Esimies ja työhyvinvointi : esimiehen rooli suhteessa työhyvinvointiin

(1)

ESIMIES JA TYÖHYVINVOINTI

Esimiehen rooli suhteessa työhyvinvointiin

Itä-Suomen yliopisto, teologian osasto Läntinen teologia

Pro gradu -tutkielma, Huhtikuu 2017 Käytännöllinen teologia

Pia K. Lehtinen

(2)

ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO – UNIVERSITY OF EASTERN FINLAND Tiedekunta – Faculty

Filosofinen tiedekunta Osasto – School Teologian osasto Tekijä – Author

Pia K. Lehtinen Työn nimi – Title

Esimies ja työhyvinvointi seurakunnassa. Esimiehen rooli suhteessa työhyvinvointiin.

Pääaine – Main subject Työn laji – Level Päivämäärä – Date Sivumäärä – Number of pages Käytännöllinen teologia Kandidaatintutkielma 11.11.2017 72 s.

Pro gradu -tutkielma x Aineopintojen tutkielma Sivuainetutkielma

Tiivistelmä – Abstract

Työhyvinvointiin vaikuttaa moni eri asia ja yksi näistä on se, miten esimies käyttäytyy työyhteisössä. Usein kirjallisuudessa mielletään johtajuus ja esimies yhteenkuuluviksi asioiksi, joten esimieheen kohdistuu samat odotukset kuin johtajaan yleensä. Johtajuus on kuitenkin tehtävä eikä asema ja se on myös taito, jonka voi oppia. Seurakuntiin on tullut myös keskijohto, johon kuuluvat lähiesimiehet.

Jotta esimies edistäisi työhyvinvointia, hänen on toiminnallaan kasvatettava työyhteisössä luottamusta ja oikeudenmukaisuutta ja lisäksi luotava työilmapiiri sellaiseksi, että se koetaan kannustavaksi ja toiminta tasapuoliseksi.

Näin hänellä tulee olla kyky sovitella työyhteisössä esiintyviä ristiriitoja mutta parempi olisi, jos ne pystyttäisiin ennalta ehkäisemään. Hänen on tunnettava johtamiensa työnkuva ja ihanteellista olisikin, että hän olisi kouluttautu- nut samalle alalle kuin johdettavansa. Tämä turvaisi paremmin muun muassa myös työntekijöiden työsopimuksiin liittyvät seikat.

Esimiehelle on myös luotu välineitä, joiden avulla hän pysyy ajan tasalla työyhteisön tilanteesta. Eräs näistä on kehityskeskustelu. Tämä on alkanut yleistyä seurakunnissa ja koettu myös hyväksi. Samalla se on mahdollinen kanava palautteelle puolin ja toisin. Tämä on koettu tärkeäksi, niin esimiehen kuin suorittavan työntekijän itsensä kehittämiselle.

Eräs seikka, johon on myös kiinnitetty huomiota, on henkinen johtajuus. Tähän tärkeään henkiseen pääomaan ei ole kirkollisissa piireissä tarpeeksi satsattu vaan on otettu mallia organisaatioista, joiden mallit eivät välttämättä suoraan toteutettuina sovi seurakunnan tavoitteeseen ja tehtäviin. Ihmisen kokonaisvaltaisuuden hoitaminen on siis tärkeää kaikissa työyhteisössä, mutta erityisesti hengellisissä.

Avainsanat – Keywords

Työhyvinvointi, johtaminen, henkinen johtaminen, esimiestyö.

(3)

ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO – UNIVERSITY OF EASTERN FINLAND Tiedekunta – Faculty

Philosophical Faculty Osasto – School School of Theology Tekijä – Author

Pia K. Lehtinen Työn nimi – Title

Management and well-being at parish. Role of manager relative to well-being at work.

Pääaine – Main subject Työn laji – Level Päivämäärä – Date Sivumäärä – Number of pages Practical Theology Kandidaatintutkielma 11.11.2017 72 p.

Pro gradu -tutkielma x Aineopintojen tutkielma Sivuainetutkielma

Tiivistelmä – Abstract

Many things affect the well-being at work. One of them is how manager behaves in the work community. In the literature there is often perceived that leadership and manager belong together. So same expectations focus on manager that on leaders in general. Leadership is however assignment, not position, and it’s usually also skill one can learn. In the church there is also middle management, where immediate superiors are.

Manager can promote well-being at work by acting so that he promotes trust and justice. Plus they have create at- mosphere where you can undergo it supportive and that would be neutral. They should have ability to reconcile conflicts which arise in the work community. It would be better if they could prevent those. They have to know the concept of work they manage and it would be ideal if they would have same training as those who they manage.

This system would support better the rights of workers with contract of employment.

There are tools that help manager to monitor their situation of work community. One of them is performance re- view. It has become common in the parishes and the experiences have been good. At the same time there should be a way to give feedback to each other. It has became important in the development of workers and management.

One important aspect is spiritual leadership. It’s important spiritual capital but there hasn’t been enough investment in it in church circles. They’ve taken model from organizations whose methods don’t necessarily fit in to parish goals and missions. To take care of people completely is important in all work communities, but especially in spiritual ones.

Avainsanat – Keywords

Well-being at work, management, spiritual management, work of manager.

(4)

1

Sisällys

Sisällys ... 1

1. Johdanto ... 2

2. Teoriatausta ja aikaisempi tutkimus... 5

2.1. Määritelmät. ... 5

2.1.1. Esimies ... 5

2.1.2. Lähiesimies ... 6

2.1.3. Työhyvinvointi ... 7

2.2. Aikaisempi tutkimus ... 8

3. Tutkimustehtävä... 11

4. Käytettävät tutkimusmenetelmät ... 12

5. Tutkimusaikataulu ... 14

6. Esimiehiin kohdistuvat työhyvinvointiin vaikuttavat osatekijät ... 15

6.1. Luottamus ... 18

6.2. Kannustus... 20

6.3. Oikeudenmukaisuus ja tasapuolisuus ... 23

6.4. Työtehtävän tunteminen ... 24

6.5. Johtamistapa... 26

6.6. Palaute- ja kehityskeskustelut ... 30

6.7. Sovittelukyky ... 33

7. Esimies ja johtajuus ... 39

7.1. Henki ja johtajuus ... 43

8. Loppupäätelmät ... 62

9. Lähde- ja kirjallisuusluettelo... 66

9.1. Lähteet ... 66

9.2. Kirjallisuus ... 67

(5)

2

1. Johdanto

Vaikka eräs kirkkoherra, joka sai tietää kandidaatin tutkielman aiheeni, antoi suoraan ymmärtää, etten ole tämän aiheen takia tervetullut työhön hänen seurakuntaansa, rohkenin kuitenkin tarttua aiheeseen vielä tässä pro gradu -tutkielmassani, tosin kes- kittymällä siihen, miten esimies voi vaikuttaa työyhteisönsä työhyvinvointiin. Kiin- nostukseni työhyvinvointiin tuli keskusteluista, joita olen käynyt eräiden kirkon työntekijöiden kanssa, kun toimin erilaisissa tehtävissä seurakunnassani niin vapaaehtoisena, palkkiotoimisena kuin luottamushenkilönä. Julkisuudessa on ollut myös kielteistä julkisuutta seurakuntien työhyvinvoinnista. Esimies -näkökulma tuli mukaan, kun keskustelin isäni kanssa, joka toimi eläessään monissa esimiestehtävissä, aina eri asioiden vaikuttavuudesta työhyvinvointiin. Hän oikeastaan innosti minua tarttumaan tähän aiheeseen. Itse olen tavannut erilaisia johtajia, sekä hyviä esimiehiä ja niitä, jotka ovat vain johtajia. Näiden kahden termin määrittely on mielenkiintoi- nen. Netistä löytyi artikkeli, jossa väitetään, että johtaja ei välttämättä ole hyvä esimies ja tästä myös herää helposti kysymys, että onko näin myös toisinpäin.¹ Useim- miten kirjallisuudessa, myös käsittelemissäni, johtajuus ja esimies kulkevat kuitenkin käsi kädessä.²

Johtaminen on vaativaa, varsinkin henkilöstöjohtaminen; se vaatii suuren työpanoksen ja edellyttää usein omasta perustehtävästä poikkeavia taitoja.³ Teh- tävissä toimijat myös joutuvat vastaanottamaan monenlaista henkistä palautetta, myös kielteistä ja myös asioita, jotka aiheuttavat ongelmia työyhteisössä.⁴ Kuitenkin Esko Jossaksen artikkelin mukaan, papeista on johtajiksi. Hän mainitsee, että johtajuudessa on puutteita ja kehitettävää. Siihen on myös kiinnitetty huomiota; johtamiseen liittyvistä haasteita keskustellaan ja niistä etsitään hyviä ominaisuuksia.⁵ Tär- keänä työarvona pidetään kristillisten arvojen, työn sisällön ja hyvän työilmapiirin lisäksi myös johtamiseen liittyviä arvoja. Johto ja sosiaaliset suhteet luovat työilma-

1 Johtaja on huono esimies -artikkeli.

2 Jos tutkielmat omistettaisiin jollekin, omistaisin tämän isälleni, joka on ollut inspiraationi lähde ja äidilleni, joka oli mahdollistamassa rahallisesti, että pystyin tämän tekemään loppuun.

3 Millaista palkkaa työalajohtajan kuuluu saada? 2011, 10.

4 Totro 2003, 236.

5 Josses 2011, 26.

(6)

3

piirin suunnan, joten ilmapiiriltään huonossa seurakunnassa on johtamistaidoltaan huono kirkkoherra. Tyytymättömiä ollaan nimenomaan tavoitteiden selkeyden puut- teen lisäksi kirkkoherran päätöksentekotapaan ja johtamistaitoon. Kuitenkin joissakin tutkimuksissa näyttää siltä, että kirkkoherrat arvioivat usein oman johtamistaitonsa ja seurakuntansa ilmapiirin tason johdettaviaan paremmaksi. Tämä myös aiheuttaa työ- yhteisössä enemmän kielteistä painetta ja rasitusta. Mitä nuorempi työntekijä, sitä kriittisempää oli suhtautuminen työnjohdon toimintaan. Ilmapiiri ja johdon arvostaminen vaikuttivat myös arvostusmotivaatioon. Motivaatioon vaikuttivat työntekijöi- den välinen yhteistyökyky, työpaikan henkinen ilmapiiri, työtovereiden mukavuus ja työnjaon selkeys. Näiden lisäksi motivaatioon vaikuttivat myös esimiehen johtamistaito ja häneen kohdistuva arvostus. Eli hyvä ja kannustava työyhteisö ja esimiehen tuki tuntuvat olevan tärkeitä, jotta työtä jaksaa tehdä. Tämän on myös osoittanut Akavan kirkollisten ammattiliittojen eräänä vuonna tekemä tutkimus.⁶

Esko Jossaskin mainitsee, että johtaminen on suurimmaksi osaksi ih- missuhdetyötä. Seurakunnan johtamiseen kuitenkin kaivataan selkeyttä. Valta- ja vastuusuhteet tulisi tarkentaa sekä seurakunnissa että yhtymissä. Palkkauskin on otettu tarkistamisen ja kehittämisen alle. Usein verrataan toisten instanssien johtajien palkkoihin ja tehtäviin ja halutaan nostaa palkkaa jo siksi, että seurakunnan johtaviin tehtäviin haettaisiin. Pappi on perinteisesti ja joskus myös käytännössä seurakunnan johtaja ja häneltä on myös vaadittava esimiestehtävään liittyvään tietynlainen aukto- riteettiin liittyvä motivaatio, ominaisuuden ja taidot.⁷ Joskus esimies voi olla niin joustava, että antaa johdettavansa toteuttaa itseään. Eli esimiehen on toisaalta tunnettava johdettavansa niin, että he tietävät mihin he pystyvät, että jaksavat tehdä työn- sä.⁸

Esimiehellä on suuri rooli, että johdettavat jaksavat tehdä työtään. Kun on kysymys niin sanotusta asiantuntijatyöpaikasta, joka seurakunta oikeastaan on, on erityisen tärkeätä muistaa henkinen johtajuus. Tämä eräs näkökulma ei ole -ismi muiden johtajuuden -ismien joukossa vaan näkökulma, joka usein unohtuu tavalli- sessa ihmisen kohtaamisessakin. Seurakunnassa jos missä pitäisi huomioida myös tämä näkökulma. Olenkin ottanut mukaan tähän pro gradu -tutkielmaani aineistoon

6 Salmi 2001, 194–200; Niemelä 2010, 11; Juntunen & Ojala-Haapala 2015, 135, 136

7 Josses 2011, 26–29.

8 Lehto 2005, 33.

(7)

4

mukaan myös työn ja johtamisen henkisen puolen sen lisäksi, että katson, miten erään tutkimukset ovat puolin ja toisin tarkastelleet työhyvinvointi ja esimies tema- tiikkaa seurakunta-alan osalta.

(8)

5

2. Teoriatausta ja aikaisempi tutkimus

2.1. Määritelmät.

Tässä työssä määritelmät on ehkä toisinaan paikallaan, koska joissakin työpaikoissa esimiesjärjestelmä ei aina ole niin selkeä, että työntekijä tietäisi, kuka on hänen esi- miehensä.⁹ Lisäksi uutena seikkana seurakunnan työelämään on tullut myös lä- hiesimiesjärjestelmä, joka voi osaltaan tuoda joko selkeyttä hierarkiaan tai sekoittaa sitä entisestään.

2.1.1. Esimies

Nykysuomen sanakirjassa esimieheksi määritellään henkilö, joka on organisaatiossa määräävässä asemassa, eräänlainen päällikkö.¹⁰ Eräässä blogissa kuitenkin myönne- tään, että lainsäädännöstä ei löydy määritelmää suoraan. Oikeuskäytännössä, - kirjallisuudessa ja lainsäädännössä kuitenkin tulkitaan, että esimies on henkilö, jolla on johdettavia¹¹ ja hänellä on näihin työjohto-oikeus. Hän voi antaa työtehtäviä, mää- rätä työn tekemisestä ja antaa siihen ohjeita ja asettaa tavoitteita sekä seurata näiden toteutumista.¹² Tästä voi tehdä siis sen johtopäätöksen, että esimies on työnantajan edustaja.¹³

Esimiehen työstä otan erään esimerkin artikkelista, jonka on kirjoittanut Juhana Unkuri. Hän haastatteli psykologi Mikko Markkasta, joka toi esille esimiehen tärkeän roolin jo rekrytointitilanteessa. Rekrytointiin pitäisi hänen mukaansa asen- noitua kuin mihin tahansa projektiin ja sitouduttava myös samalla tavalla.¹⁴ Jukka

9 Pirttimaa 2015, 106.

10 Kielitoimiston sanakirja, hakusanalla ”esimies”, luettu 13.11.2016.

11 Käytän mieluiten isäni käyttämää sanaa ”johdettava”, kuin blogissa ja monessa muussa lähteissä usein mainittua ”alainen” sanaa, sillä alamaislaki on tietääksemme kumottu ajat sitten.

12 Laurilan blogi vuodelta 2015.

13 Esimiehen virallinen rooli -artikkeli.

14 Unkuri 2011, 16.

(9)

6

Huttunen on artikkelissaan maininnutkin, että ”projektipäälliköksi kannattaa valita rekrytoitavan lähiesimies, joka tulee vastaamaan työstä ja tuloksista.¹⁵ Esimies on siis projektijohtaja, joka huolehtii siitä, että työn toimenkuva on määritelty riittävän tarkasti, jotta selviää mistä työssä on kysymys, mitkä ovat tämän hetkiset ja tulevat päätehtävät, vastuualueet ja minkälaista tulosta työntekijältä odotetaan. Myös esimiehen on tunnettava itsensä niin, että osaa nähdä omat puutteensa, että osaa asettaa itsensä organisaatioon, sen tavoitteisiin ja siinä työskenteleviin ihmisiin. Esimiehellä tosin on oikeus olla subjektiivinen lain puitteissa.¹⁶

2.1.2. Lähiesimies

Nykysuomen sanakirjan mukaan lähiesimies on organisaatiossa alempien tasojen esimies. Hän voi vetää muun muassa työryhmää tai jotain hanketta.¹⁷ Jarno Hakanen nimitti pro-gradu -tutkielmassaan tätä esimiesryhmää keskijohdoksi,¹⁸ joka taas käsi- tetään ylemmän ja alemman johtajiston väliseksi johdoksi.¹⁹ Kirkossa tämä ilmiö on verrattain uusi. Esko Jossas artikkelissaan kuvaa sitä jopa kirkkohistorialliseksi uu- tuudeksi väliportaan johtajien kanssa, vaikka kautta vuosikymmenten monet papit ovat ottaneet alue-, työmuoto- tai tiimivastuuta ilman suurempaa meteliä. Nyt se vain vaikuttaa myös palkkaan. Tämä seikka onkin tarpeellinen, koska työyksiköt tulevat kasvamaan ja palkka-asiat siirtyvät, ainakin osittain, paikalliselle tasolle. Lähimiehet tulevat kirkkoherrojen alaisuuteen, joten siinä toisaalta mielestäni kasvatetaan opera- tiivisen yksikön hallinnollista sektoria. Lähiesimiestehtävään täytyy olla kuitenkin motivaatiota ja taitoa tehtäväänsä. Tampereen hiippakuntadekaani Ari Hukarin mukaan johtajien tehtäviä ovat, työn suunnittelu ja johtaminen, työnjaosta sopiminen, kehitys- ja arviointikeskustelujen käyminen sekä työsuhdeasioiden hoito ja tiimin valmentaminen. Lapuan hiippakuntadekaani Juha Muilu taas korostaa, että lä-

15 Huttunen 2003, 204.

16 Unkuri 2011, 16–19.

17 Kielitoimiston sanakirja, hakusanalla ”lähiesimies” luettu 13.11.2016.

18 Hakanen 2009, 7.

19 Kielitoimiston sanakirja, hakusanalaa ”keskijohto”, luettu 13.11.2016.

(10)

7

hiesimies käytännössä yhdistää seurakuntatyön yhdeksi kokonaisuudeksi. Muilu kuitenkin nostaa esiin asian, joka liittyy lähiesimieskäytännön tuomaan ongelmaan, joka johtuu sekavasta käytännöstä. Muilun mielestä kirkossa olisi luovuttava tiukoista työalarajoista. Tarvitaan ainoastaan hyvin johdettua ja yhteistä moniammatillista osaamista. Hukari taas pitää alue- ja työmuotomallia toimivana. Monialatiimi oppii toisiltaan ja luo omaleimaisen toimintakulttuurin. Pahinta kuitenkin on, että on olemassa sekamalleja, jossa sekoillaan alue- ja työalapohjaisen johtamisen kanssa ja näin johtamissuhteet sekoittuvat.²⁰

2.1.3. Työhyvinvointi

Työhyvinvointi on laaja, monitasoinen ja moniulotteinen ilmiö, koska myös ihminen, johon työhyvinvointi kohdistuu, on hyvin monimutkainen Jumalan rakennelma.

Harri Palmu piti työhyvinvoinnin käsitteen epätäsmällisyyden syynä sitä, että se on verrattain uusi. Työhyvinvointiin liitetään usein fyysinen ympäristö, palkkaus, työuupumuksen esto, työtyytyväisyys, sosiaaliset suhteet, työn tyydyttävyys tai tasapainoileminen työn ja muun elämän välillä. Kun siihen otetaan mukaan työturvallisuus, se tuo mukaan työkyvyn, työssä jaksamisen, työn merkittävyyden, haasteellisuuden, arvostuksen, onnistumisen ja oikeudenmukaisuuden.²¹

Palmu erottaa työhyvinvoinnista kaksi elementtiä: subjektiivisen hyvinvointikokemuksen ja hyvinvoinnin objektiiviset tekijät. Yksilön näkökulmasta hyvinvointikokemuksella on hänen mukaansa kaksi ulottuvuutta: myönteinen ja kielteinen. Myönteisessä merkityksellisiä ovat työn voimavaratekijät ja tyytyväisyys ja kielteisessä työn rasittavuus, stressi ja uupumus. Lisäksi työhyvinvointiin vaikuttavat sosiaalinen ulottuvuus, työpaikan ilmapiiri ja johtaminen.²² Siis oikeastaan mielestäni työhyvinvoinnissa vaikuttaakin kolme ulottuvuutta. Kolmas ulottuvuus ei ole kielteinen eikä myönteinen tai sitten se sisältää sekä että. Kysymys voi olla myös hyvin yksilökeskeinen.

20 Josses 2011, 28, 29.

21 Palmu 2012, 18.

22 Palmu 2012, 18.

(11)

8

Kirkon työolobarometreissa työhyvinvointi jaetaan kuuteen eri aihealueeseen. Ensimmäisenä on työympäristö, johon kuuluu barometrin mukaan työturvallisuus. Toisena on osaaminen ja kehittymismahdollisuudet ja kolmantena itse työ ja sen mitoitus ja organisointi, johon sisältyy vaatimusten kohtuullisuus, vaikutusmahdollisuudet, organisaation toimivuus ja siihen vaikuttava tiedon kulku ja työsuhteen turvallisuus. Neljänneksi aihealueeksi barometri on nimennyt työyhteisötaidot ja sosiaaliset suhteet ja viidenneksi johtamisen ja tiedonkulun, johon sisältyy esimiestyöskentely ja organisaation toimivuuteen vaikuttava tiedonkulun kysymykset. Viimeisenä aihe-alueena barometri tarkastelee yksilön terveyttä ja työkykyä, joka sisältää työssä jaksamisen, motivaation ja työkyvyn.²³ Myös Kai Juntusen ja Johanna Ojala-Haapalan artikkelissa kuvataan työhyvinvointia, jossa osa- alueina mainitaan muun muassa hengellinen työhyvinvointi ja esimiestyö. Siinä tähdennetään, että jokaisen esimiesasemassa olevan on huolehdittava kaikenlaisesta työhyvinvointiin liittyvästä, mutta on myös tarkasti harkittava mikä toimii ja mikä ei omassa työyhteisössä.²⁴

2.2. Aikaisempi tutkimus

Esimiehien rooliin erilaisissa työhön liittyvissä seikoissa on viitattu erinäisissä kir- joissa ja tutkimuksissa, joista mainitsen tässä vain ne, jotka olen saanut tietooni ja käyttööni. Suomen evankelis-luterilaisen kirkon työolobarometrejä on rakenneltu vuosina 2001–2011 ja Pontus Salmi kirjoitti väitöskirjan seurakuntien hengellisten työtä tekevien työmotivaatiosta, joka liittyy myös työhyvinvointiin ja jossa käsiteltiin myös johtamista ja esimiestyötä.²⁵ Yksi lähtökohta hänen väitökselleen oli se, että 1990-luvulla useat kirkon ja järjestöjen johtohenkilöt olivat sitä mieltä, että laman

23 Kirkon työolobarometri 2011 2012, 2, 8.

24 Juntunen & Ojala-Haapala 2015, 131, 133.

25 Salmi viittaa Jari Vuoren tutkimukseen, jossa hän nimittää rinnakkaiskäsitteiksi niitä, jotka välitty- vät toisen tutkimusalan alueelle. Tässä tapauksessa kyse on organisaatiotutkimuksesta, josta Salmi käyttää omassa tutkimuksessaan ilmapiiritutkimusta ja hyvinvointitutkimusta. Itsensä ja osallistuvaa johtamista humanistisen organisaation tutkimusalalta, Salmi ei ole ottanut mukaan tutkimukseen.

Muuten johtaminen ja esimiestyö ovat kyllä tutkimuksessa mukana. Salmi 2001, 31–33.

(12)

9

seurauksena myös seurakuntien taloudelliset resurssit tulisivat vähenemään vähintään 20 prosenttia.²⁶ Tämäkin vaikuttaa työmotivaatioon ja sitä kautta myös työhyvin- vointiin. En kuitenkaan tarkastele omassa tutkimuksessani taloudellisia seikkoja yhtä tarkasti. Tutkimuksessa olivat mukana kaikki päätoimiset hengellisen työn tekijät, joihin tutkija luettelee papit, lehtorit, kanttorit, diakoniatyöntekijät, nuorisotyönoh- jaajat, lapsityönohjaajat sekä lähetys- ja pyhäkoulusihteerit. Lastenohjaajista otettiin mukaan vain ne, jotka oli nimetty vastaaviksi lastenohjaajiksi ja jotka hoitivat hallin- nollisia työtehtäviä. Muiden lastenohjaajien poisjättäminen johtui virkojen väliaikai- suudesta ja työn irrallisuudesta suhteessa muuhun seurakuntatyöhön ja näin heidän olisi ollut vaikea vastata esimerkiksi työyhteisön ilmapiiriin ja kirkkoherran johtamistaitoon liittyviin kysymyksiin.²⁷

Hallintotieteen maisteri Jarno Hakanen kirjoitti työhyvinvoinnista ja esimiehistä vuonna 2009 pro-gradu -tutkielmassaan, jonka kohderyhmäksi hän oli valinnut Helsingin alueen päiväkodit. Esimiehiä hän kutsuu siinä jopa avainhenki- löiksi.²⁸ Myös teologian maisteri Hannele Kärkkäinen on maininnut esimiehen roolin tärkeäksi omassa pro-gradu -tutkielmassaan, jonka kohderyhmänä olivat Suomen helluntaiseurakuntien työntekijät.²⁹ Teologian ja filosofian tohtori Jouko Kiiski otti myös esiin esimiehen roolin vuoden 2013 diakoniabarometrissa, jossa hän tutki muun muassa diakoniatyön vaikutusta eri osa-alueisiin ja siihen miten työntekijät kokivat työnsä.³⁰ Tutkimukseen vastaajista 15,8 prosenttia toimi esimiestehtävissä.

Kyseessä on työalan esimies, jolla on myös henkilöstöjohtamisen tehtäviä. 3,8 prosenttia toimivat tiimin vastaajina ilman henkilöstöjohtamisen tehtäviä ja 3,2 prosen- tilla oli muita esimiestehtäviä, esimerkiksi jonkin työalan johtotehtäviä.³¹

Itse tutkin kandidaatin tutkielmassani yleensä työhyvinvointia käyttäen aineistona eri vuosien kirkon työolobarometreja. Lisäksi otin joitakin esimerkkita- pauksia Crux:sta, joka on kirkon alojen ammattilehti, olevista kirjoituksista ja omista ja toisten kokemuksista, jotka tulivat esille erilaisista kohtaamisista. Pohdin jo silloin,

26 Salmi 2001, 7.

27 Salmi 2001, 55, 56.

28 Hakanen 2009, 4.

29 Kärkkäinen 2016, 110.

30 Kiiski 2013, 5.

31 Kiiski 2013, 19, 103.

(13)

10

olisinko keskittynyt tutkimaan johtajien ja johdettavien välisiä suhteita, mutta totesin että yleisluonteinen tarkastelu sai sillä hetkellä riittää. Aloittaessani työtä hankaluu- tena oli aineiston vähyys, joka kuitenkin ajan saatossa lisääntyi joidenkin seurakuntien aloitettaessa omia seurantoja työyhteisöissään.³² Runkona käytin vuoden 2011 kirkon työolobarometrissa olevaa jaottelua eri aihealueisiin,³³ joita vertasin sitten muihin barometreihin.

32 Työajan seurantoja on tehty ainakin mm. Jyväskylän seurakunnassa.

(14)

11

3. Tutkimustehtävä

Tässä tutkielmassa tarkastelen, kirjallisen aineiston pohjalta, tarkastelemaan seurakunnissa tehtävää työtä työhyvinvoinnin edistämiseksi ja sitä, mikä rooli esimiehellä on työhyvinvoinnin edistäjänä sekä miten teoriassa esimiehen tulisi suhtautua ase- maansa. Aineistona tutkielmassani on niin tutkimuksia, oppikirjamaisia teoksia ja ammattilehdestä lehdestä otettuja artikkeleita. Yhtenä piirteenä on tarkasteltu johtajuutta ja tuotu esille näkökulma, jota kutsutaan henkiseksi johtajuudeksi.

(15)

12

4. Käytettävät tutkimusmenetelmät

Käytän tässä tutkimuksessani kirjallisia aineistoja, jotka käsittelevät työhyvinvointia ja johtamista seurakunnissa ja näin ollen tutkielmani tutkimusmetodina on sisältöanalyysi ainakin kirjallisuuteen paneutuessani ja joudun käyttämään niin sanottua monimenetelmällisyyttä³⁴, koska aineistossa on jonkun verran tilastollisia ulottuvuuksia.

Kirjallisuudesta olen valinnut saamaani kirjallisuutta, jossa käsitellään tai sivutaan johtajuutta, esimiesasemaa ja työhyvinvointia. Aineistona olen käyttänyt Suomen evankelis-luterilaisen kirkon työolobarometreja vuosilta 2001–2011, joista saa sen ajanjakson tilastollisen ulottuvuuden. Työhyvinvointia ja johtajuutta sivuaa myös Pontus Salmi väitöskirjassaan Seurakuntien hengellistä työtä tekevien työmotivaatiosta, joka on Johtamistaidon opiston julkaisuja. Hänellä oli jo ennen teologian opintoja kokemusta siitä, miltä tuntuu kun työntekijöiden ja työnjohdon välillä on kireyttä ja on joutunut tasapainottelemaan johdon ja työntekijöiden välillä.

Seurakuntakokemusta hänellä on muun muassa ollut Vantaalla työpaikkapappina yhtymässä, jossa työkenttä on ulottunut suorittavasta portaasta johtoon asti.³⁵ Lisäksi olen käyttänyt joitakin esimerkkitapauksina Crux-lehdessä olevia kirjoituksia sekä havaintojani, joita olen tehnyt toisten kanssa keskustellessa ja kokemuksistani, jotka ovat syntyneet ajalta, jolloin toimin seurakunnan luottamuselimissä ja vapaaehtoisena.

Aloittaessani tätä työtä pohdin tapaa, miten kerään aineiston. Tietyt olosuhteet kuitenkin ohjasivat siihen, että teen tämän kirjallisen aineiston pohjalta.

Empiirisen tutkimuksen tekemiseen minulla ei ollut enää tässä vaiheessa resursseja.

Runkona käytin vuoden 2011 kirkon työolobarometrissä olevaa jaottelu eri aihealueisiin.³⁶ Vertailin alueita sitten muihin barometreihin. Otin myös mukaan vuoden 2001 barometrin, koska vuoden 2011 barometrissä ei sen vuoden barometrin lukuja aina ollut. Niiden pois jättämisen tekijät perustelivat sillä, että kyselyt kaikin

34 Monimenetelmällisyys.

35 Salmi 2001, 1.

36 Kirkon työolobarometri 2011 2012, 4.

(16)

13

osin eivät olisi olleet vertailukelpoisia.³⁷ Itse en aina ollut kuitenkaan samaa mieltä.

Johtajuuden henkisen puolen osalta, otin aineistoa Henkinen johtajuus teoksesta ja joiltakin osin myös Työ ja henki kirjasta. Ensimmäiseksi mainittu teos on tulos kes- kustelusta, joka on käyty kirjan tekijöiden välillä. He nostivat esille mielenkiintoisen termin ”johtajuuden kuolemansairaus”, jonka he määrittelevät eräänlaiseksi henki- syyden puutostilaksi johtajuudessa.³⁸

38 Ambrosius, Tikkanen, Kietäväinen, 2009, 17.

(17)

14

5. Tutkimusaikataulu

Aikatauluni on muotoutunut olemassa olevien resurssieni puitteissa. Kirjoihin tutus- tuminen ja niistä aiheiston kerääminen on oikeastaan ollut tässä työssä helpoin, koska omistan kopiot suurimmista osista aineistoista. Työteliäin vaihe on ollut ehkä asioiden sijoitteleminen paikoilleen aihekokonaisuuksiin, koska huomasin, että monikin osa-alue liittyi usein toisiinsa. Sen takia eräiltä osin aineistossa voi olla hieman pääl- lekkäisyyksiä. Elämä usein venyttää työtä ja resurssien puute voi pakottaa kiristä- mään tahtia, joten mahdolliset vaillinaisuudet voivat muut tutkijat paikata. Hyvänä tukena ovat olleet veljeni, joka oikoluki ensimmäisen versioni ja antoi hyviä kie- liopillisia neuvoja sekä graduohjaajani Jouko Kiiski joka on tukenut siinä, että olen saanut intoa jatkaa pro gradu -tutkielman tekoa.

(18)

15

6. Esimiehiin kohdistuvat työhyvinvointiin vaikuttavat osateki- jät

Palmun tutkimuksen mukaan työhyvinvointia edistävinä seikkoina voidaan pitää mahdollisuutta käyttää omaa osaamistaan ja ammattitaitoaan, työelämätutkimuksessa käy ilmi, että, sekä johdettavien että esimiesten välillä on hyvä luottamus ja työauto- nomia ja että on mahdollista kouluttautua ja näin kehittää itseään. Tärkeää on myös se että työntekijöiden välillä on hyvä luottamus henkilökunnan välillä. Työn henki- sestä rasittavuudesta, työilmapiiristä sekä työn ja perheen yhteensovittamisesta riip- puu minkälainen työhyvinvoinnin laatu on.³⁹ Asiantuntija Tarja Räty antaa taas esi- miehille vinkkejä, miten kehittää niin sanottuja alaistaitoja. Hänen mukaansa tulee muun muassa kiinnittää huomiota henkilövalintoihin, selkeyttää työtavoitteet ja pe- rustehtävät, huolehtia perehdyttämisestä ja työnohjauksesta sekä näyttää, minkälaiset mahdollisuudet työympäristössä on. Lisäksi esimiehen on annettava mahdollisuus kehittyä työssä, kannustaa vaikuttamaan asioihin ja myös järjestää asiat niin että sekä yhteistyö ja osallistuminen ovat mahdollisia.⁴⁰ Entinen Tampereen seurakuntien dia- koniajohtaja ja johtamistaidon kouluttaja Antti Lemmetyinenkin toteaa, että esimiehen velvollisuutena on myös valvoa, että työ tulee asianmukaisesti suoritettua ja ohjata ja tukea tätä toimintaa.⁴¹

Vuoden 2011 kirkon työolobarometrin yhtenä aihealueena oli esimies- työskentely ja tiedon kulku. Siinä tarkasteltiin tuen saamista, palautteen antamista, oikeudenmukaisuutta, tyytyväisyyttä esimiehen johtamistapaan ja tiedon kulkua.

Lisäksi barometrissa tarkasteltiin työyhteisötaitoja ja sosiaalisia suhteita, joihin sisäl- lytettiin luottamus ja tuki, tasa-arvo, työpaikkakiusaaminen, syrjintä, ristiriidat ja niiden sovitteluja, seksuaalinen häirintä ja päihdeongelma.⁴² Barometrista löydettiin viisi tärkeintä tekijää, jotka edistävät työssä jaksamista. Näitä ovat varmuus työpai- kan säilymisestä, palkankorotuksen mahdollisuus, johtamistapojen muuttaminen,

39 Palmu 2012, 18.

40 Räty 2012, 15; Salo 2003, 216; Kanerva 2015, 66.

41 Lemmetyinen 2001, 180; Haapakoski 2003, 298.

(19)

16

työmäärän ja kiireen vähentäminen sekä työympäristön parantaminen. Kun näitä verrattiin vuosien 2005, 2007 ja 2009 barometreihin, huomattiin että prosentuaalises- ti tämä tärkeysjärjestys ei juuri muuttunut vuosien saatossa. Ainoastaan ero oli kärki- sijan, eli työpaikan pysyvyysvarmuuden, osalta, johon ei ollut kiinnitetty huomiota vuosien 2005 ja 2007 barometreissa. Kolmanneksi tärkeintä tekijää, eli johtamistapojen muuttamista, piti vuosina 2005, 2007, 2009 ja 2011 yli seitsemänkymmentä prosenttia vastanneista joko erittäin tärkeänä tai melko tärkeänä. Vastanneiden ikäja- kauma ei vaikuttanut näiden viiden tärkeän tekijän tulokseen.⁴³

Enemmistö kyselyyn vastanneista mainitsi yleensä työhyvinvointiin vaikuttavia osatekijöiksi vuoden 2011 kirkon työolobarometrissa kokemuksen, että he tekevät hyödyllistä ja merkityksellistä työtä, mahdollisuuden saada käyttää kyky- jänsä ja ammattitaitoaan, tasa-arvon toteutumisen ja luottamuksen työpaikan ihmisiin, työn hyvän organisoinnin, työtehtävistä keskustelun, uusien asioiden kannusta- van kokeilemisen, tietojen avoimen välittämisen eteenpäin, työpaikan hyvät kehittymismahdollisuudet, vaikuttamismahdollisuuden työtahtiinsa ja -tehtäviinsä sekä töi- den jakoon.⁴⁴ Esimiehiin kohdistuvat odotukset liittyvät luottamukseen, kannusta- vaan suhtautumiseen liittyen opiskeluun ja itsensä kehittämiseen, oikeudenmukaisuuteen ja tasapuolisuuteen, johdettavan työtehtävän tuntemiseen, riittävän palautteen antamiseen ja ristiriitojen sovittelukykyyn.⁴⁵ Barometrissa esimiehellä tarkoitettiin lähinnä lähintä esimiestä.⁴⁶

Salmi on väitöskirjassaan maininnut, että seurakunnan työntekijöille on toisiinsa nähden erilainen asema työnjohdollisesti. Papit ja lehtorit saavat työtehtävät ja -alat tuomiokapitulin hyväksynnän mukaan ja seurakuntaneuvoston työjohdollinen valta ei ulottu näin heidän työjakoonsa.⁴⁷ Turussa tutkittiin vuonna 1990 seurakuntien työntekijöiden suhtautumista hallintoon ja päätöksentekoon ja 60 prosenttia vastaajista oli sitä mieltä, että seurakuntien hallinnossa ja päätöksenteossa on etuoikeutettu- ja ryhmiä, joihin kuuluivat papit ja lehtorit. Tähän vaikuttavat historialliset syyt, jossa papin virka on hyvin keskeinen ja usein muodostaa ainoan suuren päätoimisen

47 Salmi 2001, 16.

(20)

17

työntekijän joukon. Näin myös kirkkoherralla on vahva ja itsenäinen asema seurakunnan johtajana. Hän vastaa koko seurakunnan toiminnasta: hallinnosta, omaisuu- desta ja henkilöstön johtamisesta. Samalla hän on tuomiokapitulin ja piispan alaisuu- dessa seurakunnan hengellinen johtaja.⁴⁸ Positiivisena seikkana näen, että tutkimuksessa kävi ilmi, että seurakunnassa on selvää se, kenellä on päätöksentekovalta.⁴⁹ Samalla kuitenkin muuten työpaikkailmapiiriin vaikuttavassa rakennetekijöissä, joihin päätöksentekovallan käsityksen selkeys kuuluu, kirkkoherrat arvioivat rakenne- tekijät paremmiksi kuin muut työntekijäryhmät. Muista työntekijöiden joukosta nuoriso-ohjaajat olivat kaikkein kriittisimpiä ja toiminnan ohjaajat vähemmän kriitti- sempiä. Seurakunnan koko vaikutti myös vastauksen tulokseen. Mitä suurempi seurakunta, sitä huonommin rakennetekijät työntekijöiden mielestä toimivat.⁵⁰

Seurakunnan työyhteisöön vaikuttaakin koon lisäksi esimerkiksi, sijainti, rakenne ja yksiköt. Kirjassaan Johtaminen seurakunnassa varatuomari Jyri Klemola ja kauppa- tieteiden maisteri Anu Lajunen olettavat, että suuressa työyhteisössä esimiehellä olisi apunaan työjohtoa ja kollegoja, joiden kanssa voisi keskustella johtamiskysymyksistä ja joilta saisi tukea esimiestyössä. Kuitenkin on mahdollista, että isossa yhteisössä jopa esimies voi vetäytyä tai karttaa yhteisöään. Pienessä taas työntekijät tuntevat toisensa ja yhteydenpito on välitöntä ja kaikki kokoontuvat keskustelemaan asioista samanaikaisesti. Parhaimmillaan työyhteisö on hyvin toimiva tiimi mutta pahimmil- laan esimies voi kadottaa oman roolinsa. Lisäksi pienen työyhteisön esimies voi olla todella yksin henkilöstöjohtamisen kysymyksissä. Verkostoituminen voi tässä tapauksessa kuitenkin tapahtua muiden seurakuntien esimiestehtävissä toimivien tai muissa organisaatioissa työskentelevien esimiesten ja henkilöstöjohtamisen ammatti- laisten kanssa. Liika tuttavallisuus voi tulla kuitenkin ongelmaksi, varsinkin kun muu sosiaalinen verkosto pyörii työn ympärillä.⁵¹ Totronkin mielestä esimies ei voi olla työntekijän ystävä eikä aina vastata johdettavien toiveisiin tai ristiriitaisiin odotuk- siin.⁵² Hallinnollisesti suuremmissa seurakunnissa tarvitaan enemmän ohjesääntöjä tai toimintaohjeita kuin pienissä. Lisäksi pienissä työyhteisön resurssit ovat rajalli-

48 Salmi 2001, 17.

49 Salmi 2001, 116, 117.

50 Salmi 2001, 121, 122.

51 Klemola & Lajunen 2001, 87; Tanska 2015, 146.

52 Totro 2001b, 120.

(21)

18

semmat ja työkuva laajempi kuin suurissa, joissa erikoistutaan usein yksittäisiin työ- aloihin.⁵³

6.1. Luottamus

Teologian tohtorin Timo Totron mielestä luottamuksesta on tullut eräänlainen keskeinen pääoma organisaatiossa.⁵⁴ Se on oikeastaan tärkeä asia aivan joka asiassa, jossa on kyse kahden ihmisen välisestä kohtaamisesta. luottamus synnyttää sitoutu- neisuutta ja sisäistettyä vastuuta työpanoksesta ja siitä suoriutumisesta.⁵⁵ Näin se on myös hyvän yhteistyön edellytys työpaikalla. Vuoden 2011 kirkon työolobarometris- sa esimieheen luottaminen oli suurempi suhteessa muihin työpaikalla oleviin ihmisiin. Vuodesta 2003 barometreissa on tämä myös näkynyt tasaisena hieman alle yh- deksänkymmenen prosenttina, kun vastaajat olivat vähintään olleet täysin samaa mieltä siitä, että esimies luottaa johdettaviinsa. Voisi siis sanoa, että edellytykset hy- vään yhteistyöhön seurakunnan työpaikoilla on tältä osalta hyvällä mallilla.⁵⁶

Koska työryhmissä ja verkoissa on osattava hoitaa ihmissuhteita sekä hyödyntää ja yhdistää erilaista osaamista,⁵⁷ odotetaan esimieheltäkin kykyä tehdä päätöksiä ja edistää asioita. Päättämätön johtaja jättää yleensä työyhteisön tuuliajolle ja työntekijöiden työhön kohdistunut asenne on vahingollista toimintaa ja heijastuu koko työyhteisöön. Työn mitätöiminen, ammattitaidon aliarvioiminen ja asioiden väheksyminen tuhoavat työilmapiirin luottamuksen esimieheen. Myös myönteinen asenne heijastuu työyhteisöön ja jopa seurakuntalaiset saavat sitä kautta myönteistä ja parempaa palvelua.⁵⁸ Kuitenkaan Pirneksen johtamistutkimuksen mukaan johtajan

53 Klemola & Lajunen 2001, 87.

54 Totro 2001a, 85.

55 Räty 2012, 14.

57 Totro 2001a, 85.

(22)

19

luotettavuus, johtamisen etiikan ja vastuuntunnon lisäksi, ei näytä olevan erityisen vaikuttava piirre hyvään työilmapiiriin.⁵⁹

Työilmapiirin osalta Salmen tutkimukseen vastanneista enemmistö koki, että esimiehenä toimiessaan kirkkoherra ei pyri varmistamaan, että johdettavat tekisivät lujasti töitä.⁶⁰ Kysymysasetelma on mielestäni kieltämättä tulkinnallinen.

Jos tämä tarkoittaa, että kirkkoherra ei varmista, että johdettava ei tee työtehtäviään, tämä voi johtaa myös luottamuspulaan. Jos tämä taas tarkoittaa, että kirkkoherra ei varmista, että johdettava tekee liikaa töitä, se on taas johtamistapaan liittyvä seikka.

Oletan kuitenkin tämän liittyvän luottamukseen. Kuitenkin kysymys on saanut suuren arvon työilmapiirin luomisessa, kun kysymyksessä on työlle asetetut vaatimuk- set. Kuitenkin työalaryhmistä kirkkoherrat ovat arvioineet, tässä kyselyssä asian olevan paljon paremmalla mallilla kuin muut työntekijät. Muista työtekijöistä kriitti- simmin suhtautuivat seurakuntapastorit ja vähiten kriittisemmin kanttorit.⁶¹

Henkilöstöjohtamisessa työnantajaroolin ymmärtäminen on tärkeää, koska seurakunnissa usein sama henkilö toimii sekä esimiehenä että työtoverina ja esimiehelle on ehkä toisinaan haasteellista erottaa työasiat yksityisasioista. Mutta se täytyy tehdä muistamalla työssä oma tehtävänsä. Koska työntekijän pitää kyetä arvi- oimaan esimiehen ja seurakunnan päätöksentekoa, tarvitsee työntekijä selkeät toi- mintaperiaatteet, jotka luovat myös ennustettavuutta. Näin seurakunnan toimintakult- tuuri ja esimiehen suhtautuminen työntekijän esityksiin tai esittämiin vaihtoehtoihin tulevat selväksi. Molemminpuolinen luottamus on tärkeää, koska se samalla tukee työntekijää ja esimiestä heidän kukin tahoillaan tekemisissä päätöksissä ja myös ke- hittää heidän taitojaan toimia niin esimiehenä kuin johdettavanakin.⁶² Se myös luo pohjaa tiedonjakamiseen sekä sen kokemisena, että maailma on merkityksellinen, koska se sisältää arvoja ja ihanteita.⁶³

59 Salmi 2001, 127.

60 Salmi 2001, 116, 117.

61 Salmi 2001, 120, 122, 123.

62 Klemola & Lajunen 2001, 84–85; Räty 2012, 16.

63 Totro 2001a, 86.

(23)

20

6.2. Kannustus

Evankelis-luterilaisessa kirkossa esimiehen kannustava suhtautuminen johdettavan opiskeluun ja itsensä kehittämiseen, näyttää olevan vuoden 2011 työolobarometrin mukaan hyvällä mallilla liittyen. Eri barometrien vertaillussa pientä laskua on ollut vuodesta 2007, mutta se ei ole kovin merkittävää. Täysin ja jokseenkin samaa mieltä olevien määrä on pysynyt yli 70 prosentin. Tukea ja rohkaisua on paljon tai melko paljon saanut alle puolet vastaajista. Suurin vastaajaryhmä vastasi saaneensa sitä jonkin verran ja tämä mielestäni voi merkitä sitä, että esimiehet ovat yrittäneet antaa sitä, mutta työntekijät eivät ehkä täysin ole kokeneet sitä saaneensa. Tuleeko se ehkä hieman jälkijättöisesti ja myöhässä?⁶⁴ Kuitenkin tuki on tärkeä seikka. Kiisken diakoniabarometrissa diakoniatyöntekijöistä enemmistö koki, että he saivat esimiehel- tään riittävästi tukea työhönsä. Tämä auttoi työssä jaksamisessa samoin kun sekin, että heillä oli mahdollisuus kehittää itseään kouluttautumalla ja he saivat myös työn- ohjausta. Tilanne tuen saamisen kohdalla ei kuitenkaan ollut yhtä hyvä kuin muiden kannustimien, koulutusten ja työnohjausten, kanssa. Kiisken mukaan tukeen kuului myös se, että työssä oli selkeä tehtävänkuvaus.⁶⁵

Salmen mukaan kannusteisiin liittyy taloudellisen hyödyn lisäksi muun muassa henkilöstöjohtaminen. Hän käyttää Edwin A. Locken kaaviota, jossa työyh- teisöön sitoutumisen ja itse toiminnan laatuun voivat vaikuttaa kannusteet, joihin vaikuttavat joko oma tehokkuus ja sisäinen voima tai päämäärän ominaisuudet, sen tehokkuusmekanismit, toiminta ja tulokset, joista seuraa tyytyväisyys tai tyytymät- tömyys.⁶⁶ Reima Karetie on myös artikkelissaan todennut, että hyvä johtaja pitää itsensä ajan tasalla, kouluttaa henkilökuntaa ja pitää huolta johdettaviensa motivaatiosta ja kehityksestä.⁶⁷ Siis työntekijöiden kehittämisessä keskeisessä roolissa on lä- hiesimies.⁶⁸

65 Kiiski 2013, 9, 56, 57, 108, 109; Kanerva 2015, 66.

66 Salmi 2001, 38, 39.

67 Karetie 2003, 197.

68 Marttila 2003, 270.

(24)

21

Salmen väitöskirjassa enemmistö vastaajista oli sitä mieltä, että kirkkoherra ei usko, että työt voitaisiin tehdä paremmin kun ne on tehty.⁶⁹ Toisaalta hengel- listä työtä on vaikea mitata sillä, mikä on parempi ja huonompi tapa tehdä työtä. Tä- mä kysymys on mielestäni hieman tulkinnallinen. Herää kysymys, mikä on hyvä ja mikä huono tapa tehdä työtä. Onko tässä kohdassa kysymyksessä se, että työt ovat tehty parhaalla mahdollisemmalla tavalla, että parannettavaa ei siis ole vai ei vaan osata tai haluta nähdä keinoja, joilla ne voitaisiin tehdä paremmin. Jos on jotakin parannettavaa, kannustaminen on kuitenkin yksi seikka, johon mielestäni kannattaa kiinnittää huomiota. Toinen on se, että tunnetaan johdettavat, resurssit: tiedot ja taidot. Salmi nostaa myös esille Pauli Juutin esittämään toteamuksen, jossa työn ja esimiesten vähäinen palkitsevuus ja esimiesten ja johdon vähäinen tuki ja rohkaisu ovat seikkoja, joihin kohdistuu työpaikkojen suurimmat pulmat.⁷⁰

Salmen väitöksessä työmotivaatioon vaikuttivat monet tekijät, joista esimieheen ja johdettavaan liittyivät ainakin neljä tekijää: tyytyväisyys työnjohtoon, sosiaaliset suhteet työpaikalla, johto ja sosiaaliset suhteet työssä ja hyvän työilma- piirin ja johdon arvostaminen. Salmi myös tarkasteli muuttujia kolmen eri motivaa- tioryhmän avulla: yleisen-, kasvu- ja arvostusmotivaation. Näistä yleiseen motivaatioon tyytyväisyys työnjohtoon sijoittui kymmenen merkittävämmän tekijän joukkoon ja sosiaaliset suhteet työpaikalla ja johto ja sosiaaliset suhteet työssä 20 muuttujan joukkoon. Yhteensä muuttujia tässä ryhmässä oli 32. Kasvumotivaatiossa muuttujat tyytyväisyys työnjohtoon, sosiaaliset suhteet työpaikalla ja johto ja sosiaaliset suhteet työssä sijoittuivat kaikki 20 merkittävän tekijän joukkoon. Tässä ryhmässä muuttujia oli 26, Arvostusmotivaatio-ryhmässä tyytyväisyys työjohtoon asettui kymmenen mer- kittävän tekijän joukkoon ja muut muuttujat, sosiaaliset suhteet työpaikalla, johto ja sosiaaliset suhteet työssä ja hyvän työilmapiirin ja johdon arvostaminen, 20 muuttu- jan joukkoon. Muuttujia tässä ryhmässä on 28.⁷¹ Yleinen työmotivaatio oli yhteydes- sä yleisen työtyytyväisyyden kanssa, jossa tyytyväisyys työjohtoon korreloituu myös Salmen mukaan yleisen työmotivaation kanssa. Kirkkoherraan tyytymättömien kes- kiarvot olivat tilastollisesti merkittävästi alempia kuin niillä, jotka olivat melko tai

69 Salmi 2001, 116, 117.

70 Salmi 2001, 127.

71 Salmi 2001, 153–154, 167.

(25)

22

erittäin tyytyväisiä.⁷² Kokonaistyömotivaatiossa hyvän työilmapiirin ja johdon arvos- taminen Salmi sijoitti sen viimeiseksi eli kuudenneksi tekijäksi. Siinä korkeaa työ- motivaatiota ajoivat työarvot, jotka olivat työntekijöiden välinen yhteistyökyky, työ- paikan henkinen ilmapiiri, esimiehen johtamistaito, miellyttävät työtoverit, esimiehen arvostus ja työnjaon selkeys.⁷³

Salmi otti esille professori Pekka Ruohotien tutkimuksen, jonka mukaan suomalaisissa yrityksissä työhalukkuutta määrittävät seuraavat asiat: työn kan- nustearvo, suoritusorientoitunut ilmapiiri ja ihmiskeskeinen ilmapiiri. Kannustear- vossa työn haasteellisuus ja mielenkiintoisuus sekä onnistumisen tunne ja edistymi- sen kokemus ovat merkittäviä tekijöitä. Suoritusorientoitu ilmapiiri liittyy palauttee- seen ja taloudellisen kannusteiden tehokkuuteen ja oikeudenmukaisuuteen. Ihmis- keskeisessä ilmapiirissä on tärkeää ihmisten välisten yhteistyön toimivuus ja sisäinen tiedotus. Esimiehen ja johdettavan välisellä suhteella on erityisen suuri vaikutus työmotivaatioon ja niinpä on erityisen tärkeätä, että esimiestaitoja kehitetään, kun pyritään kohottamaan työmotivaatiota.⁷⁴ Ruohotien nimeämä ryhmä ihmiskeskeinen ilmapiiri soveltui Salmen muuttujaan hyvän ilmapiirin ja johdon arvostaminen. Si- säinen tiedotus tosin puuttui Salmen mallista mutta mukana oli kutsumustietoisuus, jota ei esiintynyt Ruohotien tutkimuksessa.⁷⁵

Kutsumus on yksi merkittävistä tekijöitä työmotivaation muodostuk- sessa ja siinä on hyvät ja huonot puolensa. Salmen mukaan onkin tiedostettava kut- sumuksen ylikorostumisen vaarat työntekijän ja työyhteisön kannalta. Työntekijä voi kokea riittämättömyyttä ja oman työn rajaamisen hankalaksi. Tästä seurauksena työntekijää voi uhata työuupumus. Työyhteisössä taas kutsumus voi ajaa virallisen tavoitejärjestelmän edelle ja oma näkemys tulee painavammaksi kuin esimiehen tuomat tavoitteet. Johtajuus ei ole silloin kirkkoherralla tai työalavastaavalla, vaan työntekijä johtaa itse itseään. Kaikista huolimatta kutsumus on merkittävä motivaation lähde tehdä työtä seurakunnassa.⁷⁶ Mieleeni tuleekin se, onko kutsumus niin sano- tusti valjastettu oikein. Oma-aloitteisuus ei aina ole pahasta, jos se tukee työn toimi-

72 Salmi 2001, 158.

73 Salmi 2001, 168, 169, 171.

74 Salmi 2001, 172, 173.

75 Salmi 2001, 174.

76 Salmi 2001, 176, 177.

(26)

23

vuutta ja tarkoituksenmukaisuutta. Jotkut työntekijät tarvitsevat enemmän ohjausta ja tukea työnsä rajaamiseen. Joskus johtaja voisi katsoa itseään peiliin siinä, onko hän se, joka aiheuttaa johdettavalleen työuupumusta. Terhi Paanasen mukaan esimiehen tehtävänä on auttaa työntekijää työn rajaamisessa.⁷⁷

6.3. Oikeudenmukaisuus ja tasapuolisuus

Klemola ja Lajunen ovat kirjanneet työnantajan ja työntekijän oikeudet ja velvolli- suudet, jossa yhtenä työntekijän oikeutena on saada oikeudenmukainen ja tasapuoli- nen kohtelu.⁷⁸ Epäoikeudenmukaisuutta kuitenkin löytyy. Totron mukaan konstruk- tiivisesti suuntautuneet tutkijat ovat olleet kiinnostuneita siitä, millaiset keskustelun ja vuorovaikutuksen muodot saavat aikaan sen, että ihmiset hyväksyvät tiettyjen so- siaalisten järjestelmien luomat epäoikeudenmukaisuudet. Vastakkaiset puheet ja pe- rustelut sisältävät omia osatotuuksiaan ja täydentävät kokonaiskuvaa. Johtajan tehtä- vänä on mahdollistaa toimijoiden välinen vuorovaikutus, jossa jälleen keskeisenä on yhteisön perustehtävän tiedostaminen. Keskusteluun kuuluu myös epävarmuus ja - selvyys sekä erilaiset mielipiteet.⁷⁹

Vuoden 2011 kirkon työolobarometriin vastanneista noin 70 prosenttia on kokenut, että esimies on kohdellut heitä oikeudenmukaisesti ja tasapuolisesti. Ver- tailtaessa muihin vuosiin, täysin ja jokseenkin samaa mieltä väittämän kanssa olevien määrä kasvoi hetkeksi vuoden 2005 ja 2007 välillä.⁸⁰

Salmen nostaa väitöskirjassaan Juutin toteamuksen, jossa hän mainitsee epäoikeudenmukaisen kohtelun yhtenä seikkana, johon kohdistuu työpaikoilla suurimmat pulmat.⁸¹ Myös professori Pekka Ruohotien tutkimuksen mukaan suomalai-

77 Paananen 2015, 87.

79 Totro 2001a, 77, 78.

81 Salmi 2001, 127.

(27)

24

sissa yrityksissä työhalukkuutta määrittävä suoritusorientoitu ilmapiiri sisältää taloudellisen kannusteiden tehokkuuden ja oikeudenmukaisuuden.⁸²

Klemolan ja Lajusen mukaan esimiehen tulee pyrkiä puolueettomiin ratkaisuihin. Eri näkemyksiä on kuunneltava ja asioista on pystyttävä tekemään arvio tasapuolisesti kaikkien osapuolten kannalta ja pyrittävä ottamaan huomioon eri taho- jen kiinnostumisen kohteet tai tavoitteet. Esimiehen on pyrittävä myös eroon tietyistä ennakkokuvista, jotka esimerkiksi koskevat työntekijöiden kykyjä. Nämä voivat muuten ohjata työyhteisöä ja päätöksentekoa. Joskus on mahdollista tehdä linjasta poikkeava ratkaisu päätöksenteossa, mutta tämä vaatii taitoa. Tarvitaan viisautta siihen, milloin se on mahdollista ja katsottava milloin se on työyhteisön kokonaisedun kannalta pienin paha tai peräti auttaa minimoimaan vahingot.⁸³ Totron mukaan työn- tekijöiden vuorovaikutus tosin toimii luonnostaan, jos työskentelyn edellytykset ja puitteet ovat kunnossa. Mitkään temput eivät auta, jos työyhteisön toiminnot ovat kohtuuttomat, epäoikeudenmukaiset tai toista nolaavat.⁸⁴ Reilu ja oikeudenmukainen esimiestyö lisäksi vähentää työpaikalla psyykkistä rasitusta ja sairauspoissaoloja.⁸⁵

6.4. Työtehtävän tunteminen

Johdettavan työtehtävän tunteminen on myös tärkeätä esimiehelle.⁸⁶ Esimiehenhän pitää tietää, minkälaista työkuvaa hän johtaa omassa tehtävässään. Kiiski toi tutkimuksessaan esille sen, että diakoniatyön sisältöön vaikuttavat usein kirkkoherra, lä- hiesimies, ohje- ja johtosääntö ja diakoniatyön johtokunta. Näitten lisäksi työn sisäl- töön pystyivät toki vaikuttamaan työntekijä itse ja työtiimi.⁸⁷ Klemola ja Lajunen sanovat, että erityisesti seurakunnassa hyvää henkilöstöjohtamista on se, että esimies

82 Salmi 2001, 174.

83 Klemola & Lajunen 2001, 85; Tolonen 2015, 114.

84 Totro 2001b, 120.

85 Ambrosius & Tikkanen & Kietäväinen 2009, 85.

86 Tolonen 2015, 115, 116.

87 Kiiski 2013, 51, 52, 106.

(28)

25

tietää selkeästi toiminnan tavoitteet ja perustehtävän ja kykenee määrittämään, mitkä ovat perustehtävälle välttämättömät toiminnot. Tavoitteiden pitää olla konkreettisia, ymmärrettäviä, mitattavia ja havainnoitavia, joihin johtamisessa tähdätään ja esimies on tukemassa henkilöstöä niiden saavuttamisessa.⁸⁸ Kirkon työolobarometrien alku- ajoista tapahtui notkahdus, kun vuoden 2001 barometriin vastanneista 74 prosenttia⁸⁹ koki esimiehensä tuntevan heidän työkuvansa hyvin ja ainakin melkein. Seuraavassa barometrissa samoin vastanneita oli 67 prosenttia ja sen jälkeen vuoden 2005 jälkeen se onkin pysynyt 70 prosentin alapuolella.⁹⁰

Työnkuvan tunteminen liittyy myös urakehitykseen. Seurakunnissa mahdollisuus edetä uralla on ollut hyvin työkohtaista. Perinteisesti pappijohtoisissa seurakunnissa varsinaisena johtajana ovat olleet kirkkoherra ja sen lisäksi eri työ- aloista ovat vastanneet pääsääntöisesti papit. Seurakuntiin on kuitenkin alkanut syn- tyä virkoja, joissa johtavana viranhaltijana on toiminut alan koulutuksen omaava henkilö esimerkiksi nuorisotyönohjaaja tai diakoniatyöntekijä.⁹¹ Kiisken tutkimuksen mukaan tämä on vain hyvästä ja hän ottanutkin sen huomioon vastauksien analyysis- sa. Se, että esimies on omalta työalalta, helpottaa myös johtamista. Teologian maisteri ja diakoni Titi Gävert havaitsi, että oman alan omaava esimies vähensi työyhteisös- sä esiintyvää yksilökeskeistä työkulttuuria ja ryhmä pystyi vaikuttamaan keskimää- räistä enemmän esimiehensä avulla työnsä sisältöön.⁹² Vaikka Olavi Vuori sanookin artikkelissaan johtamisvastuun tuovan mukanaan yksinäisyyden ja että liian läheltä on mahdotonta johtaa,⁹³ näyttää Kiisken tutkimus osoittavan, että tietty läheisyys on vain hyväksi. Samalta työalalta oleva esimies muun muassa tuntee paremmin Kirkon työehtosopimukseen kuuluvat velvoitteet ja huolehtii, että tehtävänkuvaus on selke- ästi määritelty.⁹⁴ Reima Karetiekin vahvistaa omalta osaltaan alan tuntemista johta- mistyössä. Hänen mukaan hauta- ja puistotoimessa tulisi vaatia vähintään puutarhu-

88 Klemola & Lajunen 2001, 81; Turunen & Poutiainen 2003, 23.

89 ”Täysin samaa mieltä” 43 % ja ”Jokseenkin samaa mieltä” 31 %. Kirkon työolobarometri 2001 2002, 20.

91 Salmi 2001, 175. Mutta myös esimerkki omasta kotiseurakunnastani. Ks. Tampereen Ev. Lut. Seu- rakunnat: Tampereen Eteläinen seurakunta.

92 Kiiski 2013, 51–53.

93 Vuori 2003, 53.

94 Kiiski 3013, 86.

(29)

26

rin pätevyyttä, koska alan koulutukseen sisältyy johtamiskoulutusta ja esimiesharjoit- telua.⁹⁵

Väitöskirjassaan Salmi vertaili omia vastauksiaan Harri Palmun tutkimukseen muun muassa töiden määrittelyssä. Siinä kirkkoherrojen kohdalla esiintyi selvä muutos siinä, että kirkkoherrat olivat epävarmempia eli eivät osanneet oikein sanoa sitä, oliko jokainen työ seurakunnassa selvästi määritelty vai ei.⁹⁶ Esimiehelle on tärkeää, että hän tuntee hyvin oman vastuualueensa jo senkin takia, koska hän on se, joka on ottamassa mahdollisen uuden työntekijän vastaan. Jo rekrytointitilanteessa, esimiehen on tiedettävä, minkälaista työntekijää hän on hakemassa mutta on myös realistisesti ajateltava, mitä voi hakea ja saada. Jos asettaa liian korkeita tavoitteita, voi olla, ettei saa yhtään hakijaa tai valittua henkilöä työhön.⁹⁷

6.5. Johtamistapa.

Klemola ja Lajunen mainitsevat, että usein esimies joutuu harkitsemaan poikkeuksel- lisia toimintatapoja. Joskus voidaan joutua tekemään myönnytyksiä tai poikkeamaan yleisestä linjasta. Tärkeintä johtamisessa on kuitenkin johdonmukaisuus päätöksen- teoissa. Esimies ei voi aina olla mukava.⁹⁸ Tämä näkyy toisaalta myös vuoden 2011 kirkon työolobarometrissa. Vastanneista kaksi kolmesta ovat tyytyväisiä lähimmän esimiehen johtamistapaan. Tätä väitettä on tutkittu barometreissa kolmena vuotena ja näitä vertaillessa näyttää siltä, että tyytyväisyys on lisääntynyt; tosin tämä johtuu siitä, että työntekijöiden, jotka olivat väittämästä jokseenkin samaa mieltä, määrä kasvoi.⁹⁹ Tämä ei siis välttämättä ole mielestäni myönteinen asia vaan voi tulkita myös toisella tavalla. Työntekijät voivat olla jo tottuneet johtajan johtamistapaan mutta eivät ole ihan tyytyväisiä siihen vaan kaipaavat muutosta.

95 Karetie 2003, 195.

96 Salmi 2001 118, 119.

97 Unkuri 2011, 18.

(30)

27

Salmi kuvaa väitöskirjassaan työmotivaation kolme keskeisesti vaikut- tavaa tekijäryhmää organisaatiossa: työntekijän personallisuus, työn ominaisuudet ja työympäristö. Näistä kolmesta työympäristö sijoittuu joko työyksikköön tai koko organisaatioon ja jakaantuu taloudellisen ja fyysisen ympäristön tekijöihin ja sosiaalisiin tekijöihin. Sosiaalisiin tekijöitä ovat yrityskulttuuri, johtamistapa, sosiaaliset palkkiot, organisaation ilmapiiri ja ryhmän kiinteys sekä normit.¹⁰⁰ Työarvoihin hän myös sisällytti ammatin ulkoisten tekijöiden arvostuksen ja kristillisten arvojen lisäk- si hyvän työilmapiirin ja johdon arvostamisen. Salmen tutkimukseen vastaajat toivat työn mielenkiintoisuuden, työpaikan henkisen ilmapiirin ja työntekijöiden välisen yhteistyökyvyn kaikkein tärkeimmiksi työarvoiksi. Sen lisäksi yli 86 prosenttia piti tärkeinä arvoina työn ihmisläheisyyttä, kutsumusta sekä kristillisen elämäntavan to- teuttamista ja kristillisiä arvoja tärkeinä. Näiden lisäksi yli 80 prosenttia vastanneista piti tärkeinä työn haasteellisuutta, työpaikan pysyvyyttä, miellyttäviä työtovereita, esimiehen johtamistaitoa ja työn tavoitteellisuutta ja vaihtelevuutta.¹⁰¹ Työarvoja nostaessa esiin 23 arvostamisen kohteen joukosta, esimiehen johtamistaidon arvostus sijoittui 13. ja yleensä esimiehen arvostus 17. sijalle.¹⁰²

Työilmapiirin luomisessa kirkkoherran toiminta on myös tärkeää. Sal- men tutkimuksessa suurin osa vastaajista oli sitä mieltä, että kirkkoherra ymmärtää johdettavansa henkilökohtaisia ongelmia. Suurin piirtein tasan vastaukset menivät, kun kysyttiin pyrkiikö kirkkoherra huolehtimaan työntekijöiden viihtyvyydestä.¹⁰³ Johto on liitetty työn sosiaalisiin suhteisiin ja näihin myös kuuluu kirkkoherran huo- lehtiminen työntekijöiden viihtyvyydestä. Kirkkoherrat kuitenkin arvioivat nämä paremmiksi kuin muut työntekijät. Kriittisemmin suhtautuivat muista työntekijäryh- mistä nuoriso-ohjaajat ja vähiten kriittisemmin kanttorit.¹⁰⁴ Työilmapiirin muuttujia arvioidessaan Salmi kuitenkin toteaa, että kirkkoherrat arvioivat oman seurakuntansa ilmapiirin tason paremmaksi kuin johdettavat. Palmun tutkimukseen verrattaessaan hän totesi, että tulos on samansuuntainen. Kirkkoherroilla näyttää olevan heikompi kyky arvioida omaa johtamistyyliään ja sen vahvuuksia ja heikkouksia, riippuen

100 Salmi 2001, 28, 29.

101 Salmi 2001, 76, 102, 103.

102 Sijoitin ne toisenlaiseen järjestykseen kuin Salmi laskemalla erittäin ja melko tärkeät vastaukset yhteen. Kuvio 4.8. Salmi 2001, 103.

103 Salmi 2001, 116, 117.

104 Salmi 2001, 120, 121.

(31)

28

henkilöstä, koska usein oma identiteetti voi antaa virheellisiä tulkintoja niin puolin kuin toisin.¹⁰⁵

Salmi ottaa esille Unto Pirneksen johtamistutkimuksen, jossa muun muassa etsitään ilmapiiri- ja johtamisongelmien syitä. Hyvän ilmapiirin yksiköissä on tämän mukaan enemmän kaikilla johtamiskäyttäytymisen osa-alueilla hyviä johtajia kuin muunlaisissa yksiköissä. Salmen tutkimuksen mukaan, huonon ilmapiirin työyhteisöissä johtajana on kapea-alainen ja tehtäväsuuntautunut esimies. Johtajan ominaisuuksista työilmapiiriin vaikuttavimmat tekijät ovat seuraavat: kyky hoitaa ihmissuhteita, yhteisymmärryshalukkuus ja kannustava johtamistapa. Muita merkit- täviä tekijöitä ovat: tehtävien hoito, tuloshakuisuus, tehokas ohjaus ja henkinen jous- tavuus. Salmi myös nostaa esille tutkimuksessaan Pauli Juutin toteamuksen, että töi- den heikko organisointi on yksi niistä asioista, joihin kohdistuu työpaikoilla suurimmat pulmat.¹⁰⁶

Työtyytyväisyyteen Salmi sijoittaa käsitteen tyytyväisyydestä työnjoh- toon.¹⁰⁷ Hän nosti esiin Juutin tutkimuksesta tuloksen, että suomalaiset olivat tyyty- väisimpiä työtovereihin, työaikaan, työn sisältöön, esimieheen, työolosuhteeseen sekä itseilmaisun mahdollisuuteen työssä. Päällimmäiset tyytymättömyyden aiheet olivat omat ylenemismahdollisuudet työssä, palkka, johtamismenetelmät ja työn arvostus ja työsuhdeturva.¹⁰⁸ Seurakuntien työntekijöiden tyytyväisyys näytti Salmen mukaan riippuvan siitä, miten kirkkoherra suhtautui työntekijään, hänen johtamistai- toonsa ja päätöksentekotapaan. Vastaajista enemmistö oli tyytyväinen kirkkoherran suhtautumiseen ja johtamistaitoon. Päätöksentekotavan osalta vastaajia oli tyytyväi- sen ja tyytymättömien osalta suurin piirtein saman verran vaikkakin kun vertaa tyy- tymättömien joukkoa, tämä seikka ja kirkkoherran johtamistaito ovat kärkijoukossa yhdessä seurakuntatyön tavoitteiden selkeyden, työntekijöiden ja luottamushenkilöi- den välisen yhteistoiminnan ja ylenemismahdollisuuksien kanssa. Tämä on Salmen mukaan kirkon kannalta merkittävä tutkimustieto.¹⁰⁹

105 Salmi 2001, 123.

106 Salmi 2001, 127, 145.

107 Salmi 2001. 76, 141.

108 Salmi 2001, 129, 131.

109 Salmi 2001, 130, 132, 133, 135.