Aalto-yliopisto
Perustieteiden korkeakoulu
Tuotantotalouden koulutusohjelma
Artti Salomaa
Sesonkituotteiden kysynnän ja tarjonnan tasapainottaminen
Diplomityö
Espoo 16. helmikuuta 2012
Valvoja:
Ohjaajat:
Professori Eero Eloranta Mari Nenonen, DI Marja Blomqvist, TkL
AALTO-YLIOPISTO Perustieteiden korkeakoulu
Tuotantotalouden koulutusohjelma
DIPLOMITYÖN TIIVISTELMÄ
Tekijä: Artti Salomaa
Työn nimi: Sesonkituotteiden kysynnän ja tarjonnan tasapainottaminen Sivumäärä: 121+3 Päiväys: 16.2.2012 Työn sijainti: TU
Professuuri: Teollisuustalous Koodi: TU-22
Työn valvoja: Professori Eero Eloranta
Työn ohjaajat: Mari Nenonen, DI; Marja Blomqvist, TkL
Tämän diplomityön tavoitteena on luoda kohdeyritykselle systemaattiset prosessit kysynnän ja tarjonnan suunnitteluun (engl. Sales & Operations Planning, SOP). SOP- prosessin avulla on tarkoitus saada kysyntä ja tarjonta kohtaamaan paremmin, ja sitä kautta parantaa yrityksen taloudellista kannattavuutta. Työn kohteena ovat sesonkituotteet, mutta tuloksia voi monissa tapauksissa soveltaa myös jatkuvasti valikoimassa oleville tuotteille.
Tutkimuksen teoriaosa koostuu kysynnän ja tarjonnan suunnittelua koskevasta kirjallisuuskatsauksesta. Työn empiirisen aineiston puolestaan muodostavat haastattelut, joiden pohjalta muodostettiin käsitys yrityksen nykytilanteesta tuotevalikoiman, toimitus- ja kysyntäketjun, sekä nykyisten toimintatapojen osalta. Kirjallisuuskatsauksen ja haastattelujen pohjalta laadittiin ehdotus yrityksen SOP-prosessiksi, mikä on tämän työn tärkein yksittäinen tulos. Kysynnän ja tarjonnan suunnittelua testattiin myös käytännössä pilotoimalla SOP-prosessia ensin yhdellä tuotesarjalla ja keräämällä siitä kokemuksia.
Työn tuloksena todetaan, että SOP-prosessi ei sovellu samanlaisena kaikille tuotteille, vaan sen aikataulu ja tarkkuustaso tulee asettaa tuotteiden valmistusta koskevien päätöksentekopisteiden mukaan. Yrityksen suuren tuotemäärän vuoksi on tehtävä kompromisseja kysyntäennusteen tarkkuuden ja siihen käytettävän työmäärän välillä.
Siksi SOP-prosessin käyttöönotto kannattaa toteuttaa pienin askelin, ja laajentaa prosessia ensisijaisesti sellaisille tuotteille, joiden kohdalla siitä on eniten hyötyä.
Lisäksi työssä annetaan suositukset siitä, miten toiminnan seurantaa kannattaa kehittää nykyisestä.
Asiasanat: Kysynnän ja tarjonnan suunnittelu, S&OP, sesonkituotteet, kysynnän ennustaminen___________
Julkaisukieli: Suomi
AALTO UNIVERSITY SCHOOL OF SCIENCE Industrial Engineering and Management
ABSTRACT OF THE MASTER’S THESIS Author: Artti Salomaa
Subject of the thesis: Sales and Operations Planning for Seasonal Products Number of pages: 121+3 Date: 16.2.2012 Library location: TU
Professorship: Industrial Management Code of professorship: TU-22 Supervisor: Professor Eero Eloranta
Instructors: Mari Nenonen, M.Sc. (Tech.); Marja Blomqvist, Lic.Sc. (Tech.)
The aim of this thesis is to construct a Sales and Operations Planning (SOP) process for the case company. With the SOP process the balance between demand and supply is improved, which affects positively the profitability of the company. Seasonal products are in the main focus of this study, but the results can be applied in many cases for products of the continuous collection as well.
The theoretical part of the study is a literature review about Sales and Operations Planning. The empirical part comprises interviews, based on which the case company’s product selection, supply and demand chains, and current operating processes were analyzed. Based both on the theoretical and empirical part, a recommendation for the SOP process of the case company was proposed, which is the most important individual result of this thesis. The SOP process was also tested in practice by piloting it with one product set to gain experience.
It was found in the study that one similar SOP process is not adequate for all products, but the schedule of the process and its level of accuracy should be determined by the decision making points of the manufacture process. Due to the large number of product items, compromises have to be done between the accuracy of the demand forecast and the time used for it. Because of this SOP is recommended to be implemented in small steps, and primary expanded to cover those products for which it offers the most benefits. Additionally, recommendations were given about how the follow-up of operations should be improved.
Key words: Sales and Operations Planning, S&OP, seasonal products, demand forecasting__________
Publishing language: Finnish
Alkusanat
Tämän diplomityön kirjoittaminen ei ole aina ollut helppoa. Itse asiassa, useina hetkinä se on ollut hyvinkin haasteellista. Nyt viimein maaliviivan häämöttäessä on jo helpompi hymyillä.
Bussilinja 102:n ystävällisen maahanmuuttajakuskin tapaan nyt matkan päätyttyä on aika kiittää kaikkia kyydissä olleita. Haluaisin kiittää Mari Nenosta ja Marja Blomqvistia työni ohjaamisesta, professori Eero Elorantaa erityisesti työn teoriapuolen osalta, ja lisäksi Nina Tuomikangasta rakentavista keskusteluista koskien kysynnän ja tarjonnan suunnittelua.
Lisäksi kiitoksia vanhemmilleni, jotka ovat ilmeisesti uskoneet tämän työn aikanaan valmistuvan, ja ovat antaneet minun väkertää sitä rauhassa turhaan painostamatta.
Kaikista suurin kiitos kuuluu kuitenkin vaimolleni Katrille. Kiitos.
Espoon Otaniemessä 16. helmikuuta 2012
^--- еЯ, лг.
Artti Salomaa
Sisällysluettelo
1 Johdanto...1
1.1 Aihe...1
1.2 Tausta j a motivaatio... 1
1.3 Teoreettinen tausta... 2
1.4 Tutkimusongelma ja tutkimuskysymykset... 2
1.5 Työn tavoitteet... 2
1.6 Diplomityön rakenne... 3
2 T eoreettinen tausta...5
2.1 SCOR-malli... 6
2.1.1 SCOR-mallin prosessit... 6
2.1.2 Kysynnän ja tarjonnan suunnittelu SCOR-mallissa...8
2.1.3 SCOR-mallin suorituskyvyn mittaristo...8
2.2 Kysynnän ja tarjonnan suunnittelu... 9
2.2.1 SOP:n määrittely... 9
2.2.2 SOP-käsitteen historia... 11
2.2.3 SOP:n perusasiat: kysyntä, tarjonta, volyymi, mix... 12
2.2.4 Yhteys strategisen suunnittelun ja yksityiskohtaisen suunnittelun välillä. 13 2.2.5 S OP: n hyödyt ja haasteet... 14
2.3 SOP-prosessi... 16
2.3.1 Yrityksen toiminnoista käytettävät nimitykset... 16
2.3.2 SOP-prosessin vaiheet... 16
2.3.3 SOP-prosessin aikajänteet... 18
2.3.4 T uotannonohj austavat... 19
2.4 SOP:n aliprosessit... 21
2.4.1 SOP:n kysyntäpuolen aliprosessit...21
2.4.2 SOP:n taijontapuolen aliprosessit...25
2.5 Yrityksen SOP-prosessin kehittyneisyys...27
2.5.1 Tapaamiset ja yhteistyö... 28
2.5.2 Organisaatio... 29
2.5.3 Seuranta... 30
2.5.4 Tietotekniikka... 30
2.5.5 Suunnitelmien yhdistäminen... 31
2.6 SOP-prosessin käyttöönotto yrityksessä...31
2.6.1 Johdon perehdytys, koulutus, päätös SOP:n käyttöönotosta...33
2.6.2 Vastuualueiden jakaminen... 33
2.6.3 Tuoteryhmien perustaminen... 34
2.6.4 SOP-prosessin pilotointi... 35
2.6.5 SOP-prosessin dokumentointi...36
2.6.6 SOP-prosessin laajentaminen... 36
2.7 Seuranta ja kehittäminen... 36
2.8 T eoriaosan yhteenveto... 37
3 Tutkimusmenetelmät ja tutkimusaineisto...39
4 Nykytilanteen kuvaus...41
4.1 Tuotteet... 41
4.1.1 Tuotelinjat... 42
4.1.2 Mallistojaksot... 43
4.1.3 Tuotteiden ominaisuudet...44
4.2 Toimitusketju... 44
4.2.1 Toimitusketju tuotelinja 1 :n ja 3:n tuotteilla...46
4.2.2 Toimitusketju tuotelinja 2:n tuotteilla...49
4.2.3 Jakeluverkoston rakenne... 51
4.2.4 Toimitusketjun tuotannonohj austavat...51
4.3 Kysyntäketju... 55
4.3.1 Ennakkotilaukset... 56
4.3.2 Täydenny stilaukset... 58
4.4 Nykyiset SOP-prosessit... 58
4.5 Kohdeyrityksen SOP-prosessin kehittyneisyys...60
4.6 Yhteenveto nykytilanteen kuvauksesta...62
5 Ehdotus SOP-prosesseiksi... 65
5.1 Tausta... 65
5.1.1 Vaatimukset SOP-prosessille kohdeyrityksessä...65
5.1.2 Tarkastelun tarkkuustaso SOP:ssä...66
5.2 SOP päätöksentekoprosessina... 67
5.2.1 SOP-prosessin peruslogiikka...67
5.2.2 SOP-prosessi valmistuksen perustuessa ainoastaan tilauksiin...69
5.2.3 SOP-prosessi valmistuksen perustuessa ainoastaan ennusteeseen...70
5.2.4 SOP-prosessi valmistuksen perustuessa tilauksiin ja ennusteeseen...72
5.3 Ehdotus SOP-prosesseiksi tarkemmalla tasolla... 75
5.3.1 Alueellinen kysynnän ennustaminen... 78
5.3.2 Globaali kysynnän ennustaminen... 80
5.3.3 Kysyntäennusteen tarkennus... 82
5.3.4 Hankinnan ja tuotannon rajoitusten huomioiminen...84
5.3.5 Suunnitelmien hyväksyminen... 86
5.3.6 Suunnitelmien toteutus ja mahdolliset korjaavat toimenpiteet...88
5.4 Yhteenveto ehdotuksesta SOP-prosesseiksi... 90
6 SOP-prosessin pilotointi... 92
6.1 Valmistuksen ja SOP-prosessin aikataulu pilotoitavan tuotesarjan kohdalla....92
6.2 SOP-prosessi tuotesarja X:llä... 95
6.2.1 Ensimmäinen SOP-kierros: materiaalitilaus...96
6.2.2 Toinen SOP-kierros: jatkotuotanto...99
6.3 Kokemukset pilotista... 102
7 Suunnitelmat kysynnän ja tarjonnan suunnittelun jatkosta... 106
7.1 SOP-prosessin laajentaminen... 106
7.2 SOP-prosessin kehittäminen... 108
7.3 Seuranta... 110
7.3.1 Ennustetarkkuuden määrittäminen... 111
7.3.2 Kysynnän ja tarjonnan kohtaamisen onnistuminen... 112
7.3.3 Yhteenveto seurannasta... 113
8 Yhteenveto... 115
Lähdeluettelo...120
Liitteet 122
Lyhenteiden selitykset
ATO: engl, assemble-to-order, tilausohjautuva kokoonpano BTO: engl. buy-to-order, tilausohjautuva hankinta
CODP: engl. customer order decoupling point, asiakastilauksen kytkentäpiste DSP: engl. demand supply planning, kysynnän ja tarjonnan suunnittelu
DSPB: engl. demand supply planning and balancing, kysynnän ja tarjonnan suunnittelu ja tasapainottaminen
ERP: engl. enterprise resource planning, yrityksen toiminnanohjausjäijestelmä ETO: engl. engineer-to-order, tilausohjautuva suunnittelu
FTO: engl. finish-to-order, tilausohjautuva viimeistely
KPI: engl. key performance indicator, yrityksen suorituskyvyn mittari MAD: engl. mean absolute deviation, absoluuttinen keskivirhe MTO: engl. make-to-order, tilausohjautuva tuotanto
MTS: engl. make-to-stock, varasto-ohjautuva tuotanto
OPP: engl. order penetration point, asiakastilauksen kytkentäpiste
SKU: engl. stock-keeping unit, kirjanpitoyksikkö, jolla viitataan tuotteeseen tarkennettuna sen värin ja koon suhteen
S&OP, SOP: engl. sales and operations planning, kysynnän ja tarjonnan suunnittelu
1 Johdanto 1.1 Aihe
Diplomityön aiheena on ”Sesonkituotteiden kysynnän ja tarjonnan tasapainottaminen ”.
Sesonkiluonteiset tuotteet ovat työn kannalta selvästi keskeisimmässä asemassa oleva tuotetyyppi, mutta työn piiriin kuuluvat vähäisemmässä roolissa myös jatkuvasti valikoimissa olevat tuotteet, ja työn tuloksia voi monissa tapauksissa soveltaa myös niille.
Työ tehdään yritykselle, joka toimii tukku- ja vähittäiskaupassa. Työ on osa Aalto- yliopiston BIT-tutkimuskeskuksen GlobeN et-proj ektia. Työn ohjaajina toimivat diplomi-insinööri Mari Nenonen ja tekniikan lisensiaatti Marja Blomqvist BIT- tutkimuskeskuksesta. Työn valvojana toimii professori Eero Eloranta.
1.2 Tausta ja motivaatio
Työn taustalla on kohdeyrityksen pyrkimys parantaa taloudellista kannattavuuttaan kehittämällä kysynnän ja tarjonnan suunnittelun prosesseja. Pääongelmana on se, että tällä hetkellä kysyntä ja tarjonta eivät kohtaa niin hyvin kuin pitäisi. Kun kysyntä ylittää tarjonnan, toimituksia asiakkaille ei pystytä hoitamaan ajoissa, ja myyntiä saatetaan menettää. Kun taas kysyntä jää arvioitua pienemmäksi, materiaaleja tilataan ja tuotteita valmistetaan turhaan, mikä puolestaan sitoo pääomaa, vie kapasiteettia ja kasvattaa varastoja.
Kohdeyrityksen nykytilanteessa kysynnän ja tarjonnan suunnitteluun ei ole olemassa systemaattista prosessia. Tuotteiden kysyntää ei järjestelmällisesti ennusteta ja päätös tuotteiden valmistusmäärästä jää riskeineen operaatioiden harteille. Kohdeyrityksen tuotekirjo on hyvin laaja koostuen varsin erityyppisistä tuoteryhmistä ja tuhansista eri tuotenimikkeistä. Eri tuotteiden läpimenoajat vaihtelevat suuresti, mutta ovat yleisesti ottaen melko pitkiä. Läpimenoajat muodostuvat paitsi tuotteiden valmistusprosessista, myös toimittajien ja alihankkijoiden työjonoista, kuljetuksista eri osapuolien välillä ja varastojen käsittelyajoista.
1.3 Teoreettinen tausta
Diplomityön teoreettinen tausta pohjautuu kysynnän ja tarjonnan suunnittelua käsittelevään kirjallisuuteen. Kysynnän ja tarjonnan suunnittelu (engl. Sales and Operations Planning, S&OP, SOP) on lyhyesti määriteltynä päätöksentekoprosessi, jonka avulla tasapainotetaan yrityksen kysyntä ja tarjonta. Käsite määritellään
perusteellisemmin myöhemmin työn teoriaosassa.
Samaan asiaan viitataan myös englanninkielisillä käsitteillä ’Demand Supply Planning’
(DSP) ja ’Demand Supply Planning and Balancing’ (DSPB). Lisäksi yksi kysynnän ja tarjonnan suunnittelun tärkeä osa-alue on kysynnän ennustaminen (engl. Demand Forecasting), jota käsittelevä teoria kuuluu siten myös diplomityön aihepiiriin.
1.4 Tutkimusongelma ja tutkimuskysymykset
Tämän työn tutkimusongelmana on systemaattisten prosessien luominen kysynnän ja tarjonnan suunnitteluun kohdeyritykselle. Tämän pohjalta diplomityön päätutkimuskysymys voidaan muotoilla seuraavasti:
Miten kysynnän ja tarjonnan suunnittelu kannattaa järjestää, jotta se parantaa kohdeyrityksen kannattavuutta mahdollisimman paljon?
Tätä päätutkimuskysymystä lähdetään purkamaan seuraavien alatutkimuskysymysten kautta:
• Miten kysynnän ja tarjonnan suunnittelu toteutetaan nykytilanteessa kohdeyrityksessä?
• Mikä on teoriapohjan ja haastatteluiden perusteella paras tapa järjestää kysynnän ja tarjonnan suunnittelu yritykselle, jonka liiketoimintamalli ja tilaus- toimitusketju ovat sellaiset kuin kohdeyrityksessä?
• Miten ja minkälaisilla välietapeilla tuohon tavoitteeseen kannattaa pyrkiä?
1.5 Työn tavoitteet
Diplomityön tavoitteena on luoda kohdeyritykselle systemaattiset prosessit kysynnän ja tarjonnan suunnitteluun. Työn tuloksena saadaan kuvaus näistä prosesseista. Tähän
liittyen työssä käydään läpi muun muassa minkälaiset aikajänteet milläkin tuoteryhmällä on toimitusketjussaan, ja miten näiden kysyntää tulisi ennustaa. Ennusteen laatimista koskien selvitetään miten usein ja miten pitkän ajan päähän kysyntäennuste tulisi tehdä, sekä miten tarkalla tasolla ennuste on tehtävä, jotta siitä on hyötyä operaatioille.
Työssä myös selvitetään, mitä mahdollisuuksia on saada asiakkailta tietoa tulevasta kysynnästä, kenen vastuulla ennusteen luominen on, ja miten se kommunikoidaan eteenpäin organisaatiossa. Toteutuksen osalta käydään läpi muun muassa mitä keinoja on tasapainottaa tarjonta vastaamaan kysyntää, mitä keinoja on tasapainottaa kysyntä vastaamaan taijontaa, ja miten tulisi reagoida tilanteissa, joissa kysyntä ja tarjonta eivät kohtaa.
1.6 Diplomityön rakenne
Luonteeltaan diplomityö on konstruktiivinen case-tutkimus. Tutkimuksen sisällön voi jakaa neljään osaan:
• aiheen teoreettiseen taustaan perehtyminen,
• nykytilanteen selvittäminen,
• tavoitteen määrittäminen sekä suunnitelman luominen siitä, miten nykytilanteesta edetään tavoitteeseen,
• suunnitelman luominen jatkoa varten.
Kaikki tutkimuksen osat koskevat kohdeyrityksen kysynnän ja tarjonnan suunnittelun prosesseja. Kuvassa 1 on esitetty tutkimuksen eri vaiheiden eteneminen ja niissä käytettävät tiedonlähteet.
Teoreettiset tiedonlähteet: Empiiriset tiedonlähteet:
•Kirjallisuus aiheesta •Haastattelut
■työn ohjaus •Perehdytykset
•STO:n teemaseminaari •Tietojärjestelmät
Kuva 1. Työn vaiheet ja niissä käytettävät tiedonlähteet.
Tutkimuksessa käytettävät tiedonlähteet voidaan jakaa teoreettisiin ja empiirisiin lähteisiin. Teoreettista tietoa saadaan alan kirjallisuudesta, työtä valvovalta professorilta ja työn ohjaajalta BIT-tutkimuskeskuksen puolesta, sekä mm. aiheesta pidettävästä teemaseminaarista. Empiiristä tietoa hankitaan puolestaan pääasiassa kohdeyrityksen myynti-, osto- ja tuotelinjaosastojen henkilöstön haastatteluista, minkä lisäksi myös perehdytyksistä ja yrityksen tietojärjestelmistä.
Teoreettiseen taustaan perehtyminen perustuu pääasiassa teoreettisiin tiedonlähteisiin, mutta empiiristen tiedonlähteiden perusteella tarkentuu, mikä on kohdeyrityksen tapauksessa olennaista. Kysynnän ja tarjonnan suunnittelun prosessien nykytilanteen selvittäminen perustuu ainoastaan empiirisiin tiedonlähteisiin. Tavoitteen selvittämisessä ja etenemissuunnitelman luomisessa hyödynnetään sekä empiirisiä että teoreettisia tiedonlähteitä, samoin jatkoa varten luotavassa suunnitelmassa.
Sisällöltään tämän työn rakenne on seuraavanlainen. Aluksi luvussa 2 käydään läpi kysynnän ja tarjonnan suunnittelua koskeva teoriatausta. Tämän jälkeen luvussa 3 esitellään tutkimusmenetelmät, työssä käytettävä tutkimusaineisto ja sen käsittely.
Tämän jälkeen seuraavat työn varsinaiset tulokset. Tutkimusaineiston pohjalta on muodostettu käsitys kohdeyrityksen nykytilanteesta kysynnän ja taijonnan suunnittelun kannalta, joka käydään läpi luvussa 4. Teorian ja nykytilan perusteella on laadittu ehdotus SOP-prosesseiksi (luku 5), joita kokeiltiin käytännössä pilotoimalla pienellä
määrällä tuotteita ja keräämällä siitä kokemuksia (luku 6). Tämän jälkeen luvussa 7 annetaan suositukset kysynnän ja tarjonnan suunnittelun jatkon suhteen, eli miten SOP- prosessin käyttöönotto kannattaa toteuttaa ja miten prosessia kannattaa tulevaisuudessa kehittää. Lopuksi luvussa 8 diplomityön tärkeimmät tulokset kootaan yhteenvedossa.
2 Teoreettinen tausta
Aiheen teoriataustan selvittämiseksi tehdään kirjallisuuskatsaus. Sen tarkoitus on tarjota riittävä teoriapohja työn päätutkimuskysymykseen vastaamiseksi, joka muotoiltiin edellä seuraavasti:
Miten kysynnän ja tarjonnan suunnittelu kannattaa järjestää, jotta se parantaa kohdeyrityksen kannattavuutta mahdollisimman paljon?
Teoriaosan suhtautuminen koko työhön on havainnollistettu kuvassa 2 edellisessä luvussa esiteltyä viitekehystä käyttäen.
Teoreettiset tiedonlähteet: Empiiriset tiedonlähteet:
• Kirjallisuus aiheesta •Haastattelut
•työn ohjaus • Perehdytykset
•STO:n teemaseminaari •Tietojärjestelmät
Suunnitelma jatkoa varten Tavoite +
vaadittavat muutokset Teoreettinen
tausta Nykytilanne
Kuva 2. Teoriaosa suhteessa koko työhön.
Diplomityössä olennainen teoria rajautuu suurimmalta osalta varsin selvästi kiijallisuuteen, joka koskee kysynnän ja tarjonnan suunnittelua (engl. Sales and Operations Planning, S&OP, SOP). Teoriaosassa esitellään aluksi yrityksen prosessien ja toimitusketjun mallintamiseen tarkoitettu SCOR-malli. Tämän jälkeen käydään läpi, miten SOP on määritelty kirjallisuudessa, mistä siinä on kyse, ja mitä hyötyjä se tarjoaa.
Seuraavaksi kerrotaan, minkälainen kysynnän ja tarjonnan suunnittelun prosessi (eli
SOP-prosessi) on ja mistä osista se koostuu. Tämän jälkeen käsitellään yritysten SOP- kypsyys, eli asteikko yrityksen SOP-prosessien kehittyneisyyden mittaamiseen.
Seuraavaksi käydään läpi SOP:n käyttöönotto yrityksessä. Lopuksi tarkastellaan SOP- prosessin seurantaa ja kehittämistä.
2.1 SCOR-malli
Yrityksen prosesseja ja sen toimitusketjua voidaan mallintaa SCOR-mallin (engl. Supply Chain Operations Reference model) avulla. SCOR-mallin on kehittänyt globaali voittoa tavoittelematon organisaatio Supply Chain Council (SCC), jonka mukaan SCOR-malli on maailman laajimmin hyväksytty viitekehys toimitusketjun toimintojen ja niiden suorituksen arviointiin ja vertailuun. (SCC, 2010.)
SCOR-malli linkittää suorituskyvyn mittarit, prosessit, parhaat käytännöt, ja ihmiset yhtenäiseen viitekehykseen, joka tukee toimitusketjun osapuolien välistä kommunikaatiota ja parantaa toimitusketjun hallinnan tehokkuutta. SCOR-mallin tarkoitus on tarjota työkalu liiketoiminnan prosessien kuvaamiseen ja yhteinen kieli prosessien hallintaan arvoketjuissa, joissa osallisina on useita eri yrityksiä. Kun monimutkainen prosessi esitetään standardoidussa viitekehyksessä, sitä voidaan paremmin mitata, hallita ja valvoa. Mallin avulla voidaan esittää yrityksen prosessit ja toimitusketju, minkä pohjalta voidaan tehdä suunnitelma tavoitellusta tulevaisuuden tilasta. (SCC, 2010.)
2.1.1 SCOR-mallin prosessit
SCOR-mallin näkökulma kattaa toimitusketjun prosessit toimittajan toimittajalta asiakkaan asiakkaalle saakka. Prosesseihin sisältyy kaikki vuorovaikutus asiakkaan kanssa tilauksen saapumisesta laskun maksamiseen, kaikki tuotteeseen liittyvät transaktiot, ja kaikki vuorovaikutus markkinoiden kanssa kokonaiskysynnän ymmärtämisestä jokaisen tilauksen täyttämiseen. Malli ei kuitenkaan kuvaa kaikkia liiketoiminnan prosesseja, kuten esimerkiksi myyntiä ja markkinointia tai tuotekehitystä.
(SCC, 2010.)
Malli kuvaa prosesseja hierarkkisesti kolmella eri tasolla. Ensimmäisen tason prosesseja SCOR-mallissa on viisi: suunnittelu (engl. pian), hankinta (engl. source), valmistus
{engl, make), toimitus {engl, deliver) ja palautus {engl, return). Suunnittelun prosessit kattavat asiakkaan vaatimusten keräämisen, käytettävissä olevien resurssien selvittämisen, vaatimusten ja resurssien tasapainottamisen keskenään, sekä mahdollisen epätasapainon korjaamiseksi vaadittujen toimenpiteiden tunnistamisen. Kysynnän ja tarjonnan suunnittelua vastaavat prosessit kuuluvat SCOR-mallissa suunnittelun alle.
Hankinnan prosessit kuvaavat tuotteiden ja palveluiden tilaamisen (tai aikatauluttamisen) ja vastaanottamisen. Valmistuksen prosessit kuvaavat toiminnot, jotka liittyvät tuotteen tekemiseen raaka-aineista tai palvelun sisällön tuottamiseen.
Toimituksen prosessit kattavat toiminnot, jotka liittyvät asiakkaiden tilausten vastaanottamiseen ja täyttämiseen. Palautuksen prosessit kuvaavat puolestaan toiminnot, jotka liittyvät tuotteen palaamiseen toimitusketjussa asiakkaalta takaisinpäin. (SCC,
2010.) SCOR-mallin ensimmäisen tason prosessit on esitetty kuvassa 3.
DEUVER SOURCE MAKE DELIVER SOURCE MAKE DELIVER SOURCE MAKE DELIVER SOURCE
k. ^V _Л A k^ A
Supplier's Supplier
SUPPLIER
Internal or External YOUR ORGANIZATION
CUSTOMER Internal of External
Kuva 3. SCOR-mallin ensimmäisen tason prosessit (SCC, 2010).
Jokainen viidestä ensimmäisen tason prosessista jakautuu edelleen ensin useisiin toisen tason prosesseihin ja sitten kolmannen tason prosesseihin. Kolmannen tason prosessit voidaan pilkkoa vielä neljännen tason prosesseiksi, mutta nämä ovat toimialakohtaisia eikä niitä siksi kuvata SCOR-mallissa. Esimerkiksi ensimmäisen tason prosessin valmistuksen alle kuuluu toisen tason prosesseina varasto-ohjautuva tuotanto {engl.
make-to-stock), tilausohjautuva tuotanto {engl. make-to-order), ja tilausohjautuva suunnittelu {engl. engineer-to-order). Esimerkiksi tilausohjautuvan tuotannon alla puolestaan kolmannen tason prosesseja ovat mm. tuotannon aikatauluttaminen, valmistaminen ja testaus, ja pakkaaminen. (SCC, 2010.)
2.1.2 Kysynnän ja tarjonnan suunnittelu SCOR-mallissa
SCOR-mallin viidestä ensimmäisen tason prosessista suunnittelu on se, jonka alle mallissa kuuluvat kysynnän ja tarjonnan suunnittelua vastaavat prosessit. Muut ensimmäisen tason prosessit liittyvät suoremmin yrityksen operatiiviseen toimintaan.
(SCC, 2010.)
Suunnittelu on SCOR-mallin mukaan prosessi, joka sovittaa oletetut käytettävissä olevat resurssit kohtaamaan oletetun kysynnän vaatimukset. Suunnittelun prosessit tasapainottavat kysynnän ja tarjonnan yleensä säännöllisin välein. Niissä otetaan huomioon suunnitteluhorisontii ja niiden kautta voidaan vaikuttaa myös toimitusketjun reaktioaikaan. (SCC, 2010.)
2.1.3 SCOR-mallin suorituskyvyn mittaristo
SCOR-malli tarjoaa myös standardoidun mittariston prosessien suorituksen mittaamiseen. Suorituksen mittareita on hierarkkisesti kolmella eri tasolla kuten prosessejakin. Ensimmäisen tason mittareiden avulla diagnosoidaan toimitusketjua kokonaisuudessaan. Näitä mittareita sanotaan myös strategisiksi mittareiksi tai suorituskyvyn mittareiksi (engl. key performance indicator, KPI). Toisen tason mittarit toimivat diagnostiikkana ensimmäisen tason mittareille. Niiden avulla voidaan tunnistaa perimmäinen syy ensimmäisen tason mittarin ilmaisemaan ongelmaan. Kolmannen tason mittarit toimivat edelleen diagnostiikkana toisen tason mittareille. (SCC, 2010.)
SCOR-mallin mittaristo on jaettu viiteen eri alueeseen: toimitusketjun luotettavuus, toimitusketjun reagointikyky, toimitusketjun ketteryys, toimitusketjun kustannukset, ja toimitusketjun varojen hallinta. Esimerkiksi toimitusketjun luotettavuuden ensimmäisen tason mittari on täydellinen tilausten täyttäminen (engl. perfect order fulfillment), jonka alla taas toisen tason mittareita ovat toimitettujen tilausten osuus, toimitustarkkuus, dokumentoinnin tarkkuus, ja toimitusten täydellisyys (toimituksissa ei puutteita tai vikoja). Edelleen esimerkiksi toimitettujen tilausten osuuden alla on kaksi kolmannen tason mittaria, toimitusnimikkeen tarkkuus ja toimitusmäärän tarkkuus. (SCC, 2010.)
2.2 Kysynnän ja tarjonnan suunnittelu
Tässä luvussa kerrotaan, mitä kysynnän ja tarjonnan suunnittelulla (engl. Sales and Operations Planning, S&OP tai SOP) tarkoitetaan ja miten se on määritelty alan kirjallisuudessa. Samalla käydään läpi käsitteen historia ja muut siihen läheisesti liittyvät käsitteet. Luvussa myös perustellaan tärkeimmät hyödyt, mitä kysynnän ja tarjonnan suunnittelulla tavoitellaan.
2.2.1 SOP:n määrittely
Kysynnän ja tarjonnan suunnittelu on käsitteenä varsin laaja ja sille löytyy kirjallisuudesta useita eri määritelmiä näkökulmasta riippuen. Vollmann et ai. (2005) sanovatkin SOP:n olevan todennäköisesti tuotannonsuunnittelun ja -ohjauksen vähiten ymmärretty puoli. Palmatier ja Crum (2003) toteavat puolestaan kirjassaan SOP:n olevan yksinkertainen käsite, mutta vaikea selittää lyhyesti.
Useissa lähteissä (Palmatier ja Crum, 2003; Dougherty, s.a.; Salmi, 2011) SOP:n määrittelyssä lainataan APICS:n määritelmää. APICS (The Association for Operations Management) on kansainvälinen voittoa tavoittelematon koulutuksellinen järjestö.
APICS:n määritelmä SOP:lle on vapaasti suomennettuna seuraava: ”SOP on prosessi taktisten suunnitelmien laatimista varten, jotka mahdollistavat liiketoiminnan strategisen ohjaamisen kilpailuedun saavuttamiseksi integroimalla uusien ja olemassa olevien tuotteiden asiakaslähtöiset markkinointisuunnitelmat toimitusketjun hallinnan kanssa. Prosessi kokoaa kaikki liiketoiminnan suunnitelmat (myynnin, markkinoinnin, tuotekehityksen, tuotannon, hankinnan ja taloushallinnon suunnitelmat) yhdeksi integroiduksi suunnitelmien sarjaksi. Se toteutetaan vähintään kerran kuussa ja tarkastetaan johdon toimesta kokonaismäärätasolla (tuoteperheittäin). Prosessin täytyy ottaa huomioon kaikki tarjonnan, kysynnän ja uusien tuotteiden suunnitelmat sekä yksityiskohtaisella että kokonaismäärien tasolla ja sitoa ne liiketoimintasuunnitelmaan.
Se on lopullinen muoto yrityksen suunnitelmille lyhyellä ja keskipitkällä aikavälillä, mikä kattaa riittävän pitkän aikahorisontin resurssien käytön suunnittelemiseen ja vuosittaisen liiketoiminnan suunnittelun tukemiseen. Hyvin toteutettuna SOP-prosessi
linkittää liiketoiminnan strategiset suunnitelmat liiketoiminnan toteutuksen kanssa ja seuraa suoritusta jatkuvaa kehitystä varten. ” (Blackstone, 2008.)
Salmen (2011) määritelmä SOP:lle pohjautuu myös APICS:n määritelmään, mutta on huomattavasti tiivistetympi ja helppotajuisempi. Sen mukaan SOP on funktiot ylittävä prosessi, jonka tavoitteena on tasapainottaa kysyntä ja tarjonta mahdollisimman kannattavasti ylläpitämällä yhtä kokonaissuunnitelmaa.
Wallace (2004) puolestaan määrittelee SOP:n olevan liiketoimintaprosessi, joka auttaa yrityksiä pitämään kysynnän ja tarjonnan tasapainossa. Tasapainotus tapahtuu keskittymällä kokonaismääriin (tuoteperheittäin tai tuoteryhmittäin) niin, että tuotemixiin liittyvät asiat (yksittäiset tuotteet ja asiakastilaukset) voidaan käsitellä paremmin. SOP:n ydin on päätöksenteko. SOP-prosessi toistuu kuukausittaisessa syklissä ja sisältää informaatiota sekä kappalemäärissä että rahallisessa arvossa, jolloin se integroi operatiivisen ja taloudellisen suunnittelun. SOP on poikkifunktionaalinen prosessi, joka koskettaa yrityksen johtoa, myyntiä, markkinointia, tuotantoa, taloutta ja tuotekehitystä. Se linkittää yrityksen strategiset suunnitelmat ja liiketoimintasuunnitelman yrityksen jokapäiväisiin prosesseihin: tilausten kirjaamiseen, tuotannon aikataulutukseen ja hankintatoimeen. (Wallace, 2004.)
Aiheesta kirjallisuustutkimuksen tehneet Grimson ja Руке (2007) määrittelevät artikkelissaan SOP:n lyhyesti olevan liiketoimintaprosessi, joka linkittää yrityksen strategisen suunnitelman päivittäisiin toimintasuunnitelmiin, ja mahdollistaa yrityksen tuotteiden kysynnän ja tarjonnan tasapainottamisen.
Gregoryn (1999) mukaan Oliver Wight -konsulttitoimisto lanseerasi SOP:n käsitteen ja määrittelee sen seuraavasti: SOP on dynaaminen liiketoiminnan hallintaprosessi, joka varmistaa että yrityksen strategia toteutuu täysin myös käytännössä. Prosessi vaatii, että yrityksen toimintasuunnitelma päivitetään säännöllisesti, yleensä kuukausittain.
Kysyntää verrataan myyntisuunnitelmaan ja pohditaan, mitä muutoksia markkinapotentiaalissa ja tulevassa kysynnässä on ilmennyt. Tämän informaation pohjalta tuotanto, suunnittelu ja taloushallinto suunnittelevat resurssien käytön,
linkittäen yrityksen kokonaisstrategian päivittäisten operaatioiden taktiselle tasolle.
(Gregory, 1999.)
Myös Dwyer (2000) siteeraa Oliver Wight -konsulttitoimiston määritelmää, tosin hieman eri muodossa: SOP tarjoaa yksinkertaisen linkin yrityksen strategisen suunnitelman ja sen päivittäisten operaatioiden välillä, ja muodostaa perustan samojen numeroiden käyttämiselle kaikissa yrityksen osastoissa. Tämä mahdollistaa tarjonnan ja kysynnän (tuotannon ja myynnin) välisen tasapainon tarkkailemisen yrityksen johdon toimesta ja siten parantaa hallittavuutta. (Dwyer, 2000.)
Krusen (2004) mukaan SOP:n idea on ilmeinen: luoda realistinen kysyntäsuunnitelma, kehittää taijonnan rajoitusten pohjalta tarjontasuunnitelma vastaamaan kysyntään, ja toimittaa tasapainotettu kysyntä- ja tarjontasuunnitelma johdolle hyväksyttäväksi yrityksen toimintasuunnitelmana.
Vaikka eri lähteiden määritelmät SOP:stä eroavat toisistaan jossain määrin ja korostavat sen eri puolia näkökulmasta riippuen, keskenään hyvin erilaisia tai ristiriitaisia ne eivät ole. Tässä diplomityössä SOP määritellään APICS:n (Blackstone, 2008) ja Wallacen (2004) määritelmien pohjalta seuraavasti:
Kysynnän ja tarjonnan suunnittelu on poikkifunktionaalinen päätöksentekoprosessi, jonka avulla tasapainotetaan yrityksen kysyntä ja tarjonta, ja joka yhdistää yrityksen
strategian yrityksen päivittäisiin operaatioihin.
2.2.2 SOP-käsitteen historia
SOP käsitteenä on peräisin suunnilleen 1980-luvun alusta, mutta vasta viime aikoina sitä koskevaa kirjallisuutta on julkaistu enemmän (Kruse, 2004; Grimson ja Руке, 2007).
Toisaalta enemmän tai vähemmän kysynnän ja tarjonnan suunnittelua vastaavia asioita on yrityksissä tehty aina (Dougherty, s.a.). Kokonaan tai osittain samasta asiasta kuin SOP on käytettyjä käytetään edelleen myös eri termejä.
Esimerkiksi Vollmann et ai. (1997) käyttää termiä tuotannon suunnittelu (production planning), vaikka toteaakin sen olevan hieman harhaanjohtava, sillä tarkoitus ei ole laatia suunnitelmia ainoastaan yrityksen operaatioita varten. Hän myös toteaa
uudemman termin, SOP:n, olevan tulossa käyttöön, ja että termistön muutos auttaa ymmärtämään kyseen olevan useita yrityksen toimintoja koskevasta, poikkifunktionaalisesta prosessista. Kirjansa seuraavassa painoksessa Vollmann et ai.
(2005) ovat ottaneet uuden termin SOP jo käyttöön.
2.2.3 SOP:n perusasiat: kysyntä, tarjonta, volyymi, mix
SOP:tä voidaan tarkastella neljän perusasian kautta, jotka ovat kysyntä, tarjonta, volyymi ja mix. Kysynnällä tarkoitetaan sitä tuotteiden määrää, jonka kuluttajat ovat valmiit ostamaan tietyllä hinnalla. Tarjonnalla puolestaan tarkoitettaan sitä tuotteiden määrää, jonka tuottajat ovat valmiit myymään tietyllä hinnalla. (Wallace, 2004;
Vollmann et al., 2005.) Käsitteisiin volyymi ja mix palataan myöhemmin ja ne määritellään siinä yhteydessä.
Kysynnän ja tarjonnan saaminen keskenään tasapainoon on tärkeää, koska epätasapainosta aiheutuu yritykselle ongelmia. Jos kysyntä ylittää tarjonnan, siitä voi aiheutua seuraavanlaisia ongelmia:
• Yrityksen asiakaspalvelutaso laskee, kun asiakkaille ei pystytä toimittamaan tuotteita silloin kun he haluaisivat, ja tästä voi seurata yritykselle menetettyä myyntiä.
• Kustannukset nousevat, kun joudutaan tekemään suunnittelemattomia ylitöitä.
Lisäksi materiaalikustannukset ja rahtikustannukset saattavat nousta, jos tarjonnan ylittävään kysyntään pyritään vastaamaan nopeasti.
• Laatu huononee usein, kun tuotteita pyritään toimittamaan nopeasti asiakkaille.
Myös lyhytaikainen alihankinta tai materiaalien hankinta vaihtoehtoisilta toimittajilta johtaa usein laatuongelmiin.
(Wallace, 2004; Vollmann et al., 2005.)
Jos taas tarjonta ylittää kysynnän, siitäkin aiheutuu ongelmia:
• Varastot kasvavat, ja vapaasta kassavirrasta voi tulla ongelma.
• Tuotantomääriä leikataan, minkä takia henkilöstöä voidaan joutua lomauttamaan, mikä puolestaan laskee usein työmoraalia ja tuotannon tehokkuutta.
• Voittomarginaali pienenee, kun tuotteita myydään alennuksella.
Tämän takia yrityksen on tärkeää tasapainottaa kysyntä ja tarjonta, ja myös havaita ajoissa mikäli ne ovat ajautumassa epätasapainoon, jotta korjaavia toimenpiteitä voidaan tehdä. (Wallace, 2004; Vollmann et al., 2005.)
Kysynnän ja tarjonnan lisäksi toiset kaksi SOP:n perusasiaa ovat volyymi ja mix.
Volyymilla tarkoitetaan tuotteiden kokonaismääriä, esimerkiksi tuoteryhmittäin. Mixistä puhuttaessa tarkastelu on yksityiskohtaisella tasolla, eli miten paljon mitäkin tuotetta valmistetaan ja missä järjestyksessä. Tarkastelun kohteena ovat silloin yksittäiset tuotteet ja asiakastilaukset. (Wallace, 2004.)
Volyymi ja mix on käsiteltävä erikseen, jotta yritys erottaa volyymiin liittyvät ongelmat mixiin liittyvistä ongelmista. Kun volyymi on hyvin suunniteltu ja hallinnassa, mixiin liittyvät ongelmat on paljon helpompi hoitaa. Useat yritykset suunnittelevat volyymiaan vain kerran vuodessa tehdessään liiketoimintasuunnitelman ja käyttävät suurimman osan ajasta mixiin liittyvien ongelmien parissa, koska mixiä koskevat päätökset koetaan usein kiireisiksi. Useimmiten kuitenkin volyymi muuttuu nopeampaan tahtiin kuin vuosittain.
Usein yritykset keskittyvät liikaa yksityiskohtaisen tason (mix) suunnitteluun ja liian vähän suurien linjojen (volyymi) suunnitteluun. (Wallace, 2004.)
2.2.4 Yhteys strategisen suunnittelun ja yksityiskohtaisen suunnittelun välillä
Yrityksissä, joissa SOP ei ole käytössä, tiedonkulku usein katkeaa strategisen tason suunnitelmien ja liiketoimintasuunnitelmien sekä yksityiskohtaisen tason suunnitelmien väliltä. Toisin sanoen yrityksen johdon laatimat suunnitelmat eivät ole yhteydessä yrityksen päivittäiseen käytännön toimintaan. (Wallace, 2004.) Tämä seikka nousi esille jo useassa SOP:n määritelmässä: sen tehtävä on toimia linkkinä strategisen tason ja yksityiskohtaisen tason suunnitelmien välillä. Tämä SOP:n tehtävä on havainnollistettu kuvassa 4.
Tiedonkulun katkeaminen!
1
Yksityiskohta isen tason suunnittelu ja toteutus
Liiketoiminnallinen
Kysynnä n ja ta rjorma n suunnittelu [SO Pj
Yksityiskohtaisen tasen suunnittelu ja toteutus
Kuva 4. SOP:n rooli suhteessa muihin suunnittelun prosesseihin (mukaillen lähdettä Wallace, 2004).
2.2.5 SOP:n hyödyt ja haasteet
Gregoryn (1999) mukaan SOP tarjoaa kolme merkittävää hyötyä: (1) se linkittää yrityksen strategian johdonmukaisesti yrityksen jokaisen osaston operaatioihin, (2) se tarjoaa keinon kaikkien osastojen orkestrointiin, kun toimintasuunnitelma kommunikoidaan sekä horisontaalisesti että vertikaalisesti, (3) ja se tarjoaa yritykselle realistisen tavan saavuttaa tavoitteensa ja toteuttaa strategiaansa.
Crum ja Palmatier (2003) toteavat SOP-prosessin varmistavan, että kysyntä- ja tarjontasuunnitelmat synkronoidaan joka kuukausi ja että varasto-, läpimenoaika- ja hinnoittelutaktiikat ovat yrityksen parhaaksi eduksi. Wallacen (2004) mukaan SOP auttaa tasapainottamaan kysynnän ja tarjonnan, ja pitämään ne tasapainossa. Toimivalla SOP-prosessilla saavutetaan seuraavanlaisia hyötyjä:
e Yritykset MTS-ympäristössä (make-to-stock): parempi asiakaspalvelutaso ja usein pienempi valmisvarasto. (MTS-, MTO- ja FTO-ympäristöistä tarkemmin myöhemmin luvussa 2.3.4)
• Yritykset MTO-ympäristössä (make-to-order): parempi asiakaspalvelutaso, ja usein lyhyempi tilausjono ja siten lyhyemmät toimitusajat asiakkaille.
• Yritykset FTO-ympäristössä (finish-to-order): parempi asiakaspalvelutaso, nopeampi vaste, ja usein pienemmät komponenttivarastot.
• Vakaammat tuotantomäärät ja vähemmän ylitöitä, mistä johtuen parempi tuottavuus.
• Parempi näkyvyys tuleviin kapasiteettiongelmiin.
• Parantunut tiimityö myynnin, tuotannon, talouden ja tuotekehityksen keskijohdon välillä.
• Parantunut tiimityö johtoryhmän sisällä.
• Parempi tilivelvollisuus siitä, miten hyvin toteutunut toiminta vastasi suunnitelmaa.
• Parempi kysynnän ja tarjonnan tasapaino koko yrityksen toimitusketjussa.
• Liiketoimintasuunnitelman kuukausittainen päivittäminen, mistä johtuen parempi näkyvyys ja vähemmän yllätyksiä tilivuoden kuluessa.
• Käytössä ”yhdet numerot”, joiden mukaan liiketoiminta määräytyy.
Liiketoiminnan kaikki keskeiset funktiot (myynti, tuotanto, talous, tuotekehitys, johto) toimivat saman suunnitelman mukaan.
• Yksityiskohtaista ennustamista ja aikataulutusta tarvitaan huomattavasti vähemmän, koska SOP:n volyymitason suunnitelmat eliminoivat tarpeen pitkälle tulevaisuuteen ulottuville yksityiskohtaisille tuotemixiä koskeville suunnitelmille.
• SOP tarjoaa ”ikkunan tulevaisuuteen”. Vaikka tulevaisuus on aina epävarmaa, hyvin toteutettu prosessi auttaa havaitsemaan tulevat ongelmat. SOP parantaa ennakoivaa päätöksentekoa.
(Wallace, 2004.)
Kirjallisuudessa käsitellään SOP:tä yleisesti ottaen hyvin positiiviselta kannalta. SOP:n tarjoamia hyötyjä käsitellään paljon, muttei juurikaan sen haasteita. SOP:n haasteita ovat esimerkiksi prosessin aiheuttamat kustannukset, sen vaatima ajankäyttö työntekijöiltä, ja SOP-prosessin käyttöönoton onnistuminen. Ei ole myöskään itsestäänselvää, että perusteellisella SOP-prosessilla päästään parempiin tuloksiin kuin kokemukseen ja
hiljaiseen tietoon perustuvalla prosessilla. Lähtökohta SOP-prosessia suunnitellessa tulisi olla se, että kaikista prosessin vaiheista saatava taloudellinen hyöty olisi suurempi, kuin kyseisen vaiheen aiheuttamat kustannukset.
2.3 SOP-prosessi
2.3.1 Yrityksen toiminnoista käytettävät nimitykset
SOP:n kannalta on tarpeellista jakaa yrityksen toiminnot kysyntäpuolen toimintoihin ja tarjontapuolen toimintoihin. Kysyntäpuolen toiminnoista puhuttaessa viitataan kaikkiin yrityksen myynti- ja markkinointitoimintoihin. Tarjontapuolen toiminnoilla viitataan puolestaan kaikkiin valmistuksen, hankinnan, toimitusketjun ja logistiikan toimintoihin.
Wallace (2004) viittaa kysyntäpuolen toimintoihin myynnillä (engl. sales) ja tarjontapuolen toimintoihin operaatioilla (engl. operations). Vakiintuneen suomenkielisen sanaston puuttuessa tässä työssä käytetään vastaavasti sanoja myynti ja operaatiot.
2.3.2 SOP-prosessin vaiheet
SOP:n ydin on päätöksenteko. SOP-prosessin aikana jokaiselle siihen kuuluvalle tuoteryhmälle tehdään päätös, joka voi olla nykyisen myyntisuunnitelman muuttaminen, nykyisen tuotantosuunnitelman muuttaminen, nykyisen varastosuunnitelman tai tilausjonosuunnitelman muuttaminen, tai kaikkien suunnitelmien pitäminen ennallaan.
(Wallace, 2004.)
Wallace (2004) jakaa SOP-prosessin viiteen vaiheeseen. Myös Vollmann et ai. (2005) viittaavat Wal lacen malliin SOP-prosessista. Mallissa prosessin vaiheet ovat (1) tiedonkeräys, (2) kysynnän suunnittelu, (3) taijonnan suunnittelu, (4) valmisteleva SOP- kokous ja (5) varsinainen SOP-kokous. Prosessin vaiheet on esitetty kuvassa 5.
Päätökset
va hvistettu toimintasuunnitelma
Suositukset ja esityslista varsinaiseen soP-tokoJtseen
Ka pasiteettira joitultset Z. muok k a uskierms taulukoihin
>obdon ennuste
1. muokkauskierros taulukoihin
Tilastolliset ennusteet Myynnin ta ulukot
Kuukauden loppu
Kuva 5. SOP-prosessin vaiheet (mukaillen lähdettä Wallace, 2004).
Tiedonkeräysvaiheeseen kuuluu datan päivittäminen (toteutuneet myynnit, tuotanto, varastot jne). Sen tuloksena laaditaan pohjatiedot yrityksen myyntipuolelle eli myynnille ja markkinoinnille uutta ennustetta varten. Pohjatietojen laatimiseen voi kuulua myös tilastollinen ennustaminen. (Wallace, 2004.)
Kysynnän suunnittelun vaiheessa myynti tarkastelee saamiaan pohjatietoja, analysoi ja käy keskustelua luvuista ja laatii uuden ennusteen, joka kattaa yleensä seuraavat 15 kuukautta tai pidemmän aikavälin. Ennusteeseen täytyy kuulua olemassa olevien tuotteiden lisäksi myös uudet tuotteet. Tässä vaiheessa mahdollinen tilastollinen ennuste korvataan laadullisella ennusteella, mikäli niin nähdään tarpeelliseksi. Laadullinen eli kvalitatiivinen ennuste on asiantuntija-arvioon perustuva, kun taas tilastollinen eli kvantitatiivinen ennuste laaditaan myyntihistorian perusteella. (Wallace, 2004.)
Tarjonnan suunnittelun vaiheessa toteutetaan kapasiteetin ja resurssien käytön suunnittelu uuden ennusteen pohjalta. Jos ennusteisiin ei päästä tarjonnan rajoitusten takia, alustavaa myynti-ja tuotantosuunnitelmaa on muutettava. (Wallace, 2004.)
Valmistelevan SOP-kokouksen tarkoitus on tehdä päätöksiä kysynnän ja tarjonnan tasapainoa koskien. Siinä ratkaistaan ongelmat ja eriävät näkemykset toimintasuosituksissa mikäli mahdollista, tai valmistellaan asiat, joista ei päästä yksimielisyyteen, päättämistä varten varsinaiseen SOP-kokoukseen. Mikäli nähdään tarpeelliseksi, jonkin ongelman ratkaisemiseksi voidaan luoda skenaarioita, joissa arvioidaan miten eri ratkaisuvaihtoehdoissa tulisi käymään. Lisäksi valmistellaan varsinaisen SOP-kokouksen agenda. (Wallace, 2004.)
Varsinaisessa SOP-kokouksessa tehdään lopulliset päätökset jokaista tuoteperhettä koskien, eli joko hyväksytään valmistelevassa SOP-kokouksessa tehty suositus, tai valitaan jokin vaihtoehtoinen toimintatapa. Kokouksessa myös päätetään niistä asioista, joista ei vielä valmistelevassa kokouksessa päästy yksimielisyyteen. Ehdotettua myynti- ja tuotantosuunnitelmaa tarkastellaan rahassa mitattuna suhteessa liiketoimintasuunnitelmaan, ja tehdään jompaankumpaan tai molempiin muutoksia, jos tarpeellista. Lopuksi hyväksytään myynti- ja tuotantosuunnitelma. Lisäksi kokouksessa tarkastellaan miten hyvin viime kausi sujui. (Wallace, 2004.)
Kaikkia vaiheita ei ole välttämättä järkevää pitää formaalisti erillään omina kokouksinaan, vaan kokousten määrä riippuu toiminnan mittakaavasta, kuten kokouksissa päätettävien asioiden määrästä ja niihin osallistuvien henkilöiden määrästä.
Pienemmissä yrityksissä voi usein olla järkevää esimerkiksi yhdistää valmisteleva ja varsinainen SOP-kokous yhdeksi kokoukseksi. (Wallace, 2004.)
2.3.3 SOP-prosessin aikajänteet
SOP-prosessi käydään Wallacen mallissa läpi kerran kuussa. Myös muita näkemyksiä prosessin taajuudesta on olemassa, mutta kuukausittainen rytmi on selvästi yleisin.
Krusen (2004) mukaan nykyisten ohjelmistojen ja toimitusketjun nopean tiedonkulun ansiosta SOP kannattaisi irrottaa kuukausittaisesta rytmistä päivittäiselle tasolle, ja säännöllisten tarkastuspisteiden sijaan muuttaa myynti- ja tuotantosuunnitelmaa aina, kun tarpeellista. Tällöin toiminnan luonne kuitenkin muuttuu ratkaisevasti, sillä esimerkiksi Salmen (2011) mukaan SOP:ssä suunnittelun aikahorisontti on lyhyellä ja keskipitkällä aikavälillä, ja päivittäistä toimintaa nimitetään suunnittelun sijaan
toteutukseksi. Tässä työssä näkemys SOP:n aikahorisontista on lyhyellä ja keskipitkällä aikavälillä.
Pidemmällä aikavälillä on helpompi reagoida muutoksiin myynti- ja tuotantosuunnitelmissa. Useissa yrityksissä kuluvan kuukauden tuotantomääriä ei ole enää taloudellisesti järkevää muuttaa siitä, mitä on suunniteltu. Tämä koskee volyymia, sen sijaan mixiä, eli mitä tuotteita tehdään, on helpompi muuttaa vielä lyhyellä aikavälillä kuin kokonaismääriä. Suunniteltuihin volyymeihin tulevista muutoksista yrityksellä voi olla esimerkiksi seuraavanlainen ohje: pidä kuluvan kuukauden suunnitelma ennallaan, kuukausi 2 (tulevaisuudessa) : ±20 % muutokset ok, kuukaudet 3 ja 4: ±30 % muutokset ok, kuukaudet 5 ja 6: ±40 % muutokset ok, kuukausi 7 eteenpäin avoinna. (Wallace, 2004.)
2.3.4 Tuotannonohjausta vat
SOP-prosessiin vaikuttaa merkittävästi myös tuotannonohjaustapa. Perinteisesti eri tuotannonohjaustavat on jaettu varasto-ohjautuvaan tuotantoon (engl. make-to-stock, MTS), tilausohjautuvaan kokoonpanoon (engl. assemble-to-order, ATO), tilausohjautuvaan tuotantoon (engl. make-to-order, MTO), ja tilausohjautuvaan suunnitteluun (engl. engineer-to-order, ETO). Varasto-ohjautuvassa tuotannossa tuotteita valmistetaan valmisvarastoon, mistä niitä toimitetaan asiakkaille. Tilausohjautuvassa kokoonpanossa tuotteet valmistetaan puolivalmiiksi välivarastoon, esimerkiksi erilaisiksi osakokoonpanoiksi, jotka sitten kootaan loppukokoonpanossa asiakkaan tilauksen perusteella vastaamaan asiakkaan toiveita. Tilausohjautuvassa tuotannossa tuote valmistetaan kokonaan vasta asiakkaan tilauksen perusteella. Tilausohjautuvassa suunnittelussa puolestaan tuotteen suunnitteluprosessi käynnistyy vasta asiakkaan tilauksen perusteella. Yritys ei välttämättä toimi ainoastaan yhden tuotannonohjaustavan mukaan, vaan saattaa esimerkiksi valmistaa joitakin tuotteita MTS-periaatteella ja toisia MTO-periaatteella. (Vollmann et ai., 2005.)
Eri tuotannonohjaustapoihin liittyy myös käsite asiakastilauksen kytkentäpiste (engl.
customer order decoupling point, CODP, tai order penetration point, OPP), jolla tarkoitetaan sitä pistettä toimitusketjussa, mihin asti asiakastilauksen vaikutus ulottuu.
Asiakastilauksen kytkentäpisteestä eteenpäin toimitusketjussa tuotteen kysyntä on varmistunut. (Vollmann et ai., 2005.) Eri tuotannonohjaustavat ja asiakastilauksen kytkentäpiste on havainnollistettu kuvassa 6.
Tuotannon
ohjaustapa
Tila usohjautuva suunnittelu [engineer-to-order, его)
Tilausohjautuva tuotanto [make-to-order, MTO)
Tilausohjautuva kokoonpano [assemble-to-order, ATO)
Varasto-ohjautuva tuotanto [make-to-stock, MTS)
varaston
sijainti Toimittajat Raaka-
aineet
Keskeneräinen tuotanto
Valmat tuotteet
Kuva 6. Eri tuotannonohjaustavat ja asiakastilauksen kytkentäpiste (mukaillen lähdettä Vollmann et ai., 2005).
Wallace (2004) puolestaan jaottelee tuotannonohj austavat hieman eri lailla: varasto- ohjautuva tuotanto, tilausohjautuva tuotanto, ja tilausohjautuva viimeistely {engl. finish- to-order, FTO tai postponement). Tilausohjautuvassa viimeistelyssä idea on sama kuin tilausohjautuvassa kokoonpanossa, mutta termi kattaa kaikki tuotteet, jotka tehdään ensin puolivalmiiksi ja lopullisesti valmiiksi vasta asiakkaan tilauksen perusteella, eikä pelkästään osista kokoonpantavat tuotteet. Tilausohjautuvaa suunnittelua ei tuoda esille.
(Wallace, 2004.) Jatkossa eri tuotannonohjaustavoista käytetään lyhenteitä MTS (varasto-ohjautuva tuotanto), FTO (tilausohjautuva viimeistely) ja MTO (tilausohjautuva tuotanto).
On huomattava, että tuotteen tuotannonohjaustavan tunnistaminen ei ole aina täysin selvää. Jotkut yritykset saattavat tehdä tietynlaisia tuotteita vain yhdelle asiakkaalle.
Tämä kuulostaa ohjaukseltaan MTO:lta, mutta jos tuotteista pidetään valmisvarastoa asiakasta varten, kyseessä on SOP:n näkökulmasta MTS. Tuotannonohjaustapa onkin selkeintä määrittää varastojen perusteella: jos tuotteesta pidetään valmisvarastoa, kyseessä on MTS, jos taas tuotteesta pidetään puolivalmistevarastoa, kyseessä on FTO, ja jos tuotteesta ei pidetä mitään varastoa, kyseessä on MTO. (Wallace, 2004.)
Tuotannonohjaustapa vaikuttaa SOP-prosessin suunnitteluun ratkaisevasti. Ensin on selvitettävä, onko tuotteen tuotannonohjaustapa MTS, FTO vai MTO. Tämän jälkeen päätetään, mikä on kyseisen tuotteen kohdalla asiakkaille tarjottava palvelutaso.
Asiakaspalvelutasoon kuuluu sekä tuotteiden toimittaminen oikea-aikaisesti että toimitusten täydellinen sisältö. Yritys voi asettaa asiakaspalvelutasonsa tavoitteeksi esimerkiksi toimittaa 98 % tilauksista oikeaan aikaan ja sisällöltään täydellisinä.
(Wallace, 2004.)
Kun tuotteen tuotannonohjaustapa on selvillä ja asiakaspalvelutasosta päätetty, edetään seuraavasti. Jos tuote on tuotannonohjaustavaltaan MTS, määritetään mikä on tavoitteellinen valmisvaraston taso, jolla päästään haluttuun asiakaspalvelutasoon. Jos ohjaustapa on FTO, määritetään tavoitteellinen puolivalmisteiden tai moduulien varastotaso, jolla päästään haluttuun asiakaspalvelutasoon. Jos taas kyseessä on MTO, määritetään mikä on tavoitteellinen tilausjonon (engl. customer order backlog) pituus, jolla saavutetaan haluttu asiakaspalvelutaso. Tässä tapauksessa tilausjonoa voidaan tarkastella ikään kuin negatiivisena varastona, joka määrää tuotteen läpimenoajan asiakkaan näkökulmasta eli miten pitkään kestää, että asiakas saa tuotteen. (Wallace, 2004.)
2.4 SOP:n aliprosessit
SOP-prosessilla on kaksi tärkeää syötettä: kysyntä ja tarjonta. Tässä luvussa käydään tarkemmin läpi SOP:n aliprosessit erikseen kysyntäpuolen ja tarjontapuolen osalta.
2.4.1 SOP:n kysyntäpuolen aliprosessit
SOP-prosessi käynnistyy rajoittamattoman kysynnän määrittämisestä.
Rajoittamattomalla kysynnällä tarkoitetaan sitä osuutta markkinoilla olevasta kokonaiskysynnästä, mikä yrityksen on mahdollista saavuttaa myynnillään.
Rajoittamattomassa kysynnässä ei ole siis otettu tarjonnan rajoituksia huomioon.
Tarjonnan rajoituksia voivat olla esimerkiksi oman kapasiteetin riittämättömyys, materiaalin loppuminen kesken tai alihankkijan rajallinen tuotantokapasiteetti.
Rajoituksia ei kannata ottaa huomioon kysyntää määritettäessä, sillä muuten kysynnän ja tarjonnan epätasapainoa ei havaittaisi tarpeeksi nopeasti, eikä tuotannolla olisi motivaatiota tehostaa toimintaansa.
Kysyntää määritettäessä tulee ottaa huomioon, että markkinoilla oleva kokonaiskysyntä on yleensä suurempi kuin mitä yritys pystyy palvelemaan. Siksi kysyntäennusteen täytyy
olla rajoitettu ainoastaan myyntiorganisaation kyvystä luoda kysyntää ja generoida myyntiä. (Crum ja Palmatier, 2003.) Markkinapotentiaali ja rajoittamaton kysyntä on esitetty kuvassa 7.
Markkinoiden kokonaiskysyntä
Yrityksen kyky tuottaa myyntiä (tarjonnan rajoituksia huomioimatta)
Kysyntäennuste
Kuva 7. Markkinapotentiaali ja rajoittamaton kysyntä (mukaillen lähdettä Crum ja Palmatier, 2003).
Tässä vaiheessa on hyvä täsmentää kysynnän ennustamiseen liittyvää sanastoa.
Kirjallisuudessa käsitteitä kysyntäennuste (engl. demand forecast), myyntiennuste (engl.
sales forecast), kysyntäsuunnitelma (engl, demand plan) ja myyntisuunnitelma (engl.
sales plan) käytetään aika lailla ristiin samoihin asioihin viitaten. Suunnitelmasta puhuttaessa usein halutaan korostaa myynnin sitoutumista laatimaansa arvioon kysynnästä, kun taas ennusteeseen liittyy usein mielikuva epävarmuudesta ja epäluotettavuudesta.
Tässä diplomityössä käytetään termejä kysyntäennuste ja myyntisuunnitelma tarkoittamaan eri asioita. Kysyntäennusteella tarkoitetaan SOP-prosessin alkuvaiheessa myyntiorganisaation toimesta tehtävää arviota kysynnästä. Ennusteen kohteena on pikemmin rajoittamaton kysyntä kuin myynti, siksi käytetään sanaa kysyntäennuste eikä myyntiennuste. Myyntisuunnitelmalla tarkoitetaan puolestaan kysynnän ja tarjonnan tasapainotuksen jälkeistä suunnitelmaa, jota vastaava tarjontasuunnitelma (tuotanto- ja hankintasuunnitelma) on jo laadittu. Suunnitelma liittyy jo selkeästi siihen mitä aiotaan myydä, kun taas kysyntä on enemmänkin yrityksen ulkopuolinen asia, minkä takia myyntisuunnitelma on parempi sanavalinta kuin kysyntäsuunnitelma. Eli toisin sanoen
kysyntäennusteessa ei ole vielä otettu tarjonnan rajoituksia huomioon, mutta myyntisuunnitelmassa tarjonnan rajoitukset on huomioitu.
Vastuu kysynnän ennustamisesta tulee olla yrityksen myyntipuolella eli myynnillä ja markkinoinnilla, koska heillä on paras tuntuma asiakkaisiin, joiden mukaan kysyntä viime kädessä määräytyy. Kysynnän ennustamisessa on kaksi tavoitetta. Ensimmäinen tavoite on saada aikaan riittävän hyvä arvio, jotta yrityksen operaatiopuoli pystyy alustavasti suunnittelemaan tuotantokapasiteettia ja hankintoja aggregaattitasolla. Toinen tavoite kysynnän ennustamisessa on jatkuva suorituksen parantaminen ennustevirheen pienentämisessä. Tämän tarkoituksena on tehdä ennustamisesta rutiininomainen prosessi, joka tuottaa hyviä ennusteita. Hyvä ennuste on järkevä, realistinen, tarkastetaan säännöllisesti ja edustaa koko kysyntää. (Wallace, 2004.)
Kysynnän ennustaminen on prosessi, jonka syötteinä (engl. input) ovat mm. nykyiset asiakkaat, uudet asiakkaat, kilpailutilanne, taloustilanne, uudet tuotteet, hinnoittelu, tarjoukset, promootiot, johdon ohjeistukset ja historia. Prosessin tuloksena on kysyntäennuste. (Wallace, 2004.) Kysynnän ennustamisen prosessi on esitetty kuvassa 8.
Nykyiset asiakkaat Uudet asiakkaat Kilpailutilanne Taloustilanne Uudet tuotteet Hinnoittelu Tarjoukset Promootiot Johdon ohjeistukset Historia Muut
Kysynnän a ennustamisen
prosessi
>
Ennusteet, jotka:
•ovat järkeviä
•ovat realistisia
* ta rkasteta ansaa nnöl lisesti
• edustavat koko kysyntää
Kuva 8. Kysynnän ennustamisen prosessi (mukaillen lähdettä Wallace, 2004).
Kysynnän ennustamisessa tärkeä huomioitava asia on ennusteen tarkkuustaso, eli ennustetaanko tuotemääriä esimerkiksi tuoteryhmätasolla, tuotetasolla vai SKU-tasolla (engl. stock-keeping unit). (Wallace, 2004.) Koko mahdollinen eri tarkkuustasojen skaala on esitetty kuvassa 9.
Koko yritys
Kuva 9. Vaihtoehdot kysyntäennusteen tarkkuustasolle (mukaillen lähteitä Wallace, 2004; Vollmann et al., 2005).
Kaikkiin tilanteisiin sopivaa yhtä oikeaa ratkaisua sopivaksi ennusteen tarkkuustasoksi ei ole olemassa, mutta sopivan tarkkuuden voi arvioida seuraavien kahden periaatteen mukaan. Koska ennusteen tarkoitus on toimia pohjatietona tuotannolle ja hankinnalle, sen on oltava riittävän yksityiskohtaisella tasolla, jotta operaatiopuoli pystyy suunnittelemaan toimintaansa sen pohjalta. Se mikä on riittävän yksityiskohtainen taso, riippuu puolestaan tuotteiden ominaisuuksista, tuotantoprosessista, tuotteiden läpimenoajoista ym. Esimerkiksi jos yrityksen kaikki tuotteet tehdään samasta materiaalista ja ovat suunnilleen samankokoisia, materiaalitarvetta voidaan arvioida tuotteiden kokonaismäärän perusteella eikä ennustetta ole välttämättä tarpeellista viedä sen tarkemmalle tasolle. Toisaalta taas ennusteen on oltava tarpeeksi karkealla tasolla, koska suuria kokonaisuuksia on yleensä helpompi ennustaa (tätä ilmiötä kutsutaan nimellä aggregaattivaikutus), ja jotta kysynnän ennustamisen työmäärä pysyy järkevissä rajoissa. (Wallace, 2004.)
Näiden periaatteiden mukaan voidaan arvioida mikä on yrityksen tuotteille sen liiketoimintaympäristöön sopiva ennusteen tarkkuustaso. Hyvä yleisohje kysynnän ennustamisessa on: ”suunnittele volyymi, hallitse mixiä”. Useissa tapauksissa SOP:n tarpeisiin sopiva ennustetarkkuus on tuoteryhmätaso. Ennusteen tarkkuus riippuu myös ennusteen aikahorisontista. Esimerkiksi tuotannonsuunnittelu puolen vuoden päähän voi toimia hyvin tuoteryhmätasolla, mutta kahden kuukauden päähän ulottuvassa ennusteessa on mentävä tuotetasolle. (Wallace, 2004.)
2.4.2 SOP:n tarjontapuolen aliprosessit
Taijonnan näkökulma SOP:hen on resurssit ja kapasiteetti. Yrityksen operaatiopuolen tehtävä on arvioida myyntipuolen laatiman kysyntäennusteen pohjalta tehdyn alustavan tuotantosuunnitelman (engl. operations plan) toteutettavuutta. Jos suunnitelma on toteutettavissa, sitoudutaan toimimaan sen mukaan. Jos taas ei, korjataan suunnitelmaa joko rajoittamalla kysyntää tai kasvattamalla tarjontaa. Tarjontaa voidaan mm. kasvattaa tekemällä ylitöitä, lisäämällä henkilöstöä, alihankinnalla, ja uusilla toimittajilla.
(Wallace, 2004.)
Se, miten helppoa alustavan tuotantosuunnitelman toteutettavuuden arviointi on, riippuu siitä miten yrityksen tuotanto on organisoitu. Tässä voidaan tunnistaa kaksi tuotannon organisoinnin päätyyppiä: yhdensuuntaiset resurssit (engl. aligned resources) ja erisuuntaiset resurssit (engl, matrix / non-aligned resources). Yrityksen resurssit ovat tyypiltään yhdensuuntaiset, jos tuotantoyksiköt on järjestetty yksi yhteen tuoteryhmien mukaan, eli tuotantoyksikkö A tekee vain ryhmän A tuotteita, tuotantoyksikkö В vain ryhmän В tuotteita jne. Yrityksen resurssit ovat taas tyypiltään erisuuntaiset, jos tuotantoyksiköt tekevät eri ryhmien tuotteita. (Wallace, 2004.) Tuotannon organisoinnin päätyypit on esitetty kuvassa 10.
Yhdensuuntaiset resurssit
Tuoteryhmät
Tuotantoyksiköt
Erisuuntaiset resurssit
Tuoteryhmät
Tuotantoyksiköt
Kuva 10. Tuotannon organisoinnin päätyypit (mukaillen lähdettä Wallace, 2004).
Jos tuotanto on järjestetty tuoteryhmien mukaan (yhdensuuntaiset resurssit), alustavan tuotantosuunnitelman toteutettavuuden arviointi on hyvin suoraviivaista. Kukin tuotantoyksikkö tietää kapasiteettinsa tai mihin asti kapasiteettia voidaan nostaa, ja sen perusteella voidaan arvioida päästäänkö tavoiteltuun tuotantomäärään. Jos taas yrityksen resurssit ovat erisuuntaiset, muunnokseen kappalemääristä työtunneiksi tarvitaan prosessi nimeltä karkean tason kapasiteettisuunnittelu (engl. rough-cut capacity planning). (Wallace, 2004.)
Karkean tason kapasiteettisuunnittelua varten tarvitaan laskelma siitä, miten paljon mikäkin tuote kuormittaa mitäkin tuotantoyksikköä, minkä perusteella voidaan tehdä muunnos kappalemääristä työtunneiksi. Kuormituslaskelma voidaan laatia monella eri tapaa, esimerkiksi analysoimalla reitityksiä ja laskemalla kaikille ryhmän tuotteille keskiarvo, tai analysoimalla eri työvaiheille kohdistettuja kustannuksia historiadatasta,
tai käyttämällä tuotannon ja tuotannon suunnittelun henkilöiden asiantuntija-arvioita.
(Wallace, 2004.)
Kaikkia resursseja ei ole järkevää ottaa huomioon karkean tason kapasiteettisuunnittelussa, vaan ainoastaan SOP:n kannalta olennaiset resurssit. Näin on, mikäli kyseessä oleva resurssi on pullonkaula, jos resurssin kuormitusta ei voida kohdistaa toiselle resurssille, jos kapasiteetin muuttaminen vaatii paljon aikaa, tai jos resurssin käyttäminen alikapasiteetilla on kallista. Tarkasteltavat resurssit voivat olla erityyppisiä, esimerkiksi miestyötunteja, materiaaleja, varastointitilaa tai vapaata pääomaa. Karkean tason kapasiteettisuunnittelua ei kannata viedä liian yksityiskohtaiselle tasolle. Esimerkiksi jos seurattavia tuoteryhmiä on kymmenen, ei kannata seurata yli 20 eri resurssia. (Wallace, 2004.)
2.5 Yrityksen SOP-prosessin kehittyneisyys
Kaikissa yrityksissä tehdään kysynnän ja tarjonnan suunnittelua jossain määrin, vaikkei sillä varsinaista SOP-prosessia olisikaan käytössä. SOP-prosessia parannettaessa lähtökohta on selvittää, miten pitkälle kehittynyt yrityksen kysynnän ja tarjonnan suunnittelu nykyisellään on. Kun nykytila on selvillä, pystytään suunnittelemaan millä toimenpiteillä SOP-prosessia voidaan kehittää. (Dougherty, s.a.; Lapide, 2005b;
Grimson ja Руке, 2007.)
Grimson ja Руке (2007) esittelevät viitekehyksen yrityksen SOP-prosessin kehittyneisyyden arvioimiseksi. Heidän mallinsa pohjautuu pääasiassa Lapiden (2005b) kehittämään yrityksen SOP-kypsyyden diagnosoinnin viitekehykseen ja Aberdeen Groupin SOP-prosessien kilpailukykyä vertailevaan viitekehykseen. Grimsonin ja Pyken viitekehyksessä yrityksen SOP-prosessin kehittyneisyyttä arvioidaan viidessä eri kategoriassa: tapaamiset ja yhteistyö, organisaatio, seuranta, tietotekniikka, ja suunnitelmien yhdistäminen. Kolme ensimmäistä kategoriaa koskevat ensisijaisesti liiketoiminnan prosesseja, kun taas kaksi jälkimmäistä koskevat informaatioprosesseja.
Yrityksen SOP-prosessien kehittyneisyys on puolestaan jaettu viiteen eri vaiheeseen: ei SOP-prosesseja, reaktiivinen, normaali, kehittynyt, tai proaktiivinen. (Grimson ja Руке, 2007.) Viitekehys on esitetty taulukossa 1 ja sen sisältö käydään läpi seuraavissa
luvuissa kategorioittain. Kohdeyrityksen nykyisten SOP-prosessien kehittyneisyys on arvioitu tähän viitekehykseen sijoitettuna luvussa 4.5.
Taulukko 1. Yrityksen SOP-prosessin kehittyneisyys (mukaillen lähdettä Grimson ja Руке, 2007).
vaihe 1 Vaihe 2 Vaihe 3 Vaihe4 vaihe 5
Ei SOP-prosesseja Reaktiivinen Normaali Kehittynyt Proaktirvinen
Tapaamiset ja • Siilokulttuuri • Keskustellaan ■ valmisteleva SOP- • Toimittajien ja • Kokouksien
yhteistyö •Ei tapaamisia ylemmän johdon kokous asiakkaiden dataa järjestäminen aina
■ Ei yhteistyötä tapaamisissa •varsinainen SOP- hyödynnetään tarpeen mukaan
• Huomion keskipiste kokous •Toimitta jät ja • Reaaliaikainen pääsy taloudellisissa • Mahdollisesti dataa asia k k aat osa Ifötuvat ulkoiseen dataan tavoitteissa toimittajilta tai
asiakkailta
osaan kokouksista
Organisaatio • Ei SOP-organisaatiota • Ei varsinaista SOP- • Ei erillistä SOP-tiimiä , • Erikseen nimetty • SOP:n tarkoitus
toimintoa vaan SOP:n tehtävät SOP-tiimi yrityksen tuloksen
• joitain soP:n muiden toimenk irvien •Johdon optimoinnissa tehtäviä yhdistettynä yhteydessä osallistuminen ymmärretään koko
muihin toimenk uvün organisaatiossa
Seuranta •Ei seurantaa •Seurataan miten ■ Myös myymin • Uusien tuotteiden •Yrityksen
hyvin opera atiot ennusteiden lanseeraus kannattavuus
pystyvät vastaa maan m-yyntisuunnitelmün
tarkkuutta seurataan •SOP:n tehokkuus
Tietotekniikka • Erilliset taulukot •Tietoa jaetaan • Keskitetty • Myynti-ja • Myynti-ja
• Ei tiedon ja ka mista manuaalisesti tiedonha Hinta tuotantosuunnitelmien tuotantosuunnitelmien
• Käytössä kysynnän ja optimointi erikseen optimointi
tarjonnan • Automaattinen integroidusti
suunnitteluun soveltuva ohjelmisto
tiedonjakaminen • Reaaliaikaisuus
5 uum ¡telmien • Ei varsinaista ■ Operaatiot toimivat •jonkinasteista •Integroidut • Saumaton
yhdistäminen suunnittelua myyntisuurmitelma n myynti-ja suunnitelmat suunnitelmien
• Operaatiot reagoivat perusteella tuotantosuunnitelmien •Samanaikainen integrointi
tuleviin tila uksiin • Yksisuuntainen yhdistimistä prosessi • Yrityksen
tiedonkulku •Kysynnän • Rajoitteet kannattavuuden
• Kapasiteettia ei emusta minen ensin huomioidaan optimointi huomioida
myyntisuunratelmassa
osissa molempiin suuntiin
2.5.1 Tapaamiset ja yhteistyö
Ensimmäinen liiketoiminnan prosesseja arvioiva kategoria, tapaamiset ja yhteistyö, keskittyy henkilöihin SOP-prosessissa. 1-vaiheessa (ei SOP-prosesseja) olevassa yrityksessä ei ole suunnittelukokouksia eikä käytännössä minkäänlaista yhteistyötä myyntipuolen ja operaatiopuolen välillä, eli vallitsee niin sanottu siilokulttuuri (engl.
silo culture), missä kukin osasto keskittyy vain omien asioidensa hoitamiseen ilman yhteistyötä muiden osastojen kanssa. Eri osastot tekevät kukin omat suunnitelmansa ja tuloksena on joukko numeroita, joihin kukaan ei usko niiden epätarkkuuden takia.
(Grimson ja Руке, 2007.)
Reaktiivisessa 2-vaiheen yrityksessä kysynnän ja tarjonnan suunnittelusta keskustellaan jollain tasolla, mutta usein pääpaino on enemmän taloudellisissa tavoitteissa kuin
