekä useista uskonnollisista perinteistä että ei-uskonnollisia sanoja, joilla kat- sotaan olevan hengellinen merkitys. Pyhän sanan tai nimen toistaminen on helppo ja yksinker- tainen harjoitus, jonka voi tehdä riippumatta uskonnollisuudesta. Osallistujia ohjattiin toista- maan hiljaa pyhää sanaa niin usein kuin mahdollista kävellessä, odotellessa ja kaikenlaisen tekemisen yhteydessä. Seuraavilla kerroilla opetettiin hidastaminen, keskittyminen ja tarkkaavaisuus tukemaan pyhän sanan tehokkuutta. Ohjelmaan osallistuminen tuotti tulokseksi johtajien henkisen ja psykososiaalisen hyvinvoinnin parantumisen ja burnoutin vähenemisen.

(Yong ym. 2011.)

2.4.2 Kognitiivis-behavioralistiset menetelmät

Huolimatta lisääntyvästä näytöstä kognitiivis-behavioralististisen intervention vaikutuksista työperäisen stressin vähentämiseen asiaa ei ole paljoakaan tutkittu (Orly ym. 2012). Israelissa kognitiivis-behavioralistisen (CB) kurssille osallistuneilla lumipallomenetelmällä tavoitetuilla 20 sairaanhoitajalla koherenssin tunne parani, koettu stressi väheni ja negatiivinen mieliala koheni. He olivat elinvoimaisempia ja vähemmän väsyneitä kuin kontrolliryhmän hoitajat (n=16). Tutkimuksen alussa tehtiin kyselykaavakkeen (SOC, PSS, POMS) avulla mittaukset ja toisen kerran neljän kuukauden päästä. Kognitiivis-behavioralistinen kurssi (64 h) käsitti 16 tapaamista ja viisi kolmen tunnin seminaaria. Niissä käytiin läpi useita eri tekniikoita ja mene- telmiä, joista voi valita tehokkaimmat strategiat. Behavioraalinen interventio sisälsi hengitys- tekniikkaa, lihaskuntoharjoittelua ja rentoutustaitoja. Kognitiivisessa osassa käsiteltiin muun muassa työn vastuullisuutta ja ennustamattomuutta, roolin vaatimuksia, konflikteja, stressite- kijöitä, ongelmanratkaisutaitoja ja negatiivisen ajattelun kääntämistä positiiviseksi. Kontrolli- ryhmä osallistui pelkästään seminaareihin. Kognitiivis-behavioralistinen kurssi lisäsi sairaanhoitajien kykyä muokata psykofysiologisia reaktioita työstä aiheutuviin stressitekijöihin ja se voi parantaa tunteiden säätelyä ja stressin oireita. (Orly ym. 2012.)

Integroidun terveysohjelman (Integrated Health Programme) avulla pyrittiin vähentämään sairaslomia ja subjektiivisia oireita sekä lisäämään työntekijöiden selviytymiskeinoja. Osallis-

(22)

tujat (n=40) jaettiin kahteen ryhmään. Kaikille tehtiin terveystarkastus ennen interventiota sekä kyselyt (Subjective health complaints, Generic Health Status Inventory) ennen interventiota ja sen jälkeen. Interventioryhmä osallistui kahdesti viikossa työaikana ohjelmaan. Se sisälsi fyysistä harjoittelua, stressinhallintaharjoitteita, terveystietoa ja työpaikkatarkastuksen.

Fyysisen harjoittelun tavoitteena oli parantaa fyysistä kapasiteettia, lihasvoimaa ja notkeutta.

Sitä ohjasi kolmesti viikossa tunnin kerrallaan yhdeksän kuukautta aerobicohjaaja, jolla oli sairaanhoitajan koulutus. Osallistujille annettiin 15 tuntia teoriatietoa stressistä, selviytymis- keinoista ja terveellisistä elämäntavoista. Ohjelma ei vähentänyt tilastollisesti merkitsevästi sairaslomia, mutta subjektiiviset vaikutukset terveyteen ja hyvinvointiin olivat interven- tioryhmäläisillä parempia kuin kontrolliryhmäläisillä. Interventioryhmä raportoi parantumista terveydessä, fyysisessä kunnossa, lihaskivuissa, stressinhallinnassa sekä terveyden ja työtilan- teiden ylläpidossa. Integroitua terveysohjelmaa voidaan hyödyntää parantamaan työtyytyväi- syyttä ja hyvinvointia ja sillä saattaa olla positiivinen pitkäaikaisvaikutus työntekijöiden terveyteen. Kontrollityhmälle tarjottiin sama interventio projektin loputtua. (Tveito & Eriksen 2008.)

2.5 Organisaatioon kohdistuvat työhyvinvointi-interventiot

Työntekijöiden hyvinvointiin vaikuttavat organisatoristen ja työolotekijöiden lisäksi toiset työntekijät ja heidän kokemansa hyvinvointi (Leiter ym. 2011, Perhoniemi & Hakanen 2013).

Kannustavan ja voimaannuttavan työympäristön luominen on tärkeää työhyvinvoinnin paran- tamiseksi (Laschinger ym. 2009, 2012). Monimutkaisessa terveydenhuollon työympäristössä työntekijät tarvitsevat toistensa energiaa, viisautta ja asiantuntemusta. Töykeä ja epäkohtelias käytös toisia kohtaan estää näiden resurssien ja potentiaalin hyödyntämisen. Vaikka huonosti käyttäytyminen terveydenhuoltoalalla tunnistetaan, on olemassa vain vähän tutkimusta ja interventioita sen vähentämiseksi. (Laschinger ym. 2009, Leiter ym. 2011.) Organisaatioon kohdistuvia työhyvinvointi-interventiot voivat olla yhteistyösuhteisiin, stressin vähentämi- seen, johtamisen kehittämiseen tai työnohjaukseen liittyviä (kuvio 3).

(23)

Kuvio 3. Organisaatioon kohdistuvat työhyvinvointi-interventiot.

2.5.1 Yhteistyösuhteisiin kohdistuvat interventiot

Työelämässä toimitaan osana sosiaalista verkostoa, tiimeinä tai työpareina. Arkisella ystäväl- lisyydellä ja huomaavaisuudella on työhyvinvoinnille suuri merkitys. (Perhoniemi & Hakanen 2013.) Työkavereiden asiallinen ja kunnioittava vuorovaikutus lisää työtyytyväisyyttä ja sitoutumista (Laschinger ym. 2009, Leiter ym. 2011). Myönteisiä työyhteisötaitoja ovat myön- teisten tunteiden ilmaisun taidot, onnistumisen jakaminen ja positiivien palautteen antaminen.

Niissä kehittyminen voi edistää työn imua. Huomioivan käytöksen vahvistaminen voi lisätä työhyvinvointia merkittävästi. (Perhoniemi & Hakanen 2013.)

CREW (Civility, Respect, and Engagement in the Workplace) on yksikkötason interventio, jolla pyritään edistämään terveydenhuoltoalan työntekijöiden keskinäistä kohteliaisuutta ja huomaavaisuutta (Leiter ym. 2011, Laschinger ym. 2012). CREW -intervention vaikutusta hoitajien voimaantumiseen, valvojan kokemuksiin, työkaverin huonoon käytökseen ja luotta- mukseen hoitotyön johtoon haluttiin selvittää kvasikokeellisella tutkimusasetelmalla. Inter- ventioon osallistui kahdeksan työyksikköä ja kontrolliryhmänä oli 33 yksikköä. Jokainen osal-

Yhteistyösuhteisiin kohdistuvat interventiot

Stressin vähentämiseen

kohdistuvat interventiot

Johtamisen kehittäminen

Työnohjaus pienryhmissä

Organisaatioon kohdistuvat työhyvinvointi-

interventiot

(24)

listuva yksikkö valitsi omiin tavoitteisiinsa sopivia strategioita parantamaan työyksikkönsä suhteita. Esimerkiksi roolileikin avulla käytiin läpi vaikeita tilanteita tai työvuoron alussa pi- dettiin lyhyt kokoontuminen, jossa muistutettiin vuorovaikutuksen laadun tärkeydestä. Kyse- lyt (Conditions for Work Effectiveness Questionnaire II, Workplace Incivility Scale, Interper- sonal Trust at Work Scale) suoritettiin ennen interventiota ja kuusi kuukautta kestävän intervention jälkeen. CREW vaikuttaa olevan lupaava interventio parantamaan hoitotyön ympäris- töä ja sillä voi olla vaikutusta hoitajien alalla pysymiseen. Se paransi myös sairaanhoitajien voimaantumista, vuorovaikutussuhteita ja luottamusta johtajiin. (Laschinger ym. 2012.) Leiter ym. (2011) halusivat selvittää organisationaalisen, yksikkötasoisen intervention tehokkuutta sosiaalisten suhteiden ja kohteliaisuuden parantamisessa. Kvasikokeellisella tutkimusasetelmalla tutkittiin 41 yksikköä viidestä sairaalasta. Kahdeksan yksikköä osallistui kuuden kuukauden pituiseen interventioon. Joka yksikköä johti oma koulutettu ryhmänvetäjä. En- simmäisessä vaiheessa kyselyyn (The CREW Incivility Scale, Workplace Incivility Scale, Trust in Management, MBI-GS, Turnover Intentions, Affective Commitment Scale) osallistui 1173 ja toisessa (vuosi ensimmäisen jälkeen) 907 terveysalan työntekijää. Interventioryhmäs- sä 10–15 työntekijää tapasivat toisiaan viikoittain ryhmänvetäjän johdolla. CREW:ssa on strukturoituja harjoituksia, joilla autetaan osallistujia pois omalta mukavuusalueelta ja totu- tuista toimimattomista käyttäytymismalleista. CREW-menetelmissä on 40 harjoitusta ja kes- kustelun aihetta (muun muassa kunnioitus, johtaminen, tarkkaavaisuus, vastuullisuus, yhteis- työ ristiriitojen ratkaisu, toveruus), mistä voidaan valita ryhmälle sopivia metodeja. Interven- tioon osallistuminen paransi työntekijöiden kohteliaisuutta, burnoutia, työasenteita, luottamusta johtoon sekä vähensi kyynistyneisyyttä ja poissaoloja. Työntekijäperustainen interventio, joka vahvistaa huomioivaa käytöstä, voi parantaa kollegiaalisuutta, organisaation tuloksellisuutta ja lisätä työhyvinvointia. (Leiter ym. 2011.)

Työympäristö, jossa ei ole epäkohteliasta käytöstä, voi suojella työuupumukselta ja alalta poistumiselta sekä lisätä positiivista asennetta työhön (Laschinger ym. 2009, Leiter ym.

2011). Ihmiset voivat oppia positiivisempaa sosiaalista käyttäytymistä ja olla motivoituneita käyttäytymään sen mukaisesti töissä (Leiter ym. 2011). Systemaattinen kunnioittavaan käy- tökseen kohdistuva huomio parantaa sosiaalista vuorovaikutusta (Laschinger ym 2012). Ter- veysalan johtajat ovat avainasemassa sellaisten käytäntöjen luomisessa ja vahvistamisessa, jotka estävät epäkohteliasta käyttäytymistä (Laschinger ym. 2009), koska esimiehen huono

(25)

käytös alaisiaan kohtaan on merkityksellisempää kuin työkaverin käytös. (Laschinger ym.

2009, Leiter ym. 2011.)

2.5.2 Stressin vähentämiseen kohdistuva interventio

Rickard ym. (2012) halusivat arvioida organisationaalisen intervention vaikutusta sairaanhoitajien työstressin vähentämiseen ja alalta poistumiseen kahdessa eri sairaalassa. Interventio sisälsi erilaisia strategioita kuten työtaakan arviointityökalun kehittäminen ja implementointi, työnohjaukseen pääsy, vastavalmistuneille tuen antaminen, koulutukseen pääsy, henkilökun- nan määrän lisääminen ja rekrytointikampanja. Kyselyt (GHQ-12, MBI, UWES-9, JCQ, NSS, COPSOQ) suoritettiin intervention alussa ja lopussa. Kvasikokeellisella tutkimusasetelmalla voitiin päätellä, että interventiosta oli hyötyä. Organisaatioon kohdistuva interventio, joka tehokkaasti vähentää tai poistaa työn stressaavia piirteitä ja kohdistuu epäterveen työympäris- tön syihin, vähentää työtaakkaa, emotionaalista uupumusta, stressiä ja alalta poistumista sekä parantaa merkittävästi työtyytyväisyyttä. Sairaanhoitajien ja kätilöiden työstressi säilyi kui- tenkin korkealla tasolla. (Rickard ym. 2012.)

Positiivinen psykologia on laajentuva tieteenala, joka keskittyy rakentamaan yksilön vahvuut- ta ja resilienssiä. Positiivinen tunne on enemmän kuin olla iloinen, se on syvempi lähestymi- nen siihen, kuinka elämä koetaan. Positiivinen näkökulma muuttaa sitä, miten mieli toimii.

Optimistiset yksilöt ovat vastaanottavampia, luovempia, tekevät parempia päätöksiä, ovat parempia kommunikoijia ja löytävät uusia oppimismahdollisuuksia. Positiivista ajattelua ja taitoja on mahdollista oppia. Strategia on erityisesti suunniteltu auttamaan työntekijöitä tun- nistamaan reaktiot stressiin ja opettamaan heille positiivisia selviytymiskeinoja, joita he voivat käyttää sekä työssä että muussa elämässä. (Pipe ym. 2012.)

Interventio, jonka tavoitteena oli vähentää stressiä sekä parantaa tiimityötä ja kommunikaatio- ta, koostui kahdesta kolmen viikon välein suoritetusta workshopista. Mittaukset (POQA-R) suoritettiin kolme kertaa: ennen harjoittelua, kahden viikon sekä kolmen kuukauden kuluttua interventiosta. Ensimmäisen viisituntinen workshopin aihe oli stressin muuntaminen (Trans- forming Stress). Siinä keskityttiin stressin vaikutuksiin (keho-mieli-henki) ja useisiin teknii- koihin, joiden avulla voi oppia itsesääntelyä muuttamaan stressireaktiot johdonmukaisemmik- si. Monet tekniikoista auttavat osallistujia muuttamaan ajatuksiaan ja tunteitaan positiivisem- maksi ja myötätuntoisemmaksi. Osallistujille annettiin sydämen sykemittari, jonka avulla voi

(26)

oppia kuinka tekniikat vaikuttivat heidän stressireaktioihinsa. Heitä rohkaistiin harjoittele- maan tekniikoita ja teknologiaa sekä töissä että kotona. Toinen (Level 5) kaksituntinen workshop rakentui perustekniikoista. Osallistujilla oli mahdollisuus kysyä ja saada apua. In- terventio oli helppo ja tehokas, mikä tuotti tilastollisesti merkitseviä tuloksia stressin hallin- taan sekä yksilö- että organisaatiotasolla. (Pipe ym. 2012.)

2.5.3 Johtamisen kehittämisinterventio

Oppimismahdollisuudet ja strukturoitu johtajuuden kehittäminen tuottavat mahdollisuuksia muodostaa uusia taitoja ja sosiaalista vertaistukea johtajien kesken. LDI:n (Leadership Deve- lopment Initiative) visiona oli parantaa johtajuutta kehittämällä positiivinen, tarkoituksenmu- kainen organisationaalinen ympäristö, joka vahvistaa sitoutumista ja innostuneisuutta työhön kollektiivisesti kaikilla tasoilla. LDI: n perustana on johtajuuden neljä pilaria (Four Pillars of Leadership): kirkastaa visio ja tarkoitus, toimia rehellisesti, inspiroida muita tekemään par- haansa ja edistää keskinäistä ymmärrystä. Olettamuksena oli, että transformationaalisen johtajuuden käytäntöjen kehittäminen LDI:n avulla parantaisi terveysalan johtajien emotionaalista

terveyttä. (Lee ym. 2010.) Leadership Development Initiativen vaikutuksia hoitotyön johtajien emotionaaliseen tervey-

teen ja hyvinvointiin tutkittiin kvasikokeellisella koeasetelmalla ja mixed methods- menetelmällä. Hoitotyön johtajia viideltä eri organisaatiotasolta (n=179) osallistui kvantitatii- viseen kyselyyn ennen interventiota ja sen jälkeen (n=150). Kvalitatiivinen focusgroup- haastattelu (n=18) sekä yksilöhaastatteluja (13 kpl) tehtiin kuukausi kyselyn jälkeen. Yksi intervention positiivisista seurauksista oli vahvemman sosiaalisen tukiverkon muodostumisen johtajien kesken. Se vahvisti yhteisöllisyyttä ja yksilöllistä johtamiskapasiteettia. Transforma- tionaalisen johtajuuden käytännöt tukevat johtajien emotionaalista terveyttä ja hyvinvointia.

(Lee ym. 2010.)

2.5.4 Työnohjaus pienryhmissä

Työnohjaus on interventio, joka kohdistuu työstressin vähentämiseen ja työuupumuksen eh- käisyyn (Koivu ym. 2012a, 2012b). Sen ydinmekanismi on oppiminen ja muutos kriittisen itsereflektion kautta. Se on kasvattava metodi, joka parantaa hoidon laatua. (Koivu ym.

2012b.) Tyypillisesti työnohjaus toteutetaan noin kuuden henkilön pienryhmissä, jota vetää

(27)

koulutettu työnohjaaja. Säännölliset tapaamiset sovitaan etukäteen ja ne kestävät 45–60 minuuttia kerrallaan. (White & Winstanley 2010.) Ryhmässä käydään reflektoivaa keskustelua työhön liittyvistä asioista luottamuksellisesti (White & Winstanley 2010, Koivu ym. 2012a).

Työntekijät arvostavat työnohjausta ja saavat siitä hyötyä, mikä lisää hoidon laatua (White &

Winstanley 2010).

Työnohjauksen vaikutuksista sairaanhoitajien stressiin ja työuupumukseen on tehty syste- maattisia katsauksia ja meta-analyyseja. Suurin osa niistä on kohdistunut mielenterveyden alueelle. (Koivu ym. 2012a.) Koivu ym. (2012a) halusivat tutkia kvasikokeellisella tutkimusasetelmalla työnohjauksen tehokkuutta sisätauti-kirurgisten sairaanhoitajien työssä. Työnoh- jaus on suhteellisen uusi innovaatio sisätauti-kirurgisessa sairaanhoidossa ja sen käyttökelpoi- suudesta ja tehokkuudesta on olemassa vain vähän tutkimusnäyttöä. Kyselyt (SRH, MBI-GS, GHQ-12, MCSS) suoritettiin vuosina 2003 ja 2007 yhteensä 166 hoitajalle, joista 84 osallistui työnohjaukseen. Työnohjauksella oli positiivinen vaikutus sairaanhoitajien työhyvinvointiin.

Siihen osallistuneiden ammatillinen autonomia ja pystyvyys lisääntyivät kriittisen reflektion ja transformatiivisen oppimisen kautta. Vaikka työnohjauksella ei näyttänyt olevan vaikutusta sairaanhoitajien kokemaan paineeseen, heidän resurssinsa lisääntyivät ja psyykkinen ahdistus väheni. Työnohjaus tukee hoitajien resilienssiä. Hoitotyön johtajat ovat avainasemassa työn- ohjauksen integroimisessa hoitotyön ympäristöön. (Koivu ym. 2012a.)

Yliopistosairaalassa tehdyssä tutkimuksessa haluttiin selvittää, mitkä sairaanhoitajat hyötyvät eniten työnohjauksesta sekä tutkia, ovatko tehokasta työnohjausta saaneet tyytyväisempiä työhönsä ja terveempiä kuin ne, jotka eivät osallistuneet työnohjaukseen. Tutkimuksessa oli mukana 19 ryhmää, joissa oli neljästä kahdeksaan henkilöä. He saivat työnohjausta yhdestä kolmeen vuoden ajan. Työnohjaus kesti puolitoista tuntia kerrallaan joka kolmas tai neljäs viikko. Kyselyyn (MCSS, QPSNordic, GHQ-12, MBI-GS) vastasi 304 sairaanhoitajaa, joista 148 osallistui työnohjaukseen. Sairaanhoitajat, jotka saavat tehokasta työnohjausta, ovat mo- tivoituneempia ja sitoutuneempia organisaatioon kuin verrokkinsa. Tehokas työnohjaus antaa lisäresursseja hoitajille ja parantaa työhyvinvointia. Työnohjauksessa reflektoimalla käytän- nön asioita saadaan uusia ideoita, miten parantaa hoitotyön laatua ja psykososiaalista työym- päristöä. Työnohjaus on enemmän ennaltaehkäisevää kuin työuupumusta parantavaa. (Koivu ym. 2012b.)