Henki ja johtajuus

Kotka-Kymin seurakuntayhtymän hallintojohtaja Jorma Korpelan mielestä johtajuu-desta on hyvä keskustella. Kirjassa Työ ja henki hän kertoo piispa Tapio Luoman pitämästä aloituspuheesta eräässä kirkkoherrojen kokouksessa, jossa Luoma korostaa hengellisen johtajuuden nousevan hengellisestä elämästä. Jokaisella on oma tapansa hoitaa hengellisyyttään: rukoilemisella, Raamatun luona hiljentymisellä tai muulla tavalla. Yhdessä kokoontumisella vaalitaan hengellisen elämän ulottuvuuksia juma-lanpalveluksessa ja hartauksissa. Johtajalle on tärkeää muistaa hengellisen elämän ulottuvuus, koska hänen tulee muistaa oma roolinsa ja tehtävänsä.¹⁶⁴ Samassa kirjas-sa Henri Järvinen ehdottaa ignaattiaanisen spiritualiteetin¹⁶⁵ näkökulman käyttämistä, koska se sopii hänen mielestään työelämän kysymyksiin juuri siksi, että se ei erottele esimiestä ja johdettavaa, vaan kunnioittaa kaikkia osapuolia.¹⁶⁶ Joskus esimiehen on jouduttava myös pohtimaan omaa hengellisyyttään ja etsimään ratkaisuja, millä ta-valla tämä yksilöllinen kokemus tulisi rakentata-valla tata-valla osaksi työpaikan toimin-taa.¹⁶⁷ Tämä seikka on myös osa työsuojelua ja sen yhteistoimintaa, jonka avulla työnantajat ja -tekijät pyrkivät edistämään työpaikan turvallisuutta ja terveellisyyttä.

Nimenomaan henkinen työsuojelu on suuri haaste esimiehille,¹⁶⁸ vaikka onkin

162 Klemola & Lajunen 2001, 91; ks. myös Räty 2012, 15.

163 Klemola & Lajunen 2001, 93; Pirttimaa 2015, 103.

164 Korpela 2015, 102.

165 Ignaattiaaninen spiritualiteetti on yksi hengellisyyden muoto, joka perustuu Ignatius de Loyolan hengellisiin kokemuksiin ja ajatuksiin. Hiljainen tila. Luettu 8.11.2017.

166 Järvinen 2015, 48.

167 Kanerva & Tanska 2015, 9.

44

tään selvää oikeastaan, että esimies työpaikkaspiritualiteetin ansiosta saa hengelli-syydestä työhönsä ja elämäänsä voimia vain hoitamalla hengellistä elämäänsä.¹⁶⁹

Metropoliitta Ambrosiuksen, Henrikki Tikkasen ja Timo Kietäväisen kirjassa Henkinen johtajuus tuodaan esille huoli suomalaisen johtajuuden nykytilasta, jota he kutsuvat kirjassaan, tosin ironisessa hengessä, johtajuuden kuolemansairau-deksi. He nostivat esiin vuoden 2007 Sosiaali- ja terveysministeriön kyselyn, jossa yhdeksän kymmenestä oli sitä mieltä, että heidän esimiehensä tulisi mennä ihmis-suhdekursseille ja kaksi kolmannesta taas olisi valmiita menemään itse kursseille, jotta voisivat kehittää taitojaan johdettavana. Syy molemmissa oli se, että vastaajat kokivat heidän työyhteisössään olevat vuorovaikutustaidot puutteellisiksi. Haasteeksi on koettu työelämän vetovoima ja työssä jaksaminen ja sen parantaminen ihan kan-sallisella tasolla.¹⁷⁰

Kirjoittajien mukaan henkistä johtajuutta tarvitaan kaikilla aloilla ja tasoilla, eikä vain seurakunnissa. Se ei ole mikään -ismi, niin kuin monet johtamis-oppiteollisuuden tuotteet, mutta se voi olla keino myös edistää organisaatioiden kes-tävää menestystä. Nykyisissä muodikkaissa organisaatioissa ei välttämättä noudateta perinteistä johtajan ja johdettavan välillä olevaa kaavaa. Jossakin tilanteessa toimiva johtaja voi ollakin toisessa tilanteessa johdettava ja suurinkin johtaja raportoi tekemi-sistään jollekin. Asiantuntijaorganisaatioissa yrityksen arvokkain henkilö voikin olla joku muu kuin korkein esimiesasemassa oleva. Arkipäivän sankareiden muodollisen vallan rajallisuus ei merkitse sitä, että henkilö ei tuntuisikaan kovin tärkeältä.¹⁷¹

Kirjoittajat listasivat kymmenen kohtaa, jotka he nimesivät johtajuuden kuolemansairauden näkyvimmiksi oireiksi. Nämä liittyvät johtajan persoonaan ja henkilökohtaiseen toimintaan, mutta ovat samalla tekijöitä, jotka leimaavat koko organisaatiota ja sen kulttuuria. Oireiksi nimettiin seuraavat asiat: ulkoa ohjautuvuus, pinnallisuus tai teknisyys, heikko erilaisuuden sietokyky, konsensusperinne, näen-näissuorittaminen, johon liittyy usein kiire, kaikkivoipaisuus, puutteellinen itsensä

168 Korolainen 2003, 277; Tolonen 2015, 110, 117, 118.

169 Tanska 2015, 146, 147.

170 Ambrosius & Tikkanen & Kietäväinen 2009, 7, 8, 15.

171 Ambrosius & Tikkanen & Kietäväinen 2009, 20, 28.

45

kehittäminen, kyynisyys, johon on liitetty kateus, jaettujen arvojen puute ja vii-meiseksi lyhytnäköisyys.¹⁷²

Ulkoaohjattavuudella kirjoittajat tarkoittavat sitä, että johtamiskulttuu-rissa ylikorostetaan mitattavuutta, arvioitavuutta ja ulkoisia arviointiperusteita. Ne eivät sinänsä ole ongelmallisia, jollei johtaja tunnista toiminnastaan henkistä ulottu-vuutta. Mitattavina lisäksi pitää olla oikeita asioita ja niitä tulee mitata oikeilla mitta-reilla ja tuloksia pitää myös tulkita oikein. Ei riitä, että mitataan vain objektiivisesti havaittavia seikkoja, kuten yrityksen kasvua, kannattavuutta, uusien patenttien mää-rää tai tuottavuutta, vaan tulee myös huomioida esimerkiksi yksilöiden kehittymistä, työntekijöiden työssä viihtymistä, jaksamista, sitoutumista sekä yrityksen yhteishen-keä. Viimeksi mainitut asiat ovat arvokkaita, ellei jopa arvokkaampia, tekijöitä työn tuloksellisuudessa. Pinnalliset arvioinnit ovat opittuja ominaisuuksia, joita korostaa vielä tulosohjaus palkitsemisjärjestelmineen. Kasvun ja kannattavuuden tavoittelu usein kuitenkin syrjäyttää henkiset arvot ja hyvinvoinnin joka vaikuttaa sekä johtajiin että johdettaviin. Lisäksi se lisää ahneutta. Kirjoittajat väittävät, että oikeampi suh-tautuminen on kriittisempi, mutta rakentavampi. Kaikki palaute ei ole yhtä arvokasta ja on tunnistettava lisäksi aidosti arvokas ulkoinen palaute, joka on apuna kun aletaan kehittää rakentavasti omaa ajattelua ja toimintaa. 360 asteen esimiesarvioinnit tai kehityskeskustelut palautteineen eivät merkitse mitään, ellei niitä osata käyttää hy-väksi henkilökohtaisissa kehittymisprosesseissa.¹⁷³

Toisessa oireessa, pinnallisuudessa tai teknisyydessä, viitataan siihen, että johtamistyö ja johtamisen välineet eivät ole ankkuroitu todella yrityksen toimin-tamalleihin ja kulttuuriin. Puheet ovat usein eri kuin teot ja käytäntö ja joskus puheet eivät edes liity mitenkään liiketoimintaan. Usein yrityksen johdolta puuttuu myös todellinen näkemys yrityksen tulevaisuudesta, ja jos tavoitteita on listattu, ne tuntu-vat näennäisiltä ja tusinatavaralta, eivätkä sytytä ja motivoi ketään. Toiminta on täynnä rutiineja ja sidosryhmille jää toiminnasta pinnallinen maku. Johtajat kopioivat viimeiset johtamisen välineet sisäistämättä niitä ja kutsuvat itseään hyviksi johtajiksi.

Tämä johtaa voimavarojen hukkaamiseen ja johtajan uskottavuuden romahtamiseen

172 Ambrosius & Tikkanen & Kietäväinen 2009, 21–55; Tolonen, 2015, 114.

173 Ambrosius & Tikkanen & Kietäväinen 2009, 22, 23, 25.

46

kaikkien silmissä. Lisäksi johdon toiminnasta paistaa sitoutumattomuus ja suunnitte-lemattomuus, joka liittyy heikkoon henkiseen johtamiseen.¹⁷⁴

Kolmas ja merkittävä johtajuuden kuolemantaudin oire on heikko eri-laisuuden sietokyky, joka usein nousee pelosta. Tämä koskee eri tasosia johtajia ja eri johtoporrasta. Heikko johtaja etsii ympärilleen samanmielisiä. Moniarvoisuus koetaan myrkyksi, jota pitää välttää vaikka se tosiasiassa on organisaatiolle mahdol-lisuus, voimavara ja kehittymisen lähtökohta. Se ruokkii näkemysten moninaisuutta, parantaa tuloksellisuutta sekä luo rikkaampaa ja vuorovaikutuksellisempaa ilmapii-riä. Yrityksessä politikointi, nurkkakuntaisuus ja itseriittoisuus muodostavat organi-saatiossa hengen, joka estää yhteisön uudistumisen ja kehittymisen ja johtoryhmissä ja hallituksissa tuntuu istuvan samasta muotista valettuja ihmisiä. Moninaisuuden puutetta selittää yhtenäiskulttuuri, joka ohjaa ryhmiä ja huono itsetunto, joka joskus on kuvattu osaksi suomalaisuuden luonnetta. Monipuolisuus ja -arvoisuus auttavat muun muassa innovointia, epävarmuuden sietokykyä, sitoutuneisuutta ja näin paran-tavat jopa tuloksellisuutta.¹⁷⁵ Totro tuo esille omassa kirjassaan, että erilaisuuden sietokyky on organisaation keskeinen väline uuteen sopeutumisessa. Joustavan ja erilaisuutta sietävän työyhteisökulttuurin perustana on oltava kuitenkin vahva identi-teetti. Johtajalla pitää olla kyky toimia niin sanotusti kaksikulttuurisesti, jossa ym-märretään uudistajien alakulttuuria ja yhteisön valtakulttuuria. Tämän toiminnan pe-rustana on reflektiivinen avoimuus, avoin keskustelu ja pohdinta yhteisössä. Toimin-nassa tulee toisaalta kuitenkin kunnioittaa toisen vaikeutta ja haluttomuutta muutok-siin.¹⁷⁶

Neljäntenä kuolemansairauden oireena metropoliitta Ambrosius, Tik-kanen ja Kietäväinen mainitsevat yhteisymmärrysperinteen. Heidän mukaan se on saattanut olla aikanaan vahvuus, mutta nyt siitä on tullut kehityksen este ja jarru.

Tässä perinteessä ei haeta uudistavia ratkaisuja, ei pyritä haastamaan työtovereita ja johdettavia mielikuvituksen käyttöön, ei etsitä johtajan toimintatapojen kyseenalais-tajia ja uudiskyseenalais-tajia eikä pyritä ammentamaan työhön uutta koulutuksesta, kokemukses-ta kokemukses-tai persoonaskokemukses-ta. Kulttuurissa tyydytään vaan vaskokemukses-taamaan reaktiivisesti odotuksiin ja ajelehtimaan talouselämän mukana. Asioista lisäksi puhutaan kuitenkin

174 Ambrosius & Tikkanen & Kietäväinen 2009, 28–31; ks. myös Totro 2001, 32–37.

175 Ambrosius & Tikkanen & Kietäväinen 2009, 31–33; ks. myös Totro 2001, 161.

176 Totro 2001b, 164–165.

47

mättä niistä mitään ja kaikkia yritetään miellyttää. Konsensusjohtamisessa omalla persoonallisuudella ei ole tilaa ja näin se halvaannuttaa päätöksentekoa, uudistavuut-ta ja vahvisuudistavuut-taa yleistä näköalattomuutuudistavuut-ta. Koska johuudistavuut-tajan persoona ja tyyli luo organi-saation sisäisen ilmapiirin, se myös mittaa sitä, kuinka paljon on tilaa henkiselle joh-tajuudelle. Johtajan tulisi olla innostava ja johtaa omalla esimerkillään. Dynaamiset ja kyvykkäät ihmiset, eivät hakeudu töihin paikkaan, jossa johtaja mielistelee kaik-kia, tosin he eivät aina pääsekään, koska tällainen johtaja sulkee toimintapiirinsä ul-kopuolelle eri tavoin ajattelevat ihmiset.¹⁷⁷

Viidentenä oireena kirjoittajat tuovat esiin näennäissuorittamisen ja kiireen, joita johtajat eivät tunnista usein syyksi sille, että työyhteisö voi pahoin. Tä-mä liittyy työn suorittamiseen, tärkeysjärjestykseen laittamiseen ja ajanhallintaan eli kyseessä on siinä, minkälainen suorittaminen on yksilötasolla toivottavaa tai keskeis-ten tavoitteiden saavuttamiselle välttämätöntä. Usein tekemisestä ja suorittamisesta aiheutuva kiire voi olla silmänlumetta ja tietynlainen pakopaikka tai oman tärkeyden tunnetta ruokkiva illuusio. Tämä on niin sanottua tehtyä kiirettä, joka voi kiristettynä äärimmilleen, aiheuttaa sen, että kun työntekijä ei ehdi ajatella, tulee tekemisestä mekaanista suorittamista ja tulipalojen sammuttamista ja sekin voi olla vähän niin ja näin. Johtamisessa onkin hyvä joskus miettiä, minkä voisi jättää tekemättä. Tämä ei ole kirjoittajien mielestä kuitenkaan laissez-fair johtajuutta vaan yksinkertaisesti asi-oiden tärkeysjärjestykseen laittamista. Johtajien kiire voi estää luovuuden ja uusiu-tumiskyvyn, joiden tulisi olla heidän työssä keskeisellä sijalla. Yksilön sisäinen rytmi ja henkinen tila ja sen monimuotoisuus tuntuu olevan tuntematon johtamisessa. Tä-män peittää usein yhteisöllinen kiire ja samalla yksilö unohtuu. Kirjoittajien mielestä työaika on eräs hyvä esimerkki. Luovat jaksot ovat eri ihmisillä eri aikoina, riippuen jopa vuodenajoista. Eli työtuntien samankaltaisuuden harha on todellisuutta. Lisäksi työn tekemistapoihin on hyvä myös kiinnittää huomiota. Voiko työ aina olla paikka-sidonnaista? Henkinen johtaja uskaltaa johtaa, uudistaa ja toteuttaa jo nyt olemassa olevia mahdollisuuksia, jotka edistävät työaikojen joustavuutta ja perhe-elämän yh-teensovittamista.¹⁷⁸

Kuudentena oireena kirjoittajat mainitsevat kaikkivoipaisuuden, jossa johtajasta tulee eräänlainen asiantuntija, joka tuntee kaikki asiat, riippumatta minkä

177 Ambrosius & Tikkanen & Kietäväinen 2009, 34, 36.

178 Ambrosius & Tikkanen & Kietäväinen 2009, 37–41.

48

alan koulutus ja kokemus hänellä on. Johtajalta odotetaan siis vastausta kaikenlaisiin kysymyksiin ja hänen puoleensa käännytään kaikissa asioissa. Heikko johtaja voikin uskoa itsestään tämän. Pitkä johtamiskausi ei aina ole tae siitä, että johtaja tietää kai-ken kaikista asioista. Johtaja voi olla takertunut menneisyyden ajatusmalleihin ja toimintatapoihin ja keskittynyt turvaamaan asemaansa. Kaikkivoipaisuudessa on myös yksinvaltaisen johtajuuden piirteitä, jossa tukahdutetaan yleensä kaikki kritiik-ki. Autoritaarinen johtaja on usein kuitenkin naamio henkisesti kypsymättömälle johtajalle. Vaikka nykyaikana tällaisia johtajia on, ei heille kirjoittajien mielestä ole tilaa yhteiskunnassa. Nämä organisaatiot ovat heidän mielestään taantuneita, eivätkä saa hyvää työvoimaa tai muutoinkaan pärjää. Kaikkivoipaisuus voi esiintyä myös hyväntahtoisuutena tai ainakin sen myyttinä. Joskus jopa johtaja itse uskoo siihen, että hän on toiminut demokraattisena johtajana. Kaikkivoipainen johtaja alkaa uskoa myös kaikkivoipaisuuteensa ja haluaa olla mukana kaikissa päätöksissä ja tietää kai-kesta, mitä organisaatiossa tapahtuu. Tällainen johtamistyyli tuhoaa aloitteellisuuden ja estää erilaisten ihmisten lahjojen ja taitojen hyödyntämisen. Mikrojohtaminen, ruohonjuuritason asioihin puuttuminen ilman logiikkaa, on virheellistä toimintaa ja hämärtää organisaation vision ja strategiset tavoitteet, jotka pitäisi olla keskeisellä sijalla.¹⁷⁹

Seitsemäntenä oireena johtajuuden kuolemansairaudessa on puutteelli-nen itsensä kehittämipuutteelli-nen. Tähän kuuluu myös henkipuutteelli-nen kasvu. Edellä mainitut kei-notekoinen kiire ja asioiden tärkeysjärjestykseen laittamattomuus ovat osasyinä tä-hän. Nämä syövät johtajalta henkisen energian kehittää osaamistaan ja persoonaansa ja hänestä tulee johtamiskone, joka toimii palautteitten voimalla. Aikuiskoulutusjär-jestelmä on kirjoittajien mielestä liian eriytynyt muusta koulutusjärjestelmistä ja usein se on painottunut liikaa johtavaan koulutukseen. Tarvitaan osaamisen räätälöi-tyä päivittämistä eikä uuden tutkinnon suorittamista. Rahoitustakin tulee selkiyttää, koska nykyinen rahoitusjärjestelmä on epäselvä ja heikosti toimiva. Isossa-Britanniassa johtajilta vaaditaan laaja-alaisen sivistyksen ajattelua ja niinpä monilla johtajilla onkin humanistisesta¹⁸⁰ tieteistä tutkinto. Laaja-alaisuus on heidän mieles-tään innovaatisuutta luovempaa kuin kapea-alainen koulutus. Tuntuukin siltä, että suomalaisessa johtamisajattelussa ei joko tunnisteta, myönnetä tai arvosteta henkistä

179 Ambrosius & Tikkanen & Kietäväinen 2009, 41–43.

180 Usein teologiakin lasketaan humanistiseksi tieteeksi.

49

ulottuvuutta työssä ja ihmisenä olemisessa. Henkistä kehittymistä pidetään toissijai-sena, vaikka se on kaiken lähtökohta. Kokonaisvaltainen kehittäminen johtamisessa, tai sen puute, tulee esille siinä vaiheessa kun kohtaa elämän kriisit.¹⁸¹ Mielestäni tä-mä oikeastaan liittyy ihan kaikkeen elätä-mään. Kun on pystynyt hoitamaan itsensä kehittämisen kokonaisvaltaisesti, kriisien kohtaaminenkin on tällöin helpompaa.

Kahdeksas oire koskee kyynisyyttä ja kateutta. Totro huomauttaa, että kateus on yksi ihmisen perustunne, jota on vaikea havaita itsessään ja sitä jopa pelä-tään itsessään ja muissa. Se ilmenee usein yksilön kysymyksenä, ryhmän tapahtuma-na ja ryhmien ja yhteisöjen välisenä ilmiönä ja on toisitapahtuma-naan jopa moraalisesti arvelut-tavaa ja itsetuntoa loukkaavaa.¹⁸² Yksilöllä voi olla aina tunne muiden paremmuu-desta. Kateuden syyt voivat johtua epäoikeudenmukaisuudesta, jonkun toisen lahjak-kuudesta, ulkonäöstä, yhteistyökyvystä, sosiaalisesta sujuvuudesta, saavutetuista eduista ja varakkuudesta. Itsetuntoa uhkaa toisen erilaisuus, osaaminen ja tietotaito, sen sijaan että se koettaisiin rikkautena. Muiden esittämät asiat, ideat ja työtavat jou-tuvat hyökkäilyn, arvostelun, mitätöimisen ja tuhon kohteeksi ja hyökkäys on kateel-lisen puolelta tarkoitettu suojautumiskeinoksi, jossa hän pyrkii tekemään kaikki nä-ennäisen tasavertaiseksi. Tosin Totro väittää, että kateus voi olla työyhteisössä inspi-roiva voimavara, jossa toisen osaaminen onkin oppitunti toiselle.¹⁸³

Metropoliitta Ambrosiuksen ja kumppanien teoksessa mainitaan, että kateus esiintyy myös vähättelynä, ivaamisena ja jopa sabotoimisena. Kun se tulee johtajan taholta, se nakertaa hänen uskottavuuttaan. Heikko johtaja ei kestä itseään niin sanotusti parempia työtovereita tai johdettavia. Ihmistä ei myös pystytä kohtaa-maan aidosti ihmisenä elämäntiloineen, ilman mitään erityisiä rooleja, vaikka yksi-tyiselämä vaikuttaa työn tekemiseen tavalla tai toisella. Suomalainen henkinen peri-mä, johon liittyy vaikeus kohdata ihminen, pitäisi olla kaupungistumisen ja kansain-välistymisen myötä olla mennyttä aikaa, mutta henkinen muutos kestää kauemmin.

Toki kriittisellä suhtautumisella ja toisten tekemisten seuraamisella on paikkansa. Ne jopa edistävät organisaatioiden ja yksilöiden dynaamisuutta, kunhan niitä käytetään oikein. Kriittisen suhtautumisen tulee olla rakentavaa laatua, jossa palaute on asiallis-ta. Työtovereille ja johdettaville keskustelu- ja toimintakulttuurin tulee olla avoin.

181 Ambrosius & Tikkanen & Kietäväinen 2009, 44–46.

182 Totro 2001a, 17, 21.

183 Totro 2001a, 18, 19, 21.

50

Muuten kyynisyys ja kateus saavat vallan ja ne estävät tuloksellisen vuorovaikutuk-sen, tiedon jakamisen ja yhteistyön. Organisaatiossa toiminta muodostuu erään-laiseksi nollasummapeliksi, joka on täynnä politikointia ja pikkumaisuutta.¹⁸⁴

Yhdeksäntenä oireena kirjoittajat mainitsevat jaettujen arvojen puut-teen, joka vaikeuttaa johtamista. Arvojohtamisesta puhuttaessa se jää hyvin usein ulkokohtaiseksi ja on täynnä pelkkää johtamisretoriikkaa. Kirjoittajat kutsuvatkin organisaatiotason arvotyöskentelyä haastavaksi. Arvopohjan soveltamisesta ei ole joko huolehdittu tai se on hyvin ohut tai suorastaan puuttunut kokonaan, vaikka se on usein sidosaineena yritykseen vaikuttavien asiakkaiden, rahoittajien ja yrityksen si-sällä toimivien välillä. Arvojen tulee olla konkreettisia ja ohjata jokapäiväistä toimin-taa ja vuorovaikutusta eri instanssien välillä, mutta tämä ei tarkoita yrityksen omista-jalle kohdistettua lisäarvon nostamista tuotannollisesti, mahdollisimman nopeasti.¹⁸⁵ Johtamisessa arvojohtaminen on usein jäänyt muodolliseksi toiminnaksi, joka on kuin ulkokohtainen projekti. Tällainen toiminta tuottaa massatuotantoa muistuttavia kuvainnollisia tavoitelistauksia, jota johtaja ei sitten myöhemmässä vaiheessa ota vastuulleen ja osaksi jokapäiväistä toimintaa. Lisäksi arvotyöskentelyn johto on voi-nut kokea merkityksettömänä muoti-ilmiönä ja pelkkänä puheena. Arvo-ongelman parantamista ei auta, jos johtajuutta ja johtamista väheksytään, niin kuin periteisesti suomalaisessa demokratiassa on tehty.¹⁸⁶ Pekka Järvisen kirjassaan Onnistu esimie-henä väittää suorastaan, että suomalaisessa työelämässä johtamistyön merkitystä ei ole ymmärretty.¹⁸⁷ On käsitetty, että johtajuuden voisi korvata demokraattisesti vali-tuilla, niin sanotuilla neutraaleilla päätöksentekijöillä tai asiantuntijavallalla. Tämä on kuitenkin harhaanjohtavaa, koska organisaation toimintaan liittyy aina johtajuutta, on se sitten virallista tai epävirallista. Sisältö ja painotukset voivat kuitenkin muuttua niitä muutettaessa, joten olisikin aika kehittää henkistä johtajuutta.¹⁸⁸

Pekka Järvinenkin tukee ajatusta johtajan tärkeydestä. Hän kirjassaan kuvaa työyhteisöä ilman johtajaa ajelehtivaksi laivaksi myrskytuulessa. Johtajan on-kin ymmärrettävä oman tehtävänsä merkitys ja käytettävä siihen liittyvää valtaa niin,

184 Ambrosius & Tikkanen & Kietäväinen 2009, 46–48.

185 Tosin tämä voi myös toteutua oikeiden arvojen toteutumisen ohessa, mutta se ei saisi olla siis ensi-sijainen arvo.

186 Ambrosius & Tikkanen & Kietäväinen 2009, 48–50.

187 Järvinen 2013, 16.

188 Ambrosius & Tikkanen & Kietäväinen 2009, 50–51.

51

että siitä on hyötyä työyhteisölle. Hänellä pitää olla halua kuunnella ja hyödyntää henkilöstönsä osaamista ja mielipiteitä ja kykyä tehdä selkeitä päätöksiä ja ratkaisu-ja.¹⁸⁹

Viimeiseksi johtajuuden kuolemansairauden oireeksi metropoliitta Ambrosius ja muut kirjan tekijät ovat nimenneet lyhytnäköisyyden ja tämän he mää-rittelevät yhdeksi suurimmaksi ongelmaksi organisaatioissa. Keskiössä ovat yrityk-sen tulosraportit, joiden avulla tehdään pitkällekin meneviä johtopäätöksiä ja talou-dellista arvottamista. Palkitseminen sidotaan toimintavuoden tulokseen ja organisaa-tion huomio ja mielenkiinto kiinnittyy näin tuloksen maksimoimiseen pienessä ajassa ja joskus tämä tehdään tuotekehityksestä tinkimällä ja henkilöstön koulutusta vähen-tämällä. Tätä vielä tukee tuloksellisuuteen kehitetyt mittarit, joita seurataan. Näin voivat laadulliset tekijät ja toiminnan pidemmän aikavälin vaikutus jäädä huomioi-matta. Lisäksi palkitseminen kohdistetaan joskus johtoportaaseen, eikä operatiiviselle sektorille eli työntekijöille. Esimerkkinä vääristyneestä tulkinnasta kirjoittajat nosta-vat vanhuspalvelun, jossa laitoksesta kotihoidon piiriin siirretty asiakas on mekaani-sella mittarina työajallisesti työntekijälle kasvava kuluerä, kun taas kokonaistaloudel-lisesti ja inhimilkokonaistaloudel-lisesti tarkasteltuna se on pelkkää voittoa. Matti Honkala väittää, että julkisella sektorilla tavoitejohtaminen on paljon haasteellisempaa, koska siltä puuttuu liikeyrityksen markkinakytkentä ja sen selkeät mittarit.¹⁹⁰

Kun vielä kiire ja lyhytnäköisyys yhdistyvät, syntyy helposti ongelmia, koska silloin organisaatiossa ei ehditä pohtia pitkän ajan tavoitteita ja lisäksi kiire tappaa luovuuden ja innovaatiot ja työstä tulee mekaanista puurtamista. Onnistuneen johtamisen perusasioihin kuuluu riittävän ajan varaaminen, jotta pitkän aikavälin kilpailukykyiset tekijät tunnistetaan. Näitä ei voi myöskään ulkoistaa konsulteille tai siirtää organisaation tutkimus- ja tuotekehitysosastolle. Kun tuotannolliset sijoitukset toteutetaan hyvin, ne vapauttavat työntekijät vaativampiin tehtäviin ja jopa lisäävät tuottavuutta.¹⁹¹

Kirjoittajat eivät tyydy latelemaan ja selittämään kuitenkin vain johta-juuden kuolemansairauden oireita, vaan heillä on esitettävänä myös kymmenen lää-kettä. Näitä ovat: yhteisen arvopohjan, yhteisöllisyyden ja sitoutuneisuuden

189 Järvinen 2013, 13.

190 Ambrosius & Tikkanen & Kietäväinen 2009, 51–53.

191 Ambrosius & Tikkanen & Kietäväinen 2009, 54, 55.

52

minen, esimies ja alaistaitojen kehittäminen, palkitsemisen jalostaminen, kulttuuri-kontekstin syvempi ymmärtäminen, johtajan persoonan kehittäminen ja henkisen näkökulman omaksuminen, elämän tarkoituksen ymmärtäminen, vahvan identiteetin rakentaminen ja sen avulla johtaminen, henkisen kasvun tie, näkymättömän löytämi-nen ja kirkastumilöytämi-nen sekä viimeisenä hiljentymään oppimilöytämi-nen.¹⁹² Näistä johtajan persoonan kehittäminen ja henkisen näkökulman omaksuminen, elämän tarkoituksen ymmärtäminen, vahvan identiteetin rakentaminen ja sen avulla johtaminen, henkisen kasvun tie, näkymättömän löytäminen ja kirkastuminen sekä hiljentymään oppiminen sisältävät henkisen johtajuuden keskeiset viestit.¹⁹³ Nämä lääkkeet liittyvät johtami-sen henkiseen näkökulmaan ja siihen miten näitä näkökulmia kehitettäisiin niiden avulla. Johtajan persoonan jatkuva kehittäminen ja henkisen näkökulman omaksumi-nen on kirjoittajien mukaan lääkkeistä keskeisin. Kun tämä seikka on kunnossa, tule-vat muut seikat sitten perässä.¹⁹⁴

Kiinnostuksen kasvu yksilön henkiseen kasvuun ja kehittymiseen nä-kyy hengellisyyden nousuna, eettisten arvojen korostumisena, arvo-ohjautuvana ku-luttamisena, sosiaalisena sekä ekologisena vastuullisuutena ja tietoisuutta avaavien välineitä etsivien toiminta-tapojen harrastamisena. Näitä voivat olla esimerkiksi mie-tiskely tai siihen liittyvä jooga. Näistä on jopa tullut jopa muoti-ilmiöitä. Johtajuu-dessa tämä painotus ei kuitenkaan ole näkynyt.¹⁹⁵ Henkinen kasvu ja kehittyminen ovat elinikäisiä prosesseja, joissa askeleet voivat mennä eri suuntiin.¹⁹⁶ Kehittymi-sessä yleensä on kyse myös halusta kehittyä ja se on tärkeää, koska kehittämisasiat ovat usein pitkäjänteisiä ja haasteellisia. Järvinen esittää, että monet, jotka tekevät omaa suorittavaa työtään esimiestyön ohella, eivät välttämättä kiinnitä huomiota esimiehen taitojen kehittämiseen, ennen kuin tulee tilanne, jossa he huomaavat sen tarpeellisuuden.¹⁹⁷

Organisaatioajattelu on myös eräs seikka, johon johtamisessa on kiinni-tettävä huomiota. Itse organisaatiot ovat rakenteeltaan ja toiminnaltaan erilaisia ja tähän on vaikuttaneet eri aikakaudet, niin ainakin väittävät johtamisretoriikka ja

192 Ambrosius & Tikkanen & Kietäväinen 2009, 71–130.

193 Ambrosius & Tikkanen & Kietäväinen 2009, 57.

194 Ambrosius & Tikkanen & Kietäväinen 2009, 56.

195 Ambrosius & Tikkanen & Kietäväinen 2009, 59–60.

196 Ambrosius & Tikkanen & Kietäväinen 2009, 56–57; Haapakoski 2003, 300.

197 Järvinen 2013, 13–15; Totro 2001b, 118.

53

keenjohdon populaarikirjallisuus Ambrosiuksen, Tikkasen ja Kietäväisen mukaan.

Johtamismallit ja -käytänteet ovat kuitenkin periytyneet menneiltä ajoilta, joten toi-mintaa ja käytäntöä voidaan muuttaa ajattelua muuttamalla. Julkinen sektori on

Johtamismallit ja -käytänteet ovat kuitenkin periytyneet menneiltä ajoilta, joten toi-mintaa ja käytäntöä voidaan muuttaa ajattelua muuttamalla. Julkinen sektori on

In document Esimies ja työhyvinvointi : esimiehen rooli suhteessa työhyvinvointiin (sivua 46-65)