1
Henri Pussinen
ASIAKASKOKEMUKSEN JA ASIAKKAAN ARVON YMMÄRTÄMINEN LIIKEPANKIN STRATEGISENA MAHDOLLISUUTENA
Johtamisen ja talouden tiedekunta Pro gradu -tutkielma
Elokuu 2021
TIIVISTELMÄ
Henri Pussinen: Asiakaskokemuksen ja asiakasarvon ymmärtäminen liikepankin strategisena mahdollisuutena Pro gradu -tutkielma
Tampereen yliopisto
Johtamisen ja talouden tiedekunta Elokuu 2021
Yhä useammin asiakaskokemukset ovat ratkaisevassa roolissa yritysten välisessä kilpailussa. Asiakaskokemus on jatkuvasti muutoksessa oleva kontekstiin sidottu hyvin henkilökohtainen ja subjektiivinen ilmiö. Tästä syystä se vaatii yrityksen johdolta määrätietoista ja innovatiivista johtamista. Asiakaskokemus rakentuu yrityksen perustoiminnan päälle luoden lisäarvoa asiakkaalle samalla jättäen voimakkaan positiivisen muistijäljen ja tunteen yrityksestä. Myös pankkiin liittyvien valintojen tapauksessa asiakkaiden ostopäätösprosessi perustuu hyvin voimakkaasti emootioiden varaan.
Tutkimuksen kohteena oli suomalaisen liikepankin henkilöasiakkaat. Tavoitteena oli ymmärtää, mistä ulottuvuuksista asiakkaiden kokema arvo koostuu uusien (alle 2 vuotta) kestäneiden asiakassuhteiden tapauksessa.
Asiakaskokemustekijöiden ymmärtäminen on kilpailun kiristyessä entistä kriittisempää osaamista uusien toimijoiden ja kosketuspisteiden ilmaantuessa. Tutkimuksessa kerättiin asiakastarinoita eli narratiiveja. Narratiivit toimivat hyvin vastaamaan tutkimuskysymykseen, kun pyritään selvittämään vastaajille henkilökohtaisia ja tärkeitä asioita sekä tunteita.
Teoreettisena viitekehyksenä toimi asiakaskokemuksen ja mallintamisen teoriat, jotka sidottiin yrityksen johtamiseen sekä strategiaan. Teoriaosiossa perusteltiin lisäksi taloudellisesta näkökulmasta, miksi asiakaskokemukseen panostaminen on yrityksen etujen mukaista. Samoin kiinnitettiin huomiota siihen, että yrityskulttuurin on tuettava vahvasti asiakaskokemuksen syntymistä, jonka avulla sidotaan aihe hyvin vahvasti myös henkilöstökokemuksen.
Pankkialalla tärkein tekijä on luottamus. Luottamusta ilmentäviä asioita ovat henkilöstön asiantuntemus ja yhteistyökyky, asiakkaisiin kohdistuva kiinnostus sekä huolenpito ja kunnioitus.
Tutkimuksen tulokset osoittivat, että asiakkaiden kokema arvo rakentuu hierarkkisesti perustarpeista alkaen.
Perustarpeiden ollessa kilpailukykyisiä, kiinnitetään huomiota enemmän abstrakteihin tarpeisiin kuten sosiaalisuuteen sekä luottamusta ilmentäviin asioihin. Eniten huomioita aineistosta tehtiin toiminnalliseen ja tiedolliseen tarpeeseen viitaten.
Yrityksen tulee rakentaa sekä kulttuuri että prosesseja, jotka tukevat sekä henkilöstön että asiakkaiden arvoulottuvuuksien ilmenemistä eri asiakaskohtaamisissa ja kosketuspisteissä. Henkilöstön rooli asiakaskokemuksen luojana on hyvin keskeinen ja yrityksen tulee antaa tähän parhaat mahdolliset työkalut ratkaista asiakkaan tarpeita parhaimmillaan jopa proaktiivisesti. Loistava asiakaskokemus on taloudellisesti järkevä tavoite, jolla on merkitystä niin henkilökohtaisesti asiakkaalle, työntekijälle, yrityksen menestykselle kuin kansantalouden kilpailukyvyllekin.
Avainsanat: Asiakaskokemus, asiakaskokemuksen johtaminen, strategia, pankkiasiakkuus, asiakasarvo Tämän julkaisun alkuperäisyys on tarkastettu Turnitin OriginalityCheck –ohjelmalla.
Sisällysluettelo
1. JOHDANTO ... 4
TUTKIMUKSEN TAUSTA ... 5
TUTKIMUKSEN TAVOITE JA TUTKIMUSKYSYMYS ... 7
TUTKIMUKSEN RAJAUS ... 8
2. TEOREETTINEN VIITEKEHYS ... 10
YRITYKSEN STRATEGIANA ASIAKASKOKEMUS ... 10
ASIAKASKOKEMUKSEN JA ASIAKASARVON MÄÄRITTELYÄ ... 13
MILLAISTA ARVOA FINANSSIPALVELUT TUOTTAVAT?– FINANSSIALAN ERITYSPIIRTEET ... 19
ASIAKASKOKEMUKSEN HYÖDYT TALOUDELLISESTA NÄKÖKULMASTA... 26
ASIAKASKOKEMUS ON JOHTAMISKYSYMYS ... 29
YRITYSKULTTUURI JA ASIAKASKOKEMUS ... 35
TUTKIMUKSESSA KÄYTETTÄVÄT VIITEKEHYKSET ... 38
3. TUTKIMUSMENETELMÄT JA AINEISTON KERÄÄMINEN ... 46
KÄYTETTY TUTKIMUSMENETELMÄ ... 46
AINEISTON KERÄÄMINEN ... 47
AINEISTON KÄSITTELY JA ANALYYSI ... 48
TUTKIMUKSEN LUOTETTAVUUDEN ARVIOINTI ... 50
4. TUTKIMUKSEN TULOKSET ... 52
TAUSTAMUUTTUJAT ... 52
SISÄLLÖN TULOKSET ... 53
VASTAUSTEN LUOKITTELU ... 54
Perustarpeet ... 55
Tiedolliset ja toiminnalliset tarpeet ... 57
Sosiaaliset tarpeet ... 59
Arvostustarpeet ... 61
TUTKIMUKSEN RAJOITUKSET ... 63
5. JOHTOPÄÄTÖKSET ... 65
JOHTOPÄÄTÖKSET ... 65
JATKOTUTKIMUSEHDOTUKSET... 68
6. LÄHTEET: ... 69
LIITTEET: ... 78
1. Johdanto
Tässä tutkimuksessa on käytetty pohjana akateemisesta lähtökohdasta sekä markkinoinnin että johtamisen kirjallisuutta. Käytännön pohjana ovat toimineet kymmenet ja sadat
asiakaskohtaamiset sekä myyntipalaverit.
Asiakaskokemus voidaan nähdä hyvin vahvasti markkinointiin liittyvänä ilmiönä, etenkin erilaisten mittareiden ja toimenpiteiden osalta. Kuitenkin asiakaskokemus yrityksen johtamisen
mentaalimallina on tavoite, johon tällä tutkimuksella halutaan yrityksiä kannustaa.
Myös opintojeni osalta olen vahvasti pyrkinyt yhdistämään näitä kahta akateemista alaa.
Tämä tutkielma syntyi halusta systemaattisemmin ymmärtää liiketoiminnan keskiössä olevaa asiakasta. Sidosryhmänä asiakkaat ovat keskiössä, sillä ne tuovat rahan yrityksen pöytään.
Asiakaskokemuksesta puhutaan todella paljon, mutta hyvin usein puheiden takaa puuttuu tekoja.
Tästä syystä halusin ymmärtää, miten asiakaskokemusta voidaan lähestyä yrityksen johtamisen näkökulmasta tuoden sen yrityksen strategian keskiöön. Olen myös työskennellyt useiden vuosien ajan asiakasrajapinnassa ja minulla on hyvä näkemys siitä, millaista asiakkaiden kanssa työskentely on. Olen havainnut, että henkilökohtaisella kohtaamisella voi olla hyvin merkittävä vaikutus
asiakaskokemukseen nykyisen jatkuvasti digitalisoituvan maailman vauhdissa. Ihmiset haluavat asioida ihmisten kanssa ja ihmiskohtaamiselle on kysyntää.
Kiitos työnantajalleni mahdollisuudesta käyttää pankin asiakkaita tutkimukseni empiirisenä pohjana. Matka on ollut sekä työn että akateemisen uran kannalta hyvin opettavainen.
Tärkeimmät kiitokset Maijalle ja Akille!
Kesäkuussa 2021 Henri Pussinen
Tutkimuksen tausta
Suomalainen hyvinvointiyhteiskunta on syntynyt ja rakentunut vahvan teollisen osaamisen
ympärille. Tuotantolähtöinen ajattelutapa näkyy myös useiden yritysten toiminnassa sekä tavassa tehdä päätöksiä. Päätöksenteossa hyödynnettävät mentaalimallit eli päätöksentekoa ohjaavat perususkomukset muuttuvat jatkuvasti. Mentaalimallit sanelevat niitä asioita, mitä kulloinkin pidetään tärkeissä rooleissa ja mitkä saavat eniten painoarvoa. Voidaan perustellusti todeta, että keskeisenä mentaalimallina Suomalaisen talouden keskiössä on hyvin pitkään ollut
tuotantolähtöinen ajattelutapa. Tuotantolähtöisen ajattelutavan ominaispiirre on toiminnan tehokkuus joka itsessään on hyvä tekijä. (Saarijärvi & Puustinen, 2020). Nykypäivänä kaivataan kuitenkin entistä enemmän asiakaslähtöistä toimintaa. Esimerkkinä globaalisti yksi
menestyneimmistä yrityksistä kautta aikojen, Amazon, jonka ”strategiana on asiakas”.
Marketin Science Institute (MSI) määrittelee tärkeimpiä tutkimusprioriteetteja kahden vuoden välein. Nyt asetetulle kaudelle vv. 2020-2022 ensimmäiseksi tutkimukselliseksi prioriteetiksi on asetettu ”delivering customer value” eli asiakasarvon tuottaminen. Tutkimusprioriteetit asetetaan yritysjohdon asettamien tarpeiden ja kiinnostusperien pohjalta tutkijoille. Näin pyritään
yhdistämään liikkeenjohdon prioriteetit tieteelliseen tutkimukseen.
”The first principle of marketing is the principle of customer value. A top priority for marketers is to understand and map the customer journey and then to identify the benefits the firm can provide
that customers are willing to pay for.” (MSI, 2020).
Näiden tutkimusprioriteettien avulla MSI toivoo vastattavan seuraavaan kysymykseen:
” What are the most effective strategies to drive deeper, lasting customer engagement/loyalty with the firm?”
Huomionarvoista on, että tällainen liiketoiminnan kannalta oleva ”perusasia” on niin korkealla listattuna tutkimusprioriteeteista. Se kertoo siitä, että yhä uudelleen palataan liiketoiminnan perusasioiden äärelle.
Sekä markkinoinnin tutkimuskenttä että johtamisen puolella toteutettu tutkimus
asiakaskokemuksesta ovat tulleet hieman eri reittiä samaan lopputulemaan. Molemmissa
näkökulma on siirtynyt tuotteista palveluiden kautta asiakaskokemukseen ja asiakkaan sitouttamiseen keinoilla, joita eivät ole pelkästään ydintuote tai palvelu. On siirrytty
konkreettisten asioiden tekemisestä kohti abstraktimpia asioita kuten emootioita ja mielikuvia.
Kuvio 1: Markkinoinnin ja johtamisen kehitys
Pansari & Kumar, 2016 Pine & Gilmore, 1988
Koska asiakaskokemus on, sekä tuotteisiin että palveluihin verrattuna kokonaisvaltaisempi kokemus, on tätä kilpailijoiden lähtökohtaisesti vaikeampi kopioida. On kuitenkin syytä muistaa, että asiakaskokemus ei ole ”ismi” joka korvaisi tarpeen panostaa hyviin tuotteisiin ja palveluihin.
Voidaan tiivistäen todeta, että johtaminen ja mittaus ovat toimineet aikaisemmin määritteillä
”value created per product” ja nykyisin ”value created per customer”. (Day & Moorman, 2010)
Digitalisaatio on yksi keskeisistä syistä, miksi asiakaskokemus on noussut yhä vain
merkittävämpään rooliin. Innosight (2018). Tutkimuksessa johtopäätelmä on se, että ennustetulla vauhdilla noin puolet (50 %) S&P500 indeksiin kuuluvista yrityksistä ei ole listalla enää 10 vuoden kuluttua. Tämä tarkoittaa siis käytännössä sitä, että yritysten ”elinikä” lyhenee ja pitkäaikaisen menestyksen luominen on entistä haasteellisempaa. Innosightin tutkimuksen mukaan luovan tuhon vaikutukset nähdään erityisen vahvoina tulevina vuosina toimialoista erityisesti
finanssialalla, terveydenhuollossa, matkailussa sekä kiinteistöalalla. Oheisesta kaaviosta nähdään yritysten ”eliniän” kehittyminen ajan suhteen. Muutos on merkittävä (33 vuotta vuonna 1964 ja 12 vuotta vuonna 2027). Tämä turbulenssi osoittaa, että yritysten on omaksuttava kaksinkertainen muutos ja keskityttävä muuttuviin asiakastarpeisiin ja strategisiin toimenpiteisiin. (Innosight,
2018). Kehityksen kiihtyminen ja yritysten pysyvän kilpailuedun ymmärtäminen ja luominen ovat avain tätä luovasta tuhosta ilmenevää rappeumaa vastaan.
Kuvio 2: S&P 500 yrityksen keskimääräinen elinikä. (Innosight, 2018)
Myös pankkialalla Op-Ryhmän entinen pääjohtaja Karhinen huomauttaa että, viime aikoina on puhuttu paljon digitalisaatiosta ja robotisaatiosta, mutta tärkeämpää on
muutos asiakkaan käyttäytymisessä. ”Valta on siirtynyt asiakkaalle pysyvästi. Yritysjohdon tulee ymmärtää asiakaskokemuksen merkitys ja johtaa sitä systemaattisesti. Myös asiakaskokemuksen mittaaminen on välttämätöntä. Keinot siihen löytyvät, kun mittaamiseen sitoudutaan. Ilman toimivia mittareita asiakaskokemuksen johtaminen on mahdotonta.”
Osuuspankilla seurataan maailmaa viiden eri ilmiön lävitse hyödyntämällä skenaariotyöskentelyä.
Nämä viisi ulottuvuutta ovat talous, sääntely, teknologia, kilpailuympäristö sekä asiakaskäyttäytyminen. (Karhinen, 2019).
Tutkimuksen tavoite ja tutkimuskysymys
Tutkimuksen tavoitteena on tutkimuskirjallisuutta hyödyntäen löytää elementtejä siitä, mitkä tekijät vaikuttavat asiakkaan arvon muodostumiseen ja millaisia asioita pankissa asioivat asiakkaat kokevat heidän asiakaskokemuksen kannalta tärkeimpinä. Tutkimuksen empiirisessä osuudessa on tarkoitus selvittää millaisia asioita kohdeorganisaation asiakaskunnasta käy ilmi, kun he voivat
kertoa omaa tarinaansa narratiivin muodossa omin sanoin. Näiden narratiivien avulla on tarkoitus luoda manageriaalista relevanssia ja laajentaa ymmärrystä siitä, millaisia asioita asiakkaat pitävät erityisesti pankkialalla tärkeinä. Tarkoituksena on vastausten perusteella lisätä ymmärrystä ja helpottaa asiakaskokemuksen ymmärtämistä sekä johtamista erityisesti pankkialalla
henkilöasiakkaiden kontekstissa. Tutkimus toteutetaan, jotta se voisi auttaa yritysjohtoa ymmärtämään asiakkaiden arvon entistä paremmin yrityksen aineettomana voimavarana.
Asiakasarvon ymmärtäminen lisää yrityksen menestymismahdollisuuksia kilpailun kiristyessä markkinoilla.
Tämän tutkimuksen tutkimuskysymyksenä on:
Mitä asiakasarvon ulottuvuuksia henkilöasiakkaat korostavat uudessa pankkisuhteessaan?
Tutkimuksen rajaus
Tutkimuksen empiirisenä toimintakenttänä toimii pankkiala henkilöasiakkaiden liiketoiminnan osa- alueelta. Syy miksi pankkiala toimii mielestäni erinomaisena alustana tämän tutkimuksen
toteuttamiseen on se, että pankkiala on hyvin tarkasti säänneltyä ja se on liiketoimintakenttänä hyvin monipuolinen ja haasteellinen. Se on hyvä myös siksi, että asiakkaiden kanssa keskustellaan heidän elämänsä kannalta usein hyvin isoista ja merkittävistä asioista. Tällöin voidaan tutkia myös muita elementtejä kuin taloudellisia muuttujia, koska päätöksiä ohjaa moni muukin asia kuin pelkästään hinta tai saatavuus kuten päivittäistavarakaupassa. Asiakkaat käyvät esimerkiksi asunnon ostoprosessin aikana läpi hyvin merkittäviä ja suuriakin tunteita.
Elämme tällä hetkellä hyvin vahvasti aikaa, jossa asiakaskokemus laajentaa katsantokantaa tuotteista sekä palveluista laajempaan ja moniulotteisempaan kokemukseen, joka rakentuu kaikissa kosketuspisteissä, joissa asiakas on tekemisissä yrityksen kanssa.
Koska asiakaskokemusta koetaan välillisesti näiden kosketuspisteiden kautta, linkittyy
asiakaskokemus hyvin vahvasti yrityksen johtamiseen, koska yrityksessä voidaan suunnitella ja johtaa ainoastaan näiden kosketuspisteiden toimintaa. Täten asiakaskokemusta voidaan johtaa vain välillisesti.
Tarkastelun keskiössä ovat yritysjohdon työkalut sekä mentaalimalli, joiden avulla pyritään tasapainottelemaan arvon tuottamisen ja arvon tulouttamisen välillä. Tässä tutkimuksessa ei juurikaan oteta kantaa arvon tulouttamisen näkökulmaan, mutta tunnistetaan sen olevan hyvin olennaista yrityksen pitkän aikavälin menestyksen kannalta.
Tässä tutkimuksessa keskitytään arvioimaan asiakasarvoa asiakkaan näkökulmasta. Tärkeää on kuitenkin heti alkuun todeta ja tiedostaa, että arvon luomisessa on asiakkaan näkökulman lisäksi myös muita näkökulmia. Rintamäki (2016) on luokitellut asiakasarvon ulottuvuuksia neljään eri kategoriaan, jotka vaihtelevat sen osalta miten operatiivisia tai strategisia ne ovat. Jokainen näistä omana kokonaisuutenaan on olennainen ja mahdollinen tutkimuskohde.
Yleisesti voidaan todeta, että liian usein yritys keskittyy tarkastelemaan omaa toimintaansa liiaksi sisältä päin (Day & Moorman, 2010). Tutkimukseni näkökulma korostaa asiakkaiden tarpeiden ymmärtämisen merkitystä. Näin yritys pystyy reagoimaan markkinoilla tapahtuviin muutoksiin sekä panostamaan asioihin, jotka ovat asiakkaille merkityksellisiä. (Day & Moorman, 2010).
Rintamäki on jaotellut oheisen (kuvio 3) mukaisesti asiakasarvon keskeisimmät näkökulmat. Kuten kuviosta on ymmärrettävissä, mikään näistä ei ole toista ”olennaisempi”, vaan kyseessä on
kokonaisuus ja jokainen osa-alue rakentuu edellisen päälle. Laadukkaasti toimivan ja menestyvän yrityksen tulee huomioida toiminnassaan oheisen mallin mukaisesti jokainen ulottuvuus
tilanteeseen sopivalla tavalla. Tässä tutkimuksessa liikumme arvolupauksen ja asiakasarvon
akselilla pitäen hyvin strategisen näkökulman kokonaisuuteen. Toisaalta asiakasnäkökulman osalta huomiota ei juurikaan kiinnitetä erilaisiin menetelmiin, jolla tätä voidaan mitata.
Kuvio 3: Rintamäki, 2016.
2. Teoreettinen viitekehys
Asiakaskokemusta koskevaa tutkimusta on akateemisessa ympäristössä pidetty usein sisältyväksi ennemmin markkinoinnin tutkimushaaran alle, mutta lähtökohtana on yrityksen strategisen toiminnan kehittäminen asiakasnäkökulmaa huomioimalla, joten näiden kahden alan tutkimuksen yhdistäminen on mielekästä. Pyrin jatkuvasti tutkimuksen edetessä sitomaan asioita aina takaisin yrityksen isoon kuvaan ja siten aineiston markkinoinnillinen näkökulma ei ole mielestäni
ylikorostettu valinta aiheen koskettaessa ensisijaisesti asiakaskokemusta ja sen relevanssia yritykselle johtamistyökaluna.
Yrityksen strategiana asiakaskokemus
Tutkimusten mukaan melko harvalla yrityksellä strategia on täysin selvä ja toteutus linjassa puhutun kanssa (Leinwand et al., 2015). Samoin vain noin 8 % yritysjohtajista piti tutkimuksen mukaan omaa strategiaa ja sen toimeenpanoa onnistuneena. Tästä syystä yritysten
strategiaprosessia on syytä tarkastella hieman uudesta näkökulmasta ja miettiä ratkaisuja, joilla ymmärrystä voidaan parantaa ja siten saada aikaan myös parempia tuloksia. (Leinwand et al., 2015). Tämän tutkimuksen perusteella näkisin, että asiakaskokemus on ainakin yksi mahdollinen avain tämän osaamisen parantamiseen.
Liiketoimintamalli on keskeinen työkalu suunniteltaessa ja arvioitaessa yrityksen
liiketoimintalogiikkaa ja siten arvon tuottamisen ja tulouttamisen edellytyksiä. Liiketoimintamalli auttaa ymmärtämään mikä on olennaista asiakkaiden näkökulmasta ja mitä he arvostavat. Onko tämä linjassa sen kanssa mitä yritys lupaa? Tarkoituksena on selvittää mistä erilaisista asioista asiakkaan kokema arvo muodostuu ja siihen yritys voi suhteuttaa omaa kilpailukeinovalikoimaansa ja pohtia oikeanlaisen arvolupauksen määrittelyä. Yritysten välinen kilpailu ei tapahdu pelkästään tuotteiden tai palveluiden saralla, vaan myös liiketoimintamalleihin liittyy merkittäviä
innovaatioita. (Andersson et al., 2006).
Liiketoimintamalleja voidaan hahmottaa visuaalisesti erilaisten mallien välityksellä. Eräs hyödyllinen työkalu tähän on business model canvas (Ostervalder et al., 2010). Kyseisen mallin
johtavana ajatuksena on jaotella yrityksen toiminnot kahteen luokkaan; arvon tuottamiseen (operatiivinen toiminta ja kulurakenne) sekä arvon tulouttamiseen (rahat sisään). Yritys joutuu jatkuvasti siten siis tasapainoilemaan näiden kahden ulottuvuuden välillä, joista toinen liittyy enemmän nykyisen toiminnan tehokkaaseen ylläpitämiseen ja toinen innovointiin ja tulevaisuuden menestymisen mahdollistumiseen. Menestyvässä yrityksessä molempiin asioihin on kiinnitetty huomioita.
Hyvä liiketoimintamalli tuottaa asiakkaalle huomattavaa arvoa ja kerää yritykselle tarvittavan suuruisen osan tästä tuloista. Onnistuneen liiketoimintamallin kehittäminen ei kuitenkaan yksin riitä takaamaan kilpailuetua (Teece, 2010). Teecen mukaan kolme tekijää näyttäisi olevan tärkeitä liiketoimintamallin arvioimisessa: 1. Liiketoimintamallin toteuttaminen voi vaatia järjestelmiä, prosesseja ja resursseja, joita on vaikea kopioida. Lisäksi liiketoimintamalli saattaa vaikuttaa läpinäkyvältä ja siten kopioitavissa olevalta, mutta todellisuudessa ulkopuolisten on vaikea ymmärtää riittävän yksityiskohtaisesti, miten liiketoimintamalli toteutetaan tai mitkä tekijät itse asiassa muodostavat tärkeimmän osan kilpailuedusta. Lisäksi voi olla mahdollista etteivät toiset toimijat ole valmiita näkemään vaivaa ja uhrauksia uuden liiketoimintamallin muuttamiseen, sillä opitut tavat ovat hyvin hankalia muuttaa jälkikäteen. Lyhyellä aikavälillä kulut ovat uhrauksia, joita yritys ei välttämättä halua ottaa.
Hän korostaa myös, että teknologiset innovaatiot eivät takaa liiketoiminnan menestystä. Uusiin tuotekehitystoimiin olisi liitettävä liiketoimintamalli, joka määrittelee miten ne markkinoidaan sekä miten ne saadaan tuottamaan yritykselle (Teece, 2010). Esimerkkinä tästä voidaan pitää Suomea, jossa on korkea osaamistaso teknologian kehittämisen suhteen, mutta yrityksiltä puuttuu myynti- sekä johtamisosaamista kansainvälisten menestystarinoiden luomiseksi.
Syy miksi liiketoimintamallin ymmärtäminen ja suunnittelu on yrityksen menestyksen kannalta on olennaista on se, että se kiteyttää asiakkaiden tarpeet ja maksukyvyn, määrittelee tavan, jolla yritys reagoi ja tuottaa arvoa asiakkaille, saa asiakkaat maksamaan arvosta sekä osaa muokata sen arvoketjun eri osa-alueita edellä mainittuihin tekijöihin perustuen. Myös Teece korostaa
asiakkaiden erityistarpeiden ymmärtämistä liiketoimintamallin kehittämisen kannalta keskeisenä toimenpiteenä. Täten asiakkaiden tulee olla hyvin keskeinen yrityksen kiinnostuksen kohde.
Toinen tapa arvioida yrityksen strategisia valintoja on Michel Porterin (1984) tapa jaotella yrityksen strategiset vaihtoehdot kolmeen osaan. Porter on jakanut kilpailustrategiat kolmeen perusstrategiaan, jotka ovat kustannusjohtajuus, erilaistaminen ja keskittyminen.
Huomattavaa on myös se, ettei operatiivinen tehokkuus ole strategia. Se tarkoittaa ainoastaan että ollaan parempia tekemään samaa asiaa kuin kilpailija, esimerkiksi halvemmalla tai
nopeammin. Todellista erottautumista on puolestaan se, että yrityksen strategia luo jotain sellaista kilpailuetua, joka on ainutlaatuista kilpailijoihin verrattuna. Huomattavaa on se että käytännössä mille tahansa kilpailuedulle uhkana on kopiointi. Myös Porterin mukaan kilpailuetu perustuu puhtaasti asiakkaiden kokeman arvon varaan. (Porter, 1984).
Pankit tulevat tulevaisuudessa kohtaamaan merkittäviä haasteita esimerkiksi uusien digitaalisten mahdollisuuksien vuoksi. Lisäksi toimialan taso ja markkinoiden kehittyminen on johtanut
kasvaneisiin odotuksiin pankkien palveluita kohtaan samaan aikaan kun niiden katteet ovat kaventuneet. Lisäksi globaali sääntely muuttaa pankkien toimintakenttää siten, että se avaa mahdollisuuksia myös uusille toimijoille (World retailbanking report, 2018). Tosin myös Porter on todennut toimialojen dynamiikan muuttuvan ajan myötä, jolloin muutoksia tapahtuu sekä
toimialojen houkuttelevuudessa sekä yritysten kilpailuasetelmissa.
Nykypäivänä onkin nähtävissä yhä enemmän erilaisten alustojen ja globaalien suuryritysten
yritysten valtaavan markkinoita yhä laajenevassa toiminnassaan. Esimerkiksi Google voidaan hyvin nähdä tulevaisuudessa relevanttina kilpailijana myös pankki- ja vakuutusalalla. Esimerkiksi Netflix on toiminnassaan panostanut hyvin vahvasti monikanavaiseen asiakaskokemukseen hyödyntäen aktiivisesti uusia teknologioita. Netflixin toiminnan keskiössä on asiakaskokemus, jota on
optimoitu jokaisessa kosketuspisteessä yrityksen ja asiakkaan välillä. Saumaton asiakaskokemus onkin World retail bankin (2018) tutkimuksen perusteella kiistatta yksi yrityksen tärkeimmistä menestystekijöistä.
Hellman, Värilä (2009) nostavat esiin tärkeän huomion siitä että, nykyisin kilpailu ei tapahdu pelkästään toimialan sisällä vaan myös toimialojen välillä. Olennaista on ymmärtää että, suurin kilpailu käydään asiakkaista. (Hellman & Värilä, 2009). Pankkialalla tämä tarkoittaa esimerkiksi globaaleja ja ainoastaan sähköisesti toimivia finanssialan kilpailijoita joiden kustannusrakenne ja liiketoimintamalli voivat erota merkittävästi perinteisten pankkien vastaavista. Useilla
toimialoilla on nähty merkittäviä murroksia esimerkiksi alustatalouden osalta, joka on mahdollistanut liiketoiminnan suuren skaalautuvuuden.
Asiakkaiden tarpeet ja odotukset ovat jatkuvassa muutoksessa, mikä johtaa siihen että asian tulisi olla käytännössä kokoajan yrityksen tarkastelun alla. Toisin sanoen asiakaskokemus ei ole koskaan valmis vaan se on jatkuva prosessi (Saarijärvi & Puustinen, 2020). Asiakaskokemus ei ole luonnontieteiden kaltaisesti täysin objektiivinen aihe, johon olisi määritelty lakeja ja toimintatapoja, joiden avulla voitaisiin yksiselitteisesti määritellä kuinka paljon, missä ja miten asiakasarvoa luodaan. Tätä kuvaa hyvin oheinen filosofian sävytteinen lausahdus:
”There is no Newton, no Darwin, no Lavioisier of customer value”.
- Robert S. Hartmann
Asiakaskokemuksen ja asiakasarvon määrittelyä
Heti alkuun on syytä huomauttaa, että asiakaskokemus on ollut aina olemassa. Se ei ole terminä eikä työkaluna millään tavoin uusi määritelmä. Hyvä asiakaskokemus on yhdistetty yritysten menestymiseen toimialasta riippumatta jo 1950-luvulla (Ylikoski & Järvinen, 2012). Silti niin harvat yritykset osaavat hyödyntää sitä kokonaisvaltaisesti hyödyttäen sekä yritystä itseään että
asiakkaitaan. (Löytänä & Kortesuo, 2011).
Tässä tutkimuksessa asiakaskokemus määritellään seuraavasti:
”Asiakaskokemus on asiakaspolun eri kosketuspisteissä rakentuva, subjektiivisesti määrittyvä kognitiivinen, emotionaalinen, sosiaalinen ja sensorinen kokemus.”
- Lemon, Verhoef, (2016)
Asiakaskokemus voidaan määritellä subjektiivisena asiakkaan kokemuksena tai yrityksen manageriaalisena toimenpiteenä. Tällöin tarkastellaan niitä keinoja, joilla yritys voi kehittää sellaisia asiakaspolkuja ja kosketuspisteitä, joiden kautta se saavuttaa tavoitteidensa mukaisen asiakaskokemuksen (Saarijärvi & Puustinen, 2020).
Becker Jaakkola (2020) ovat laajassa aihetta käsittelevässä kirjallisuuskatsauksessa luoneet mallin (kuvio 4), joka havainnollistaa erilaisten markkinoinnin suuntausten moninaisuuden, kun puhutaan asiakaskokemuksesta ja siihen vaikuttavista aiemmista tyylisuuntauksista. Tästä voidaan huomata miten paljon kattokäsitteen ”asiakaskokemus” alle mahtuu erilaisia tarkempia
tutkimussuuntauksia. Asiakaskokemus siis kokoaa alleen johtamisen, markkinoinnin,
antropologian, psykologian aloilta vaikutuksia, jotka jokainen osaltaan auttavat rakentamaan parempaa ymmärrystä siitä, miten tätä moniulotteista ilmiötä voidaan toisaalta tutkia ja toisaalta hyödyntää liiketoiminnan kehittämistyössä.
Kuvio 4: Becker & Jaakkola, (2020)
Asiakasarvon määritelmä
Tuotteen arvo on eri asia kuin hinta. Asiakkaan kokemaan arvoon vaikuttavat hinnan lisäksi
tuotteesta tai palvelusta saatavat hyödyt sekä sen saamiseksi koetut uhraukset. Arvon kokemus on yksilöllinen ja siihen vaikuttaa yksilön omat lähtökohdat ja tilanteet (Anderson et al., 1994).
Asiakkaan kokeman arvon elementit voidaan Holbrook (1999) mukaan jakaa neljään ulottuvuuteen, jotka ovat interaktiivisuus, kokemuksellisuus, relativistisuus ja preferenssi.
Interaktiivisuudella tarkoitetaan sitä, että arvo muodostuu aina tekemisen ja tekemisen kohteen kanssa niiden välisessä vuorovaikutuksessa. Kokemuksellisuudella viitataan kokemukseen
kokonaisuutena eikä pelkästään yksittäisenä tapahtumana tai tuotteena. Relativistisuus tarkoittaa, että asiakkaan kokema arvo muuttuu tilanteen, ajan ja paikan suhteen ja on siten jatkuvassa muutoksessa. Preferenssi kuvaa sitä, että arviointi on aina jonkin suosimista johonkin toiseen nähden. Ja juuri tästä syystä yritysten on tärkeää luoda uskollisia asiakassuhteita, jotta heidän palveluitaan preferoitaisiin suhteessa muihin (Saarijärvi &Puustinen, 2020).
Rossman & Duerden (2019) määrittelevät asiakaskokemuksen luonnetta sen mukaan miten merkittävä se on asiakkaan kokemana. Alimmalla tasolla kokemus on hyvin arkinen ja rutiininomainen. Tämän jälkeen huomiota herättämällä voidaan luoda kokemus, joka on tavallisesta poikkeava ja erityisellä tavalla tiedostettu. Lisäämällä emootioita tiedostettuun kokemukseen, saadaan aikaan mielenpainuvia kokemuksia, jotka herättävät tunteita ja jäävät siten muistiin. Mikäli tunteita sisältävään kokemuksen lisätään henkilökohtaisuutta ja merkityksiä, voidaan puhua merkityksellisestä kokemuksesta. Kun yritys tukee ihmisen kannalta
merkityksellisten asioiden muuttamista arvojen ja käytöksen osalta, voidaan puhua transformatiivisesta kokemuksesta. Tämä ylin taso on hyvin vahva ja se muuttaa ihmisen
identiteettiä, esimerkiksi tekemällä minusta paremman, viisaamman, laihemman tms. Rossman &
Duerden, (2019). Pansari & Kumar (2016) mukaan yrityksen tavoitteena onkin muuttaa toimintaa myymisestä ennemmin tunneyhteyden luomiseen. Ihmiset eivät muista pitkän ajan kuluttua sanoja, vaan he muistavat tunteet. Yritys voi luoda tunteita tekemällä asiakaskokemuksesta viihdyttävän ja personoidun. Tämä toteutuu, kun paremmin ymmärretään asiakkaiden uniikit tarpeet ja haasteet, joihin yritys voi tarjota ratkaisun. Isona tavoitteena on tehdä asiakkaiden elämästä parempaa ja sitä kautta saada heidät yrityksen puolestapuhujiksi. (Hogan et al.,2004).
Vahvan asiakaskokemuksen luominen on nyt johtava johtamistavoite Accenturen teettämän tutkimuksen mukaan. (2015; yhteistyössä Forresterin kanssa). Asiakaskokemuksen parantaminen sai eniten sijoituksia, kun johtajilta kysyttiin heidän tärkeimmistä prioriteeteistaan seuraavien 12 kuukauden aikana. Monilla yrityksillä, kuten KPMG:llä, Amazonilla ja Googlella, on nyt
asiakaskokemuksen päälliköt, asiakaskokemuksen varapuheenjohtajat tai
asiakaskokemuspäälliköt, jotka vastaavat asiakkaiden kokemusten luomisesta ja hallinnasta.
Markkinointitieteessä on jo pitkään tutkittu sekä ostajien että myyjien erilaisia motivaatioita ja uskomuksia. On ajateltu, että kuluttajakäyttäytymisen ennustaminen perusteltujen päätösten tukemiseksi on markkinoinnin tärkeimpiä tehtäviä (Dowling et al. 2020). He korostavat, että erityisesti pankin valintaan liittyvät päätökset ovat rationaalisia. Päätöksentekoon vaikuttavat aina inhimilliset subjektiiviset- sekä kontekstisidonnaiset tekijät sekä epärationaalista käyttäytymistä ja muita päätöksentekoa haittaavia tekijöitä, joista käytetään termiä päätöksentekovinoumat. Ne ovat sekä tiedostettuja että tiedostamattomia ja niihin ”syyllistyvät” ihmiset asemasta tai tittelistä huolimatta. (Dowling ym. 2020; Kahneman & Tversky 1979). Henkilöasiakkaan päätöksentekoon liittyy taustalla perimmäiset päämäärät, kuten terveys, turvallisuus, läheisten hyvinvointi sekä
itsensä toteuttaminen, jotka ovat valintoja ohjaavia perimmäisiä motiiveja.
Päätöksentekovinoumista ja harhoista riippumatta ihmiset haluavat tehdä hyviä valintoja.
Lähtökohtaisesti kukaan ei halua tehdä huonoa valintaa, on sitten kyse asunnon ostosta tai sitä rahoittavasta pankista. Asiakkaiden päätökset tehdään jopa 75 prosenttisesti tunteella, sillä emotionaaliset tarpeet ovat ihmisen perustarpeita (Tehrani, 2002).
Kuluttajien päätöksenteko oli aikaisemmin hyvin voimakkaasti riippuvainen tuottajien tarjoamasta informaatiosta. Nykyisin päätöksentekoa ohjaavia tekijöitä on huomattavasti enemmän. Mitä enemmän kuluttajalla on tietoa yrityksestä etukäteen, sitä vähemmän se tarvitsee yrityksen tuottamia lähteitä päätöksentekonsa tueksi. Esimerkkinä päätöksentekoa ohjaavista tekijöistä on esimerkiksi aikaisemmat omat (tai tutun) kokemukset sekä yrityksen ulkopuolinen viestintä.
(Korkiakoski, 2019). Esimerkiksi hyvä brändi voi vähentää kuluttajan tarvitseman tiedon määrää päätöksenteon saavuttamiseksi. (Korkiakoski, 2019).
Huomionarvoista on se, että asiakastyytyväisyystutkimusten mukaan korkea asiakastyytyväisyys ei korreloi suuren markkinaosuuden kanssa. Erityisesti Suomessa pienemmät pankit pärjäävät suhteellisesti paremmin asiakastyytyväisyysmittauksissa (EPSI Finland, 2019). Näin ollen kuluttajan päätöksenteossa on taustalla myös muita tekijöitä kuin pelkästään asiakastyytyväisyyteen liittyviä tekijöitä. Tällöin markkinaosuudeltaan isoimmat yritykset olisivat aina kyseisten tulosten kärjessä.
Kuluttaja arvioi palvelun laatua aina suhteessa omiin odotuksiinsa ja vertaa sitä subjektiivisesti koettuun asiakaskokemukseen (Parasuraman et al., 1988). On monia tekijöitä jotka vaikuttavat kuluttajan odotustasoon. Esimerkiksi toimialalla vallitseva standardi sekä muiden asiakkaiden antamat kommentit. Osa näistä on tekijöitä joihin yritys voi omilla toimillaan vaikuttaa kuten sen markkinointiviestintä, kun taas esimerkiksi yrityksen imago sekä kuluttajien preferenssit ovat yrityksen vaikeammin hallittavissa olevia tekijöitä.
Asiakkaiden tarpeet ovat erilaisia. Osa asiakkaista kaipaa enemmän kontaktia yritykseltä kuin toiset (Parasuraman et al, 1985). Parasuraman et al (1988) mukaan yritykset eroavat myös siinä millaista palvelua ne asiakkailleen tuottavat. Esimerkiksi pankkialan kontekstissa korostuvat palvelun laatuun liittyvät tekijät kuten luotettavuus korostuu huomattavasti enemmän verrattuna vaikka päivittäistavarakauppaan tai kodinkoneiden korjaukseen. Heidän tutkimusten mukaan
pankkialalla luotettavuus on ulottuvuuksista merkittävin ja vaikuttavuus toisiksi tärkein.
Empatiakyky koettiin vähiten tärkeänä tekijänä finanssialan kontekstissa.
Asiakastyytyväisyys ja asiakasuskollisuus ovat olleet tutkimuksellisesti kiinnostavia aiheita pitkään.
Näiden välillä on havaittu olevan keskinäistä positiivista riippuvuussuhdetta. (Eskildsen et al., 2014; Parasuraman et al.,1985, 1988) toimesta. On kehitetty useita erilaisia malleja, joissa palvelun laatu on nähty yhtenä asiakastyytyväisyyttä selittävänä tekijänä (esimerksiksi EPSI) (Kristensen & Eskildsen, 2012).
Asiakastyytyväisyys voidaan nähdä asiakkaan kokonaisvaltaisena arvona, joka on seurausta tuotteen tai palvelun käytöstä. Fornell (1992). Asiakastyytyväisyys vaikuttaa merkittävästi asiakkaan aikeeseen ostaa tuote tai palvelu uudelleen. Ja pelkästään tuotteen hankinta ei vielä tarkoita että asiakas on tyytyväinen tai suosittelee yritystä. Sitoutuneeksi asiakas voidaan luokitella kun hän esimerkiksi suosittelee brändiä tai jakaa yrityksen viestintää sosiaalisessa mediassa (Pansari & Kumar 2017). Kun asiakas on tyytyväinen on sitoutuminen
todennäköisempää.
Uskollinen asiakas on emotionaalisesti sitoutunut yritykseen ja kokee yrityksen vaihtamisesta aiheutuvan vaivan korkeana. Esimerkki vaihtamiskustannuksesta on esimerkiksi saavuttujen asiakasetujen menettäminen, uuden oppimisesta aiheutuva vaiva, tavat, kognitiivinen vaiva sekä taloudelliset, sosiaaliset ja psykologiset riskit. (Fornell, 1992).
Asiakastyytyväisyys on ensimmäinen ehto sille, että voidaan edes alkaa puhua
asiakasuskollisuudesta. Lojaalisuus on Oliver (1999) mukaan vahva positiivinen tunne johonkin palveluntarjoajaan tai sitoumus ostaa jotakin samaa tuotetta omien kokemusten ja tuntemusten pohjalta. Lojaalisuus ei ole pysyvää, vaan muuttuu ajassa ja voi myös kokonaan hävitä. Hän jakaa asiakkaan lojaalisuuden vaiheet neljään osaan, perustuen asiakkaan lojaalisuuden vaiheeseen.
Ensimmäinen vaihe on kognitiivinen uskollisuus, jossa asiakas on käytännössä uskollinen tuotteen tai palvelun paremmuuteen. Tämä voi perustua omakohtaiseen tai toiselta saatuun tietoon.
Tämän tason uskollisuus on vielä helposti murrettavissa tarjoamalla asiakkaalle parempaa ja arvokkaampaa ratkaisua (esimerkiksi halvempaa hintaa).
Toisen vaiheen uskollisuutta (affektiivinen uskollisuus) määrittää asiakkaalla jo oleva riittävä määrä kokemuksia palvelusta tai tuotteesta. Hänellä on ollut mahdollisuus muodostaa
myönteinen asenne yritystä kohtaan. Tämän vaiheen uskollisuus voidaan kuitenkin vielä yliajaa kilpailijan hyvällä tarjouksella.
Konatiivisen uskollisuuden tasolla asiakkaalla on jo monipuolisesti myönteinen asenne palvelutuottajaa tai tuotetta kohtaan. Voidaankin puhua jo tietyn tason sitoutumisesta ja positiivisesta asenteesta. Asiakas ei ole enää erityisen hintaherkkä, ei lähde ensimmäisen houkutuksen perään ja kestää jopa jonkin vastoinkäymisen asiakkuuden tiellä.
Asiakasuskollisuuden ”korkeimmalla tasolla”, toimintauskollisuuden tasolla asiakas on jo valmis taistelemaan ja näkemään vaivaa asiakassuhteensa puolesta. Hän toimii tuotteen tai
palvelutuottajan puolestapuhujana ja on valmis todistamaan väitteitään yrityksen
erinomaisuudesta. Vasta tällä tasolla oltaessa ollaan Oliverin tarkoittamalla asiakasuskollisuuden tasolla. Tällä tasolla toimittaessa brändin vaihto tapahtuu esimerkiksi silloin, jos tuttua tuotetta ei ole enää saatavilla tai tuotteen ominaisuuksia on merkittävästi huononnettu. Henkilösuhteiden merkitys saattaa olla esimerkiksi palveluissa suuri lojaalisuuden kannalta. Tutun ja luotetun
henkilön lähdettyä kilpailijalle töihin, saattaa asiakas seurata mukana tai jos henkilö vaihtaa vaikka alaa, niin kilpailijalle avautuu uusi mahdollisuus rakentaa asiakkuus. (Oliver, 1999; myös Maas ja Graf,2008).
Pankilla on mahdollisuus puhutella ihmisen korkeimpia tarpeita vaurastumisen ja itsensä kehittämisen keinoin. Erityisesti taloudellisten unelmien saavuttaminen on tällainen. Suurin osa ihmisistä ei voi toteuttaa esimerkiksi omistusasunnon hankkimista pelkästään omien varojen avulla, siihen avuksi tarvitaan pankkia. Asunto on objektina asunto, mutta subjektiivisesti määriteltynä se on ihmisten koti, jonka tärkeys on noussut erityisesti koronasta johtuvista tekijöistä viimeisen vuoden aikana. Asuntolaina on siten väline, jolla asiakkaat voivat saavuttaa jotain heille tärkeää.
Asuntolainan kontekstissa esimerkki 1-3 tasojen toimijasta on toimija, jolta asuntolainapäätöksen saa hyvin nopeasti perustuen automaation ja algoritmien tekemään lainapäätökseen. Näiden ratkaisujen osalta myös yksilöllinen räätälöitävyys on minimoitu ja yrityksen prosesseissa korostuu tehokkuus.
Tärkeää on huomata että, asiakkaan kokema arvo ei ole synonyymi asiakastyytyväisyyden kanssa.
Potentiaalisilla asiakkailla on käsitys palvelun arvosta, mutta tyytyväisyyttä he voivat tuntea vasta palvelun käytön jälkeisellä arvioinnilla. Tästä seuraa se haaste, että toisinaan hyötyjen
määritteleminen etukäteen voi olla asiakkaalle vaikeaa eri palveluita verrattaessa. (Ylikoski &
Järvinen, 2012). Tähän yritys tarvitsee arvolupausta, jonka avulla asiakkaiden (ja henkilöstön) odotuksia johdetaan mahdollisimman tarkasti, jolloin ei synny epärealistisia odotuksia, mutta asiakas voi kuitenkin odottaa yrityksen toimivan tietyllä ”tasolla”. (Rintamäki et al., 2007).
Saarijärvi ja Puustinen (2020) toteavat, että yksinkertaisuudessaan asiakaskokemus on ääni, joka tuo asiakkaan äänen osaksi yrityksen päätöksentekoa, prosesseja, ja johtamisen käytäntöjä.
Strategiaa on toteutettava suhteessa asiakkaan prosesseihin eikä yrityksen. Siispä se mihin panostat, on strategiasi, ei se mitä sanot. Usein yrityksen strategia nähdään hyvin vahvasti markkinoinnillisena dokumenttina.
Millaista arvoa finanssipalvelut tuottavat? – finanssialan erityspiirteet
Pankkiala toimii hyvin alustana asiakasarvon ja asiakassuhteen tutkimiselle, sillä asiakkuudet perustuvat sopimukseen sekä ovat lähtökohtaisesti pitkiä (Norman, 2004). Esimerkiksi Suomessa keskimääräinen uuden asuntolainan pituus on 25 vuotta.
Suomalainen pankkisektori koostuu liikepankeista, säästöpankeista, osuuspankeista sekä
ulkomaisten pankkien tytäryhtiöistä ja sivukonttoreista. Pankkitoiminta on luvanvaraista. Pankin tehtävä on ottaa vastaan talletuksia, myöntää luottoja sekä hoitaa asiakkaidensa maksuliikennettä ja omaisuutta (Ylikoski & Järvinen, 2012). Finanssiala ry:n teettämän raportin mukaan Suomessa toimii yli 200 pankkia. Näiden joukossa on kotimaisia talletuspankkeja, ulkomaisten luottolaitosten sivuliikkeitä ja tytäryhtiöitä sekä investointipankkeja. Finanssikonserniin voi kuulua talletuspankin lisäksi muita finanssialalla toimivia yhtiöitä, kuten rahastoyhtiö, rahoitusyhtiö, henkivakuutusyhtiö ja vahinkovakuutusyhtiö. Finanssikriisin seurauksena on luotu mittava määrä uutta EU-tason ja kansainvälisen tason sääntelyä. Se vaikuttaa sekä finanssialan yritysten, että niiden asiakkaiden toimintaedellytyksiin. Lisäksi uutta sääntelyä on yhä työn alla. Sääntelyn vaikutusten kattava arviointi ja saatujen tulosten huomiointi on tärkeää sekä pankkien, että niiden asiakkaiden
kannalta. (Finanssiala ry julkaisut, 2021). Finanssivalvonta ja EKP valvovat, että Suomessa toimivat
pankit toimivat lakien ja määräysten mukaan ja että pankkien vakavaraisuus säilyy vaaditulla tasolla.
Kuvio 5: Suomalaiset pankit ja niiden suhteelliset markkinaosuudet sekä asuntolainakannan suuruus
Lähde: Suomen pankki, 15.4.2021
Finanssipalveluissa luottamus asiakkaan ja yhtiön välillä on erityisen tärkeää. Erityisesti asiakassuhteen alussa luottamus on asiakkaalle tärkeä päätöksentekokriteeri. Luottamusta testataan asiakaspolun eri vaiheissa, joiden perusteella asiakas arvioi vastaako se käsitystä odotusten ja toteuman välillä. Luottamuksen lisäksi asiakkaan on oltava tyytyväinen hyötyihin verrattuna panostuksiinsa. Tyytyväisyys ei takaa asiakasuskollisuutta. Sen syntymisessä tärkeimpinä muuttujina finanssialalla on nähty olevan asiakkaan laatukokemus ja asiakkaan kokema arvo. Näiden yhteys asiakkaan käyttäytymiseen ja uskollisuuteen sekä suositteluun on suurempi kuin tyytyväisyydellä. (Durvasula et al., 2004). Luottamuksen osoituksena asiakkaat kokevat erityisesti henkilöstön asiantuntemuksen ja yhteystyökyvyn, asiakkaisiin kohdistuvan kiinnostuksen, huolenpidon sekä kunnioituksen. (Durvasula et al.,2004).
Rahalaitokset yhteensä 103 443 Milj. 100%
OP Ryhmä 40 125 39
Nordea 30 179 29
Danske Bank 10 718 10
Handelsbanken 3 083 3
Säästöpankkiryhmä 5 641 5
Aktia Bank 4 159 4
S-Pankki 3 250 3
POP Pankki -ryhmä 2 130 2
Ålandsbanken 1 416 1
Hypo-konserni 768 1
Oma Säästöpankki 1 672 2
Muut 17 0
Asiakkaalle tuottavat arvoa paitsi palvelun ominaisuudet myös palvelun käytön seuraukset ja niiden vaikutus asiakkaiden tavoitteiden toteutumiseen. Asiakkaalle finanssipalvelu on hyötypaketti, joka koostuu paitsi varsinaisesta tuotteesta, myös niistä hyödyistä, joita muun muassa hyvä asiakaspalvelu, tehokas viestintä ja pitkäaikainen asiakassuhde antavat (Ylikoski, Järvinen, 2012). He korostavatkin, että vasta asiakkaan mielipide kertoo sen tuottaako yhtiö asiakkaalle arvoa. Arvoa ei ole, jos asiakas ei sitä koe. Tästä syystä yrityksen on erittäin tärkeää tuntea omat asiakkaansa, jotta se voi tuottaa heille olennaista arvoa.
Pankkitoiminnan luonteeseen verrattuna moneen muuhun toimialaan korostuu kaksisuuntainen tietovirta, eli molemmat osapuolet osallistuvat toiminnan eteenpäin viemiseen, jotta palveluita voidaan tuottaa ja käyttää. Lisäksi korostuu molempiin suuntiin kulkeva sujuva informaation vaihtaminen, joka mm tuntemisvelvollisuuden vuoksi pankeilla hyvin merkittävä asia. Ja koska asiakaskokemus muodostuu vasta käyttämisen myötä, on asiakaan vaikeaa arvioida hyötyjä etukäteen. Tällöin erilaiset arvo-odotukset korostuvat. Kustannukset ja hyödyt ovat eriaikaisia.
Luonteeltaan finanssipalveluihin myös liittyy merkittävä määrä abstraktia ja kenenkään täysin ennustamattomissa olevaa epävarmuutta. Tämä voi helposti johtaa osan asiakkaiden kohdalla hämmennykseen, joka on usein koettu kielteisenä tunteena. (Maas & Graf, 2008).
Tutkittaessa Suomalaisten kuluttaja-asiakkaiden pankinvalintakriteereitä kolme tärkeintä ulottuvuutta olivat hintataso, tekninen modernius ja asiakaslähtöisyys. Tekninen modernius on asiakkaiden mielestä merkittävä asia, mutta se ei toistaiseksi näy juurikaan pankkien viestinnässä.
Lisäksi tutkimuksessa nousi tärkeiksi kriteereiksi palvelukokonaisuus, arvot ja imago sekä sitoutuminen asiakkaisiin. (Ranua 2020).
Kun ostetaan monimutkaista tuotetta, harkitaan usein useampaa palvelun tarjoajaa. Toisaalta harkintajoukkoa erityisesti palveluiden kontekstissa karsitaan hyvin nopeasti ja lopullinen päätös tehdään toimialasta riippuen noin 2-3 yrityksen välillä. Asiakas käyttää palveluiden lopullisen päätöksen tekemisessä keskimäärin 3 päätöksentekoon keskeisimmin vaikuttavaa asiaa. Turley &
LeBlanc (1993). He korostavat myös, että tiedon laatu on tärkeämpää kuin tiedon lisääminen.
Nykypäivänä tiedon määrän ollessa lähes loputon voidaankin tehdä olettamus, että ihmisten päätöksenteon kannalta hyvin keskeisessä roolissa on tekijät, jotka vähentävät kuluttajan päätöksen tekemiseen vaadittavaa vaivaa. Tällaisia sovelluksia ovat esimerkiksi erilaiset kilpailutuspalvelut sekä sovellukset, jotka vertailevat toimittajia ja hintoja. Palvelun tarjoajien
vertailemiseen käytetty aika on esimerkki asiakkaan kokemista kustannuksista/uhrauksista (Rintamäki et al, 2016).
Globaali pankkialaa koskeva tyytyväisyystutkimus korostaa, että erityisesti finanssialalla luottamuksen rooli yrityksen ja asiakkaan välisessä yhteistyössä koetaan hyvin merkittävänä tekijänä. Luottamuksen rooli päätöksentekoa ohjaavana voimana vaihtelee eri maiden välillä kulttuurillisista tekijöistä johtuen huomattavastikin, ollen esimerkiksi Japanissa korkein (56 %) ja Ranskassa matalin (34 %). (Cherowbrier, Wegner, 2019). Toiseksi tärkeimpänä ominaisuutena pankissa pidetään lainan ehtoja ja digitaalisia palveluita. Vaihtamisen helppous on myös nostanut pankkeja vaihtavien asiakkaiden määrää hyvin merkittävästi. Luottamus on myös melko korkealla tasolla globaalisti pankkeja kohtaan erilaisista pankkialaa kohdanneista kriiseistä huolimatta.
Pankkialalla asiakaspalvelu nähdään kilpailukykynä. Kilpailuetua yritykset voivat tutkimuksen mukaan saada, mikäli he erityisellä tavalla panostavat luottamuksen ilmenemiseen, ehtojen personoitavuuteen tai neuvojen laadukkuuteen. (Cherowbrier, Wegner, 2019).
Maas ja Graf (2008) tutkivat kuilumallia hyödyntäen asiakkaiden ja työntekijöiden välisiä näkemyksiä niistä tekijöistä, joilla on asiakaskokemukseen vaikuttavaa merkitystä. Seuraavassa tarkemmin näistä eri ulottuvuuksista:
- Company value: brändi, imago ja maine ovat erityisen tärkeitä ennen kuin asiakas muodostaa harkintajoukkoaan (negatiivinen imago pitää kompensoida muilla asioilla (vaikeaa), asiakasarvo muuttuu ajassa kun suhde kehittyy
- Product value: myös ei rahamääräiset arvot, kuten nopeus ja helppous. Isoin negatiivinen tekijä oli performance-hinta epäsuhta
- Service/employee value: henkilöstön kompetenssit, asiakaspalveluprosessin laatu.
Esimerkiksi tunne siitä, että mennään asiakastarve edellä eikä myynti edellä. Liittyy mm saatavuus ja kommunikointi.
- Relationship value: henkilökohtainen suhde, tunteet kuten luottamus, ystävyys
sympaattisuus. Vaikuttaa siihen miten avoin asiakas on. Asiakkaalla tulee olla hyvä tunne vastapuolen henkilöstä, kun tehdään epävarmuutta sisältäviä päätöksiä. Jos tätä rikotaan tai yhteyshenkilö vaihtuu, se voi johtaa jopa asiakkuuden lopettamiseen. Sekin on siten yrityksen kannalta uhka tai mahdollisuus. Tämä arvo on asiakaskunnassa usein arvostettu hyvin korkealle.
- Social value: samankaltainen tausta, ajattelutapa, kulttuurillinen ja koulutuksellinen
He huomauttavat myös että, company value ei ollut usein tärkeä erottautumistekijä, mutta jos se ei kunnossa, on se selkeä kilpailuhaitta. Hinta on asiakkaille tärkeä asia, mutta se on vain harvoin tekijä, joka lopulta sanelee päätöksen. Liian korkea hinta voi muodostua kuitenkin täydelliseksi esteeksi, jota ei voida kompensoida muilla osa-alueilla. Työntekijät arvioivat, että heidän ammattitaitonsa ja osaamisensa ovat kaikista tärkein asia asiakkaiden päätöksentekokriteerinä, josta asiakkaat eivät täysin samaa mieltä (pitävät kyllä tärkeänä). Tämän kaltaiset epäsuhdat voivat tuottaa palvelun odotusten ja toteuman välille kuilun, jolloin asiakkaat eivät saa sitä mitä hakevat. Tärkeimmäksi asiaksi asiakkaat sen sijaan nostivat heidän asiakaspalvelijansa ja heidän neuvojensa riippumattomuuden. Maas & Graf (2008). Tuloksena huomattiin myös että, henkilöstö arvioi asiakkaiden tekevän päätöksiä ainoastaan positiivisten määreiden avulla, mutta
todellisuudessa palveluntarjoajaa päätettäessä otetaan huomioon myös negatiivisia tekijöitä.
Tästä on parhaimpia esimerkkejä ”saman kielen puhuminen”. Asiakkaat nimittäin kokevat hyvin usein pankkialaan liittyvän termistön liian teknisenä ja vaikeasti ymmärrettävänä ”jargonina”.
Yrityksen brändillä on isoin vaikutus asiakkuutta edeltävänä aikana. Erityisesti sen tulee olla johdonmukainen toiminnan ja puheiden suhteen. Tästä näkökulmasta jokainen
asiakaskohtaaminen on kuin testi. Asiakas arvioi, että pitääkö yritys lupaukset, jotka se on lausunut. (Maas & Graf, 2008). Nordman (2004) tutkimuksen mukaan pitämättömät lupaukset ovat asiakkaalle suurin tyytymättömyyttä aiheuttava tekijä.
Pankin vaihtamisen syyt Colgate ja Hedge (2001) mukaan:
- ydinpalvelun virheet, erehdykset tai tekniset ongelmat - huono virheiden korjaaminen
- asiakaspalvelun virheet, vuorovaikutuksen ongelmat - palvelussa koettu epämukavuus
- hinnoitteluun liittyvät tekijät (palvelumaksut, korot tms)
Asiakas kokee palveluvirheet kustannuksina, jotka siis vähentävät asiakkaan kokemaa arvoa (Colgate & Hedge, 2001). Oheiseen kaavioon on kuvattu Suomessa 2020 tehdyn
pankkitutkimuksen perusteella yleisimmät pankin vaihtamisen syyt.
Kuvio 6: pankin vaihtamisen syyt sekä yleinen tyytyväisyys ensisijaiseen pankkiin (Suomessa)
Lähde: Statista, 2021
Oheisessa pankin vaihtamismotiiveja tutkivassa kaaviossa erityisesti huomiota kiinnittävä kohta on
”Don´t know”, jonka osuus on melko suuri. Tämä voi kertoa muutamasta eri asiasta. Suomessa on esimerkiksi hyvin paljon viime aikoina mainostettu ja luotu uusia erilaisia palveluita, joiden avulla eri palvelun tarjoajien tuotteita ja palveluita on entistä helpompi kilpailuttaa. Tämän kaltainen kilpailutus voi johtua ihan vain kokeilunhalusta tai siitä, että joku on suositellut kokeilemaan.
Nämä kilpailutuskanavat ovat jälleen yksi kosketuspiste lisää pankin ja asiakkaan välille. Toinen vaihtoehto on se, että suhtautuminen on neutraalia, jolloin ei olla tyytyväisiä eikä tyytymättömiä.
Tällöin pankin vaihtamiseen riittää tarpeeksi voimakas negatiivinen kokemus nykyisen toimijan kanssa tai tarpeeksi houkutteleva vaihtoehto kilpailijalta (Nordman, 2004).
Colgate et al. (2007) ovat tutkineet myös syitä, jotka pitävät asiakkaat yrityksen asiakkaina. Näiden suhteellisessa tärkeysjärjestyksessä on eroavaisuuksia maantieteellisesti.
Syyt asiakkaalle pysyä asiakkaana:
- vaihtamisen vaiva (uuden oppiminen ja henkiset kustannukset kuten oppiminen) - vaihtoehdot (ei ole vaihtoehtoja tai ei tiedä niistä)
- sosiaalinen yhteys (ei halua loukata tai kertoa vaihtavansa toimittajaa) - vaihtamisen kustannukset (taloudellinen, vaiva, riski)
- luottamus (ei ole tapahtunut mitään pahaa miksi pitäisi vaihtaa, tyytyväisyys)
- sosiaalinen ulottuvuus (tunnen väkeä ja he tuntevat minut, he ajattelevat samalla tavalla kanssani)
- reklamaatioiden hyvä hoito (eng. service recovery) (asiat hoidettu aina hyvin vaikka virheitä olisi tehty).
Pankinvalintakriteerit Turnbull & Demades, (1995) mukaan tärkeysjärjestyksessä:
Finanssialalla asiakkaat arvostavat huolenpitoa. Huolenpito realisoituu, kun asiakas kokee, että asiantuntijan apua on aina tarvittaessa mahdollista hyödyntää. Tämä on erityisesti varainhoidon suhteen olennainen osa asiakkaiden odotuksia. (Dahlberg et al.,2009). Myös Puustinen
kumppaneineen (2012) ovat huomauttaneet, että asiakkaiden sijoitustarpeiden ja suunnitelmien kuunteleminen ja huomioiminen ratkaisuja tehdessä luo kilpailuetua yritykselle. He korostavat, että myös abstrakti kuluttamisen muoto, kuten sijoittaminen, pitää sisällään kuluttajan arvoja kuvastavia tavoitteita ja on siten hyvin vahvasti myös taloudellisen ulottuvuuden lisäksi emotionaalinen toimenpide.
Kuusela et al. on tutkimuksessaan jo vuonna 2002 todennut seuraavasti: ”Monikanavaratkaisuja kehittämällä pystytään parantamaan asiakkaan kokonaiskuvaa pankkiasioinnista.” Tällä viitataan kyseisen tutkimuksen kontekstissa verkkopankin ja mobiilipankin kehitykseen ja sitä kautta saataviin uusiin kosketuspisteisiin pankin ja asiakkaan välisessä yhteydenpidossa. Kehitys on jatkunut tästä huomattavasti eteenpäin ja uusia kosketuspisteitä tulee jatkuvasti esiin ja niistä yhä useampi ei ole yrityksen itsensä suorasti hallinnoitavissa.
Saarijärvi ja Puustinen (2020) huomauttavat, että finanssialalla yritykset ovat hyvin usein organisoituneet linjaorganisaation lailla ja niin sanotun perinteisen toimialalogiikan mukaisesti.
Tämä asettaa organisaation riskiksi olla kilpailijoitaan jäykempi ja hitaampi sisäisten prosessien johdosta. Keskeisenä riskinä yrityksen sisällä on, että jokainen toisistaan irrallinen osasto vain optimoi omaa tekemistään. Tällöin vaarana on, että yritys toimii omien prosessiensa mukaan eikä asiakkaan prosessien mukaan. Tällöin mentaliteetti on inside-out (Day, Moorman, 2010).
Asiakaskokemuksen hyödyt taloudellisesta näkökulmasta
Osakeyhtiölain mukaan osakeyhtiön toiminnan tarkoituksena on tuottaa voittoa
osakkeenomistajille, jollei yhtiöjärjestyksessä määrätä toisin. Tästä johtuen on luonnollista, että yrityksen kannattaa kiinnittää huomiota asioihin, joiden avulla tähän tavoitteeseen päästään mahdollisimman hyvin. Tässä kappaleessa perustellaan asiakaskokemuksen hyötyjä puhtaasti taloudellisesta näkökulmasta.
Yrityksen toiminnan tuloksellisuuden mittaamiseen on käytetty vuosien varrella hyvin paljon erilaisia mittareita. Hyvin usein yksittäiseen mittariin liittyy merkittävä määrä epäluotettavuutta.
Esimerkiksi oman pääoman tuottoasteen (ROE) seuraaminen on ollut sijoittajien keskuudessa paljon hyödynnetty. Tämä mittari ei kuitenkaan ota huomioon muuta kuin oman pääoman, joten isokaan määrä velkaa ei ilmene tässä mittarissa. (Hagel et al, 2010). Kirjoittajat huomauttavatkin, että niin johtajilta kuin sijoittajiltakin vaaditaan useamman mittarin lukutaitoa ja ymmärrystä mitä näiden takana on. Mikään yksittäinen mittari ei toistaiseksi onnistu kuvaamaan yrityksen toimintaa (performance) kyllin luotettavasti.
Pelkästään tuottoja tai liikevaihtoa mittaamalla ei siis saada luotettavaa kuvaa siitä, miten hyvin yrityksellä menee. Esimerkiksi Teslan osakkeisiin on tämän tutkimuksen kirjoittamisen hetkellä kohdistunut huomattava määrä kysyntää, joka on nostanut osakkeen hintaa merkittävästi, vaikka yrityksen toiminnassa muutoksia ei juurikaan ole tullut. Osakekurssi ei kerro kaikkea totuutta, mutta on mittarina helppo ja paljon käytetty sekä se antaa käsityksen yli ajan tapahtuvasta kehityssuunnasta kelvollisesti. Osakekurssin kehitystä on käytetty isossa osassa tutkimuksia vertailemalla organisaation/organisaatioiden kurssikehitystä esimerkiksi isoihin indekseihin.
Esimerkiksi Forrester (2015) vertasi toimialan parhaiden yritysten muodostamaa
asiakaskokemusportfoliota Amerikan 500 isoimman yrityksen muodostamaan S&P 500 indeksiin ja totesivat hyvän asiakaskokemuksen omaavilla yrityksillä osakekurssin olevan yli 30 % korkeammat.
Vastaavasti asiakaskokemustutkimuksen perusteella heikoimmat yritykset hävisivät indeksille noin 14 % prosentilla. (kuvio 7). Tämä kaavio on hyödyllinen niin johtajalle kuin sijoittajalle.
KUVIO 7: Asiakaskokemuksen vaikutus yrityksen osakekurssin kehitykseen 2000-2014 (Forrester, 2015)
Asiakastyytyväisyydellä ja asiakasuskollisuudella on vahva merkitys yrityksen taloudelliseen menestykseen. (Anderson et a., 1994; Fornell et al., 2016; Pansari & Kumar 2017; Golovkona et al., 2008). Laadukkaat asiakaskokemukset mahdollistavat pitkäaikaisemmat asiakassuhteet, jotka vaikuttavat merkittävästi yrityksen menestykseen. Pitkäaikainen asiakassuhde tulisikin olla yritykselle strateginen päämäärä, sillä sen avulla voidaan saavuttaa monia yrityksen menestystä edesauttavia tekijöitä. Pitkään asiakkaana olleet asiakkaat vaativat keskimäärin yritykseltä
pienempiä operationaalisia kustannuksia ja ne toimivat suuremmalla todennäköisyydellä yrityksen suosittelijoina. Lisäksi pitkä asiakassuhde mahdollistaa asiakkaan laajemman palvelemisen ja suuremman osuuden tuloista yritykselle (share of wallet). Lisäksi osoitettu on, että uusintaoston yhteydessä sitoutuneen asiakkaan ostoprosessi on huomattavasti lyhyempi ja olemassa oleva asiakassuhde laittaa automaattisesti yrityksen asiakkaan harkintajoukkoon ja siellä hyvin korkealle.
(Oliver, 1999; Nordman, 2004).
Yritys voi vaikuttaa asiakkuuden arvoon lisäämällä asiakaspysyvyyttä huomattavasti paremmin kuin lisäämällä marginaalia (hintaa, joka asiakkaalta saadaan). Tutkimukset ovat osoittaneet, että
1,0 prosentin säilyttämisasteen nousu johtaa 4,9 prosentin kasvuun asiakkaan elinkaariarvossa (customer lifetime value, CLV), kun taas yhden prosentin marginaalin kasvulla on vain 1,1 prosentin kasvu asiakkaan elinkaariarvossa. (Grupta &Lehmann, 2004). Myös Peppers ja Rogers (2017) huomauttavat, että nykyisten asiakkaiden palveleminen on lähtökohtaisesti
kannattavampaa, sillä taloudellisia resursseja ei tarvitse käyttää asiakashankinnallisiin kustannuksiin. Koska todennäköisyys myydä nykyiselle asiakkaalle on 60-70 % ja uudelle
asiakkaalle vain 5-20 %, on yrityksen hyödyllisempää sijoittaa resurssinsa nykyisen asiakaskuntaan (eConsultancy, 2014).
Jotta yritys tuottaa nettoarvoa, tulee asiakkaiden kokeman arvon olla oikeassa suhteessa siihen paljonko yritys käyttää (resursseja) asiakkaisiin. Tässä arvioinnissa hyödyllisenä työkaluna voidaan pitää esimerkiksi asiakasarvon laskentaan liittyviä tulevaisuus orientoituneita mittareita. Kumar &
Reinartz(2016)
Asiakashankinnan kustannukset pienenevät myös huomattavasti, mikäli yritys saa sitoutettua asiakkaitaan toimimaan heidän suosittelijoina. Suosittelusta käytetään paljon tutkimuksen kentässä termiä ”Word of mouth” (WOM). Tämä viesti voi kulkea suullisesti tai erilaisten sähköisten viestintävälineiden välityksellä (eWOM). Yleisesti suositteluviestintää pidetään
asiakkaiden toimesta yrityksen markkinointiviestintää luotettavampana tietokanavana. (Mazzarol et al., 2007). Wom aktiivisuus kasvaa, jos palvelu on kuluttajalle hyvin tärkeä, jolloin edellytyksenä on asiakkaan tyytyväisyys. Tyytyväinen asiakas ei automaattisesti ole suosittelija. On myös tutkittu, että esimerkiksi omaa pankkia koskeva negatiivinen suositus usein sivuutetaan. Sen sijaan
kilpailijan kehuminen luotettavan henkilön toimesta voi johtaa kiinnostukseen kilpailijan palvelusta. (Nordman, 2004). Syy miksi yrityksen kannattaa hyödyntää suosittelumarkkinointia johtuu siitä, että Wom on noin kolme kertaa tehokkaampaa perinteiseen markkinointiin
verrattuna. (Hogan et al., 2004). Suosittelu on erityisen tehokasta palveluiden kontekstissa, sillä niiden arvoa on haasteellista arvioida etukäteen.
Mazzarol et al. (2007) on listannut tärkeimmät suositteluun vaikuttavat tekijät, jotka ovat palvelun laatu, asiakastyytyväisyys sekä koettu arvo, joka on hyvin linjassa myös Epsi (European
performance satisfaction index) mallin kanssa (Golovkova et al., 2017; Fornell,1992).
Hän huomauttaa että, negatiivinen kokemus kerrotaan herkemmin ja leveämmälle kuin hyvä.
Suosittelumarkkinointi tarkoittaa asiakassuositusten aktiivista ja systemaattista hyödyntämistä uusien asiakkaiden hankinnan keskeisenä työkaluna. Suosittelukäyttäytymistä onkin pidetty asiakaspysyvyyden mittarina, sillä edellytyksenä on asiakkaan tyytyväisyys ja ainakin jonkin asteinen uskollisuus. Suosittelumarkkinointi tuo arvoa asiakkaalle vähentämällä päätöksentekoon tarvittavia resursseja, kuten aikaa ja vaivaa. Yritykselle puolestaan se on ”helpompaa kauppaa”
(Hogan et al., 2004).
Asiakassuhteet ovat aineetonta pääomaa. Yritys voi vaikuttaa niihin, muttei yksin voi päättää tai määrätä niistä. Yrityksen näkökulmasta tuoteinvestointi on hyvin paljon houkuttelevampi tapa kehittää toimintaa asiakasinvestointiin verrattuna. Tuoteinvestointia pidetään varmana, pysyvänä ja helposti todennettavana. Asiakkaaseen panostaminen on kulupohjaista ja nopeasti katoavaa eikä yrityksen arvoa kasvattavaa. Koska yrityksen rakenne, johtamisjärjestelmät, osaaminen ja kaikki mittarit sekä prosessit on rakennettu tuotemyynnin ympärille, on tämän muuttaminen hyvin haasteellista. (Lytle et al., 1998).
Ohessa on esimerkki yritysmaailmasta, jossa johtamistavan ja sisäisen kulttuurin muutoksella on saatu aikaan merkittäviä taloudellisia tuloksia. Yritys voi menestyä taloudellisesti erittäin hyvin keskittymällä kaikista tärkeimpiin tavoitteisiin. Olkoon se asiakaskokemus, turvallisuus,
henkilöstön tyytyväisyys tai asiakaspalvelu voi riittää erinomaisten tulosten saavuttamiseen.
Esimerkiksi Alcoa-nimisen alumiiniyhtiön toimitusjohtaja O´Neil ilmoitti astuessaan virkaan, että hänen tavoitteensa on tehdä yrityksestä Amerikan turvallisin työpaikka. Aluksi hän sai osakseen merkittävästi ennakkoluuloja, mutta tällä yksittäisellä kulttuurillisella muutoksella oli valtavat taloudelliset heijastevaikutukset. O´Neilin alaisuudessa yritys nelinkertaisti tuloksensa sekä oli laskenut onnettomuuksia per 100 työntekijää 1,82 0.125, ollen näin käytännössä yksi maailman turvallisimmista työpaikoista. (Duhigg, 2012).
Asiakaskokemus on johtamiskysymys
Edellä kuvattu esimerkki toimii osoituksena siitä, että hyvään lopputulokseen johtavat toimet vaativat viisasta johtamista. Näissä tilanteissa oli tehty merkittävä määrä työtä sen eteen, että osattiin löytää yksi tärkein juurisyy ja lähteä muuttamaan toimintaa sen osalta paremmaksi. Tässä tapauksessa sekä sisäisesti että ulkoisesti ympäristö ei ollut lainkaan muutosta tukevaa.
Esimerkiksi Alcoan tapauksessa sen osakekurssi putosi yhdessä illassa todella merkittävästi. Nämä
olivat kuitenkin hetkellisiä reaktioita ja eräs sijoittaja onkin osuvasti kuvannut suositeltuaan asiakkaitaan myymään kaikki Alcoa omistukset että: ”Sen vinkin antaminen on ollut urani suurin epäonnistuminen”. Tapauksissa tehty muutos on kulttuurin välityksellä heijastunut laajemminkin yrityksen toimintaan ja johtanut hyviin lopputuloksiin.
Johtamisella on merkitystä kulttuurin lisäksi myös tavassa, jolla yritys on organisoitunut.
Asiakaskokemukseen on tällä puolestaan merkitystä sen osalta, miten asiakaskeskeinen yrityksen toimintatapa on. Day ja Moorman (2010) käyttävät tästä orientaatiosta vertailua outside-in ja inside-out.
Outside-in mentaalimallille on tyypillistä esimerkiksi:
- asiakasuskollisuus on avain tuottavuuteen
- tuotot saadaan arvon lisäämisestä asiakkaiden arvontuotantoprosessissa - asiakkaat ostaa odotettuja hyötyjä
- tiedetään tarkasti kenelle myydään ja miten
Inside-out mentaalimallille tyypillisiä piirteitä esimerkiksi:
- myydään kaikille ketkä ostaa - tuotot saadaan tehostamalla
- asiakkaat ostavat sen mitä tuote tekee - asiakaspohjan laajentaminen on tärkeintä
Erityisesti palvelualoille on tyypillistä, että palvelun laatu ja asiakaskokemus muodostuu yritysten kesken hyvin saman kaltaiseksi, jolloin lopulta kilpailukeinoksi valitaan hinnalla kilpaileminen.
Näissä tilanteissa tulisi korostaa pienten yksityiskohtien huomioimista asiakaspolun eri vaiheissa ja kosketuspisteissä. Hyvin keskeinen huomio on, että ihminen on ensisijaisesti ihminen ja vasta toissijaisesti asiakas. Tämä muistamalla inhimillinen lähestymistapa asiakaskohtaamisissa voi luoda jo merkittävästi paremman asiakaskokemuksen. (Bolton et al., 2014). Tuotteiden ja palveluiden tekniset ominaisuudet ovat totta kai tärkeitä, mutta niin ovat emootiotkin. Hyödyllistä olisi käyttää edes osa ajasta niiden ymmärtämiseen ja siihen mikä on asiakkaan ”job to be done” koska, jos asiakas ei täytä tätä tavoitetta johtaa se hyvin suurella todennäköisyydellä tyytymättömyyteen.
(Christensen et al., 2016).
Yrityksen tavoitteena on tuottaa voittoa ja usein sen tarkoitus on samalla myös kasvattaa toimintaansa. Kasvu ja kannattavuus ovatkin monen yrityksen tärkeitä ”strategisia” tavoitteita.
Nämä tavoitteet ovat kuitenkin vääriä, sillä ne ovat todellisuudessa seurausta oikein tehdyistä asioista ja esimerkiksi hyvästä asiakaskokemuksesta. Liian usein strategiana pidetään juuri näitä taloudellisesti helposti mitattavissa olevia lukuja. (Martin, 2014). Usein niiden fokus on
taloudellisissa mittareissa, jotka vääjäämättä saavat yrityksen ajattelemaan inside-out (Day, Moorman, 2010).
Yrityksen valinnat ja toimenpiteet tavoiteltavan asiakaskokemuksen ja arvolupauksen kanssa voivat tuottaa yritykselle kilpailuetua, kilpailukykyä tai kilpailuhaittaa. Kilpailuhaitta muodostuu niistä tekijöistä, jotka eivät ole asiakkaiden odotusten (tai kilpailun) mukaisella tasolla. Tämä voi olla esimerkiksi liian korkea hinta, liian kapea valikoima tai huono saatavuus. Nämä heijastuvat negatiivisesti asiakaskokemukseen.
Kilpailukyvyllä tarkoitetaan niitä yrityksen kilpailukeinoja, jotka ovat kilpailun edellyttämällä tasolla, mutta eivät kuitenkaan luo kilpailuetua suhteessa muihin. Kilpailukykytekijöillä pysytään mukana kilpailussa ja päästään asiakkaan harkintajoukkoon, muttei voiteta kilpailua.
Kilpailuetu kuvaa niitä tekijöitä, joilla organisaatio erilaistuu muista myönteisellä tavalla.
Kilpailuedun seurauksena asiakas valitsee juuri kyseisen tuotteen tai palvelun. Kilpailuetu voi koostua esimerkiksi käytettävissä olevista aineellisista tai aineettomista resursseista sekä
toimintatavoista tai prosesseista. Nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä kilpailuedut voivat olla hyvinkin väliaikaisia ja nopeus, jolla kilpailuetutekijästä tulee kilpailukykytekijä, on yhä vain kasvanut. (Kano et al., 1984). Tämä pakottaa yritykset jatkuvaan toiminnan kehittämiseen.
Esimerkiksi globaalissa pankkitutkimuksessa huomautettiin, että asiakasuskollisuuden merkityksen kasvaessa yrityksellä, jossa asiakastyytyväisyys on matala, ne kohtaavat kilpailuhaittaa suhteessa muihin kilpailijoihin. (Cherowbrier, Wegner, 2019).
Uskollinen asiakaskunta voidaan nähdä yrityksen merkittävänä kilpailuetutekijänä, joka vähentää yrityksen toiminnan heiluvuutta ja parantaa sen taloudellista suorituskykyä sekä toiminnan
ennustettavuutta. Nordman (2004) on uskollisuutta käsittelevässä tutkimuksessaan todennut, että asiakkailla on todella pitkä muisti, mitä tulee pankkikokemuksiin. Hän huomauttaa, että tästä syystä asiakaskokemuksen rakentaminen ja huomioiminen jo lapsena, voi olla hyvin merkittävä
tekijä tulevaisuuden pankkisuhteen kannalta. Ja toisekseen asiakkaat muistavat heille tärkeät lupaukset hyvin tarkasti. Esimerkiksi ilmaisten palvelumaksujen muuttuessa maksullisiksi, johtaa tämä asiakkaalle annetun lupauksen rikkomiseen.
Suuri osa syistä jotka, johtavat asiakkaan pankin vaihtamiseen johtuu asioista joihin yritys ei voi suoraan vaikuttaa. Näitä ovat Nordmanin (2004) mukaan esimerkiksi WOM, tuttujen henkilöiden toiminta ja suositukset, kilpailijoiden houkuttelevuus ja mainonta, makroekonomiset muutokset sekä muutokset asiakkaan elämäntilanteessa. Sen sijaan, että yritys yrittäisi hallita näitä sen hallitsemattomissa olevia asioita, olisi sen tärkeä olla tarpeeksi lähellä asiakasta ymmärtääkseen, mitä nämä asiat merkitsevät asiakkaalle. (Nordman, 2004). Patterson kumppaneineen (2009) on todennut myös että, hyvin hoidettu reklamaatio voi olla jopa asiakaskokemusta parantava elementti. Tällöin asiakkaan mieleen on jäänyt jokin erityinen muistijälki. Tällöin on mahdollista että, asiakkaan tyytyväisyys on hyvin hoidetun reklamaation jälkeen korkeammalla tasolla kuin sitä edeltäneenä aikana. Tämä voi johtua siitä, että yleensä asiakkaat eivät muista kaikkia
kokemuksiaan. (Patterson et al., 2009). Tässä ehdottomana edellytyksenä on hienotunteinen suhtautuminen yrityksen puolelta sekä kohtuullinen korvaus asiakkaalle (Nordman, 2004).
Asiakaskokemus on johtamisen kovinta ydintä. Tosiasiassa tämä on monien yritysten
”strategiakalvoilla” ja kauniiseen muotoon kirjoitetuissa visioissa. Mutta se ei ole toteutunut tekoina päivittäisessä toiminnassa. Yrityksillä on usein suuri tarve konkretisoida omaa
strategiaansa helposti mitattavaan muotoon, jolloin helposti mittaaminen jää hyvin yrityksen sisältä lähteviin ja operatiivisiin asioihin sidotuksi. Asiakkaan näkökulman lisääminen auttaa yritystä ottamaan huomioon myös vaikeammin mitattavissa olevia, mutta menestyksen kannalta oleellisia asioita. (Martin, 2014). Hyvä strategia hyödyntää yrityksen jo olemassa olevia ominaisia luonnollisia voimia. (Rumelt, 2011).
Asiakaskokemuksia johdetaan johtamalla asiakkaan odotuksia. Ilman omakohtaisia kokemuksia tai luotettavia suosituksia tai brändin tuomaa tuttuutta ja markkinointiviestinnän lupauksia, odotus muodostuu kaikesta muusta saatavilla olevasta tiedosta. Tähän tietoon yrityksen on hyödyllistä omilla johtamistavoilla ja toimintamalleilla vaikuttaa niin paljon kuin mahdollista muistaen, että
