Allianssin vaikutukset työmaan toimintaan

(1)

ALLIANSSIN VAIKUTUKSET TYÖMAAN TOIMINTAAN ITU 2022

Moisio Teemu

Opinnäytetyö Tekniikka ja liikenne

Rakennus- ja yhdyskuntatekniikka insinööri (AMK)

2021

(2)

Tekniikka ja liikenne

Rakennus- ja yhdyskuntatekniikka insinööri (AMK)

Tekijä Teemu Moisio Vuosi 2021

Ohjaaja(t) Juha Vesa

Toimeksiantaja YIT Suomi Oy

Työn nimi Allianssin vaikutukset työmaan toimintaan Sivu- ja liitesivumäärä 33 + 1

Tiivistelmä

Allianssimalli hankkeen toteutusmuotona on ollut viime vuosina paljon esillä rakennusalan ammattimediassa. Allianssiin liittyviä lähteitä tutkimalla käy hyvin nopeasti selville, että kuinka ylivertainen toteutusmuoto se on isoissa ja monimutkaisissa hankkeissa innovoinnin ja yhteistyön takaamiseksi sekä taloudellisesti, aikataulullisesti ja laadullisesti hyvän lopputuloksen aikaansaamiseksi. Harvoin kuitenkaan puhutaan siitä, miten allianssi toteutusmuotona näkyy työmaatasolla ja hankkeen parissa päivittäin työskentelevien jokapäiväisessä työssä, mikä tässä tutkimuksessa pyrittiin selvittämään.

Tutkimuksessa haastateltiin kuutta hankkeen parissa työskentelevää avainhen- kilöä. Haastattelut suoritettiin teemahaastatteluina, tarkoituksena selvittää, miten allianssimalli näkyy heidän ja työmaan jokapäiväisessä toiminnassa. Lisäksi haastatteluiden avulla pyrittiin selvittämään, mikä hankkeessa on allianssiin liittyen onnistunut ja mikä vaatii kehittämistä.

Opinnäytetyön alussa kerrotaan rakennushankkeesta, johon tämän opinnäyte- työn tutkimus keskittyy, allianssin eri vaiheista ja organisaatiosta sekä siitä, mitä allianssin eri hierarkkisten elinten tehtäviin kuuluu. Lisäksi opinnäytetyössä käy- dään läpi haastatteluista saadut vastaukset sekä haastattelijan kokemuksia ja pohdintaa.

Tutkimuksessa selvisi, että allianssimallin suurimmat vaikutukset työmaan toimintaan tulevat mallin perusperiaatteiden sisäistämisestä ja ylläpitämisestä sekä allianssin käytännöistä ja tavoista hoitaa asioita.

Avainsanat rakentaminen, allianssi, allianssimalli, vaikutus

(3)

Technology, Communication and Transport

Degree Programme in Civil En- gineering

Bachelor of Engineering

Author Teemu Moisio Year 2021

Supervisor Juha Vesa

Commissioned by YIT Suomi Oy

Subject of thesis Alliance Model on a Construction Site Number of pages 33 + 1

Implementing a construction project using alliance model has been widely on dis- play in the professional media lately. Researching the sources associated with the alliance model reveals how superior it is in large and complex projects to ensure innovation and co-operation as well as to achieve a good outcome in eco- nomic, time and quality terms. The aim of this thesis study was to find out how using alliance model as project implementation appears at the worksite level and in the day to day work of those working on the project on daily basis.

In this study six key people working on the project were interviewed. The interviews were conducted as thematic interviews with the aim of finding out how the alliance model influences them and the worksite on daily basis. In addition, the interviews were used to find out what has been successful and what needs to be developed in the project in terms of the alliance.

At the beginning of this thesis there is information about the project it focuses on, the different stages and organization of the alliance and what tasks belong to different hierarchical levels. Finally, the responses to the interviews and the con- clusions drawn from them are presented.

Key words construction, alliance, alliance model, effect

(4)

1 JOHDANTO ... 7

2 ITU 2022 ... 8

3 ALLIANSSIMALLI ... 11

3.1 Allianssimallin periaatteet ja tavoitteet ... 11

3.2 Allianssihankkeen vaiheet ... 13

3.2.1 Strategiavaihe ... 13

3.2.2 Muodostamisvaihe ... 14

3.2.3 Kehitysvaihe ... 14

3.2.4 Toteutusvaihe ... 15

3.2.5 Jälkivastuuvaihe ... 15

3.3 Arvoa rahalle-raportti ... 16

3.4 Sopimusosapuolet ja allianssiorganisaatio ... 16

3.4.1 Allianssin johtoryhmä ... 19

3.4.2 Allianssin projektipäällikkö ... 20

3.4.3 Allianssin projektiryhmä ... 21

4 TUTKIMUKSEN ETENEMINEN ... 22

4.1 Tapaustutkimus ... 22

4.2 Haastattelu ... 23

4.2.1 Teemahaastattelu... 23

4.2.2 Haastattelukysymykset ja litterointi... 24

5 TUTKIMUSTULOKSET ... 26

5.1 Vastausten purku ... 26

5.1.1 Haastattelukysymys 1 ... 26

5.2 Johtopäätökset ... 30

(5)

LÄHTEET ... 34 LIITTEET ... 36

(6)

KÄYTETYT MERKIT JA LYHENTEET

AJR Allianssin johtoryhmä

APP Allianssin projektipäällikkö

APR Allianssin projektiryhmä

KAS Kehitysvaiheen allianssisopimus

TAS Toteutusvaiheen allianssisopimus

YSE Rakennusalan yleiset sopimusehdot

LSHP Lapin Sairaanhoitopiiri

ITU 2022 Inhimillisesti Tehokas Uusi Sairaala 2022. Lapin Sai- raanhoitopiirin laajennushankkeen toimintakonsepti nimi

STM Sosiaali- ja terveysministeriö

(7)

1 JOHDANTO

Allianssimalli on uudenlainen ja Suomessa kovaa vauhtia yleistyvä hankemuoto, jossa palveluntuottajat ja tilaaja muodostavat allianssiorganisaation yhteisellä so- pimuksella. Allianssimallia kuvaillaan suuriin ja monimutkaisiin hankkeisiin sopi- vana toteutusmuotona, jossa kaikki osapuolet sitoutuvat yhteisiin tavoitteisiin ja jossa kaikki kantavat osan hankkeen riskeistä. Vaikka allianssimallia on lähivuo- sina tutkittu myös Suomessa, ovat opinnäytetöiden tutkimukset enimmäkseen painottuneet taloudellisiin ja aikataulullisiin asioihin. Allianssin käytännön vaikutukset työmaahan, niin hyvät kuin huonot, ovat jääneet selvittämättä.

Tässä opinnäytetyössä on selvitetty, kuinka allianssimalli näkyy Lapin keskussairaalan laajennushankkeessa käytännön tasolla sekä se, mikä hankkeessa on allianssiin liittyen onnistunut ja missä on kehitettävää. Tutkimus perustuu avain- henkilöiden haastatteluihin sekä epävirallisempiin keskusteluihin työmaahenki- löstön kanssa. Haastattelut on rajattu työmaalla päivittäin toimivaan henkilöstöön sekä etätyössä oleviin työmaan päivittäiseen toimintaan vaikuttaviin avainhenki- löihin. Lisäksi opinnäytetyössä kerrotaan tutkittavasta hankkeesta sekä allians- siorganisaatiosta, sen rakenteesta ja toiminnasta.

(8)

2 ITU 2022

ITU 2022 toimintakonsepti luotiin esiselvityksenä ennen laajennuksen varsinaisen suunnittelun käynnistämistä. Selvityksessä kuvataan, kuinka LSHP:n toimintaa kehitetään tulevina vuosina, uudistuvan sairaalan toimintaa sekä sen tärkeim- mät kehittämiskohteet. ITU-strategian tärkeimpiä osa-alueita ovat palveluiden osaamisen vahvistaminen, päivystyksen sujuvuuden parantaminen, vuodepaik- kakokonaisuuden uudistaminen, kuntoutusnäkökulman vahvistaminen, avohoi- don mallien kehittäminen, ikäihmisten sairaanhoidon tarpeiden ennaltaehkäisy ja kotihoito sekä nykyisten tilojen ja laitteiden käyttöasteen optimoiminen. Toiminta- konsepti luotiin yhteistyössä Lapin kuntien, asukkaiden, palveluiden käyttäjien sekä LSHP:n työntekijöiden kanssa ja sen viimeisin versio valmistui 8.12.2016.

STM myönsi poikkeusluvan ja päätöksen laajennuksen rakentamisesta kuntayh- tymän valtuusto teki 29.11.2018. Hanke toteutetaan Allianssimallilla, jonka tasa- veroisina osapuolina ovat Lapin sairaanhoitopiiri, Verstas Arkkitehdit, Granlund, Geobotnia, WSP, L2 Paloturvallisuus, YIT ja ARE. Urakoivista osapuolista pää- urakoitsijan roolissa toimii rakennusliike YIT. (Kaikkonen 2019; LKS laajennushanke 2021, Itu-strategia; Palo 2016)

Toimintakonseptin toteuttaminen vaatii nykyisten tilojen muutos- ja saneeraustöi- den lisäksi myös lisärakentamista. Lisärakentamisen piiriin kuuluvalla kuumalla sairaalalla (Kuva 1) tarkoitetaan sitä osaa, jossa sijaitsevat sairaalan tärkeimmät toiminnot. Tutkittavassa hankkeessa kuuman sairaalan tiloihin sijoitetaan tark- kailu ja päivystyspoliklinikka, leikkaussalit, teho- ja valvontaosasto, välinehuolto sekä sairaala-apteekki. Sujuvan hoidon ja jouhevan toiminnan takaamiseksi kuuman sairaalan toiminnot ovat uusissa tiloissa sijoitettu lähelle toisiaan. Kuuman sairaalan toiminnot otetaan käyttöön lohkoittain maaliskuun 2022 ja tammikuun 2023 välillä. (LKS laajennushanke 2021, Kuuma sairaala; Kaikkonen 2019)

(9)

Kuva 1. LKS-laajennus (LKS ITU 2022)

Laajennushankkeen ykkösvaiheen lisärakentamiseen kuuluvat myös uudet psykiatrian osastot (Kuva 1), joiden toiminnot sijaitsevat tällä hetkellä Muurolassa.

Nykyisten tilojen mittavien peruskorjaustarpeiden lisäksi pitkä välimatka yleissai- raalaan aiheuttaa ylimääräisiä kustannuksia muun muassa potilaiden, henkilös- tön, lääkkeiden ja muiden tarvikkeiden kuljetuksissa. Palveluiden siirtäminen yleissairaalan yhteyteen on välttämätöntä myös hoidon asianmukaisuuden ja te- hokkuuden vuoksi. Uusiin tammikuussa 2023 valmistuviin psykiatrian tiloihin si- sältyvät kolme aikuispsykiatrian osastoa sekä lasten ja nuorten osasto. Laajen- nuksentoisen vaiheen Verso-hankkeeseen kuuluvat psykiatrian osastoja palvele- vat kuntouttavat toiminnot, tilat ja toiminnot lasten- ja nuorisopsykiatrian poliklini- koille sekä mielenterveys- ja päihdepalveluiden hallinnolle. (LKS laajennushanke 2021, Psykiatrian osastot; Kaikkonen 2019; Verso 2020)

Uudistuneessa sairaalassa työskentelyä ja siellä asioimista sujuvoittamaan on sairaalan laajennusosan yhteyteen suunniteltu myös uusi pysäköintitalo ja -alue (Kuva 1). Nykyisen 830 parkkipaikan sijaan alueella tulee olemaan yhteensä 1300 parkkipaikkaa sekä pysäköintitalon katolla sijaitseva helikopterin laskeutu- miskenttä. Pysäköintitalon rakentaminen alkoi syksyllä 2019 ja se otettiin käyt- töön heinäkuussa 2020 (LSHP 2021, Pysäköintitalo). Muista laajennushankkee- seen kuuluvista lisärakennuksista poiketen pysäköintitalo ei kuulu allianssiin, vaan sen rakentaminen tapahtui kokonaisvastuu-urakkana. (LSHP 2021, Raken- nustyöt alkavat; LKS laajennushanke 2021, Pysäköintitalo)

(10)

Kuva 2. LKS ennen ja jälkeen (LKS ITU 2022)

Kaiken kaikkiaan uusia tiloja kuumaan sairaalaan ja psykiatriseen sairaalaan tulee noin 26 600 neliömetriä, joten sairaalakokonaisuuden ulkoasu tulee muuttu- maan huomattavasti (Kuva 2). (Rakennuslehti 2020)

(11)

3 ALLIANSSIMALLI

Yhteisvastuumuoto on rakennushankkeen yhteistoiminnallinen toteutusmuoto, jota voidaan kutsua myös hankkeen integroinniksi. Integrointi käsite tulee eng- lanninkielisestä nimestä IPD eli Integrated Project Delivery ja suomennettuna se on IPT eli Integroitu projektitoimitus. Pisimmälle yhteisvastuumuoto on viety allianssimallissa, jossa tilaaja ja palveluntuottajat vastaavat hankkeen suunnitte- lusta, rakentamisesta, aikataulusta, kustannuksista ja laadusta yhdessä ja jaka- vat hankkeen riskit sekä mahdollisuudet keskenään. Allianssimallissa sopimusosapuolet tulevat hankkeeseen mukaan jo varhaisessa vaiheessa, hankesuun- nittelu- tai suunnitteluvaiheen alussa. Hankkeen tavoitteiden toteutumista edes- autetaan sopimusrakenteilla, joiden lähtökohtana on luoda periaatteita ja arvoja, kuten luottamus, tiedon avoimuus, sitoutuminen hankkeeseen sekä yhteistyö. Al- lianssin kolme merkittävää tekijää, eli yhteinen sopimus, yhteinen organisaatio ja yhteiset riskit ohjaavat allianssin osapuolia kohti näitä periaatteita ja arvoja perin- teisiä urakkamuotoja paremmin. (RT 103239; Salminen 2020; Kananen 2014.) Keskeisenä ajatuksena on luoda kumppanuus, jossa virheisiin ei etsitä syyllisiä, vaan ongelmat ratkaistaan yhteistyönä ja päätökset tehdään yksimielisenä. Alli- anssin sopimusosapuolina ovat tilaaja ja palveluntuottajat. Yleensä palveluntuot- tajiin kuuluvat suunnittelun ja rakentamisen palveluja tuottavat yritykset, mutta sopimusosapuoliin voi kuulua myös eri rakentamisosa-alueiden valvontaa ja kon- sulttipalveluita tarjoavia yrityksiä. (RT 103239; Salminen 2020; Kananen 2014.) 3.1 Allianssimallin periaatteet ja tavoitteet

Allianssimallille tyypillisiä strategisia tavoitteita ovat moninaisten ja haasteellisten hankkeiden riskien pienentäminen, mahdollisuuksien hyödyntäminen sekä rakentamisen osaamisen ja tuottavuuden parantaminen, jolloin hankkeen lopputulos on nopeampi, laadukkaampi ja edullisempi. Tavoitteisiin kuuluu myös toimin- takulttuurin muuttaminen kohti avoimempaa ja luottamukseen perustuvaa tapaa, jossa hyvän yhteishengen ja ristiriitatilanteiden minimoimisen myötä kaikki pysty- vät innovoimaan ja onnistumaan hankkeessa. (RT 103239.)

(12)

Onnistuneen allianssin ja tavoitteiden saavuttamisen vuoksi on kiinnitettävä eri- tyistä huomiota siihen, että allianssiorganisaatiossa olevat osapuolet ymmärtävät yhteistoimintamallin ja allianssin toimintatavat ja -kulttuurin. Tärkeää on myös, että kullakin osapuolella on mukana riittävä määrä osaavia henkilöitä ottaen huomioon hankkeen ja toteutusmallin asettamat vaatimukset sekä sen, että tilaajaosapuoli varmistaa omien resurssiensa osaamisen ja ajankäyttömahdollisuudet toteutusmuodon vaatimaan yhteistoimintaan.

Allianssimallissa keskeistä on arvon tuottaminen tilaajalle, minkä vuoksi palve- luntarjoajien arvioinnissa yleensä laadulla on suurempi painoarvo, kuin hinnalla.

Arvon tuottaminen tulee esille myös allianssin kannustinjärjestelmässä (Kuva 3).

Esimerkiksi jos laatu on parempaa kuin sopimuksissa on vaadittu tai hanke val- mistuu suunniteltua nopeampaa, on tilaaja saanut rahalleen enemmän arvoa, jolloin palveluntuottajia palkitaan (Piirainen 2017.).

Kuva 3. Esimerkki kannustinjärjestelmästä (Salminen 2020, 125)

(13)

3.2 Allianssihankkeen vaiheet

Vaikka allianssimallissa on erityispiirteitä muihin toteutusmuotoihin verrattuna, tulee allianssissa kuitenkin huolehtia samoista rakennuttamisen, rakentamisen, suunnittelun ja valvonnan tehtävistä kuin muissakin hankemuodoissa (RT 103239). Allianssi jaetaan viiteen ajallisesti peräkkäin olevaan vaiheeseen, joissa jokaisessa on omat päätöksentekopisteensä. Allianssin viisi vaihetta ovat strategia-, muodostamis-, kehitys-, toteutus- ja jälkivastuuvaiheet (Kuva 4).

Kuva 4. Allianssihankkeen vaiheet ja keskeiset tehtävät (RT 103239)

3.2.1 Strategiavaihe

Tilaaja käynnistää strategiavaiheen tarveselvityksellä ja sen jälkeen laadittavalla hankesuunnitelmalla. Hankesuunnitelmassa kootaan tilaajan ja käyttäjän tarpeet ja tavoitteet sekä hankkeen reunaehdot ja vaatimukset (Piirainen 2017.). Strate- giavaiheessa tilaaja tekee päätöksen hankkeen toteutusmuodosta, minkä myötä

(14)

allianssin elinkaari periaatteessa alkaa (Kananen 2014, 22). Toteutusmuodon va- linta on strateginen päätös, jossa määritellään eri osapuolten osaaminen, vastuut ja riskit. Joissain tapauksissa allianssin kokoaminen jo hankesuunnitelman laati- mista varten voi olla hyödyllistä muun muassa riskien määrittelyä varten. Ennen kuin päätös toteuttaa hanke allianssimuodolla tehdään, tulee tilaajan tiedostaa ja harkita perusteet allianssimallin valinnalle sekä sisäistää allianssimallin periaatteet ja varmistaa omien resurssien ja osaamisen riittävyys hankkeen läpi vie- miseksi.

3.2.2 Muodostamisvaihe

Allianssimallin tavoite on löytää ja saada paras mahdollinen osaaminen allians- siorganisaatioon ottaen huomioon hankkeen laajuus, vaativuus ja muut erityispiirteet. Allianssihankkeen onnistuminen vaatii myös jokaisen sopimusosapuolen ymmärryksen allianssin sopimusmallia koskien.

Sopimusosapuolten hankintamenettelyn suunnittelun ja valmistelun lisäksi muo- dostamisvaiheessa päätetään tulevien sopimusosapuolien määrä, joka valitun organisaatiorakenteen perusteella voi vaihdella merkittävästi. Tarjouskilpailuun valittujen osapuolien ja varsinaisen tarjouskilpailun pitämisen jälkeen valitaan palveluntuottajat. Muodostamisvaihe päättyy, kun valitut palveluntuottajat ja muut allianssin sopimusosapuolet allekirjoittavat rakennushankkeen allianssisopimuksen ja kehitysvaiheen allianssisopimuksen. (RT 103239.)

3.2.3 Kehitysvaihe

Sopimusosapuolten allekirjoitettua kehitys- ja rakennushankkeen allianssisopimukset alkaa kehitysvaihe. Kehitysvaiheen alussa kehitetään ja täsmennetään allianssiorganisaatio (Kuva 8), johtamisjärjestelmä sekä laaditaan suunnitelma kehitysvaiheen toteuttamiseksi. Kehitysvaiheen aikana kehitetään ja innovoidaan hanketta, suunnitellaan toteutusratkaisut sekä tunnistetaan ja määritellään hankkeen riskit ja mahdollisuudet tilaajan tavoitteisiin pääsemiseksi. Lisäksi suunnitellaan hankkeen laadunvalvontamenetelmät sekä avaintavoitteet ja niiden seu- raamiseen riittävän yksiselitteiset mittarit, jotka kytketään allianssin kaupallisiin ehtoihin. (RT 103239; Piirainen 2014.)

(15)

Kehitysvaiheen lopputuloksena syntyy hankkeen lähtötietoaineisto, jossa kuvataan toteutusvaiheen taloudelliset ja tekniset tavoitteet sekä hankkeen käytännön toteutuksen suunnitelmat. Mikäli palveluntuottajat tai tilaaja eivät ole tyytyväisiä kehitysvaiheen tuloksiin, on kummallakin osapuolella oikeus vetäytyä hankkeesta. Tilaajalla on myös oikeus irtisanoa palveluntuottaja allianssin yleisten so- pimusehtojen mukaisesti. Kaikkien osapuolien pystyessä sitoutumaan hankkeeseen ja ollessa tyytyväisiä hankkeen sisältöön ja tavoitteisiin, etenee hanke tilaajan päätöksestä toteutusvaiheeseen. Sopimusosapuolet allekirjoittavat toteutusvaiheen allianssisopimuksen, jolloin kehitysvaiheen allianssisopimus päättyy.

Muodostamis- ja kehitysvaiheista on hyvä tehdä Arvoa rahalle-raportti. (RT 103239; Piirainen 2014.)

3.2.4 Toteutusvaihe

Toteutusvaiheessa hanke suunnitellaan ja toteutetaan kehitysvaiheessa luotujen lähtöaineistojen, avaintavoitteiden ja muiden tavoitteiden mukaisesti. Kehitysvai- heen suunnitelmat sekä menettelytavat tarkentuvat toteutusvaiheen koko elin- kaaren ajan jatkuvan innovoinnin ja kehittämisen myötä. Rakennustöiden päätty- misen ja hyväksytyn vastaanoton jälkeen arvioidaan sopimusosapuolten onnistuminen hankkeessa sekä jaetaan tai vähennetään lisäpalkkioita onnistumisien mukaan (Kuva 3). Hyväksytyn vastaanoton jälkeen hanke siirtyy jälkivastuuvai- heeseen. Myös toteutusvaiheen jälkeen on hyvä tehdä arvoa rahalle-raportti. (RT 103239; Piirainen 2014.)

3.2.5 Jälkivastuuvaihe

Jälkivastuuvaihe sisältyy toteutusvaiheen allianssisopimukseen ja se käynnistyy hankkeen hyväksytystä vastaanotosta. Jälkivastuuvaihe vastaa perinteisten urakkamuotojen takuuaikaa, mutta normaali takuuajasta poiketen allianssihank- keiden jälkivastuuvaihe on yleensä viisi vuotta, jonka aikana sopimusosapuolet vastaavat yhdessä rakennus- ja suunnittelutöiden sopimuksenmukaisuudesta sekä seuraavat kohteen toimivuutta ja tekevät tarvittavia säätö- ja korjaustöitä.

Hankkeen jälkivastuuajan kustannukset sisältyvät kehitysvaiheessa määriteltyyn tavoitekustannukseen ja lasketaan myös mukaan hankkeen toteutuneisiin kus-

(16)

tannuksiin, mikä kannustaa osapuolia parempaan laatuun ja korjaustarpeiden mi- nimoimiseen. Allianssin elinkaari päättyy jälkivastuuvaiheen jälkeen tehtävään päätöskokoukseen, missä tehdään itsearviointi, kerätään palaute ja todetaan jäl- kivastuuvaiheen onnistuminen sekä täsmäytetään koko hankkeen aikana toteu- tuneet kustannukset jokaisen palveluntuottajan osalta. Päätöskokouksen perusteella selviää kannustinjärjestelmän lopullinen tulos ja sen vaikutukset palkkioi- hin. (RT 103239; Piirainen 2014.)

3.3 Arvoa rahalle-raportti

Arvoa rahalle käsitteessä ei arvosteta pelkästään alhaisia kustannuksia ja hankkeen nopeaa läpimenoa, vaan myös muita tekijöitä, jotka tuovat tilaajalle ja käyt- täjille lisäarvoa. Lisäarvoa tuottavat esimerkiksi tilaajan, käyttäjien ja muiden si- dosryhmien mielipiteiden ja vaatimusten huomioon ottaminen, korkea laatutaso sekä innovointi ja kehitys.

Arvoa rahalle-raportti tehdään omistajille ja sidosryhmille. Siinä kerrotaan mitkä riskit toteutuivat, miten niiden kanssa meneteltiin sekä kerrotaan ideat, mitkä vie- tiin innovaatioiksi ja mitä niillä saatiin aikaiseksi. Lisäksi raportti parantaa lä- pinäkyvyyttä, auttaa tunnistamaan kehittämistä vaativat osa-alueet ja tarjoaa al- lianssille mahdollisuuden osoittaa, miten allianssin osaaminen on vastannut tar- peita ja miten hankkeelle asetetut tavoitteet toteutuivat. (Piirainen 2014; VT6 Taala allianssi; Merikallio & Takamaa.)

3.4 Sopimusosapuolet ja allianssiorganisaatio

Allianssiorganisaatio on yksi usean toimijan muodostama organisaatio, jonka osaamisen tarve riippuu hankkeen tavoitteista, haastavuudesta, ominaisuuksista ja laajuudesta. Oleellista on se, että allianssiin saadaan juuri sitä osaamista, mitä hankkeen luonne ja erityispiirteet edellyttävät. Hankkeet organisoidaan paras henkilö tehtävään -periaatteella organisaatiorajojen yli, jolloin esimerkiksi allianssin projektipäällikkö voi vaihtua hankkeen eri vaiheissa. Laajoissa ja haastavissa hankkeissa korostuu erityisesti niin hankkeen, kuin ihmisten johtamisen merkitys.

Organisaation muodostamista ja sen onnistumista varten on luotu Rakennus-

(17)

hankkeen allianssisopimus (RT 80354) ja siihen vaiheittain kytkeytyvät Kehitys- vaiheen- (RT 80355) ja Toteutusvaiheen allianssisopimukset (RT 80356) sekä niiden liitteiksi Allianssin yleiset sopimusehdot (RT 103199), Allianssin kaupalliset ehdot (RT 80357) ja Allianssin korvattavat kustannukset (RT 80358).

Kuva 5. Rakenne, jossa sopimusosapuolia on vähäinen määrä (Salminen 2020, 119)

Tilanteen mukaan allianssisopimuksessa voi olla mukana eri alojen suunnitteli- joita (Kuva 5), mutta ääritapauksessa allianssissa on tilaajan ja päätoteuttajan mukana vain arkkitehti.

(18)

Kuva 6. Rakenne, jossa allianssiosapuolia on useita (RT 103239)

Ideaalista on kuitenkin liittää kaikki kustannuksiin merkittävästi vaikuttavat toimi- jat allianssisopimukseen (Kuva 6) tai luoda allianssin tavoitteita tukevat sopimus- periaatteet ja kannustimet (Kuva 7), jotta kaikilla on yhteinen intressi pyrkiä pro- jektin tavoitteisiin. (RT 103239; Salminen 2020.)

Kuva 7. Rakenne, jossa sopimusosapuolia vähän mutta merkittävät tekijät sidottu allianssiin kannustimin (RT 103239.)

(19)

Allianssiorganisaatio koostuu yleensä allianssin johtoryhmästä ja projektiryh- mästä (Kuva 8), joissa jokainen sopimusosapuoli on edustettuna osapuolien määrästä riippumatta sekä projektiryhmää johtavasta projektipäälliköstä. Jokai- nen allianssisopimusosapuoli osallistuu johtamiseen ja päätöksentekoon, mutta allianssin yksimielisestä päätöksenteosta poiketen tilaaja tekee yksin päätökset hankkeeseen ryhtymisestä, rahoituksesta, kehitysvaiheen aloittamisesta, toteutusvaiheeseen siirtymisestä sekä tilaajan omista muutostöistä. (RT 103239; Sal- minen 2020.)

Kuva 8. Allianssiorganisaatiorakenne. (RT 103239)

3.4.1 Allianssin johtoryhmä

Allianssin johtoryhmän keskeisimpänä tehtävänä on hankkeen kokonaisuuden johtaminen niin, että kaikki osapuolet toimivat hankkeelle parhaaksi -periaatteen mukaisesti, että yhteistyö toimii organisaation kaikilla tasoilla, ettei erimielisyyksiä sopimusosapuolien välillä synny ja että päätökset tehdään yksimielisesti. Allians- sin johtoryhmä edustaa allianssiorganisaation ylintä päättävää tasoa ja sen pää- tökset sitovat sopimusosapuolia, joten johtoryhmän jäsenten tulee olla valmiita toimimaan niin, että yhteinen ratkaisu on löydettävissä. (RT 103239; RT 103199.)

(20)

Johtoryhmän muodostavat sopimusosapuolten valitsemat jäsenet ja heidän va- rajäsenensä, joita jokainen osapuoli valitsee yhtä monta ja joiden joukosta johto- ryhmän puheenjohtajan valitsee yleensä tilaaja. Nimetyn johtoryhmän jäsenen voi vaihtaa muiden jäsenten yksimielisellä suostumuksella tai jäsenen pitkäaikai- sen sairauden, työsuhteen loppumisen tai muun pakottavan syyn vuoksi. Johto- ryhmä muodostaa allianssiorganisaation ja johtamisjärjestelmän, nimittää allianssin projektipäällikön, projektiryhmän jäsenet ja muun hankeorganisaation sekä määrittää projektipäällikön ja projektiryhmän toimivaltuudet. Johtoryhmä päättää myös tavoitekustannuksista, aikatauluista, avaintavoitteista ja niiden mittareista, hyväksyy tilaajan allianssihankinnat ja tukee, valvoo sekä ohjaa allianssin toimin- tatapoja ja suoritusta niin, että hankkeen tavoitteet toteutuvat. (RT 103239; RT 103199.)

Johtoryhmä kokoontuu puheenjohtajan tai kahden eri sopimusosapuolen jäsenen yhdessä kutsumana. Jotta allianssin johtoryhmä on päätösvaltainen, tulee jokaisen osapuolen nimittämistä jäsenistä tai varajäsenistä olla vähintään yksi ko- kouksessa läsnä ja kokous olla kutsuttu koolle viimeistään viikkoa ennen ko- kousta tai johtoryhmän erikseen sopimalla tavalla. (RT 103239; RT 103199.) 3.4.2 Allianssin projektipäällikkö

Projektipäällikkö johtaa projektiryhmän päivittäistä operatiivista toimintaa, järjes- tää tarvittavat kokoukset ja toimii niissä puheenjohtajana sekä johtaa allianssin operatiivista toimintaa niiltä osin, kun se ei allianssin johtoryhmän päätäntäval- taan kuulu. Projektipäälliköllä on läsnä- ja puheoikeus johtoryhmän kokouksissa ja velvollisuus toimia kokouksissa esittelijänä sekä raportoida tehtävien ja tavoitteiden toteutumisesta ja esittää mahdollisia toimenpiteitä. Projektipäällikön vel- vollisuuksiin kuuluu myös riskienhallintasuunnitelman ylläpitäminen yhdessä allianssin kanssa ja sen mukaisista toimenpiteistä huolehtiminen, sisäisestä viestin- nästä huolehtiminen, vuorovaikutus johtoryhmän ja projektiryhmän välillä sekä projektiryhmän ratkaisematta jääneiden ongelmien ja päätösten vieminen johto- ryhmän käsiteltäväksi. Harkintansa mukaan, projektipäällikkö voi viedä myös muita asioita johtoryhmän päätettäväksi. (RT 103239; RT 103199.)

(21)

Allianssin johtoryhmä nimeää ja tarvittaessa erottaa projektipäällikön sekä tämän sijaisen, mikäli projektipäällikköä ei ole erikseen nimetty allianssisopimuksessa.

Yleensä projektipäällikkö valitaan päätoteuttajan tai rakennuttajakonsultin ja si- jainen tilaajan henkilöstöstä. Projektipäällikkö voi olla tarvittaessa eri henkilö allianssin eri vaiheissa. (RT 103239; RT 103199.)

3.4.3 Allianssin projektiryhmä

Allianssin projektiryhmä johtaa, ohjaa ja koordinoi projektipäällikön johtamana allianssin toimintaa hankkeen eri vaiheissa. Projektiryhmän muodostavat puheenjohtajana toimiva projektiryhmän projektipäällikkö ja yleensä sopimusosapuolten muut hanketta johtavat avainhenkilöt, jotka nimittää ja erottaa allianssin johto- ryhmä. Mikäli jollain sopimusosapuolella on useampi kuin yksi projektiryhmän jä- sen, tulee tämän osapuolen nimetä heistä se jäsen, joka edustaa ja ilmoittaa pro- jektiryhmässä kyseisen osapuolen kannan yksimielisyyttä edellyttävissä päätök- sissä. Mikäli projektiryhmä ei saa jossain päätöksessään aikaiseksi yksimieli- syyttä, tulee projektipäällikön viedä asia johtoryhmän käsiteltäväksi, ellei johto- ryhmä ole erikseen antanut projektipäällikölle valtaa päättää kyseistä asiaa.

Projektiryhmää kokoonpantaessa tulee huomioida allianssin tavoitteet ja tarvit- tava asiantuntemus. Projektiryhmän kokoonpano voi tarvittaessa vaihtua hankkeen eri vaiheissa, kuitenkin niin, että kehitysvaiheen projektiryhmä määritetään kehitysvaiheen allianssisopimuksessa ja seuraavien vaiheiden projektiryhmät ennen edeltävien vaiheiden päättymistä. Projektiryhmä kokoontuu johtoryhmän määrääminä aikoina tai tarvittaessa koolle kutsuttuna. Projektipäällikkö kutsuu projektiryhmän koolle ilmoittamalla siitä jäsenille vähintään viikkoa ennen ko- kousta tai muulla sovitulla tavalla. Projektipäällikön on kutsuttava projektiryhmä koolle myös silloin, kun kaksi eri sopimusosapuolien jäsentä sitä vaatii. (RT 103239; RT 103199.)

(22)

4 TUTKIMUKSEN ETENEMINEN

Tutkimustyö aloitettiin allianssimallin rakenteeseen, muodostamiseen ja sen kul- kuun liittyvällä kirjallisuuskatsauksella sekä tutkittavan hankkeen allianssiorgani- saatioon tutustumisella siihen liittyviä dokumentteja hyväksi käyttäen. Myös allianssin toimintaa työmaalla seurattiin hankkeen parissa työskentelyn ohella. Mer- kittävin aineistonkeruu tehtiin haastattelemalla hankkeen parissa työskenteleviä avainhenkilöitä ja informantteja, jotka ovat hyvin mukana allianssin toiminnassa.

Tutkittavan hankkeen ja sen allianssiorganisaation tullessa tutummaksi, esitettiin eri osapuolten avainhenkilöille alustavia kyselyitä kiinnostuksesta haastatteluun osallistumisesta. Haastatteluissa käytettiin myös niin sanottua ”lumipallo-otan- taa”, jossa haastateltavia pyydetään haastattelutilanteen päätteeksi ehdotta- maan muita henkilöitä, jotka voisivat täydentää jo saatua tietoa (Hirsjärvi & Hurme 2008, 59 – 60). Haastattelututkimuksen tarkoituksena oli selvittää, miten allianssimalli näkyy työmaalla ja allianssin eri osapuolten edustajien jokapäiväisessä työssä. Lisäksi haastateltavilta selvitettiin heidän mielipiteensä tutkittavan kohteen allianssin onnistumisista ja kehityksen tarpeista.

4.1 Tapaustutkimus

Tutkimusstrategiana on tapaustutkimus, jossa tutkimuskohteeksi valitaan tyypilli- sesti yksittäinen tapaus, tapahtuma, toimija, ilmiö, tai organisaatio. Tapaustutki- muksessa keskitytään tutkimaan yksittäistä tapahtumaa, rajattua kokonaisuutta tai yksilöä tutkijan valitsemilla tutkimusmenetelmillä. Olennaista on, että tutkittava tapaus muodostaa jonkinlaisen kokonaisuuden ja lisää ymmärrystä pyrkimättä kuitenkaan yleistämään tietoa. Tapaustutkimus sopii silloin, kun pyrkimyksenä on kokonaisvaltainen ymmärrys tutkimuskohteesta, aiheesta on tehty vain vähän empiiristä tutkimusta ja silloin kun kyseeseen tulee miten ja miksi kysymyksiä.

Tämän tutkimuksen tapaustutkimuksen kohteena on hankkeen allianssiorganisaatio sekä allianssimallin vaikutus työmaan ja sen parissa työskentelevien joka- päiväiseen toiminaan. Aineistonkeruumenetelmänä on hankkeen parissa työs- kentelevien avainhenkilöiden haastattelut. (Kananen 2014; Aaltola & Valli 2007;

Saaranen-Kauppinen & Puusniekka 2006a.)

(23)

4.2 Haastattelu

Haastattelu on aineistonhankintamenetelmä, jossa tutkija osallistuu vuorovaikut- teisesti aineiston tuottamiseen. Haastattelun idea perustuu siihen, että halutta- essa tietoa ihmisten elämästä ja kokemuksista, on toisinaan viisasta kysyä asioita ihmiseltä itseltään (Saaranen-Kauppinen & Puusniekka 2006b). Haastattelu- tyyppejä ja -tapoja on useita ja ne voidaan jaotella sen mukaan, mikä on tutkijan rooli vuorovaikutuksessa, kuinka paljon liikkumatilaa haastateltavalle annetaan ja kuinka tarkasti haastattelukysymykset esitetään. Karkeasti ajatellen haastattelu- mallien voidaan ajatella jakautuvan kahtia strukturoidun, kuten lomakehaastatte- lun ja strukturoimattoman eli avoimen haastattelun välillä (Hirsjärvi & Hurme 2008, 43 – 44.).

4.2.1 Teemahaastattelu

Teemahaastattelu on ennalta suunniteltuihin teemoihin keskittyvä keskuste- lunomainen tilanne, joka ei etene tarkkojen ja yksityiskohtaisten, valmiiksi muo- toiltujen kysymysten kautta. Teemahaastattelu on avointa haastattelua struktu- roidumpi, sillä siinä aiempien tutkimusten ja aiheeseen tutustumisen pohjalta val- mistellut teemat ovat kaikille haastateltaville samat. Kaikkia teemoja ei välttä- mättä käydä jokaisen haastateltavan kanssa läpi samassa järjestyksessä tai laa- juudessa, vaan haastattelua ohjataan ja ruokitaan esimerkiksi lyhyiden muistiin- panojen ja teemoihin laadittujen apu- ja jatkokysymysten avulla. (Saaranen- Kauppinen & Puusniekka 2006c; Hirsjärvi & Hurme 2008, 47 – 48, 105 – 106) Tässä tutkimuksessa haastattelumalliksi valittiin teemahaastattelu, sillä tutkittava aihe ja siitä kerättävä aineisto perustuu vahvasti haastateltavien siihen kohdistu- viin näkemyksiin ja kokemuksiin, eikä haastateltaville saada riittävää sanava- pautta esimerkiksi strukturoidussa lomakekyselyssä. Toisaalta avoimen haastattelun ongelmaksi voisi koitua keskustelunaiheen karkaaminen itse tutkittavasta aiheesta, minkä teemahaastattelua varten luodut keskusteluteemat ja apukysy- mykset pyrkivät estämään. Haastattelut pyrittiin pitämään kasvotusten haastateltavan kanssa, mutta vallitsevan pandemiatilanteen vuoksi suurin osa haastatteluista jouduttiin pitämään puhelinhaastatteluina. Haastatteluiden suorittaminen

(24)

puhelimitse toi haasteita jo sen takia, että puhelinkeskustelusta puuttuivat keh- konkieli ja muut näkyvät vihjeet, jotka tarjoaisivat haastattelun kontekstin. Puhe- linhaastattelussa on hiljaisuuden tullen vaikea tietää, että onko haastateltava ym- märtänyt kysymyksen, miettiikö hän vastausta siihen vai tekeekö hän jotain ihan muuta. (Hirsjärvi & Hurme 2008, 64.)

4.2.2 Haastattelukysymykset ja litterointi

Koska tutkimuksen tarkoituksena oli allianssin työmaalla näkymisen ohella selvit- tää myös mahdollisia kehityskohteita ja näkemyksiä, tuli haastattelukysymyksiä laatiessa ottaa huomioon tutkittavan kohteen allianssin laajuus ja siihen kuulu- vien osapuolten erilaiset lähtökohdat, roolit ja ammattitaidot. Jotta haastatteluista saatuja aineistoja ja päätelmiä pystyttiin vertailemaan yksilöiden ja eri osapuolien kesken, piti kysymykset pystyä esittää jokaiselle haastateltavalle samalla tavalla tai samassa muodossa heidän tehtävästään ja asemastaan riippumatta.

Haastattelun pääkysymykset laadittiin tarkoituksella melko laaja-alaisiksi, jotta haastateltava saa mahdollisuuden käsitellä aihetta häntä itseään kiinnostavasta näkökulmasta, jolloin keskustelu pysyy mielenkiintoisena ja hän kokee osaa- vansa vastata kysymyksiin. Keskustelun edetessä puheenaihetta ohjataan tar- kentavilla lisäkysymyksillä, jotka voivat olla hieman erilaisia tai eri näkökulmasta esitettyjä haastateltavasta ja keskustelun kontekstista riippuen. (Hirsjärvi &

Hurme 2008, 106 – 107.)

Vaikka haastattelukysymykset olivat kaikille haastateltaville samat, ei haastattelun tarkoitus ollut toistua jokaiselle haastateltavalle samanlaisena. Haastattelun pääkysymysten järjestys ja tarkentavien kysymysten määrä sekä tyypit vaihtelivat haastateltavan roolista ja tietotaidosta riippuen. Haastattelu kysymykset liitteenä (Liite 1).

Haastattelut nauhoitettiin äänitiedostoiksi ja ne puhtaaksikirjoitettiin haastateltavan puheesta sanasta sanaan. Haastattelut analysoitiin puhtaaksikirjoitettujen tekstien perusteella ja niistä saatu aineisto ja merkitykset puettiin raporttia varten lyhyempään sanalliseen muotoon. Haastateltavien luottamuksen saamiseksi, haastattelutilanteen jännityksen purkamiseksi ja aineiston henkilörekisteriksi

(25)

muuttumisen estämiseksi aineisto anonymisoitiin niin puhtaaksikirjoituksen aikana, kuin lopullisen raportin tekstiinkin. (Hyvärinen, Nikander & Ruusuvuori 2017, 438.)

(26)

5 TUTKIMUSTULOKSET 5.1 Vastausten purku

Tässä kappaleessa esitetään haastattelu materiaaleista tehdyt havainnot. Ra- porttiin puretut tekstit eivät ole suoria lainauksia haastateltavien vastauksista, vaan tutkijan haastatteluista poimimia ja analysoimia, omin sanoin lyhyempään sanalliseen muotoon tiivistämiä asiamerkityksiä ja päätelmiä. Haastattelukysy- mykset ovat purettuna oman numeroidun otsikkonsa alle ja niitä vastaavat, var- sinaiset haastattelukysymykset, ovat raportin liitteenä (Liite 1).

5.1.1 Haastattelukysymys 1

Haastateltavien rooli ja osapuoli allianssissa kysyttiin, että mikäli aineistosta löy- tyy eriäviä mielipiteitä tai muita poikkeamia, voitaisiin tuloksia vertailla niin allianssin organisaatiotasolla, kun eri osapuolienkin välillä. Haastateltavina oli henkilös- töä allianssin eri hierarkkisilta tasoilta urakoitsijoiden, suunnittelijoiden, valvojien sekä tilaajan osapuolilta yhteensä 6 henkilöä. Tulokset haastateltavien välillä olivat niin samankaltaisia, että vertailua niiden kesken ei voida tehdä.

Koska tutkittavassa hankkeessa ei ole mukana kehityspartnereita tai allianssin ulkokehäjäseniä, jotka olisivat mukana hankkeessa jollain muulla sopimusmuo- dolla allianssiin sidottuna, ovat sopimussuhteet esimerkiksi aliurakoitsijoiden kanssa hyvin samantyyppiset kuin muissakin urakkamuodoissa. Allianssilla on kuitenkin tietyt hankintakriteerit sekä hankintaryhmä, missä eri osapuolten edus- tajat käsittelevät ja päättävät tietyt hankinnat.

Työmaan näkökulmasta asia näkyy siten, että jos kyseessä on esimerkiksi pää- urakoitsijan hankinta, on tämän edelleen hoidettava tarjousten pyynnit ja kilpailu- tukset, mutta periaatteessa urakkaneuvottelun jälkeen ei voida ilmoittaa, että va- litsemme teidät, vaan hankintaryhmältä tulee saada hyväksyntä. Hankintatapa, missä esimerkiksi työhön valittu aliurakoitsija tulee viedä hankintaryhmän käsitel- täväksi sekä tarpeen tullen käsitellä ja hyväksyä allianssin muissakin elimissä, on asia mikä voi aiheuttaa ihmetystä palveluntuottajissa. Haasteita aliurakoitsijoiden

(27)

hankintaan aiheuttavat myös allianssin hankintakriteerit, joista esimerkkinä työlle vaadittu viiden vuoden takuu, mihin jotkut palveluntuottajat eivät välttämättä suostu.

Avoimuus näkyy käytännössä eri osapuolten pääsynä koko hankkeen sekä muiden osapuolten kustannustietoihin. Myös se, mitä mihinkin osa-alueeseen on varattu tai miten se on ajateltu toteuttaa, tuodaan hyvin herkästi esille kokouksissa ja palavereissa. Allianssimalliin kuuluva tiedon avoimuus edesauttaa hankkeen osapuolten välille vaadittavan luottamuksen syntymistä, jolloin kokouksissa voidaan käsitellä vaikeitakin asioita ja kokonaisuuksia hyvin avoimesti.

Haastatteluista saadun aineiston mukaan parasta projektille -mentaliteetissa ja allianssin ajattelumallissa on vielä opettelemista. Välillä saatetaan palata takaisin vanhoihin tapoihin, mikä näkyy käytännössä jonkin asteisina vastakkainasette- luina. Esimerkiksi puheissa saatetaan viitata KVR asioihin, joilla ei ole mitään te- kemistä allianssimallin kanssa tai siten, että joissain rakentamistason asioissa esiintyy ns. raja-alueita, missä asiat muuttuvat hyvin urakointityyliseksi, eikä työlle löydy tekijää tai kukaan ei niitä halua tehdä. Koska urakkarajaliitteitä ei allianssissa ole, jää näissä rajatapauksissa asian selvittäminen yleensä pääura- koitsijan harteille, eikä asiaa välttämättä lähdetä selvittämään yhdessä, kuten allianssin periaatteisiin kuuluu. Kokouksissa yhteisen hyvän ja yhteisen tavoitteen eteen ajattelu kuitenkin korostuu puheissa. Käytännössä sen huomaa siten, että vaikka asioista käydään tiukkaakin vääntöä, halutaan pitää osapuolten välit ja tekemisen meininki hyvänä, eikä suoranaista syyttelyä juurikaan esiinny. Välillä rivien välistä on kuitenkin luettavissa hienovaraista syyttelyä, mikä korjaantuu hyvin nopeasti muiden osapuolten muistuttaessa, että kyseessä on allianssi ja kaikki asiat virheineen ovat yhteisiä. Vaikka allianssimallin ajattelutapa ei vielä olekaan täysin juurtunut eikä vanhat urakointityyliset tavat unohtuneet, on vas- takkainasettelua perinteisiä hankemuotoja vähemmän. Kaiken kaikkiaan allianssimalli on avoimempi sekä sopuisampi ja kaikki päätökset tehdään yhdessä pro- jektin kannalta parhaan mukaan ja sille annetun budjetin puitteissa.

(28)

Työntekijätasolla allianssimalli ei varsinaisesti näy, sillä rakentaminen on rakentamista, oli urakkamuoto mikä hyvänsä. Käytännössä allianssi näkyy vasta työn- johtoportaassa suurempana palaverien määränä sekä asioiden perusteellisem- pana läpikäymisenä ennen päätösten aikaansaamista. Tämän seurauksena monen hankkeessa mukana olevan henkilön perinteinen tekeminen ja toimenkuva on hieman muuttunut. Toisaalta sairaalahankkeen luonne puoltaa tätä, koska siinä on paljon omaan työhön liittyviä liitännäisasioita, mitkä on hyvä tietää, vaikka ne eivät suoraa omaan vastuualueeseen kuulu.

Allianssimalli on organisaatioltaan ja tiedonhallinnan vaatimuksiltaan muita urakkamuotoja raskaampi. Etenkin tilaajan organisaatiolta allianssimalli ja hankkeen luonne vaativat huomattavasti enemmän resursseja, osallistumista ja asioista huolehtimista perinteisempiin urakkamuotoihin ja hankkeisiin verrattuna. Tiedon- hallinnan haasteet liittyvät allianssiorganisaation laajuuteen, sillä tieto täytyy olla mahdollisimman läpinäkyvää ja päätösten jälkeen nopeasti saatavilla. Tiedonhal- lintamallit ja -järjestelyt hanketta varten on jouduttu rakentamaan alusta asti ja tiedonkulun onnistumista varten onkin sovittu tietyt toimenpiteet ja vastuuhenki- löt. Hankkeen tiedonkulku on toiminut pääsääntöisesti hyvin ja haasteet niiltä osin ovat useimmiten käyttäjässä, eivätkä tiedonvälitystä varten luoduissa työka- luissa.

Hankkeen allianssimalliin liittyvä haaste on osittain allianssin muodostamisvai- heisiin ja etenemiseen liittyvä. Allianssin jokaisen osapuolen aikataulut ovat to- della tiukat ja hanke onkin lähtenyt liikkeelle hyvin aikataulu ja budjetti painottei- sesti jo KAS-vaiheessa. Aikataulupaineita lisäsi myös kohteen KAS-vaiheen jat- kuminen, jolloin esimerkiksi toteutussuunnittelulle varattu aika ennen työmaan al- kua lyheni huomattavasti, eikä kehitysvaiheen aikana suunnitelmia tilaajan tule- van stop & go-päätös mahdollisuuden vuoksi kannata kustannussyistä tehdä ko- vin pitkälle. Myös allianssimallin vaatima palaverien ja kokousten määrä on pois niin suunnittelijoiden puhtaasta suunnittelutyöstä, kuin toteuttavien osapuoltenkin

(29)

varsinaisesta työstä. Tiukaksi laadittu aikataulu sekä toteutusvaiheen alun siirty- minen näkyy läpi koko hankeorganisaation työntekijätasolle asti, jossa töitä teh- dään keskeneräisin tai nopealla tahdilla muuttuvin suunnitelmin.

Toisaalta toteutuksen ja suunnittelun osittainen päällekkäisyys on myös allianssin vahvuus, sillä näin tilaaja pääsee vaikuttamaan asioihin tarpeeksi ajoissa ja saa sellaiset työtilat ja kohteen, kun he itse tarvitsevat ja haluavat. Tämä korostuu etenkin sairaalahankkeen kaltaisissa monimutkaisissa kohteissa, joissa edes tilaaja ei täysin tiedä, että millainen lopputulos tulee olemaan.

Koska allianssimallin periaatteena on tehdä kaikki päätökset yhdessä, jolloin yh- den tai kahden osapuolen näkemys ei jyrää muiden yli, on päätösten teko hyvin onnistuessaankin jonkin verran hitaampaa perinteisiin urakointimuotoihin verrattuna. Pahimmassa tapauksessa esimerkiksi projektiryhmän epäonnistuessa yhteisen päätöksen teossa, ongelma viedään johtoryhmän käsiteltäväksi, josta sama asia voidaan palauttaa jälleen projektiryhmälle päätettäväksi. Tämä koneis- ton kankeus voi välillä turhauttaa, varsinkin jos hankkeessa alkaa tulla aikataulu- kiireitä. Lisäksi allianssissa on perinteisiä toteutusmuotoja vähemmän päätösval- taa työmaatasolla, minkä vuoksi joskus pienetkin asiat on jouduttu viemään joh- toryhmän päätettäväksi, mikä taas osaltaan hidastaa työn etenemistä.

Tässäkin tapauksessa allianssimallin hitaampi tapa tehdä päätöksiä ja käsitellä ongelmia on myös sen vahvuus, sillä allianssimallin perusperiaatteisiin kuuluvan yksimielisen päätöksenteon vuoksi asiat pitää keskustella huolellisesti läpi. Rat- kaisut ongelmiin löytyvät aina eikä kukaan voi osoitella toista osapuolta sormella, vaan päätökset ja niiden onnistumiset tai epäonnistumiset ovat koko allianssin yhteisiä. Jokainen myös tekee jossain vaiheessa kompromisseja, eikä päätökset mene siten, että vain tiettyjen osapuolten pitää taipua.

Allianssimallin ja hankkeen luonteen vuoksi tilaajan läsnäoloa ja päätöksen tekoa tarvitaan sekä myös vaaditaan enemmän, jotta muut voivat edetä omilla osa-alu-

(30)

eillaan. Tältä osin allianssimalli toimii hyvin, sillä tilaajan edustus allianssin jokai- sella organisaatioportaalla yhdessä tiheän palaverikäytännön kanssa auttaa ti- laajaa pysymään ajan tasalla, saamaan lähtötietotarpeensa päätöksiä varten, sekä helpottaa tuomaan esille heidän ideoitansa, ongelmiansa ja ajatuksiaan.

Työmaan tasolla tilaajaosapuoli ei voi olla näkymättä, koska laajennusta raken- netaan toimivan sairaalan kupeessa, mutta allianssimallista johtuva tilaajan tii- viimpi läsnäolo ja kytkös hankkeeseen ei ole näkynyt käytännön työssä esimerkiksi tiheämpinä työmaavierailuina.

Hanketta on jo alusta asti lähdetty kehittämään aikataulu ja budjetti edellä, ei- vätkä realiteetit hankkeen luonteesta ja laajuudesta ole välttämättä olleet täysin selvillä. Aikatauluun ei ole jätetty juurikaan liikkumavaraa, joten juuri aikataulussa pysyminen on ilmennyt allianssin jokaisen osapuolen suurimmaksi haasteeksi.

Aikataulukiireet näkyvät muun muassa muutosten hitaana päivittymisenä suun- nitelmiin, mikä vaikuttaa suoraa myös urakoitsija osapuoliin. Toisinaan taas vasta ajatuksen tasolla olevat tilaajamuutokset on saatettu aikataulu paineessa toteuttaa, ennen kuin tilaaja on niitä virallisesti hyväksynyt. Myös allianssin laajuus aiheuttaa haasteita, sillä välillä tulee tapauksia, joissa tieto muutoksista ei tavoita kaikkia sitä tarvitsevia osapuolia.

Vaikka kokoukset käydään perinteisiin urakointimalleihin verrattuna täysin eri hengessä ja keskustelu ilmapiiri on terveempi, ei luottamusta ja muuta allianssimallin ajatusmaailmaa ole vielä yksikään osapuoli täysin sisäistänyt, jolloin mität- tömiäkin asioita on jouduttu viemään allianssin johtoryhmän käsiteltäväksi. Poik- keava kokousilmapiiri näkyy käytännössä niin, että vaikka osapuolten kesken on käyty läpi vaikeitakin asioita, mitkä ovat kiristäneet itse kenenkin hermoja, on niistä päästy yli ja yhdessä tekeminen jatkuu. Tämä yhteishenki ei tule ja pysy automaattisesti, vaan se vaatisi enemmän tekemistä ja vastuunottoa johdolta.

5.2 Johtopäätökset

Jokaisen haastateltavan puheesta paistoi läpi allianssimallin organisaatio ja sen tapa tehdä päätöksiä sekä hoitaa asioita, mikä on huomattavasti kankeampaa,

(31)

kuin perinteisissä urakkamuodoissa. Palaverien määrä ja asioiden monikantai- nen läpikäynti on muuttanut monen hankkeen parissa työskentelevien työnkuvaa, mistä esimerkkinä voi ottaa suunnittelijat, joiden suunnittelutyön ajankäytössä nä- kyy suuri palaverien määrä ja yhteisten asioiden hoitaminen. Haastatteluista saa- tujen tietojen perusteella voi kuitenkin todeta, että allianssimallin hitaampi tapa hoitaa asioita ei lopulta osapuolia häirinnyt, vaan ennemminkin se puoltaa paik- kansa, kun otetaan huomioon hankkeen erikoislaatu ja laajuus. Tiukaksi laadittu aikataulu ja paineet siinä pysymiseen, ovat mielestäni osittain luoneet haastateltaville allianssimallista ja sen tavasta hoitaa asioita huonomman kuvan, kuin mitä se ansaitsisi. Mikäli aikatauluun olisi jätetty hieman liikkumavaraa, uskon että haastattelut ja niistä saatu tieto olisivat näiltä osin hyvin erilaisia.

Toiseksi eniten kritiikkiä sai allianssimallin perusperiaatteiden ja ajattelumallin opettelu sekä ylläpitäminen. Vaikka ratkaisut ongelmiin aina löytyvät ja niiden kä- sittely käydään pääsääntöisesti paremmassa hengessä perinteisiin urakkamuotoihin verrattuna, meinaa luottamus ja yhdessä tekeminen välillä rakoilla. Käyn- nissä olevan koronaepidemian vaikutus allianssin yhteishenkeen on tiukan aikataulun ja sen aiheuttamien paineiden lisäksi yksi merkittävimmistä asioista. Alli- anssimallin kokousten määrä ja koronan pakottama etätyökäytäntö alkaa puu- duttaa eivätkä osapuolet pääse sosiaalistumaan keskenään. Lisäksi asioita on helppo sanoa ehkä turhankin suoraa ja rumasti Teams-kokouksissa, jolloin kes- kustelut herkästi kärjistyvät.

Tutkimuksessa selvisi, että hankkeen toteutusmuoto ei näy tai vaikuta suoraan työntekijätasolla, vaan välillisesti esimerkiksi allianssin suunnittelu- ja muutostyö- prosessien kautta. Työntekijä ei välttämättä edes tiedä hankkeen toteutusmuotoa tai täysin ymmärrä allianssin toimintatapaa, mikä voi aiheuttaa hitaan päätöksen- teon ja tiheään muuttuvien suunnitelmien myötä ihmetystä ja närkästymistä. Lop- pupäätelmänä voisin todeta, että kohteen kaltaiseen laajaan erikoisrakennus- hankkeeseen, jossa osapuolia on suuri määrä, allianssimalli tai jokin siihen ver- rattavissa oleva urakkamuoto on jossain määrin vaatimus hankkeen onnistu- miseksi. Hankkeen kehitysvaiheessa tulisi kuitenkin ottaa paremmin huomioon hankkeen laatu ja allianssin vaatimukset osapuolten sekä aikataulun osalta. Li- säksi olisi hyvä tehdä suunnitelma tai muilla tavoin panostaa enemmän allianssin

(32)

osapuolten yhteishengen kehittämiseksi ja ylläpitämiseksi jo allianssin muodos- tamisvaiheesta alkaen. Se, että miten yhteishenkeen ja allianssin työhyvinvointiin voidaan panostaa, varsinkin korona aikana kokoontumisten ja virkistyspäivien pois sulkeuduttua, jää jatkotutkimusaiheeksi tuleville opiskelijoille.

(33)

6 POHDINTA

Opinnäytetyön tavoitteena oli selvittää allianssimallin toimintatavat, organisaa- tiorakenne ja se, miten hankkeen toteutus allianssimallilla näkyy työmaalla ja sen parissa työskentelevien jokapäiväisessä työssä. Tutkimuksen tärkein aineiston- keruumenetelmä oli allianssin avainhenkilöiden haastattelu. Haastatteluiden suurin haaste oli maailmalla vallitseva korona tilanne, minkä vuoksi työmaalla vierai- lut olivat kiellettyjä ja kaikki palaverit suositeltiin käytävän etäyhteydessä. Koska etäyhteyksien myötä kokouksia voidaan pitää siirtymisiin kuluvan ajan säästy- essä tiheämmällä aikataululla, oli sen sekä pitkittyneen korona tilanteen puudut- tavan vaikutuksen vuoksi vaikea saada haastateltavia osallistumaan haastatteluun. Muun muassa tästä syystä haluttu haastateltavien määrä jäi vähän yli puo- leen suunnitellusta. Lisäksi tutkimusta tehdessä yllätyin, kuinka paljon työtä haas- tattelujen pitäminen, niistä saadun aineiston analysointi ja purkaminen käytän- nössä työllistää ja vie aikaa. Haasteista huolimatta opinnäytetyö onnistui mieles- täni hyvin ja tavoitteet täyttyivät, sillä tutkimuksen kohdistuessa juuri sen hankkeen allianssiin missä olen itsekin töissä, sain opinnäytetyön tekemisestä konk- reettista hyötyä myös jokapäiväiseen työhöni. Opinnäytetyötä tehdessäni opin ymmärtämään, että mistä allianssiorganisaatio yleisesti ottaen koostuu, mikä on allianssimallin tapa hoitaa asioita, mitkä ovat allianssimallin hyviä ja huonoja puo- lia sekä mihin asioihin kannattaa panostaa hankkeen edetessä hyvän yhteishengen ylläpitämiseksi. Pohjatyötä ja haastatteluita tehdessäni opin tuntemaan mo- net hankkeen allianssin avainhenkilöistä, sekä heidän roolinsa ja tehtävänsä hankkeen parissa. Tästä on hyötyä haasteiden ilmetessä, koska sosiaalinen yh- teys on jo moneen avainhenkilöön luotu, jolloin keskustelu on helpompaa aloittaa ja käydä avoimemmin sekä luottamuksella.

(34)

LÄHTEET

Aaltola, J., Valli, R. 2007. Ikkunoita tutkimusmetodeihin 1. Jyväskylä: PS-Kus- tannus.

Haastattelut. 2021. ITU 2022 allianssi. Avainhenkilöiden haastattelut 1.2.2021 – 30.4.2021.

Hirsjärvi, S., Hurme, H. 2008. Tutkimushaastattelu, teemahaastattelun teoria ja käytäntö. Helsinki: Gaudeamus.

Hyvärinen, M., Nikander, P., Ruusuvuori, J. 2017. Tutkimushaastattelun käsi- kirja. Kustannusosakeyhtiö Vastapaino.

Kaikkonen, S-K. 2019. Lapin keskussairaalan laajennushanke - lapin ensimmäi- nen allianssi. Rovaniemi: LSHP. Viitattu 20.3.2021

https://docplayer.fi/149711263-Lapin-keskussairaalan-laajennushanke-lapin-en- simmainen-allianssi.html.

Kananen, J. 2014. Yrityksen johtaminen. Innovaatioita allianssimallilla. Tampe- reen yliopisto. Johtamiskorkeakoulu. Pro gradu -tutkielma.

Lapin keskussairaalan laajennushankkeen hankintastrategia. 2019. Hankinta- strategia 3/2019. Rovaniemi: LSHP. Viitattu 20.3.2021 https://lkslaajen-

nus.fi/s/Laajennushankkeen-hankintastrategia-10-2632019-1.pdf.

LKS ITU 2022. Animaatio. Atlastica, Rovaniemi. Viitattu 20.3.2021 https://www.youtube.com/watch?v=hApz9pnIWOI.

LKS laajennushanke 2021. Itu-strategia. Viitattu 20.3.2021 https://lkslaajennus.fi/itustrategia.

LKS laajennushanke 2021. Kuuma sairaala. Viitattu 20.3.2021 https://lkslaajennus.fi/kuuma-sairaala.

LKS laajennushanke 2021. Pysäköintitalo. Viitattu 20.3.2021 https://lkslaajennus.fi/pysakointitalo.

LSHP 2021. Pysäköintitalo. Viitattu 20.3.2021 https://www.lshp.fi/fi-FI/La- pin_keskussairaalan_pysakointitalo_vih.

LSHP 2021. Rakennustyöt alkavat. Viitattu 20.3.2021 https://www.lshp.fi/fi- FI/Lapin_keskussairaalan_laajennushankkeen_.

Merikallio, L., Takamaa, J. 2016. Arvoa rahalle -raportti 9.9.2016. Viitattu 30.3.2021. https://docplayer.fi/28679349-Arvoa-rahalle-raportti-versio.html.

Palo, M. 2016. ITU 2022, inhimillisesti tehokas uusi sairaala. Toimintakonsepti 12/2016. Rovaniemi: LSHP. Viitattu 20.3.2021. https://lkslaajennus.fi/s/Liite-6-2- ITU-2022-toimintakonsepti-2.pdf.

(35)

Piirainen, A. 2017. Vison Oy. Luennointi video 13.4.2017. Viitattu 20.3.2021.

https://www.youtube.com/watch?v=nqwDZvPtywY.

Rakennuslehti 2020. YIT allekirjoitti sopimuksen Lapin keskussairaalan toteutusvaiheesta. Viitattu 20.3.2021. https://www.rakennuslehti.fi/2020/02/yit-allekirjoitti-sopimuksen-lapin-keskussairaalan-toteutusvaiheesta/

RT. 103199. 2020. Allianssin yleiset sopimusehdot. Rakennustietosäätiö.

RT. 103239. 2020. Allianssimalli hankkeen toteutusmuotona, allianssimallin yleiskuvaus. Rakennustietosäätiö.

RT. 103240. 2020. Allianssimalli hankkeen toteutusmuotona, palveluntuottajien hankintamenettely. Rakennustietosäätiö.

Saaranen-Kauppinen, A., Puusniekka, A. 2006a. Menetelmäopetuksen tietova- ranto tapaustutkimus. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 30.3.2021. https://www.fsd.tuni.fi/menetelmaopetus/kvali/L5_5.html.

Saaranen-Kauppinen, A., Puusniekka, A. 2006b. Menetelmäopetuksen tietova- ranto haastattelu. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu

30.3.2021. https://www.fsd.tuni.fi/menetelmaopetus/kvali/L6_3.html.

Saaranen-Kauppinen, A., Puusniekka, A. 2006c. Menetelmäopetuksen tietova- ranto haastattelu. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu

30.3.2021. https://www.fsd.tuni.fi/menetelmaopetus/kvali/L6_3_2.html.

Salminen, J. 2020. Rakennushankkeen uusiutuvat toteutusmuodot. Rakennus- tieto Oy.

Verso. 2020. Esitevihko 11/2020. Rovaniemi: LSHP. Viitattu 20.3.2021.

https://document-

cloud.adobe.com/link/track?uri=urn%3Aaaid%3Ascds%3AUS%3A62b5757c- 5ff1-482a-828c-6f1fd8439e87#pageNum=1.

VT6 Taala allianssi. Kehitysvaiheen arvoa rahalle raportti. Viitattu 30.3.2021.

https://docplayer.fi/42024145-Valtatie-6-taavetti-lappeenranta-kehitysvaiheen- arvoa-rahalle-raportti.html.

(36)

LIITTEET

Liite 1. Haastattelukysymykset

(37)

Liite 1. Haastattelukysymykset