Asiakaslähtöisyys kehitystoiminnan keskiöön palvelumuotoilun avulla
Satu Sarriolehto
2021 Laurea
Laurea-ammattikorkeakoulu
Asiakaslähtöisyys kehitystoiminnan keskiöön palvelumuotoilun avulla
Satu Sarriolehto
Tulevaisuuden johtaminen ja asia- kaslähtöinen palveluliiketoiminta Opinnäytetyö
Joulukuu, 2021
Laurea-ammattikorkeakoulu Tiivistelmä Tulevaisuuden johtaminen ja asiakaslähtöinen palveluliiketoiminta Tradenomi (YAMK)
Satu Sarriolehto
Asiakaslähtöisyys kehitystoiminnan keskiöön palvelumuotoilun avulla
Vuosi 2021 Sivumäärä 85
Tämän tutkimuksellisen kehitystyön tarkoituksena oli kartoittaa palvelumuotoilun mahdolli- suuksia asiakaslähtöisen strategian toteuttamiseksi ulkoistettuihin asiakaspalvelu- ja IT-rat- kaisuihin erikoistuneessa yrityksessä. Tavoitteena oli edistää asiakaslähtöisyyttä luomalla toi- meksiantajayrityksen kehitystiimille asiakaslähtöinen toimintamalli sekä selvittää palvelu- muotoilun hyödyntämisen mahdollisuuksia yrityksessä laajemmin.
Kehittämistehtävän tietoperusta tarkasteli asiakaslähtöisyyden ilmenemistä organisaatioissa ja sen merkitystä yrityksen kilpailukykyyn sekä palvelumuotoilua asiakaslähtöisen kehittämi- sen keinona.
Kehittämisprosessissa sovellettiin Design Councilin palvelumuotoilun Tuplatimantti-prosessi- mallia. Prosessimalli pitää sisällään neljä eri vaihetta: Tutki, Määritä, Kehitä ja Toimita. Tut- kimusvaiheessa hyödynnettiin tutkimuskyselyä, strukturoituja sekä teemahaastatteluita. Tie- toa analysoitiin ja ratkaisuja kehitettiin kahdessa yhteiskehittämisen workshopissa, joissa hyödynnettiin erilaisia palvelumuotoilun menetelmiä.
Prosessin myötä saatiin selvitettyä kehittämistoiminnan lähtötaso sekä tunnistettiin keskeiset kehityskohteet. Projektin lopputuloksena syntyi Opas asiakaslähtöiseen kehittämiseen, joka kuvaa yhteisen kehittämisen mallin yritykselle. Malli tukee kehitysorganisaatiota kehityshank- keissa onnistumisessa ja tuo asiakaslähtöisyyden osaksi kehittämistoimintaa.
Prosessin avulla saatiin kehitettyä kehitystiimille tavoitteiden mukaisesti niin sisäisten kuin ulkoisen asiakkaan tarpeisiin perustuva toimintamalli, joka tukee asiakaslähtöisyyden edistä- mistä organisaatiossa. Projektin aikana mallia ei päästy testaamaan käytännössä, joten mallia tulisi hyödyntää systemaattisesti tulevissa kehityshankkeissa, jotta saadaan käytännön koke- muksia mallin toimivuudesta ja varmistetaan asiakaslähtöisen kehittämistavan juurtuminen toimintaan. Kehittämisen mallia ja opasta tulisi jatkokehittää käytännön kokemusten ja pa- lautteiden perusteella. Kehittämistyön perusteella palvelumuotoilu soveltuu hyvin niin palve- luiden kuin sisäisten prosessienkin kehittämiseen ja se auttaa varmistamaan asiakaslähtöisyy- den kehitystoiminnassa. Palvelumuotoilun laajempaa hyödyntämistä varten tarvitaan kuiten- kin lisää osaamista sekä sitoutumista koko organisaatiolta.
Asiasanat: asiakaslähtöisyys, palvelumuotoilu, muotoiluajattelu, toimintamallin kehittäminen
Laurea University of Applied Sciences Abstract Degree Programme in Futures Studies and Customer-Oriented Services Master of Business Administration
Satu Sarriolehto
Implementing Customer Centricity in the Organization’s Development Process Through Service Design
Year 2021 Pages 85
The purpose of this thesis was to study how the service design process and methods can help with implementing a customer-centric company strategy in a company that provides
outsourced customer service and IT solutions. The aim was to create a customer-centric process to the commissioner’s newly founded development team and investigate possibilities of embedding service design in the commissioner company.
The theoretical framework of this thesis consists of customer-centricity and its benefits as a competitive advantage and the utilization of service design as a method of customer-centric development.
Design Council’s Double Diamond service design process model was applied in the
development process. The process model includes four phases: Discover, Define, Develop and Deliver. In the Discover phase a survey, thematic interviews and structured interviews were conducted. Service design tools were also utilized in two different co-creation workshops to analyze the collected data and develop solutions to the challenges found during the process.
During the process, the development team found out how customers and personnel find the present state of the development process and activities and the key challenges of
development were recognized. The outcome was a written guide to customer-centric development, which describes a new model for the development process for the company.
The model helps the development team to succeed in development projects and helps to ensure customer centricity in all development initiatives in the company.
As a result, a new development model based on both customer and personnel needs was created. The model supports customer centricity in the company. Since the model was not tested in action during this process, it is important to ensure that the model is actively applied in the upcoming development projects. The model and the guide should be further developed based on user experiences and feedback from customers and other stakeholders.
Based on this development process, service design can be applicable in both service development as well as developing internal processes. Service design helps to ensure customer centricity in development projects. However, to fully integrate service design in company structures and processes it requires more knowledge, competency and commitment of the whole organization.
Keywords: customer centricity, service design, design thinking, process development
Sisällys
1 Johdanto ... 7
2 Asiakaslähtöisyys ... 8
2.1 Asiakkaan aikakausi ... 9
2.2 Palvelulähtöinen ajattelu ... 10
2.3 Asiakaslähtöisyys nykypäivän trendinä ... 12
2.4 Asiakaslähtöinen organisaatio ... 14
3 Muotoiluajattelu asiakaslähtöisyyden toteuttajana ... 15
3.1 Palvelumuotoilu ... 15
3.2 Palvelumuotoilun kolme ulottuvuutta, mindset, prosessi ja menetelmät ... 16
3.2.1 Muotoiluajattelu ... 17
3.2.2 Palvelumuotoiluprosessi ... 20
3.2.3 Palvelumuotoilun menetelmät ja työkalut ... 21
3.3 Palvelumuotoilun haltuun ottaminen organisaatioissa ... 22
4 Kehittämisprojekti: Asiakaslähtöinen toimintamalli kehitysorganisaatiolle ... 26
4.1 Projektin lähtökohdat ja tavoitteet ... 27
4.2 Kehittämisprosessi ja hyödynnetyt menetelmät ... 28
4.3 Työn rajaukset ja vastuualueet ... 29
4.4 Kehitystyön aloitus: Tiimiin tutustuminen ja odotusten kartoitus ... 30
4.5 Ydintehtävän kautta prosessin suunnitteluun ... 31
4.6 Johdatus palvelumuotoiluun ja projektisuunnitelma ... 32
4.7 Tutki – kehitystoiminnan nykytilan ja toiveiden kartoitus... 33
4.7.1 Kehityskeskustelu strategisille asiakkuuksille ... 33
4.7.2 Kysely henkilöstölle ... 35
4.7.3 Haastattelut henkilöstölle ... 35
4.8 Määritä – kerätty tieto ymmärrykseksi ... 37
4.8.1 Workshop - asiakasymmärrys ... 38
4.8.2 Suunnitteluveturit ja työn tavoitteiden tarkennus ... 44
4.9 Kehitä – ongelmista ratkaisuihin ... 45
4.9.1 Workshop - ratkaisuja etsimässä ... 45
4.9.2 Opitun kertausta ja asiakasymmärryksen kiteytystä ... 46
4.9.3 Ongelmien kautta ratkaisuihin Reverse brainstormingin avulla ... 48
4.9.4 Asiakkaan saappaissa ... 49
4.10 Toimita – kehittämisen malli ... 50
5 Opinnäytetyön tulokset ... 52
6 Johtopäätökset ja pohdinta ... 53
6.1 Asiakaslähtöisyyden toteuttaminen ... 54
6.2 Palvelumuotoilun hyödyntämisen mahdollisuudet ... 55
6.3 Menetelmien ja prosessin arviointi ... 57
6.4 Mallin hyödyntäminen ja jatkokehitysmahdollisuudet ... 59
6.5 Opinnäytetyön eettisyys ja luotettavuus ... 60
Lähteet ... 62
Kuviot ... 64
Liitteet ... 65
1 Johdanto
Teknologinen kehitys muuttaa maailmaa huimaa vauhtia. Palvelut digitalisoituvat ja ovat sitä myöten yhä laajemman yleisön saavutettavissa. Uusia palveluntarjoajia tulee markkinoille jatkuvasti yhä innovatiivisempien ratkaisuiden kanssa. Asiakkailla on varaa mistä valita ja tie- toa valinnan tueksi on saatavilla runsaasti. Enää ei tarvitse luottaa palveluntarjoajan myynti- puheisiin vaan muiden asiakkaiden suosittelut ja palautteet ohjaavat asiakkaan valintaa. Pal- veluiden ominaisuuksia ja hintoja on helppo vertailla, mikä voi johtaa kestämättömään hinta- kilpailuun. Nykypäivänä asiakkaalla on valtaa enemmän kuin koskaan ja yritysten on yhä vai- keampaa vakuuttaa asiakas perinteisillä kilpailukeinoilla. Pärjätäkseen kovasti kilpailluilla markkinoilla yritysten on pystyttävä luomaan asiakkaalle arvoa ratkaisuilla, jotka vastaavat asiakkaan tarpeita sekä tuottamalla ylivertaisia asiakaskokemuksia. Onnistuakseen tässä yri- tysten on ymmärrettävä syvällisemmin, minkälaisia haasteita, toiveita ja odotuksia asiak- kaalla on ja pyrkiä kehittämään palveluitaan tämän ymmärryksen pohjalta. Asiakaskokemus on kuitenkin moniulotteinen kokonaisuus, johon vaikuttaa yhtä lailla kohtaamiset, mielikuvat kuin tunteetkin. Ei riitä, että palvelu vastaa ominaisuuksiltaan asiakkaan tarpeita vaan asia- kaslähtöisyyden on ulotuttava laajemmin koko yrityksen tapaan ajatella ja toimia.
Asiakaslähtöisyyden merkitys on tunnistettu yrityksissä. Asiakaslähtöisyyttä korostetaan vies- tinnässä ja yhä useammalla yrityksellä asiakas löytyy niin missiosta kuin strategiastakin. Silti yritykset kamppailevat asiakaslähtöisyyden toteuttamisessa käytännössä. Asiakaslähtöisyyden ulottuvuutta ei aina ymmärretä ja käytännön toimet jäävät pintapuolisiksi. Asiakaslähtöisyys on kuitenkin enemmän kuin asiakaskokemuksen mittausta tai palvelun parantamista asiakas- palautteen perusteella. Asiakas ei ole vain asiakasrajapinnan asia vaan aidosti asiakaslähtöi- sessä yrityksessä asiakas on kaiken toiminnan lähtökohtana. Asiakaslähtöisyys vaatii paitsi konkreettisia toimia myös ajatusmallin muutosta, eikä matka organisaatiolähtöisestä asiakas- lähtöiseksi tapahdu hetkessä.
Yritysten kiinnostus asiakaslähtöisyyttä kohtaan on edesauttanut myös palvelumuotoilun suo- sion kasvua. Palvelumuotoilu on kokonaisvaltainen ihmislähtöinen tapa kehittää palveluita ja liiketoimintaa. Palvelumuotoilu tarjoaa prosessin ja menetelmät asiakaslähtöiseen kehityk- seen ja auttaa näin tekemään asiakaslähtöisyydestä helposti lähestyttävämpää. Palvelumuo- toilussa kehitys lähtee syvällisestä asiakasymmärryksestä, minkä pohjalta etsitään ratkaisuita asiakkaan tarpeeseen. Asiakas on siis kehittämisen lähtökohta mutta vuoropuhelu asiakkaan kanssa säilyy läpi koko prosessin. Kokonaisvaltainen lähestymistapa, iteratiivinen prosessi ja luovat, osallistavat menetelmät auttavat löytämään parhaan mahdollisen ratkaisun asiakkaan näkökulmasta, kuitenkin myös liiketoiminnalliset tavoitteet ja teknologiset mahdollisuudet huomioiden. Palvelumuotoilu on myös laajasti hyödynnettävissä niin palvelunkehitykseen,
uusien konseptien innovointiin, prosessien ja liiketoiminnan kehittämiseen toimialasta riippu- matta.
Opinnäytetyön toimeksiantajana toimi ulkoistettuun asiakaspalveluun ja IT-ratkaisuihin eri- koistunut palveluyritys. Organisaatiossa tapahtuneiden laajempien muutosten myötä yritys uudisti strategiaansa nostaen asiakas- ja ihmislähtöisyyden keskeiseksi painopisteeksi. Uuden strategian myötä asiakaslähtöisestä tavasta toimia oli selvästi innostuttu ja asiakas oli vah- vasti mukana puheissa ja viestinnässä. Yrityksessä oli käynnistetty joitakin hankkeita, joissa asiakaslähtöisyys oli keskeisessä asemassa ja asiakkaiden kanssa panostettiin yhteistyön ja palvelun kehittämiseen. Monelta osin asiakaslähtöisyys tuntui kuitenkin vielä olevan enemmän puheiden ja visioiden tasolla ja konkreettiset keinot asiakaslähtöisyyden parantamiseksi tun- tuivat puuttuvan. Yrityksessä havaittiin myös tarve parantaa kehitystoimintaa, mitä varten perustettiin erillinen kehitysorganisaatio. Kehitysorganisaation tavoitteena oli muun muassa edistää proaktiivisuutta kehitystoiminnassa, ottaa vastuulleen nykyasiakkuuksiin liittyviä kehi- tyshankkeita sekä konseptoida ja luoda uusia toimintamalleja ja ratkaisuita.
Näistä lähtökohdista opinnäytetyön tavoitteeksi muodostui luoda kehitystiimille asiakkaan tar- peisiin pohjautuva toimintamalli, joka auttaisi tiimiä onnistumaan kehittämistoimintaan liitty- vissä tavoitteissa. Kehittämismenetelmäksi valikoitui palvelumuotoilu, sillä palvelumuotoilu oli herättänyt kiinnostusta organisaatiossa ja haluttiin selvittää palvelumuotoilun soveltu- vuutta organisaation kehitystoimintaan. Tarkoituksena oli prosessin myötä arvioida palvelu- muotoilun soveltuvuutta asiakaslähtöisen strategian toteuttamiskeinona sekä tutkia sen hyö- dyntämismahdollisuuksia organisaatiossa laajemminkin. Opinnäytetyö toteutettiin tutkimuk- sellisena kehitysprojektina, jossa sovellettiin palvelumuotoilun Tuplatimantti-prosessimallia.
Projektissa selvitettiin henkilöstön ja asiakkaiden kokemuksia sekä odotuksia kehitystoimin- taan, minkä pohjalta saavutetun ymmärryksen luotiin koko organisaatiolle yhteinen kehittä- misen malli. Lisäksi prosessin myötä löydettiin kehitysaihioita kehitystiimin tulevia kehitys- hankkeita varten.
Seuraavassa luvussa paneudutaan tarkemmin asiakaslähtöisyyteen, mitä se on ja mitä asiakas- lähtöisyyden toteuttaminen yrityksessä vaatii. Kolmannessa luvussa käydään läpi palvelumuo- toilun ideologiaa, prosessia, menetelmiä sekä palvelumuotoilun haltuun ottamisen edellytyk- siä ja haasteita. Neljännessä luvussa kuvataan kehittämisprosessin eteneminen Tuplatimantti- prosessimallin mukaisesti. Lopuksi kuvataan opinnäytetyön tulokset sekä johtopäätökset.
2 Asiakaslähtöisyys
Yritykset viestivät ahkerasti olevansa asiakaslähtöisiä ja yhä useammin asiakas on nostettu ta- valla tai toisella niin yrityksen missioon kuin strategiaankin. Asiakkaan arvo on tunnustettu
liiketoiminnassa ja kilpailluilla markkinoilla asiakasuskollisuuden merkitys kasvaa. Pitääkseen asiakkaansa tyytyväisinä ja uskollisina ei enää riitä, että yritys tarjoaa hyvää palvelua, vaan nyt tarvitaan erinomaisia kokemuksia. Asiakaskokemuksesta on tullut erottautumistekijä markkinoilla ja yhä useampi yritys hakee kilpailuetua asiakaslähtöisyydestä. Tässä luvussa käydään läpi, miksi asiakkaan nostaminen liiketoiminnan ytimeen on tärkeää juuri nyt, mitä ovat palvelulähtöinen ajattelu ja asiakaslähtöisyys sekä miten yritykset voivat parantaa asia- kaslähtöisyyttään toiminnassaan.
2.1 Asiakkaan aikakausi
Markkinat ja yritysten toimintaympäristö muuttuvat jatkuvasti ja säilyttääkseen kilpailuky- kynsä, on yritysten muutettava myös omaa toimintaa ja ajattelutapaa. Olemme siirtyneet val- mistusteollisuuden aikakaudelta ensin jakelun aikakauteen ja edelleen informaation aikakau- teen. Asiakkaan rooli on muuttunut paljon läpi eri kausien, ja 2010-luvulta alkaen asiakkaan merkitys on kasvanut edelleen. Voidaankin puhua asiakkaan aikakaudesta. Eri aikakausina myös kilpailukeinot ovat olleet erilaisia. Jos 1900-luvun alkupuoliskolla kilpailussa menestyi- vät tehokkaat massatuottajat, 1950-luvulla logistiikan hallinnan merkitys alkoi kasvaa. 1990- luvulla alkoi informaation aikakausi, jossa menestyjät pystyivät hyödyntämään informaatio- teknologiaa omassa toiminnassaan kilpailijoitaan paremmin. (Koivisto, Säynäjäkangas, & Fors- berg 2019, 20–21.) Asiakkaan aikakaudella kilpaillaan asiakaskokemuksella (Holma, Laasio, Ruusivuori, Seppä & Tanner 2020, 27; Koivisto ym. 2019, 21).
Muutokseen on vaikuttanut merkittävästi teknologian kehittyminen ja palveluiden digitalisoi- tuminen. Teknologiapohjaiset palvelut ovat kuitenkin usein kopioitavissa, minkä vuoksi palve- luiden sisällöt samankaltaistuvat ja hinnan merkitys kasvaa. Lisäksi teknologian kehityksen yhä kiihtyessä uusia paranneltuja ja innovatiivisia ratkaisuita ilmestyy markkinoille nopealla tahdilla. Kaikki tämä vaikeuttaa teknologialla erottautumista markkinoilla. Digitalisaation ohella globalisaatio ja markkinoiden vapautuminen ovat vaikuttaneet siihen, että myös alu- eelliset erottautumistekijät ovat menettämässä vaikutustaan. Tuotteita ja palveluita voidaan ostaa aika- ja paikkariippumattomasti, ja asiakkailla on hyödynnettävissä käytännössä koko maailman valikoima. Internetin myötä asiakkaat ovat myös tiedostavampia kuin koskaan, ja heillä on entistä enemmän tietoa käytettävissään ostopäätöksensä tueksi. Vertailu eri palve- luntarjoajien kesken on helppoa niin ominaisuuksien, hinnan, palvelun kuin muiden asiakkai- den kokemusten ja arvioiden perusteella. (Fader 2020, 24-25; Koivisto ym. 2019, 22.) Jos pal- velu ei tuota asiakkaalle riittävästi arvoa tai palvelukokemus ei vastaa odotuksia on palvelun- tarjoajaa helppo vaihtaa. Lisäksi kokemukset tuodaan herkästi esiin arvioimalla yritystä tai palvelua ja niin negatiiviset kuin positiivisetkin palautteet tavoittavat valtavan määrän ihmi- siä esimerkiksi sosiaalisen median tai vertailusivustojen kautta. (Stickdorn, Lawrence, Hormes
& Schneider 2018, 5.) Onnistunut brändäyskään ei ole tae onnistumiselle, ellei yritys pysty lu- nastamaan brändin myötä syntyneitä odotuksia. Näin ollen asiakaskokemus on noussut
merkittäväksi tekijäksi. Asiakkaan aikakaudella menestyäkseen yritysten on aidosti asetettava asiakkaan tarpeet keskiöön, niin päätöksenteossaan kuin toiminnassaankin, johdettava asia- kaskokemusta ja kehitettävä toimintaansa asiakaslähtöisesti. (Koivisto ym. 2019, 22.) 2.2 Palvelulähtöinen ajattelu
Pitkään on ollut vallalla hyvin tuote- ja tuotantolähtöinen lähestymistapa, joka on ohjannut yritysten toimintaa. Tuotelähtöisessä ajattelussa liiketoiminnan perusta on tuotteiden ja pal- veluiden tuottamisessa, myynnissä ja tuottojen maksimoinnissa myynnin lisäämisen kautta.
Tuotekeskeisyydessä itse tuote nähdään strategisena etuna ja yrityksen toiminta on organisoi- tunut tuotteen ympärille. Kehitys pohjautuu yrityksen näkemykseen markkinoista ja tuotteen tai palvelun asiantuntijuuteen (Fader 2020, 22). Perinteisesti toimittajayritys nähdään olevan keskeisessä roolissa niin innovaattorina, kehittäjänä, tuottajana, jakelijana kuin markkinoija- nakin. Markkinat taas nähdään kasvottomana massana ja asiakas passiivisena kuluttajana, joka odottaa yrityksen täyttävän tarpeensa (Lusch & Vargo 2014, 6.) Tuotelähtöisestä ajatte- lusta puhuttaessa on huomioitava, että yhtä lailla palvelualalla yritykset ovat perinteisesti omaksuneet tuotelähtöisen tavan. Tällöin palvelu nähdään ikään kuin aineettomana tuot- teena. (Arantola & Simonen 2009, 2.)
Tuotelähtöiset yritykset ovat menestyneet aikojen saatossa hyvin ja monet globaalit suuryri- tykset ovatkin osoittaneet tämän mallin toimivaksi. Tuotelähtöisyydessä kasvua ja tuottoja haetaan lähinnä volyymien kautta, jolloin pyritään kasvattamaan yrityksen markkinaosuutta ja löytämään yhä lisää asiakkaita. Mukana voi olla myös hinnalla kilpailua ja prosessien kehi- tyksen lähtökohta on tuotantokustannusten saaminen mahdollisimman alas. Muuttuva toimin- taympäristö ja asiakkaan kasvavat vaatimukset kuitenkin horjuttavat aikaisemmin toimivaksi osoittautunutta mallia. (Fader 2020, 22–23.)
Vuonna 2004 Lusch ja Vargo esittelivät laajalti tunnustetun palvelulähtöisen liiketoiminta- ajattelun tai logiikan (service-dominant logic) vastapainona tuotelähtöiselle ajattelulle. Pal- velulähtöisellä ajattelumallilla vastataan perinteisen tuote- ja tuotantokeskeisen mallin haas- teisiin. Tuotteisiin ja tuotantoon keskittyvässä ajattelussa asetetaan hyödykkeen tuotanto ja vaihto liiketoiminnan ja talouden keskiöön. Luschin ja Vargon mukaan ongelmana tuotelähtöi- sessä ajattelussa onkin juuri näkökulman rajoittuminen tuotteeseen ratkaisun tarjoamisen si- jaan, yrityksen roolin painottaminen arvon tuottamisessa ihmisten sijaan sekä vaihtoarvon ko- rostaminen jättämällä käytön kautta koetun arvon huomiotta. (Lusch & Vargo 2014, 4–6.) Luschin ja Vargon palvelulähtöinen ajattelumalli on lähtenyt siitä ajatuksesta, että niin yh- teiskunta, markkinat kuin liiketoimintakin pohjautuu ihmisten väliseen kanssakäymiseen (Lusch & Vargo 2014, 83). Yksi osapuoli käyttää tietoa ja osaamistaan hyödyttääkseen toista osapuolta ja vastavuoroisesti saa hyötyä itselleen. Loppujen lopuksi yrityksen ja asiakkaan pohjimmainen tavoite on sama: saada aikaan arvoa vaihdannan kautta ja palveluajattelun
mukaisesti arvo luodaan palvelussa yhdessä vuorovaikuttaen ja yhdistämällä kaikkien palvelun osapuolten resurssit. (Lusch & Vargo 2014, 10, 87.) Palvelulähtöisessä ajattelussa tuotteen ja muun aineellisen resurssin sijaan fokus onkin palvelussa, aineettomissa resursseissa. Näitä ai- neettomia resursseja ovat esimerkiksi tieto ja taito, joiden avulla saadaan luotua arvoa pa- rantamalla asiakkaan asiaintilaa. Katsotaan, että asiakas etsii ja arvostaa ratkaisuita ja koke- muksia, ei niinkään itse tuotetta. (Lusch & Vargo 2014, 11–13.)
Luschin ja Vargon mukaan ei ole olemassa uutta palvelutaloutta, vaan heidän näkemyksensä mukaan kaikki taloudet ovat palvelutalouksia. Kyse on oikeastaan vain näkökulman muuttami- sesta. Palvelusta puhuttaessa on myös huomioitava, että eri asiayhteydessä erotetaan, mitä palvelulla kulloinkin tarkoitetaan. Palvelut voidaankin usein rinnastaa tuotteisiin ja palvelu- yritys voi olla yhtä lailla tuotelähtöinen toimintamalleiltaan. Palveluajattelun perustana on kuitenkin palvelun näkeminen laajemmin kattaen tuotteen tai yksittäisen palvelun ohella koko arvonluontiprosessin ja siihen liittyvän toiminnan, minkä kautta tuotetaan hyötyä toi- selle osapuolelle. Palvelu voi olla suoraa tai epäsuoraa, jolloin palvelu tapahtuu tuotteen väli- tyksellä. Itse palvelu on keskiössä ja tuotteet palvelut (tuotteet roolissa) toimivat näin ollen palvelun välineenä. (Lusch & Vargo 2014, 12, 18–20.)
Christian Grönroos (2009, 25–26) tuo myös esiin laajennettua palvelunäkökulmaa teoksessaan Palvelujen johtaminen ja markkinointi. Todellisuudessa asiakkaat etsivät itse tuotteen tai pal- velun sijaan ratkaisuita ja tuotteista ja palveluista saatavia hyötyjä. Vaikka ydintuotteen tai - palvelun on luonnollisesti vastattava asiakkaan tarpeeseen, ei pelkkä erinomainen tuote tai palvelu useinkaan riitä kilpailueduksi vaan yrityksen on kehitettävä kaikkia asiakassuhteen osa-alueita. Palvelunäkökulman mukaisesti yrityksen tarjooma tulisikin nähdä laajemmin, kat- taen kaikki asiakkaan arvontuotantoa tukevat asiat. Tarjooma sisältää ydinpalvelua tukevia, joko erikseen tai kokonaispaketin osana laskutettavia palveluita kuten asiantuntijatyö, logis- tiikka tai ohjelmistopäivitykset. Palvelunäkökulmassa myös laskuttamattomat palvelut kuten palautteiden käsittely tai laskutus nähdään osana tarjoomaa eli kokonaispalvelua. Kaikkia näitä osa-alueita tulisi kehittää asiakaskeskeisesti, sillä ne vaikuttavat asiakkaan kokemaan arvoon. (Grönroos 2009, 25–26.)
Luschin ja Vargon mukaan asiakaslähtöisyys on sisäänrakennettuna palvelulähtöisessä logii- kassa, toisin kuin tuotekeskeisessä mallissa, jossa asiakkaalla ei nähdä olevan roolia arvon muodostumisessa. Palvelulähtöinen ajattelu puolestaan pohjautuu siihen, että arvo luodaan aina asiakkaan kanssa yhdessä. Tämän myötä toimijoiden vuorovaikutus korostuu. (Lusch &
Vargo 72–73.) Jatkuva dialogi paitsi asiakkaan, mutta myös muun toimijaverkon kanssa edes- auttaa niin yrityksen ja asiakkaan kuin markkinoiden ja yhteiskunnankin ymmärtämistä (Lusch
& Vargo 2014, 74).
Palvelulähtöistä ajattelumallia on kuitenkin myös kritisoitu juuri asiakaslähtöisyyden osalta.
Esimerkiksi Heinonen kollegoineen (2010) haastoi artikkelissaan A Customer-dominant Logic of Service, että palveluajattelukin on pohjimmiltaan tuottajalähtöinen ajattelumalli. Palvelun sijaan keskiöön tulisi asiakas. Jotta voidaan ymmärtää palvelun arvo, tulee ymmärtää koko- naisvaltaisemmin asiakkaan elämää -kuten kontekstia, arkipäivän toimia ja kuinka palvelu tu- kee asiakkaan elämää (Heinonen, Strandvik, Mickelsson, Edvardsson, Sundström & Andersson 2010, 538.) Sen sijaan, että keskitytään palvelussa tapahtuvaan vuorovaikutukseen ja asiak- kaan osallistamiseen yrityksen prosesseihin, tulisi yrityksen pyrkiä ymmärtämään kokonaisval- taisemmin asiakasta ja pohtia, millainen rooli palvelulla on asiakkaan elämässä. Ymmärtä- mällä asiakasta paremmin heidän omassa elämässään ja kontekstissa, on mahdollista myös löytää uusia, potentiaalisia tapoja tukea asiakasta. (Heinonen ym. 2010, 545.)
Esitetystä kritiikistä huolimassa Lusch ja Vargo ovat raivanneet tietä uudenlaiselle näkökul- malle ja keskustelulle liiketoimintalogiikoista sekä omalta osaltaan rakentaneet perustaa myös nykyaikaiselle näkemykselle asiakaslähtöisestä liiketoiminnasta.
2.3 Asiakaslähtöisyys nykypäivän trendinä
Vaikka asiakaslähtöisyys tuntuu nousseen entistäkin vahvemmin esiin liiketoiminnan johtami- sen näkökulmasta, ei asiakkaan aseman korostaminen ole kuitenkaan uusi asia. Asiakaslähtöi- syydestä on keskusteltu jo vuosikymmeniä. On kuitenkin hyvä huomioida, että se miten ym- märrämme asiakaslähtöisyyden, on myös muuttanut muotoaan vallitsevan paradigman mukai- sesti. Esimerkiksi jo vuonna 1960 Theodore Levitt toi esiin laajalti tunnustetussa artikkelis- saan Marketing Myopia, että yritysten tulisi keskittyä prosesseissaan asiakkaan tarpeiden täyt- tämiseen ja asiakastyytyväisyyden tuottamiseen tavarantuottamisen sijaan (Levitt 2013, 53).
Tarpeiden täyttämisen ohella asiakaslähtöisyyteen on liitetty esimerkiksi hyvä palvelu, asia- kaspalautteiden käsittely ja asiakkaan toiveiden huomioiminen. Vaikka nämä ovat yhä edel- leen tärkeitä asioita, muuttuvan maailman myötä on syntynyt tarve huomioida asiakas koko- naisvaltaisemmin yrityksen kaikissa toiminnoissa. Mitä on siis moderni asiakaslähtöisyys?
Asiakkaan asettamista keskiöön kuvataan kirjallisuudessa monin termein. Suomenkielisessä kirjallisuudessa puhutaan asiakaslähtöisyyden ohella asiakaskeskeisyydestä, englanninkieli- sessä kirjallisuudessa eri käsitteitä on lukuisia kuten customer centric, customer focused, cus- tomer oriented, customer dominant tai vieläkin painokkaammin customer obsessed. Ehkä kä- sitteiden määrä kuvaa sitä, että asiakkaan merkitystä koetaan tarpeelliseksi painottaa yhä uu- destaan hieman eri näkökulmasta. Vaikka eri käsitteissä on myös eroavaisuuksia, korostan tässä työssä sitä ydintä, mikä mielestäni näitä käsitteitä yhdistää ja kutsun sitä asiakaslähtöi- syydeksi.
Puustisen ja Saarijärven (2020, 14) mukaan asiakaslähtöisyys on organisaation kykyä enna- koida asiakkaan muuttuvia tarpeita, oppia niistä ja luoda tämän ymmärryksen pohjalta
ylivertaisesti asiakkaalle arvoa luovia tuotteita ja palveluita. Holma kirjoittajakollegoineen (2021, 29–30) kuvaavat asiakaslähtöiseksi yritystä, jonka koko toiminnan lähtökohtana on asia- kas ja tämän tarpeet. Koivisto ym. (2020, 166) ovat samoilla linjoilla; asiakaslähtöisessä yri- tyksessä tuotteiden ja palveluiden kehitys lähtee asiakkaan tarpeiden ymmärtämisestä ja yri- tys myös tuottaa ja toimittaa palvelua tavalla, joka vastaa asiakkaan odotuksia ja tarpeita.
Aidosti asiakaslähtöinen yritys tavoittelee erinomaisia asiakaskokemuksia. Van den Hemel ja Rademakers (2016) sekä Peter Fader (2020, 32) puhuvat asiakaskeskeisyydestä mutta viesti on sama, niin strategia, organisaatiorakenne, prosessit, järjestelmät ja prosessit optimoidaan sen mukaan, että saadaan luotua asiakkaalle ylivertaista arvoa. Asiakaslähtöisyyttä eivät ole siis yksittäiset hankkeet tai palveluprosessit, eikä se ole vain asiakaspalvelun tai myynnin asia. Asiakaslähtöisyys leikkaa läpi koko organisaation. Tämän pohjalta asiakaslähtöisyyden voisi kiteyttää näin:
Asiakaslähtöisyys näkyy organisaation haluna ja kykynä ymmärtää asiakasta ja hyö- dyntää tätä ymmärrystä parhaan mahdollisen asiakaskokemuksen tuottamiseen.
Asiakaslähtöisyys ei ole kuitenkaan niin mustavalkoinen asia, että voisi yksioikoisesti todeta yrityksen olevan asiakaslähtöinen tai ei. Ennemminkin voisi keskustella missä määrin asiakas- lähtöisyys näkyy organisaation visiossa, strategiassa, kehitystoiminnassa ja konkreettisesti operatiivisessa toiminnassa. Koivisto ym. (2019, 168) määrittävät asiakaslähtöisyydelle neljä eri tasoa sen mukaan, miten asiakaslähtöisyys yrityksissä ilmenee:
1. Asiakaslähtöisyys puheena
2. Asiakaslähtöisyys kohdentamisena 3. Asiakaslähtöisyys ratkaisukeskeisyytenä 4. Asiakaslähtöisyys asiakaskeskeisyytenä
Yrityksen on helppo viestiä olevansa asiakaslähtöinen ja asiakaslähtöisyys voi näkyä markki- noinnissa ja strategiakuvauksissa. Jos asiakaslähtöisyys ei ulotu konkreettisiin tekoihin asti, ollaan vain puheen tasolla asiakaslähtöisiä. Asiakaslähtöisyys kohdentamisena näkyy siten, että tuotteita tai palveluita räätälöidään asiakkaiden mukaisesti. Ratkaisukeskeisyydessä pys- tytään puolestaan jo soveltamaan asiakasymmärrystä ja asiakkaalle kohdennetun tuotteen tai palvelun sijaan tavoitteena on löytää asiakkaalle paras ratkaisu. Viimeinen asiakaslähtöisyy- den taso on asiakaskeskeisyys, jossa yrityksellä on kyvykkyyttä ymmärtää ja ratkaista asiak- kaiden ongelmat asiakkaan näkökulmasta. (Koivisto ym. 2019, 168–169.)
Asiakaslähtöisyys auttaa yrityksiä luomaan ainutlaatuisia ja pysyviä asiakassuhteita. Kyse ei ole kuitenkaan vain niin sanotuista pehmeistä arvoista vaan tutkimusten perusteella asiakas- lähtöisyys vaikuttaa myös yritysten taloudelliseen menestykseen positiivisesti. Samalla kun ar- voa luodaan asiakkaalle, saa yritys arvoa itselleen. Asiakaslähtöisyyden myötä syntyneet asia- kaskokemukset ja tiiviit, luottamukseen pohjautuvat asiakassuhteet tuovat kilpailuetua, jota
kilpailijoiden vaikea kopioida. Näin ollen asiakaslähtöisyys tuo vakaata taloudellista pohjaa ja pitkäkestoista kannattavuutta. (Van den Hemel & Rademakers 2016, 212; Holma ym. 2021, 30; Shah, Rust, Parasuraman, Staelin & Day 2006, 114–115.) Vaikka yritys ei tavoittelisikaan kaikissa toiminnoissaan täydellistä asiakaskeskeisyyttä, voidaan silti todeta, että kaikki asia- kaslähtöisyyttä edistävät pyrkimykset ovat hyväksi. Yritys voi esimerkiksi määrätietoisesti pyr- kiä kohti parempaa asiakasymmärrystä, lisätä omaa kyvykkyyttään vastata asiakkaan tarpei- siin ja täten parantaa esimerkiksi asiakastyytyväisyyttä tai asiakaspysyvyyttä. (Holma ym.
2021, 56–57.) Jos taas asiakaslähtöisyyden tai asiakaskokemuksen kautta halutaan saavuttaa kilpailuetua, on yritysten aidosti otettava asiakas kaiken toimintansa lähtökohdaksi (Van den Hemel & Rademakers 2016, 212).
2.4 Asiakaslähtöinen organisaatio
Asiakaslähtöisyyteen panostaminen kannattaa, mutta se myös vaatii yritykseltä paljon. Mitä vahvempi tuotekeskeinen toimintamalli ja kulttuuri organisaatiossa on ennestään, sitä suu- rempia ponnisteluita tarvitaan. Muutos vaatii organisaatiolta sitoutumista ja investointeja (Fader 2018, 34-35).
Asiakaslähtöisyyden kulmakivi on asiakasymmärrys. Syvällinen ymmärrys vaatii paitsi erilaisia keinoja kerätä ja tallentaa tietoa, myös kykyä analysoida ja hyödyntää tietoa tuotteiden, pal- veluiden ja toiminnan kehittämiseksi (Arantola & Simonen 2009, 4; Madhani 2020, 12). Asia- kasymmärrys ei ole tärkeää ainoastaan, jotta yritys voisi tuottaa loistavia asiakaskokemuksia nyt vaan myös pystyäkseen reagoimaan ja ennakoimaan asiakkaan muuttuvia tarpeita (Mad- hani 2020, 12). Vaikka asiakastietoa on saatavilla monesta lähteestä, aito ymmärrys siitä mikä asiakkaalle on tärkeää, minkälaisia haasteita hän kohtaa, mitä hän kokee ja tuntee, voidaan saavuttaa vain vuorovaikutuksen kautta, olemalla lähellä asiakasta. Asiakas ei ole vain myyn- nin tai asiakaspalvelun asia vaan on tärkeää, että jokainen yrityksessä johtoa myöten on kos- ketuksissa asiakkaaseen. (Van den Hemel & Rademakers 2016, 220.) Näin johto ja esihenkilöt voivat havaita asiakkaiden tarpeissa tapahtuneita muutoksia parhaiten ja pystyvät ottamaan asiakkaiden tarpeet ja odotukset huomioon päätöksenteossaan (Juuti 2015, 172).
Jotta yritykset voivat onnistua asiakaslähtöisyydessä, on asiakaslähtöisyydestä tultava osa yri- tyksen kulttuuria. Kulttuuri koostuu yhteisistä arvoista, normeista eli jaetusta ymmärryksestä odotetusta ja toivottavasta käyttäytymisestä, uskomuksista ja ajattelumalleista. Asiakasläh- töisessä organisaatiokulttuurissa jaetaan arvo, että jokainen päätös lähtee asiakkaasta. (Shah ym. 115–116). Työntekijät ymmärtävät olevansa asiakasta varten ja ovat valmiina jakamaan tietoa ja tekemään yhteistyötä, jotta koko yritys pystyy paremmin vastaamaan asiakkaan tar- peisiin. (Shah ym. 115–116; Koivisto ym. 2019, 171) Asiakaskeskeisessä kulttuurissa asiakasra- japinnan merkitys korostuu. Olennaista on unohtaa perinteiseen ”ylhäältä alas” hierarkiaan pohjautuvat toimintatavat ja kääntää ajatusmalli niin, että esihenkilöiden ja johdon rooli
onkin auttaa työntekijöitä asiakkaan palvelemisessa (Juuti 2015, 31). Jos organisaatio ei täy- sin tue työntekijöitä asiakaslähtöisyydessä, heidän mahdollisuutensa palvella asiakasta par- haalla tavalla jää vajavaiseksi. Asiakasrajapinnassa työskentelevät tarvitsevat onnistuakseen niin koulutusta, oikeat työkalut ja järjestelmät, asiakaslähtöisyyttä edistävä palkitsemisjär- jestelmän sekä innostavaa johtajuutta. (Van den Hemel & Rademakers 2016, 221.) Henkilös- töjohtamisella on merkittävä rooli asiakaslähtöisen ajattelutavan juurtumisessa vallitsevaksi ajattelutavaksi (Juuri 2015, 32).
Organisaation rakenteet ja prosessit ovat useimmiten rakentuneet tiettyjen toimintojen (ku- ten IT, markkinointi, myynti) tai tuotteiden ympärille muodostaen siiloja. Tällöin helposti käy niin, että jokainen yksikkö, siilo, keskittyy omiin tehtäviinsä ja alkaa korostaa oman yksikön etua yli koko organisaation tai asiakkaan edun. Asiakaskokemukseen vaikuttaa kuitenkin jokai- nen prosessi ja toiminto joko suoraan tai välillisesti ja näin ollen kaikilla on yhteinen vastuu tavoitellun asiakaskokemuksen saavuttamisessa. Asiakaslähtöisyyden kannalta tarvitaan siis eri tiimien välistä saumatonta yhteistyötä, jonka tavoitteena on oman edun sijaan asiakkaan kokeman arvon maksimointi. (Van den Hemel & Rademakers 2016, 221.) Joskus voi olla tar- peen arvioida koko organisaatiorakennetta ja prosesseja uudestaan asiakaslähtöisen toimin- nan varmistamiseksi (Shah ym. 2006, 166).
3 Muotoiluajattelu asiakaslähtöisyyden toteuttajana
Kuten aikaisemmasta luvusta on käynyt ilmi, asiakaslähtöisyys on nykypäivänä olennainen kil- pailutekijä. Yritysten on tunnettava asiakkaansa ja ymmärrettävä heidän perimmäisen tar- peensa tuottaakseen parasta mahdollista asiakaskokemusta. Samalla nopeasti muuttuvassa maailmassa on pystyttävä ajattelemaan ennakoivasti ja pystyttävä reagoimaan nopeasti. Asia- kaslähtöisyys jää helposti vaille todellista konkretiaa, vaikka sitä nostetaan esiin strategiaan ja otetaan esiin eri yhteyksissä. Muotoiluajattelu ja siihen pohjautuva palvelumuotoilu tarjoa- vat kuitenkin tähän työkaluja.
3.1 Palvelumuotoilu
Palvelumuotoilulle käsitteenä on olemassa monenlaisia määritelmiä. On myös sanottu, että jokainen palvelumuotoilutoimisto määrittelee itse, mitä palvelumuotoilu heidän näkökulmas- taan merkitsee. Toisaalta väljä määritelmä sopii palvelumuotoilun luonteeseen, sillä palvelu- muotoilussa tavoitteena on välttää ennakko-olettamuksia, oppia ja kehittyä. Näin ollen palve- lumuotoilunkin voisi ajatella uudistuvan jatkuvasti. Määrittelen tässä työssä palvelumuotoilun seuraavasti:
Palvelumuotoilu on ajattelu- ja työtapa, joka auttaa organisaatiota katsomaan palveluaan asiakkaan näkökulmasta. Palvelumuotoilu pohjautuu muotoiluajatteluun ja tuo
ihmislähtöisen, osallistavan ja luovan prosessin palveluiden kehitykseen ja uusien palvelui- den luomiseen. Palvelumuotoilu auttaa yhdistämään asiakkaan ja liiketoiminnan tarpeet luo- malla aidosti hyödyllisiä, haluttavia palveluita ja parempaa palvelukokemusta ja siten myös kilpailuetua, kannattavuutta tai vaikuttavuutta organisaatiolle. (Koivisto ym. 2019, 34;
Stickdorn ym. 2018, 18–19; Kreapal Design 2020.)
Palvelumuotoilu alkoi muotoutua palvelualan merkittävän kasvun myötä ja sen esitteli omana osaamisalanaan vuonna 1991 Köln International School of Designin professorit Michael Erlhoff sekä Birgit Mager. Kesti kuitenkin 2000 luvun puoliväliin ennen kuin palvelumuotoilu alkoi saada laajempaa huomiota. Asiakaskokemuksen merkitys kilpailukykynä oli huomattu mutta edelleen palveluita kehitettiin organisaatio- ja asiantuntijalähtöisesti. Havaittiin kuitenkin, että muotoilusta tuttuja prosesseja ja metodeja, sekä käyttäjäkeskeistä ajattelutapaa voisi soveltaa myös palveluiden kehityksessä. Oivalluksen ja käytännön tekemisen myötä alkoi ke- hittyä palvelumuotoilun prosessi ja palveluiden kehittämiseen soveltuvat menetelmät. (Koi- visto ym. 2019, 32–33.) Muotoilutausta näkyykin juuri prosessissa ja taidossa hyödyntää eri menetelmiä esimerkiksi asiakas- ja toimintakontekstin ymmärryksen lisäämiseksi sekä luovan ja analyyttisen lähestymistavan yhdistämiseksi. Myös visualisointi sekä prototypointi tulevat muotoilumaailmasta ja auttavat hahmottamaan aineettoman palvelun konkreettisemmin.
(Tuulaniemi 2011, 31.)
3.2 Palvelumuotoilun kolme ulottuvuutta, mindset, prosessi ja menetelmät
Usein palvelumuotoilu nähdään jonkinlaisena työkalupakkina, jonka avulla kehittää palve- luita. Työkalut ja menetelmät ovat kuitenkin vain osa kokonaisuutta – ilman taustalla olevaa ajattelutapaa ja prosessia, menetelmien hyöty voi jäädä vajavaiseksi. (Stickdorn ym. 2018, 20.) Palvelumuotoilun voidaan siis kuvata muodostuvan kolmesta eri tasosta, ajattelutavasta (mindset), prosessista ja työkaluista (Kreapal Design 2020).
Ajattelutapa (mindset) tulee muotoiluajattelusta, jossa käyttäjä tulee aina ensimmäisenä, vältetään olettamuksia ja mielipiteitä asioiden selvittämisen sijaan, tutkitaan ymmärryksen varmistamiseksi, testataan ja iteroidaan parhaan lopputuloksen varmistamiseksi. Palvelumuo- toilu on käytännönläheistä, siihen liittyy vahvasti yhteiskehittäminen ja se muodostaa tasapai- non teknologisten mahdollisuuksien, asiakkaan tarpeen ja liiketoiminnan välillä. (Kreapal De- sign 2020; Stickdorn ym. 2018, 20.) Palvelumuotoilun prosessia ohjaa edellä kuvattu ajattelu- tapa. Prosessi etenee iteratiivisesti tutkimuksen ja kehityksen vaiheita toistaen ja pyrkii löy- tämään parhaan mahdollisen ratkaisun käyttäjän todelliseen tarpeeseen. (Kreapal Design 2020; Stickdorn ym. 2018, 20.) Työkalut ja menetelmät puolestaan auttavat toteuttamaan prosessia ja ajattelutapaa käytännössä.
3.2.1 Muotoiluajattelu
Palvelumuotoilun taustalla olevan muotoiluajattelu yhdistää ihmisen, tekniikan sekä liiketoi- minnan. Näiden ollessa tasapainossa syntyy ideoita ja innovaatioita, jotka vastaavat ihmisten tarpeita ja ovat käyttäjälle kiinnostavia ja merkityksellisiä, ovat teknisesti toteutettavissa ja liiketoiminnan näkökulmasta kannattavia. (Maula & Maula 2019, 22–23.) Muotoiluajattelu siis alkaa ihmisen tarpeista, hyödyntää soveltuvaa teknologiaa ja pyrkii saavuttamaan asiakasar- von kautta myös arvoa liiketoiminnalle (Brenner ym. 2016, 6).
Muotoiluajattelussa asiakas on keskeisessä roolissa kaikessa toiminnassa (Maula & Maula 2019, 23). Olennaista on, halu ymmärtää asiakkaan- tai käyttäjän tarpeita pintaa syvemmältä ja luoda tämän ymmärryksen pohjalta erinomaista asiakaskokemusta ja siten tunneside asiak- kaaseen. Palvelut, tuotteet ja prosessit tulisi muotoilla siten, että ne mahdollistavat loistavan asiakaskokemuksen. Asiakaskokemus on siis kehittämisen lähtökohta, ei organisaation tarjoa- mat tuotteet tai palvelut prosesseineen. (Maula & Maula 2019, 23.)
Asiakas nähdään kuitenkin laajemmin kuin vain maksavana asiakkaana. Asiakas voi olla mikä tahansa sidosryhmä, jonka tarpeisiin vastaaminen ja ongelmien ratkaiseminen on merkityksel- listä organisaatiolle. (Maula & Maula 2019, 23.) Asiakas voi olla siis palvelua ostavan asiakkaan ohella esimerkiksi sovelluksen sisäinen käyttäjä tai palveluprosessiin osallistuva asiakaspalve- lija tai yhteistyökumppani. Muotoiluajattelua voi siis hyödyntää monessa muussakin kuin asia- kasrajapinnassa (Maula & Maula 2019, 25.) Curedalen (2012) mukaan muotoiluajattelu on ih- mislähtöinen lähestymistapa, joka tukee innovaatioita ja älykästä muutosta. Se ammentaa niin luovasta kuin analyyttisestakin ajattelusta sekä iteratiivivisesta oppimisesta. (Maula &
Maula 2019, 26.)
Koiviston ym. (2019, 36) mukaan muotoiluajattelun keskeiset periaatteet ovat (1) ihmislähtöi- syys, (2) oikean ongelman ratkaisu, (3) eksploratiivisuus, (4) iteratiivisuus, (5) divergentin ja konvergentin ajattelun vuoropuhelu, (6) protoilu ja testaus, (7) yhteiskehittäminen, (8) mo- nialaisuus. (Kuvio 1)
Kuvio 1, Muotoiluajattelun periaatteet (Koivisto ym. 2019, 36)
Ihmislähtöisyys. Ihmiset ovat muotoiluajattelussa kaiken kehittämisen keskiössä. Tavoitteena on tehdä ihmisten arjesta parempaa, sujuvampaa ja elämyksellisempää. Jotta se onnistuu, on pyrittävä ymmärtämään kokonaisvaltaisesti kehittämisen kohteeseen liittyvien ihmisten tar- peet, kokemukset, tunteet, päämäärät sekä miten esimerkiksi ympäristö, kulttuuri ja kon- teksti vaikuttavat heidän toimintaansa. (Koivisto ym. 2019, 37.) Brenner ym. (2016, 8) koros- tavat, että muotoiluajattelussa innovaatio on ihmisten ihmisille tekemää. Tämä periaate toi- mii pohjana kaikille muille periaatteille, innovaatioprosessille sekä menetelmille. Se tuo inno- vaatioprosessiin ulottuvuuden, johon kuuluu vuorovaikutus ihmisten välillä ja siten myös mah- dollisuuden konfliktien syntyyn ja niiden ratkaisuun. Jos prosessissa syntynyt ratkaisu tai inno- vaatio ei vastaa ihmisten tarpeita, prosessi tulee toistaa, kunnes näin tapahtuu. Tässä on rat- kaiseva ero ihmislähtöisen ja perinteisen innovaatioprosessiin välillä.
Oikean ongelman ratkaisu. Muotoiluajattelussa on olennaista, että lähdetään kehittämään ratkaisua oikeaan ongelmaan. On ehkä jo tunnistettu kehityskohde tai mahdollisuus mutta on tärkeää olettamisen sijaan selvittää, mikä on perimmäinen tarve tai haaste havainnon taus- talla. Oikea ongelma ei ole aina itsestään selvänä pidetty vaihtoehto ja siksi on tärkeää tutkia aihepiiriä monipuolisesti ennen kehitystyön aloittamista. Onkin sanottu, että useammin epä- onnistutaan, koska etsitään ratkaisua väärään ongelmaan kuin että saataisiin väärä ratkaisu oikeaan ongelmaan. Muotoiluprosessia aloitettaessa on siis hyväksyttävä tietty epävarmuus, sillä prosessissa syntyvä lopputulemaa ei pystytä etukäteen tarkkaan tietämään. (Koivisto ym.
2019, 37–38; Kreapal Design 2020.)
Eksploratiivisuus. Ekploratiivisuudella tarkoitetaan muotoiluajattelun luovaa ja innovatiivista otetta. Muotoiluajattelussa halutaan haastaa vakiintuneita malleja ja löytää uudenlaisia rat- kaisuita. Tämä onnistuu tunnistamalla piileviä, tiedostamattomia tarpeita, hyödyntämällä luovaa ongelmanratkaisua ja rakentamalla prototyyppejä. Eksploratiivinen ote kehittämiseen voi tuottaa parhaimmillaan uudenlaisia mullistavia innovaatioita. (Koivisto ym. 2019, 38.) Iteratiivisuus. Iteratiivisella kehittämisellä tarkoitetaan sitä, että perinteisen lineaarisen ke- hittämisen sijaan prosessin eri vaiheita toistetaan, kunnes on saatu aikaan paras mahdollinen ratkaisu huomioiden asiakkaan tarpeet, tekniset mahdollisuudet sekä liiketoiminnan tavoit- teet. Iteratiivisuus mahdollistaa oppimisen prosessin aikana ja siten suunnitelman muuttami- sen uuden tiedon perustella. (Koivisto ym. 2019, 38–39.)
Divergentin ja konvergentin ajattelun vuoropuhelu. Muotoiluajattelussa vuorottelevat luova (divergentti) sekä analyyttinen (konvergentti) ajattelu. Divergentissä ajattelussa pyritään unohtamaan kaikki rajoitteet ja koitetaan ideoida uusia ratkaisuita intuitioon, mielikuvikseen ja asioiden vapaaseen yhdistelyyn perustuen. Konvergentti ajattelu tulee usein ihmisille luon- tevammin. Siinä olemassa olevista vaihtoehdoista pyritään analyyttisesti päättelemällä ja ar- vioimalla valitsemaan oikea ratkaisu. Divergentissä vaiheessa siis luodaan vaihtoehtoja ja kon- vergentissa vaiheessa rajataan niitä. Yhdistämällä nämä kaksi ajattelutapaa saadaan aikaan innovatiivisia, toimivia ja kaikkia osapuolia hyödyttäviä ratkaisuita kehittämisen tulokseksi.
(Koivisto ym. 2019, 39; Brenner ym. 2016, 8.)
Protoilu ja testaus. Muotoiluajattelussa pyritään jo aikaisessa vaiheessa synnyttämään erilai- sia prototyyppejä ja testaamaan niitä käyttäjillä. Ajatuksena on, että mitä nopeammin saa- daan testattua suunnitelmaa tai ideaa käytännössä, sitä pienempi riski on epäonnistua. Kun läpi prosessin saadaan palautetta, pystytään keskittymään käyttäjän kannalta olennaisiin omi- naisuuksiin ja tarvittaessa muuttamaan suuntaa, jos ratkaisuehdotus ei tunnukaan vastaavan tarpeita. Tämä pienentää epäonnistumisen riskiä verrattuna perinteiseen malliin, jossa asiak- kaan arvioitavaksi tuodaan jo valmiiksi hiottu ratkaisu ja muutosten tekemisen mahdollisuus on rajattu. Ensimmäiset prototyypit voivat olla hyvinkin kevyitä versioita, esimerkiksi piirret- tyjä visualisointeja tai kevyitä käyttöliittymiä, joiden tarkoitus on havainnollistaa ideaa tai konseptia. Prototyypit tarkentuvat ja paranevat jatkuvasti iteratiivisen prosessin myötä. No- peasykliseen testaukseen liittyy olennaisesti myös näkemys, että epäonnistumista ei tulisi pe- lätä vaan epäonnistumiset auttavat meitä oppimaan. Kun havaitaan, että jokin malli ei toimi, olemme siis oppineet uutta ja voimme hyödyntää tätä tietoa mallin parantamiseksi ja lopulta parhaan mahdollisen ratkaisun löytämiseksi. (Koivisto ym. 2019, 40; Brenner ym. 2016, 8–9.) Yhteiskehittäminen. Yhteiskehittämisessä kehittämiseen otetaan mukaan asiakkaita, käyttä- jiä, henkilöstöä ja muita ihmisiä, joihin kehittämisen kohde liittyy. Osallistamalla eri sidos- ryhmiä kehittämiseen voidaan varmistaa, että kehitettävä tuote tai palvelu on aidosti
kohderyhmälle haluttava ja hyödyllinen. Samalla saadaan sitoutettua eri kohderyhmiä kehi- tettävään palveluun sekä sen mukana tuomaan muutokseen. (Koivisto ym. 2019, 40–41.) Monialaisuus. Muotoiluajattelu on yhteen kokoavaa, eli sen tarkoituksena on yhdistää erilai- set vaatimukset toimivaksi kokonaisuudeksi (Maula & Maula 2019, 27). Jotta tässä voidaan on- nistua, tarvitaan monenlaista osaamista ja erilaisia näkökulmia. Monialainen kehitystiimi, jossa on mukana eri osa-alueiden asiantuntijoita mahdollistaa luovat ratkaisut haastaviin ja kompleksisiin kehittämishaasteisiin. (Koivisto ym. 2019, 41.)
Muotoiluajattelun periaatteet ovat sovellettavissa minkä tahansa ongelman ratkaisemiseen, esineiden muotoilusta prosessien kehittämiseen tai liiketoiminnan kehittämisestä jopa yhteis- kunnallisiin haasteisiin (Koivisto ym. 2019, 35–36; Maula & Maula 2019, 24). Joskus palvelu- muotoilu ymmärretään laajasti muotoiluajattelun synonyyminä. Palvelumuotoilu on kuitenkin yksi muotoiluajattelua hyödyntävä osaamisala, joka on erikoistunut nimenomaan palvelukoke- musten ja palveluliiketoiminnan ihmislähtöiseen kehittämiseen. (Koivisto ym. 2019, 34–36) Jotkut designereista ovat kuitenkin sitä mieltä, että ei ole tarpeen lokeroida tarkkaan, mikä on esimerkiksi palvelumuotoilua, käyttäjäkeskeistä kehittämistä tai muotoiluajattelua. Eroa- vaisuuksia tärkeämpää ovat ne yhdistävät tekijät ja ajattelutapa, jonka kaikki nämä jakavat.
(Stickdorn ym. 2018, 19.) 3.2.2 Palvelumuotoiluprosessi
Palvelumuotoiluprosessista on kehitetty erilaisia malleja, jotka tukevat kehitys- ja innovointi- työtä. Ei ole kuitenkaan olemassa yhtä oikeaa mallia, vaan prosessin tarkempi kulku muotou- tuu sen mukaan, millainen organisaatio ja kehittämishaaste on kyseessä sekä millaiset resurs- sit hankkeeseen on käytettävissä (Stickdorn ym. 2018, 82). Yhteistä eri prosessimalleissa on kuitenkin, että prosessia ohjaavat muotoiluajattelun periaatteet, kuten asiakkaan tarpeiden ymmärtäminen, iteratiivisuus sekä divergentin ja konvergentin ajattelun vuoropuhelu. Olen- nainen osa palvelumuotoilua onkin oppia soveltamaan prosessia ja menetelmiä juuri käsillä olevan projektin mukaisesti. (Stickdorn ym. 2018, 82, 87.)
Yksi tunnetuimmista palvelumuotoilun prosessimalleista on Design Councilin vuonna 2005 esit- telemä Tuplatimantti-malli (Double Diamond Process). Prosessimalli syntyi eri muotoiluproses- seista havaittujen yhtäläisyyksien, toistuvien kuvioiden ja toimivien ratkaisuiden pohjalta.
Design Councilin tavoitteena oli kuvata yksinkertainen malli, joka olisi sovellettavissa mihin tahansa muotoilu- ja innovointiprosessiin. (Ball 2021.) Tuplatimantti-malli koostuu neljästä eri vaiheesta, tutki (Discover), määritä (Define), kehitä (Develop) ja toimita (Deliver). Pro- sessi kuvataan kahtena perättäisenä timanttina. Ensimmäinen timantti pitää sisällään vaiheet Tutki ja Määritä ja sen tavoitteena on löytää oikea ongelma tai arvonluontimahdollisuus. Toi- seen timanttiin kuuluvat Kehitä ja Toimita-vaiheet ja siinä puolestaan keskitytään löytämään oikea ratkaisu tunnistettuun kehityshaasteeseen. (Koivisto ym. 2019, 42–43; Ball 2021.)
Kuvio 2: Palvelumuotoilun Tuplatimantti-prosessimalli (mukaellen Koivisto ym 2019, 43) Timanttimalli kuvaa hyvin palvelumuotoilun divergentin ja konvergentin ajattelun vuoropuhe- lua. Prosessi lähtee liikkeelle, kun haaste tai kehitystarve on alustavasti tunnistettu. Tutki- vaiheessa (divergentti) olennaista on tuottaa paljon tietoa käsiteltävän aihepiirin ympäriltä, erityisesti keskittyen asiakkaiden todellisten tarpeiden selvittämiseen. Määritä-vaiheessa ana- lysoidaan ja tulkitaan kerättyä tietoa ja kiteytetään se ymmärrykseksi (konvergentti). Tässä vaiheessa myös tavoitteena on saada täsmennettyä ongelma, mihin ratkaisua aletaan kehit- tää. Kehitä-vaihe on jälleen luova, ratkaisuehdotuksia tuottava eli divergentti vaihe. Siinä saavutetun ymmärryksen pohjalta ideoidaan erilaisia ratkaisuvaihtoehtoja ja luodaan proto- tyyppejä. Lopuksi Toimita-vaiheessa arvioidaan syntyneitä ideoita ja pyritään löytämään pa- ras vaihtoehto toteutusta varten. (Koivisto ym. 2019, 44–47; Ball 2021.)
Tuplatimantti-malli antaa yksinkertaistetun kuvan, siitä mistä palvelumuotoilussa on kyse ja auttaa asiaan vihkiytymättömiä hahmottamaan näkymättömissä olevan prosessin. On kuiten- kin muistettava, että palvelumuotoiluprosessi on iteratiivinen ja tuplatimantissakin kuvatut vaiheet voivat prosessin aikana toistua tai jopa vaihtaa järjestystä, jos se tuntuu parhaalta ratkaisulta. Jamin Hegeman (2018) totesi osuvasti, että samoin kuin aloitteleva kokki seuraa reseptiä, on ihan ok aloittelevana palvelumuotoilijana seurata prosessia. Kun kokemusta kart- tuu, oppii löytämään uudenlaisia mahdollisuuksia ja lopulta suunnittelemaan oman palvelu- muotoiluprosessinsa. (Stickdorn ym. 2018, 90.)
3.2.3 Palvelumuotoilun menetelmät ja työkalut
Palvelumuotoilu näyttäytyy ulospäin usein juuri työkalujen kautta, sillä niitä hyödynnetään esimerkiksi osallistavissa työpajoissa ja visualisoinnissa, jotka tuovat prosessia näkyväksi eri
sidosryhmille. Palvelumuotoilussa yleisesti käytetyt menetelmät ovat erityisesti havaittu so- veltuvan palveluiden ja palveluliiketoiminnan kehittämiseen (Koivisto ym. 2019, 42). Erilaisia menetelmiä ja työkaluja on lukemattomia, joista monet ovat tuttuja muilta aloilta ja osa puolestaan on kehitetty palvelumuotoilun osaamisalan sisällä (Koivisto ym. 2019, 42). Mene- telmät auttavat prosessin eri vaiheissa ja niitä hyödynnetään esimerkiksi tiedon keräämisessä, yhteyksien löytämisessä, ideoinnissa, osallistamisessa ja visualisoinnissa. Olennaista onkin löy- tää jokaiseen projektiin ja työvaiheeseen parhaiten soveltuvat menetelmät. (Stickdorn &
Schneider 2011, 140).
Menetelmien valinnassa voivat auttaa erilaiset palvelumuotoilun työkalupakit, joita on run- saasti saatavilla niin vapaasti internetistä, kirjallisuudesta kuin erilaisten palveluntarjoajien- kin kautta. Vaikka eri vaiheisiin löytyykin valmiiksi hyväksi todettuja menetelmiä, mikään ei estä kokeilemasta jotain aivan uutta tai epätavallistakin menetelmää, jos se tuntuu omaan projektiin sopivalta. Yksi palvelumuotoilun vahvuus onkin sen kokeilevassa, uteliaisuutta ruok- kivassa luonteessa, joka haastaa totuttuja toimintamalleja ja mahdollistaa uuden tiedon ja innovaation syntymistä.
3.3 Palvelumuotoilun haltuun ottaminen organisaatioissa
Viime vuosina yrityksissä on havahduttu asiakaskokemuksen merkitykseen liiketoiminnassa ja palveluprosessien kehittämiseen on panostettu entistäkin enemmän. Tämä on vaikuttanut myös palvelumuotoilun suosion valtavaan kasvuun. Yritykset ovat kiinnostuneet palvelumuo- toilun mahdollisuuksista ja sen hyödyntämisestä omassa liiketoiminnassaan. Koivisto ym.
(2020, 162) toteavat, että palvelumuotoilusta saa suurimman hyödyn silloin kun sitä hyödyn- netään kehittämiseen systemaattisesti yrityksen eri tasoilla.
Palvelumuotoilua voidaan hyödyntää niin asiakasrajapinnan tasolla, systeemisellä tasolla kuin strategisella tasollakin. Asiakasrajapinnan tasolla palvelumuotoilun avulla voidaan kehittää esimerkiksi asiakkaalle tarjottavaa tuotetta, palvelua tai yksittäisiä kohtaamispisteitä. Sys- teemisellä tasolla kehittämisen kohteena on laajemmin palveluiden ja asiakaskokemuksen ke- hittäminen. Palvelumuotoilua voidaan hyödyntää esimerkiksi asiakaskokemukseen liittyvien linjausten, ohjeistusten ja prosessien laatimiseen organisaatiotasolla. Strategisella tasolla palvelumuotoilua hyödynnetään koko liiketoiminnan kehittämiseen. Sen avulla voidaan luoda tavoitteita, visioita ja strategioita. Kun muotoilu ulottuu uudenlaisten liiketoimintamallien ja arvonluontimahdollisuuksien löytämiseen ja kehittämiseen, voidaan puhua palvelumuotoilun sijaan myös business designista. (Koivisto ym. 55–56, 61.)
Kun puhutaan palvelumuotoilun omaksumisesta strategisella tasolla, tavoitellaan useimmiten läpi organisaation ulottuvaa asiakaslähtöisyyttä ja innovatiivisuutta. Asiakaslähtöisyys vaatii empatiaa ja innovatiivisuus luovuutta ja näitä ominaisuuksia ei voi saavuttaa ohjeistamalla.
(Maula & Maula 2019, 126.) Palvelumuotoilun kokonaisvaltainen haltuunotto on iso
muutosprosessi itsessään. Se vaatii yhtä lailla organisaatiorakenteen, prosessien, käytäntöjen kuin arvojenkin tarkastelua ja uudelleen määrittelyä. Se ravisuttaa niin rakenteita kuin kult- tuuriakin ja tällainen muutos ei tapahdu hetkessä. (Stickdorn ym. 2018, 454.) Tyypilliset haas- teet palvelumuotoilun omaksumisessa liittyvät niin osaamisen, tuen kuin ajankin puutteeseen.
Lisäksi henkilöstöltä voi puuttua valtuuksia kokeilla uudenlaisia lähestymistapoja tai mahdolli- suuksia päästä riittävän lähelle niitä sidosryhmiä, joita palvelevat. Myös ylimmän johdon tuen puuttuminen, yhteistyötä ja tiedonkulkua hankaloittavat siilot sekä laaja-alaisen näkökulman puute voivat olla haasteena. (Maula & Maula 2019, 126.)
Hanna ja Jesse Maula (2019) kuvaavat organisaation muuttamista design-lähtöiseksi johtami- sen näkökulmasta. Kun tehdään strateginen valinta palvelumuotoilun hyödyntämisestä, on varmistettava, että organisaatiossa ymmärretään uusi suunta samalla tavalla ja mitkä ovat syyt linjausten taustalla. On tehtävä selväksi, miten esimerkiksi asiakaslähtöisyyttä toteute- taan yrityksessä, jotta kaikki kulkevat samaan suuntaan. (Maula & Maula 2019, 128–129.) Li- säksi organisaatiossa tarvitaan osaamista niin organisaatio- kuin yksilötasollakin. Tarvitaan osaajia toteuttamaan palvelumuotoilua, ymmärrystä muotoiluajattelusta eri puolilla organi- saatiota sekä ylimmän johdon tukea ja ymmärrystä. (Maula & Maula 2019, 131–133.) Johdon rooli on merkityksellinen monella tapaa. Jotta palvelumuotoilua voidaan aidosti hyödyntää, johdon on taattava siihen resurssit ja antaa riittävästi valtuuksia päätöksentekoon. On myös sitouduttava muutokseen pitkäjänteisesti ja hyväksyttävä, että alkuun pikavoittoja ei välttä- mättä ole saatavilla. (Maula & Maula 2019, 131–133.)
Palvelumuotoilu vaatii sitoutumista johdolta mutta yhtä lailla on tärkeää saada koko organi- saatio innostumaan ja sitoutumaan palvelumuotoiluun. Stickdornin ja kollegoiden (2018) mu- kaan johdon aloitteesta lähtevä muutos kohti palvelumuotoilua voi tuoda haasteita saada työntekijät innostumaan ja sitoutumaan uudenlaiseen malliin. Toisaalta, jos palvelumuotoilua yritetään saada laajemmin käyttöön työtekijöiden aloitteesta, jää se usein vaille johdon riit- tävää tukea. Heidän näkemyksensä mukaan muutos voikin lähteä parhaiten käyntiin, jos pal- velumuotoilua lähdetään edistämään yrityksen keskitasolla. Jos palvelumuotoilua edistämään löytyy organisaatiossa vaikuttajia, jotka pystyvät yhdistämään niin johdon kuin työntekijöiden odotukset ja tarpeet, on helpompi saada koko organisaatio mukaan muutosmatkalle.
(Stickdorn ym. 2018, 454–455.)
Kun halutaan ottaa palvelumuotoilu käyttöön yrityksessä, vaatii se ymmärrystä palvelumuo- toilusta. Oslo School of Architecture and Designin professori Simon Clatworthyn mukaan paras keino saada ihmiset ymmärtämään palvelumuotoilua on saada heidät tekemään sitä. Näin ol- len mitä enemmän ihmisiä saa osallistettua palvelumuotoiluprojekteihin, sitä paremmin ym- märrystä saadaan laajennettua organisaatiossa. Palvelumuotoilua voi hyödyntää alkuun esi- merkiksi sisäisissä projekteissa, joissa henkilöstö pääsee käyttäjän rooliin ja ratkaisemaan haastetta yhdessä. Pienempien projektien kautta prosessi ja tapa kehittää alkaa tulla tutuksi,
mutta voidaan välttyä vielä suurilta muutoksilta rakenteisiin tai kalliilta järjestelmäinvestoin- neilta. (Stickdorn ym. 2018, 454–455.)
Palvelumuotoilun haltuun ottamisessa ei useinkaan ole oikoreittiä vaan kasvu tapahtuu vai- heittain. Corsten ja Prick (2020) havaitsivat tehdessään palvelumuotoiluprojekteja yrityksille, että ei kannata yrittää kasvattaa osaamista koko organisaatiossa, ennen kuin yrityksessä on siihen valmiuksia. He loivat viisitasoisen palvelumuotoilun kypsyysmallin, joka auttaa tunnis- tamaan organisaation nykyisen kypsyystason sekä kuvaa prosessin palvelumuotoilun haltuun ottamiselle. Viisi tasoa on: Tutki (Explore), Todista (Prove), Skaalaa (Scale), Integroi (Integ- rate) ja Menesty (Thrive) (Kuvio 3).
Kuvio 3: Palvelumuotoilun kypsyysmalli (Corsten & Prick 2020)
Ensimmäisellä tasolla (Explore) palvelumuotoilu ei ole organisaatiossa nähtävillä juuri millään tavalla. Henkilöstössä voi olla muutamia yksittäisiä henkilöitä, jotka ovat innostuneet palvelu- muotoilusta ja joilla on ehkä jo jonkin verran osaamista ja ymmärrystä palvelumuotoilusta or- ganisaation ulkopuolelta. Ensimmäisen vaiheen haasteena onkin saattaa nämä innostuneet henkilöt yhteen ja lähteä tekemään kokeiluita palvelumuotoilun hyödyntämisestä ensimmäi- sissä projekteissa.
Toisessa vaiheessa (Prove) luodaan pohjaa palvelumuotoilulle organisaatiossa ja pyritään tuo- maan esiin palvelumuotoilun tuomaa hyötyä ja arvoa organisaatiossa. Tämä vaihe voi olla eri- tyisen haastava, sillä palvelumuotoilun pioneerit organisaatiossa voivat joutua todistelemaan
hyötyjä yhä uudelleen ja uudelleen ja voivat kokea sen kuormittavaksi. Moni yritys jääkin tälle tasolle pääsemättä eteenpäin ja palvelumuotoilu jää pienen joukon pienemmissä projek- teissa hyödyntämäksi menetelmäksi. Keskeinen este etenemiselle on Corstenin ja Prickin mu- kaan, että tiimit tässä vaiheessa keskittyvät usein liikaa itse prosessiin ja sen sivutuotoksiin, kuten palvelupolkuihin tai service blueprinteihin. Sen sijaan fokuksen pitäisi olla prosessin avulla luoduissa ratkaisuissa ja tuloksissa -todellisessa liiketoiminnallisessa arvossa, mitä rat- kaisun avulla saavutetaan. On olennaista tuoda esiin arvoa selkeiden mittareiden kautta. Täl- laisia voivat olla esimerkiksi myynnin kasvu, kustannusten pieneneminen tai vaikkapa asiakas- reklamaatioiden määrän väheneminen. Vasta kun palvelumuotoilun vaikutukset pystytään kunnolla tuomaan esiin ja todentamaan, on mahdollista siirtyä seuraavalle tasolle.
Kolmannessa vaiheessa (Scale) kiinnostus palvelumuotoilusta alkaa levitä laajemmalle organi- saatiossa. Yrityksessä alkaa olla palvelumuotoiluun erikoistuneita henkilöitä ja myös asiakas- kokemuksen merkitys kasvaa. Palvelumuotoilu alkaa myös ravisuttaa siiloja poikkifunktionaa- listen palvelumuotoiluprojektien lisääntyessä. Jotta skaalaus koko organisaatioon onnistuu, on varmistettava, että eri osastoilla ollaan yhtä pitkällä palvelumuotoilukypsyydessä. Tässä vai- heessa on tärkeää luoda yhtenäinen kieli sekä yhtenäiset toimintamallit ja työkalut organisaa- tioon. Myös palvelumuotoilun osaaminen tulee varmistaa eri puolilla organisaatiota. Kaikista ei tarvitse tulla palvelumuotoilijoita, perusosaaminen ja ymmärrys on silti hyvä olla kaikilla.
Lisäksi tarvitaan palvelumuotoilun ammattilaisia sekä osaamista palvelumuotoilun johtami- sesta.
Neljännessä vaiheessa (Integrate) palvelumuotoilu integroidaan osaksi yrityksen toimintaa.
Palvelumuotoilu ei ole enää keskitetty vain tietyn ryhmän hoidettavaksi, vaan menetelmiä hyödynnetään systemaattisesti kaikissa tiimeissä. Osastoilla on myös budjetti palvelumuotoi- lun hyödyntämiseen. Yrityksessä on selkeä asiakaskeskeinen visio ja asiakaskeskeiset KPI-mit- tarit ovat käytössä koko organisaatiossa. Tässä vaiheessa siilomaisen organisaation korvaavat ketterät tiimit, jotka keskittyvät palvelukokemusten parantamiseen. Monen tiimin työsken- nellessä palvelun parantamiseksi haasteena onkin varmistaa, että ei tehdä päällekkäistä työtä. Jatkuvan kehittämisen ja innovoinnin varmistamiseksi sekä toistuvan työn välttämisesti voi olla tarpeen ottaa käyttöön esimerkiksi erilaisia järjestelmiä tai palvelumalleja standar- doiduille palveluille.
Viimeisellä tasolla (Thrive) palvelumuotoilu on integroitunut osaksi yrityksen toimintaa ja kulttuuria. Organisaatiorakenne mahdollistaa palvelukokemusten yhteiskehittämisen ja jokai- nen toiminto on sidottu asiakaskeskeisiin mittareihin. Tässä vaiheessa kyse ei ole enää uusien menetelmien tai toimintatapojen varmistamisesta vaan ennemminkin asiakaskeskeisen kult- tuurin ylläpitämisestä sekä jatkuvasta oppimisesta. (Corsten & Prick 2020.)
Malli kuvastaa hyvin matkaa, joka organisaation on kuljettava tullakseen palvelumuotoiluve- toiseksi. Jos ajatellaan, että palvelumuotoilun haltuunotto lähtee johdon aloitteesta, on tie- dostettava ja otettava huomioon, millä tasolla organisaatio on. Voi olla houkuttelevaa lähteä miettimään liian varhaisessa vaiheessa uusia toimintamalleja tai jopa laajempaa organisaa- tiomuutosta. Jos organisaatiossa ollaan vasta alkuvaiheessa, voisi kuitenkin olla hyödyllistä lähteä edistämään palvelumuotoilua alkuun pienen aiheesta innostuneen joukon avulla, tar- joamalla heille riittävästi resursseja ja mahdollisuuksia sekä tukea heidän osaamistaan esi- merkiksi koulutusten kautta tai ottamalla mukaan muutosmatkalle ulkoista palvelumuotoilun osaamista. Liian nopea harppaus ylemmälle tasolle voi vesittää koko muutosmatkan, jos hen- kilöstöä ei saada luontevalla tavalla sitoutumaan palvelumuotoiluun.
4 Kehittämisprojekti: Asiakaslähtöinen toimintamalli kehitysorganisaatiolle
Opinnäytetyönä toteutettavan kehittämisprojektin suunnittelu alkoi keväällä 2021 ja aihe va- likoitui kehitystiimin perustamisen myötä huhtikuussa. Tästä alkoi prosessin tarkempi suunnit- telu ja valmistelu. Kokonaisvastuu suunnittelusta ja toteutuksesta oli tämän työn tekijällä.
Alkuun tutustuttiin kehitys- ja konsultointiorganisaation jäsenten kokemuksiin, odotuksiin ja toiveisiin sekä pohdittiin, mikä tiimin ydintehtävä on. Projektipalaverissa tiimi tutustui pal- velumuotoiluun ja osallistui projektisuunnitelman laatimiseen. Touko- ja kesäkuun aikana ke- rättiin tietoa kyselyn sekä haastatteluiden muodossa. Kesäkuussa järjestettiin ensimmäinen yhteiskehittämisen workshop, jossa kerättyä tietoa analysoitiin ja muodostettiin käsitys mer- kittävimmistä haasteista ja onnistumisen edellytyksistä. Heinäkuussa järjestetyssä palaverissa asiakasymmärrystä kiteytettiin suunnitteluvetureiksi ja ongelman määrittelyä täsmennettiin.
Kesälomien jälkeen järjestettiin toinen tiimin yhteinen workshop, jossa pyrittiin löytämään ratkaisuita tunnistettuun ongelmaan. Tämän pohjalta laadittiin kehittämisen mallin proto- tyyppinä opas, joka lanseerattiin lokakuussa. (Kuvio 4).
Kuvio 4: Kehittämisprojektin eteneminen 4.1 Projektin lähtökohdat ja tavoitteet
Opinnäytetyönä toteutetun kehitystehtävän toimeksiantajana toimi IT-palveluihin ja asiakas- kohtaamisiin erikoistunut palveluyritys. Yritys tarjoaa asiakkailleen monipuolisesti erilaisia ul- koistuspalveluita, kuten monikanavaista asiakaspalvelua, Service Desk -palveluita sekä IT-rat- kaisuita. Yritys on toiminut alalla jo pitkään ja taustalla olevan laajemman organisaatiomuu- toksen myötä yrityksen strategiaa uudistettiin ja asiakas nostetiin strategiassa keskeiseen roo- liin. Pelkän asiakaspalveluresurssin tai IT-palveluiden tarjoamisen sijaan strategian mukaan keskitytään asiakaskokemukseen, asiakkaan asiointipolkuun ja palveluketjuun. Yrityksen mis- sio on olla varmistamassa ja ratkaisemassa niitä asioita, joilla on kriittinen vaikutus asiak- kaalle tärkeiden ihmisten arkeen ja kokemukseen. (Yritys 2020; Yritys 2021)
Uudistuneen strategian mukaisesti asiakkuuksissa pyritään kohti kumppanuutta, jossa yhteis- työllä on strateginen merkitys molemmille osapuolille. Palvelut ovat entistä enemmän moni- muotoisia ja laajoja räätälöityjä kokonaisuuksia. Yritys hakee aktiivisesti kasvua ja panostaa aktiiviseen kehitykseen. Strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi yrityksessä oli herännyt tarve parantaa kehitysaktiivisuutta sekä -kyvykkyyttä. Tähän tarpeeseen perustettiin keväällä 2021 uusi kehitys- ja konsultointiorganisaatio, jonka tehtävänä oli ottaa haltuun erityisesti asiakkuuksiin liittyvät kehityshankkeet.
Kehitysorganisaation vastuualueiksi oli osoitettu mm. asiakkuuksiin liittyvien kehityshankkei- den kartoittaminen, ehdottaminen ja toimeenpano sekä uusien toimintamallien ja ratkaisui- den konseptointi. Kehitystoimintaan kaivattiin proaktiivisuutta, selkeämpää vastuunjakoa ja
systemaattisuutta. Koska vastaavaa kehityshankkeisiin keskittyvää tahoa ei aikaisemmin ollut ollut, puuttui yhteiset toimintamallit, miten tiimi lähtisi toimimaan. Lisäksi haluttiin varmis- taa strategiaankin kirjatun asiakaslähtöisyyden toteutuminen kehitystoiminnassa. Toimeksian- tajaorganisaatiossa oli herännyt kiinnostus palvelumuotoiluun mutta sen toteuttamisesta ei ollut vielä kokemusta.
Näistä lähtökohdista alkoi muotoutua opinnäytetyön tavoitteet. Tarkoituksena oli kartoittaa palvelumuotoilun mahdollisuuksia asiakaslähtöisen strategian toteuttamiskeinona. Tavoit- teena oli hyödyntää palvelumuotoilun menetelmiä asiakaslähtöisyyden lisäämiseksi organisaa- tion kehitystoiminnassa kehittämällä asiakkaiden ja henkilöstön tarpeisiin perustuva yhtenäi- nen toimintamalli. Lisäksi haluttiin arvioida palvelumuotoilun hyödyntämisen mahdollisuuksia organisaatiossa laajemminkin.
Kehittämismenetelmän valintaan vaikutti opinnäytetyön tekijän vahva usko, että palvelumuo- toilusta olisi hyötyä organisaation uuden strategian toteuttamisessa. Lisäksi palvelumuotoilu oli jo herättänyt kiinnostusta organisaatiossa ja haluttiin selvittää sen mahdollisuuksia ja so- veltuvuutta yrityksessä. Kehitys- ja konsultointitiimi oli luonteva paikka lähteä tutkimaan, mi- ten muotoilun menetelmiä voidaan hyödyntää palveluiden sekä liiketoiminnan kehittämisessä.
4.2 Kehittämisprosessi ja hyödynnetyt menetelmät
Kehitystyössä sovellettiin palvelumuotoilun Tuplatimantti-prosessimallia, joka pitää sisällään vaiheet: Tutki, Määritä, Kehitä ja Toimita.
Prosessi alkoi kehitystarpeen tunnistamisesta, joka oli toimintamallin luominen kehitystii- mille. Tutki-vaiheessa selvitettiin kehitystoiminnan nykytilaa ja sekä toiveita kehitystoimin- nan parantamiseksi. Menetelminä hyödynnettiin strukturoituja haastatteluita asiakkaille, hen- kilöstön kyselytutkimusta sekä teemahaastatteluita valikoiduille henkilöstön edustajille. Mää- ritä-vaiheessa kerättyä tietoa analysoitiin samankaltaisuuskaavion avulla ja kiteytettiin ym- märrys suunnitteluvetureiksi. Lisäksi laadittiin sidosryhmäkartta. Tässä vaiheessa kehityson- gelmaa täsmennettiin esiinnousseiden haasteiden perusteella ja kehityksen kohteeksi valikoi- tui yhtenäinen kehittämisen malli. Kehitä-vaiheessa hyödynnettiin reverse brainstorming -me- netelmää ongelmanratkaisun tukena sekä luotiin kuva nyky- ja tavoitetilasta asiakkaan näkö- kulmasta asiakastarinan avulla.
Kuvio 5: Kehittämisprosessi ja menetelmät Tuplatimantti-mallia soveltaen
Toimita-vaiheessa prosessin lopputulemana luotiin yritykselle Opas asiakaslähtöiseen kehittä- miseen. Opas kuvaa yrityksen yhteisen kehittämisen mallin, jota on tarkoitus hyödyntää jat- kossa kehittämishankkeiden tukena. Sivutuotteena prosessissa saatiin lisäksi tuotettua kehi- tysaihioita tuleviin kehityshankkeisiin, joiden avulla voidaan parantaa kehitystoimintaa enti- sestään.
4.3 Työn rajaukset ja vastuualueet
Kehitys- ja konsultointiorganisaation tarkoitus on tukea organisaatiota paitsi kehittämiseen liittyvissä asioissa, myös toimia myynnin ja käyttöönoton tukena. Tiimin aloitettua toimin- tansa aloitettiin samalla asiakkuuksien haltuunoton sekä palvelun käyttöönoton kehitysprojek- tit. Tässä työssä keskityttiin kuitenkin yksittäisen kehitysprojektin sijaan tiimin kehitystoimin- nan suunnitteluun kokonaisuutena. Projekteissa oli yhtäläisyyksiä ja esimerkiksi tutkimusky- selyssä kerättiin tietoa sekä käyttöönottoihin että yleisesti kehitystoimintaan liittyen. Projek- tit etenivät siis erillisinä, rinnakkaisina mutta toisiaan tukevina projekteina.
Projektin alkuvaiheessa puhuttiin yleisesti toimintamallin luomisesta kehitys- ja konsultointi- organisaatiolle, vaikka ymmärrettiin, että rajaustenkin jälkeen kokonaisuus on laaja. Proses- sin lopputulemaa ei kuitenkaan haluttu määritellä etukäteen vaan sen sijaan päätettiin selvit- tää asiakasymmärryksen kautta, mihin toiminnan osa-alueeseen lähdettäisiin miettimään ensi- sijaisesti ratkaisua. Määritä-vaiheessa rajattiin lopulta työ koskemaan yhtenäisen kehittämi- sen mallin luomista.
