Kehittäminen yhteistyössä - pienryhmiin perustuva osallistuva suunnittelu

Tuotantotalouden laitos

Raila Peltonen

Kehittäminen yhteistyössä -

pienryhmiin perustuva osallistuva suunnittelu

Diplomityö, joka on jätetty opinnäytteenä tarkastettavaksi diplomi-insinöörin tutkintoa varten Espoossa 27. toukokuuta 1993

Työn valvoja ja ohjaaja: prof. Veikko Teikari

Tekijä ja työn nimi:

Raila Peltonen

Kehittäminen yhteistyössä - pienryhmiin perustuva osallistuva suunnittelu

Päivämäärä: 27.5.1993 Sivumäärä: 88 + liitteet

Osasto: Konetekniikan osasto Professuuri: Tuo-53 Työpsykologia

Työn vaivoja: Professori Veikko Teikari

Työnohjaaja: Professori Veikko Teikari

Diplomityön tavoitteena oli työpsykologia teorioita ja tutkimusmenetelmiä soveltaen kehittää case-organisaation tuottavuutta ja sen henkilöstön hy­

vinvointia töitä ja toimintatapoja kehittämällä. Projektin painopiste asetettiin tuotantolinjojen loppupäiden työtehtäviin. Projektissa sovellettiin osallistu­

van suunnittelun periaatteita. Tutkimusotteeksi valittiin toimintatutkimus.

Projektissa edettiin kehittämisen vaiheittaisen mallin mukaisesti töiden monitasoisen analysoinnin ja kehittämisryhmätyöskentelyn kautta projek­

tin lopputuloksena syntyneeseen kehittämissuunnitelmaan. Kehittämis­

suunnitelman käytäntöön soveltaminen ja vakiinnuttaminen rajattiin pro­

jektin ulkopuolelle.

Analyysivaiheessa käytettiin tutkimusmenetelminä kyselyjä sekä havain­

nointi-haastatteluja. Tuloksista kävi ilmi, että tuotantolinjojen loppupäiden työt eivät sisältäneet "kokonaisen" työn edellyttämiä piirteitä. Työt sisälsivät pääasiassa reagoivia ja prosessisidonnaisia työvaiheita, joissa ei juurikaan vaadittu ammattitaitoa. Työtehtävät aiheuttivat osassa työntekijöitä haital­

lista psyykkistä kuormittumista.

Kehittämissuunnitelma laadittiin kahden kehittämisryhmän työskentelyn tuloksena. Ensimmäinen ryhmä kehitti ratkaisuja tehtaan yleisiin ongelmiin.

Ratkaisuehdotusten aihepiirejä olivat: henkilöstöpolitiikka, fyysinen työym­

päristö, tuotanto ja sen tietotekniikka sekä kommunikaatio. Toisessa ryh­

mässä laadittiin ehdotus tuotantolinjojen loppupäiden työtehtävien uudel­

leenorganisoimiseksi. Organisoinnissa pyrittiin kehittämään työtehtävä- kokonaisuuksia lisäämällä työkiertoa ja laajentamalla töitä.

Henkilöstön osallistumista kehittämistoimintaan voidaan projektin tulosten perusteella pitää perusteltuna. Hyvin organisoidulla kehittämisryhmätyös- kentelyllä saadaan henkilöstö sitoutumaan muutokseen ja suunnittelemaan uusia ratkaisuja töiden ja toimintatapojen organisoimiseksi. Yhteistyöhön perustuvan kehittämistoiminnan avulla on organisaatiossa mahdollista oppia uusi toimintatapa, joka on siirrettävissä myös organisaation joka­

päiväiseen toimintaan.

Tämä diplomityö on tehty Partekin Paraisten vuorivillatehtaan ja Teknillisen korkeakoulun Työpsykologian laboratorion välisenä yhteistyöprojektina. Suuret kiitokset koko tehtaan väelle ja muille parteklaisille, jotka olivat projektissa mukana.

Työn ohjaajana ja valvojana on toiminut professori Veikko Teikari, jota kiitän arvokkaista neuvoista ja tuesta. Anneli Pulkkikselle haluan lausua erityiset kiitokset avusta ja kommenteista.

Lopuksi railakkaat kiitokset koko Tutan jengille, joka on luonut hyvän ja innostavan ilmapiirin työn loppuunsaattamiselle.

Espoossa toukokuun 27. päivänä 1993

Raila Peltonen

re-i* • • , 1 ••

Tiivistelmä Alkusanat

1 Johdanto 1

1.1 Työorganisaatioiden kehittämisen taustaa 1

1.2 Hankkeen tausta ja tavoitteet 1

1.3 Hankkeen toteutus tutkivan kehittämisen projektina 2

1.4 Raportin rakenne 3

2 Työorganisaatioiden kehittäminen 5

2.1 Kehittäminen toimintatutkimuksena 5

2.2 Muutoksen hallinnan tekijöitä 6

2.3 Kehittämisen vaiheittainen malli 8

2.4 Töiden monitasoinen analysointi 10

2.5 Osallistuva suunnittelu 11

2.5.1 Hyvän työn malli 14

2.5.1.1 Kokonainen työ 15

2.5.1.2 Työn piirteet 16

2.5.1.3 Työn psyykkinen kuormittavuus 18

2.5.2 Töiden muotoilu ja organisointi 20

2.5.3 Osallistuva kehittämisryhmätyö 21

3 Hankkeessa käytetty kehittämistapa 23

3.1 Työn analysointimenetelmät 23

3.1.1 JDS-menetelmä 23

3.1.2 BMS-menetelmä 24

3.1.3 TBS-menetelmä 26

3.2 Osallistuvan suunnittelun menetelmät kehittämisryhmissä 27 3.2.1 Ryhmissä käytettyjä työskentelymuotoja 27

3.2.2 Sosioteknisen kuvan käsittely 28

3.2.3 Osallistuvan ongelmanratkaisun menetelmät 29

4 Nykytilan analyysin tulokset 31

4.1 Tutkimuskohteen esittely 31

4.2 Tutkimusaineisto 33

4.3.2 Pakkauskoneidenhoitajat 39 4.3.3 Laadunvalvojat ja trukinkuljettajat 42

4.3.4 Puhallusvillakoneenhoitajat 45

5 Kehittämisryhmätyöskentely ja sen tulokset 47 5.1 Kehittämisryhmien toiminnan periaatteet 47

5.2 Ensimmäisen ryhmän toiminnan kuvaus 47

5.3 Toisen ryhmän toiminnan kuvaus 53

5.4 Kehittämissuunnitelma 62

5.4.1 Ongelma-analyysit 63

5.4.2 Linjojen loppupäiden uusi toimintamalli 72

6 Diskussio 75

6.1 Projektin tavoitteiden saavuttaminen 75

6.2 Tutkimusotteen soveltuvuus 75

6.3 Kehittämisen vaiheittainen eteneminen 76

6.4 Analyysin luotettavuus ja käyttökelpoisuus 76

6.4.1 JDS-tulosten luotettavuus 77

6.4.2 BMS-tulosten luotettavuus 77

6.4.3 TBS-tulosten luotettavuus 77

6.4.4 Tulosten hyödyntäminen kehittämisryhmissä 78

6.5 Arvio kehittämisryhmätyöskentelystä 78

6.5.1 Yleistä 78

6.5.2 Ensimmäisen ryhmän toiminnan arviointia 79 6.5.3 Toisen ryhmän toiminnan arviointia 80 6.5.4 Parannusehdotuksia kehittämisryhmätoimintaan 81 6.6 Työorganisaatioiden kehittäminen on täynnä haasteita 82

Lähdeluettelo 84

Liitteet

1. Layout

2. Työn ominaisuudet kolmella työntekijäryhmällä TBS- menetelmällä mitattuna

3. Työn piirteet, työtyytyväisyys ja työmotivaatio eri työntekijäryhmillä JDS-menetelmällä mitattuna 4. Lyhytkestoinen pyykkinen kuormittuneisuus eri

työntekijäryhmillä BMS-menetelmällä mitattuna 5. Työnkuvaukset

6. JDS-menetelmän reliabiliteetti 7. BMS-menetelmän reliabiliteetti

8. Lyhytkestoisen psyykkisen kuormittuneisuuden aamu- ja ilta- arvojen välisten erojen merkitsevyys t-testillä mitattuna

Kuvaluettelo

1. Kehittämisen vaiheittainen malli 8

2. Vuorovaikutuksen kehärakenne ja teon muodot 11

3. Perinteinen käyttöönottostrategia 12

4. Osallistuva käyttöönottostrategia 13

5. Syklisesti kokonainen työ 16

6. Työn piirteitä ja niiden vaikutuksia kuvaava malli 17

7. Työn psyykkisen kuormittavuuden malli 18

8. Projektin vaiheet 23

9. Tehtaan organisaatio 32

10. Tehtaan toiminnot 32

11. Lajittelijoiden työn piirteet (n=ll) (JDS-menetelmä) ja koettu

psyykkinen kuormittuneisuus (n=13) (BMS-menetelmä) 37 12. Pakkauskoneidenhoitajien työn piirteet (n=9) (JDS-menetelmä) ja

koettu psyykkinen kuormittuneisuus (n=9) (BMS-menetelmä) 40 13. Trukinkuljettajien ja laadunvalvojien työn piirteet (n=8) (JDS-

menetelmä) ja koettu psyykkinen kuormittuneisuus (n=8) (BMS-

menetelmä) 43

14. Puhallusvillakoneenhoitajien työn piirteet (n=3) (JDS-menetel­

mä) ja koettu psyykkinen kuormittuneisuus (n=4) (BMS-mene­

telmä) 46

17. Keskeisimmät ongelmat neljässä osa-alueella rasteilla ja kolmi­

oilla painotettuina 51

18. Lajittelijoiden työnkuvaus 55

Taulukkoluettelo

1. Tuotantolinjojen loppupäiden työntekijöiden työn piirteiden, työtyytyväisyyden ja työmotivaation arvot JDS-menetelmällä

mitattuna työntekijäryhmittäin 35

2. Ryhmän jäsenten vastauksia kysymyksiin työn tavoitteista 56 3. Ryhmän jäsenten vastauksia kysymyksiin toivetyöstä 58 4. Ensimmäisen pienryhmän ehdotus töiden organisoimiseksi 60 5. Toisen pienryhmän ehdotus töiden organisoimiseksi 60 6. Kolmannen pienryhmän ehdotus töiden organisoimiseksi 61

1.1 TYÖORGANISAATIOIDEN KEHITTÄMISEN TAUSTAA

Tuotantojärjestelmät ovat kehittyneet voimakkaasti viime vuosikymme­

nien aikana johtuen lähinnä tekniikan kehityksestä. Taloudellisen nousu­

kauden aikana työtehtäviä automatisoitiin, organisaatioita kasvatettiin ja organisaatioiden tukitoimintoja lisättiin valvomaan ja palvelemaan henki­

löstömäärältään yhä pieneneviä tuotantoyksiköitä.

Kansainvälinen kilpailu, asiakkaiden kasvava laatutietoisuus sekä toimi­

tusten nopeus- ja varmuusvaatimukset asettavat haasteita tämän päivän yritykselle. Kehityspaineet kohdistuvat koko toimintaympäristöön: tuottei­

siin ja teknologiaan, mutta myös yhä enenevässä määrin työmenetelmiin, toimintatapoihin sekä organisaation rakenteeseen.

Yhdeksi avainsanaksi on noussut joustavuus. Eräs joustavuuden ulottu­

vuus on asiakkaiden tarpeet huomioon ottava, nopea ja laadukas tuotanto.

Joustavuuden tavoitetta ei kuitenkaan saavuteta puhtaalla teknologisesti edistyksellisellä suunnittelulla. Organisaatio tarvitsee lisäksi monitaitoisen ja itsenäiseen ajatteluun kykenevän henkilöstön (Vartiainen ja Teikari 1990).

Työsuhdepoliittinen ilmapiiri on muuttumassa yksilöllisempiä, työnteki­

jöiden ja työnantajien yhteistyössä suunnittelemia ratkaisuja hyväksyvään suuntaan. Henkilöstön näkökulmasta katsottuna yhteistoiminta luo mah­

dollisuudet vaikuttaa oman työnsä kehittämiseen.

1.2 HANKKEEN TAUSTA JA TAVOITTEET

Tämä hanke käynnistyi Partekin Paraisten vuorivillatehtaan johdon otet­

tua yhteyttä Teknillisen korkeakoulun Työpsykologian laboratorioon. Pa­

raisten vuorivillatehtaalla oli tehty erilaisia konsulttitutkimuksia, joiden tulokset olivat johtaneet siihen, että vuorivillatehtaalla haluttiin käynnis­

tää kokonaisvaltainen toiminnan kehittämishanke.

Tehdyissä tutkimuksissa oli vuori villatehtaassa havaittu mm. seuraavia ongelmia:

• Tiedonkulku tehtaassa oli tehotonta, etenkin vuorotyötä tekevät jäivät ilman informaatiota,

• vastuualueet olivat epäselviä,

• erilaisten aiheiden ympärille perustettujen kehittämisryhmien työ oli ollut hyödyllistä, mutta ryhmien tekemiä ehdotuksia ei oltu to­

teutettu,

• tehtaalle tarvittiin parempi me-henki,

• suuri osa ongelmista oli keskittynyt tuotantolinjojen loppupäihin eli pakkauspäähän,

• pakkauspäässä tehtävää työtä ei arvostettu ja

• pakkauspään työtehtävät olivat yksitoikkoisia ja ikäviä.

Hanke käynnistyi suunnittelupalaverilla, jossa oli läsnä edustajia sekä Par­

tekista että Työpsykologian laboratoriosta. Palaverissa asetettiin hankkeen yleiseksi tavoitteeksi tuottavuuden ja ihmisten hyvinvoinnin parantami­

nen töitä ja toimintatapoja kehittämällä. Hankkeen pääpaino päätettiin asettaa tuotantolinjojen loppupäiden kehittämiseen.

1.3 HANKKEEN TOTEUTUS TUTKIVAN KEHITTÄMISEN PROJEKTINA

Hanke päätettiin toteuttaa tutkivan kehittämisen projektina, jossa:

• On tutkimusotteena toimintatutkimus (ks. 2.1),

• sovelletaan muutoksen hallintaan liittyviä tekijöitä (ks. 2.2),

• käytetään kehittämisen vaiheittaista mallia (ks. 2.3),

• sovelletaan työpsykologisia teorioita, jotka liittyvät työtoimintaan (ks. 2.4), hyvään ja kokonaiseen työhön (ks. 2.5.1), työn piirteisiin (ks. 2.5.1.2) ja työn psyykkiseen kuormittavuuteen (ks. 2.5.1.3) sekä

• käytetään osallistuvan suunnittelun (ks. 2.5), töiden muotoilun ja organisoinnin (ks. 2.5.2) sekä osallistuvan kehittämisryhmätyön (ks.

2.5.3) sovelluksia.

Tutkimuksen konkreettisiksi tavoitteiksi asetettiin:

• Analysoida tehtaan nykyiset työt monipuolisesti ja kuvata tältä poh­

jalta nykytilanne kehittämistoiminnan pohjaksi,

• suunnitella ryhmätyö- ja ongelmanratkaisutekniikoiden avulla ke­

hittämisryhmissä yhdessä tehtaan henkilöstön kanssa erilaisia työnmuotoilumenetelmiä soveltaen "hyviä" töitä ja laatia suunni­

telmien pohjalta konkreettinen kehittämissuunnitelma sekä

• arvioida nykytilan analyysia, kehittämisryhmätyöskentelyä ja koko kehittämishanketta kriittisesti.

1.4 RAPORTIN RAKENNE

Raportin rakenne noudattaa seuraavaa järjestystä: teoreettinen tausta, käy­

tettyjen menetelmien esittely, nykytilan analyysien tulokset, kehittämisryh­

mien toiminta ja tulokset sekä diskussio.

Työn teoreettisessa osassa tuodaan aluksi esille muutoksen hallinnan tär­

keä rooli muutoksen onnistumisessa. Muutoksen tavoitteeksi määritellään tuottavuuden ja henkilöstön hyvinvoinnin kehittäminen. Seuraavaksi esi­

tellään ns. kehittämisen kehä, joka toimii tässä tutkimuksessa muutoksen teoreettisen hallinnan välineenä.

Kehittämisen kehän päävaiheista esitellään analyysi- sekä suunnitteluvai­

he. Töiden analysoimista perustellaan tarpeella muodostaa sosiotekninen työnkuva. Osallistuva suunnittelu perustuu tässä tutkimuksessa seuraavil- le laajemmille käsitteille: hyvän työn periaatteet, työnmuotoilu ja -organi­

sointi sekä kehittämisryhmätyöskentely.

Kolmannessa luvussa esitellään lyhyesti käytetyt analysointi- sekä osallis­

tuvan suunnittelun menetelmät. Neljännessä luvussa esitellään analyysi- vaiheen tulokset.

Viidennessä luvussa kuvataan kehittämisryhmien toimintaa sekä esitel­

lään ryhmien toiminnan pohjalta laadittu kehittämissuunnitelma. Kuu­

dennessa luvussa eli diskussiossa tarkastellaan tutkimusprojektin vaiheita ja sen aikana saatuja tuloksia kriittisesti. Arvioidaan mm. tutkimustulosten

luotettavuutta, tutkimusmenetelmien ja kehittämisryhmien käytön hyö­

dyllisyyttä sekä mahdollisuuksia kehittää tässä tutkimuksessa käytettyä lä­

hestymistapaa edelleen.

2 TYÖORGANISAATIOIDEN KEHITTÄMINEN

2.1 KEHITTÄMINEN TOIMINTATUTKIMUKSENA

Tutkimusotteeksi valittiin toimintatutkimus, jonka puitteissa pyritään ra­

kentamaan aktiivinen ja tasavertainen vuorovaikutussuhde tutkijan ja tut­

kittavan kohteen välille (Kasvio 1990). Argyris ym. (1985) tiivistävät toi­

mintatutkimuksen pääperiaatteet seuraaviin teeseihin:

• Toimintatutkimus pyrkii toteuttamaan kokeiluja, joilla etsitään rat­

kaisuja organisaatioiden konkreettisiin toiminnallisiin ongelmiin,

• tutkimus etenee syklisesti ongelmien identifioinnin vaiheesta toi­

minnan suunnitteluun, itse toimintaan sekä toiminnan tulosten evaluointiin,

• toimintatutkimus nostaa etusijalle koulutukselliset interventiot, joilla pyritään organisaatioissa toimivien yksilöiden ja ryhmien

käyttäytymisen ja ajattelutapojen muuttamiseen,

• toimintatutkimus kyseenalaistaa olemassaolevan status quon de­

mokraattisten arvojen näkökulmasta ja

• toimintatutkimus pyrkii edistämään samanaikaisesti sekä tutkimi­

ensa ilmiöiden teoreettista käsittämistä että niiden käytännöllistä hallintaa.

Sosioteknisen lähestymistavan mukaan työjärjestelmä muodostuu kahdes­

ta itsenäisestä, mutta toisistaan riippuvasta osajärjestelmästä: teknisestä (valmistusprosessi, työvälineet ja materiaalit) ja sosiaalisesta (ihmisten vä­

liset tuotantosuhteet) (Trist ja Bamforth 1951, De Greene 1973, ks. Vartiai­

nen ja Teikari 1990).

Ihmisresurssit ovat lähtökohta töiden suunnittelulle. Tässä yhteydessä pai­

nottuu kaksi tekijää (van Beinum 1988): •

• Ihmisillä on monia kykyjä ja ihmiset ovat kehitettävä resurssi,

• ihmisillä on työtä koskevia sosiaalisia ja psykologisia vaatimuksia sen lisäksi, että heillä on myös muita työsuhteeseen liittyviä vaati­

muksia, kuten palkka, työaika jne.

Sosiotekninen lähestymistapa painottaa sosiaalisen ja teknisen järjestelmän optimointia, jotta voitaisiin päästä hyvään taloudelliseen tulokseen ja työ­

tyytyväisyyteen. Teknisen järjestelmän toimintaa ei tulisi optimoida sosiaa­

lisen järjestelmän kustannuksella. Toisaalta sosiaalista järjestelmää ei voida muotoilla ottamatta huomioon teknisen järjestelmän ominaisuuksia ja vaatimuksia (Vartiainen 1993).

2.2 MUUTOKSEN HALLINNAN TEKIJÖITÄ

Arvioitaessa turbulenteissa olosuhteissa toimivien organisaatioiden jous­

tavuutta ja kilpailukykyä nousee avainkysymykseksi kehittämis- ja muu­

tosprosessien hallinta (Hämäläinen 1986).

Muutos voidaan määritellä siten, että pelkkä ajallinen eteneminen hetkestä toiseen sisältää muuttumista. Toisaalta muutos voidaan nähdä tapahtuvak­

si vasta sitten, kun se sisältää jotakin määrällisesti tai laadullisesti erityistä.

Kun kysymyksessä on tietoinen kehittäminen eli suunniteltu muutos, voi­

daan puhua kehittämisestä ja tavoitetilasta eikä pelkästään muutoksesta ja tulevasta tilasta (Buhanist 1991).

Muutos kannattaa laajuudesta riippumatta hahmottaa tietyn vaihejaon mukaisesti, jotta sen hallinta olisi turvattu. Schein (1970) kutsuu toiminta- jaksoa tai prosesseja, jotka alkavat jostakin sisäisen tai ulkoisen ympäristön muutoksesta ja päättyvät dynaamiseen tasapainoon ja jonka vallitessa or­

ganisaatio voi paremmin toimia muutoksen edellyttämällä tavalla, organi­

saation sopeuttavaksi toimintajaksoksi. Tämä toimintajakso jakaantuu kuuteen vaiheeseen, joita seuraamalla organisaatio kykenee paremmin hal­

litsemaan muutosprosessia:

• Muutoksen havaitseminen sisäisessä tai ulkoisessa ympäristössä,

• olennaisen tiedon hankkiminen muutoksesta niille organisaation osille, jotka voivat toimia muutoksen edellyttämällä tavalla, •

• tuotannon tai valmistusprosessien muuttaminen organisaation si­

sällä saadun tiedon edellyttämällä tavalla,

• sisäisten muutosten vakauttaminen ja epätoivottujen sivutuottei­

den karsiminen tai kytkeminen järjestelmään,

• uusien, havaittuja ympäristön muutoksia paremmin vastaavien palvelusten ja tuotteiden tuottaminen sekä

• tietojen saaminen muutoksen onnistumisesta takaisinkytkennän avulla, tietojen hankkiminen ulkoisessa ympäristössä vallitsevista olosuhteista ja sisäisen ympäristön integraation tasosta.

Edellytykset, joiden avulla Scheinin (1970) mukaan tehokas sopeuttaminen, muutoksen hallittu läpivieminen on mahdollista, ovat:

• Kyky vastaanottaa ja välittää tietoa luotettavasti ja pätevästi,

• sisäinen joustavuus ja luova kyky hankitun tiedon edellyttämien muutosten toteuttamiseksi,

• integraatio ja organisaation päämääriin sitoutuminen, joka on poh­

jana muutoksen hyväksymiselle sekä

• myötämielinen ja turvalliseksi koettu ilmapiiri, koska uhatuksi tu­

leminen vie pohjan hyvältä kommunikaatiolta, vähentää jousto- kykyä ja kiihottaa lähinnä itsesuojeluun eikä koko järjestelmän huomioonottamiseen.

French ja Bell (1975) esittävät vielä konkreettisemman ajatuksen siitä, mi­

ten luonnollinen muutosvastarinta minimoidaan ja muutoksen hallittu läpivieminen taataan. Heidän mukaansa muutoksessa tulee olla mukana koko henkilökunta muutosprosessin suunnittelusta alkaen. Tiedotus muu­

toksesta tulee järjestää kaikilla organisaation tasoilla ajoissa ja täsmällisesti.

Koulutus on suunniteltava etukäteen. Työsuhde- ja palkkakysymykset on niinikään sovittava ennalta, jottei niistä muodostuisi muutosvastarintaa li­

sääviä epävarmuustekijöitä. Muutosvaiheen jälkeen organisaation tilanne on analysoitava ja arvioitava uudelleen.

Organisaatioita kehitettäessä tulisi pyrkiä ottamaan huomioon sekä tuotta­

vuus että henkilöstön hyvinvointi. Kehittämistoiminnassa hyödynnetään

yhtä lailla teknistä, taloudellista ja ihmisen toimintaan liittyvää tietoa. Seu- raavassa on esitetty kaava, joka kuvaa tuottavuuteen ja hyvinvointiin vai­

kuttavia tekijöitä (Teikari 1989):

Tuottavuus + henkilöstön hyvinvointi

Työolosuhteet ja työvälineet

r ^N f ^\

lyön Työ-

sisältö ^X taidot

4 У 4 У

Johta­

mina!

Tavoitteena on, että toiminta on tuottavaa ja että henkilöstö voi hyvin fyy­

sisesti, psyykkisesti ja sosiaalisesti. Molemmat osatavoitteet toteutuvat yh­

dessä, sillä pyrkiminen vain toiseen osatavoitteeseen johtaa pidemmällä tähtäimellä epäonnistumiseen molemmissa. Parempaan tuottavuuteen ja henkilöstön hyvinvointiin on mahdollista päästä kehittämällä kaikkia nel­

jää osa-aluetta: työolosuhteita ja työvälineitä, työn sisältöjä, työtaitoja sekä johtamista. Kokonaistulos määräytyy paljolti heikoimman lenkin perus­

teella. Jokaista osa-aluetta tulee siis kehittää monipuolisesti.

2.3 KEHITTÄMISEN VAIHEITTAINEN MALLI

Kehittämisen lähtökohtana oli vaiheittaisen etenemisen malli (kuva 1).

Malli on yleistys erilaisista kirjallisuudessa esiintyneistä muutosmalleista.

Jokainen muutos ja kehittämishanke etenee tiettyjen päävaiheiden kautta lopputulokseen kehämäisenä tapahtumana. Jokaisessa vaiheessa tarvitaan käytännöllisiä työvälineitä (Vartiainen 1993).

Kuva 1. Kehittämisen vaiheittainen malli (mukailtu Vartiaisen (1991a) esittämästä mallista)

Impulssi kehittämiseen lähtee yleensä muutostarpeesta. Muutostarpeen konkretisointi tuottaa kehittämistavoitteet. Kun kehittämistavoitteet on määritelty, kuvataan organisaation nykytila. Nykytilan monitasoinen ana­

lyysi tehdään eri menetelmiä, kuten haastatteluja, kyselyjä ja havainnointia käyttäen. Analyysin tuloksena kuvataan ns. sosiotekninen työjärjestelmä, joka muodostuu inhimillisestä ja toisaalta teknisestä puolesta (Vartiainen ja Teikari 1990). Inhimillinen osa-alue sisältää esim. työtaidot, johtamisen, kommunikaation, työnjaon, työn kokemisen sekä töiden sisällöt ja tekni­

nen osa-alue koneet sekä laitteet.

Kun kuva nykytilasta on muodostettu, aloitetaan uuden toimintamallin suunnittelu osallistuvasta yhdessä henkilöstön kanssa. Paras mahdollinen asiantuntemus saadaan käyttöön, kun henkilöstö osallistuu suunnitteluun.

Lisäksi saadaan henkilöstö sitoutumaan uuteen toimintamalliin.

Tavoitteena suunnitteluvaiheessa on työnmuotoilun ja -organisoinnin se­

kä ongelmanratkaisutekniikoiden avulla käsitteellistää nykytila kehittämis­

ryhmässä ja saada tieto koko ryhmän yhteiseen käyttöön. Yhteisen tiedon kautta pyritään löytämään ryhmän ehdotus uudeksi toimintamalliksi. Ku­

vattua sosioteknistä työjärjestelmää tarkastelemalla lähdetään etsimään käytännön toimenpiteitä uuden toimintamallin saavuttamiseksi joko on- gelmalähtöisesti tai tavoitehakuisesti.

Seuraavat vaiheet ovat toimintamallin soveltaminen käytäntöön ja uuden toimintatavan vakiinnuttaminen. Edellytyksenä onnistuneelle käytäntöön soveltamiselle on yleensä riittävä koulutuspanos henkilöstön valmiuksien parantamiseksi. Koulutusta voidaan ja tulisi toteuttaa monella tavalla "pe­

rinteisten" koulutusmuotojen lisäksi: esim. erilaisilla peleillä, simulaatioil­

la sekä tekemällä harjoittelulla. Myös henkilöstön osallistuminen suunnit­

teluvaiheeseen voidaan nähdä yhtenä tärkeänä, uutena koulutuksen muo­

tona.

Kun kehittämishanke on saatu päätökseen, voidaan siirtyä asettamaan uu­

sia tavoitteita. Näin pysytään kehittämisen kehällä, josta muodostuu vähi­

tellen laajeneva spiraali. Kehittämisen kehä toimii viitekehyksenä taustal­

la, kun muistetaan, että eri vaiheiden välinen painoarvo voi vaihdella pal­

jonkin kehittämishankkeesta ja sen resursseista riippuen.

2.4 TÖIDEN MONITASOINEN ANALYSOINTI

Muutostarpeen tiedostaminen tulisi olla luonnollinen osa organisaation strategista sekä pitkäjänteistä suunnittelutoimintaa. Strategisessa suunnitte­

lussa on kuitenkin otettava huomioon myös yrityksen sisäinen tilanne, jonka takia muutosprosessin on perustuttava monipuoliseen analyysiin or­

ganisaation nykytilasta.

Työn voidaan määritellä olevan vallitsevassa sosioteknisessä ympäristössä tapahtuvaa tavoitteellista toimintaa, jossa ihminen erilaisia työvälineitä ja materiaalia käyttäen muokkaa työn kohdetta haluamaansa, tarkoituksen­

mukaiseen muotoon (Vartiainen ja Teikari 1990). Töiden analysoinnissa täytyy oppia tuntemaan työprosessi ja ihmisen osuus siinä.

Töiden sosiaalisen ja teknisen järjestelmän analysointi on tarpeen, jotta tutkimuskohteesta voidaan muodostaa sosiotekninen työnkuva. Nykyti­

lanteen analyysi rakentuu sekä työsuorituksen sisäisen, toimintaa säätele­

vän puolen että työn ulkoisen toteutuksen analysoinnista. Analyysin tulok­

sena on kuva työstä ja sen vaiheista, työn aiheuttamista tuntemuksista teki­

jässään sekä arviointi työn syklisestä ja hierarkisesta kokonaisuudesta (Var­

tiainen ja Teikari 1990).

Vartiaisen ja Teikarin (1990) mukaan työn monitasoinen analyysi kattaa vä­

hintään seuraavat tasot:

• Työn ulkoiset toimintavaatimukset,

• työn tavoiterakenne ja koettu sisältö sekä

• työn emotionaaliset seuraukset.

Työntekijöiden suorituksia määrääviä tekijöitä on kahdenlaisia: ihmisen kognitiiviseen sekä emotionaaliseen puoleen liittyvät seikat. Työn suorit­

tamista edeltää vaihe, jossa ihminen valmistautuu tehtävän suorittami­

seen muodostamalla itselleen kuvan tehtävästä sekä hyväksymällä toimin­

nan tavoitteet. Suuntautumisvaiheessa ihminen muotoilee itselleen toi­

mintasuunnitelman, minkä jälkeen hän asettaa tehtävän suoritukselle vä­

litavoitteet sekä tekee päätöksen toimia (kuva 2) (Vartiainen 1987).

Kun ihminen on hyväksynyt toimintasuunnitelman välitavoitteineen sekä tehnyt päätöksen toimia, tapahtuu tehtävän ulkoisesti havaittavissa oleva suorittaminen eli työn toteuttaminen työn kohteita muokkaamalla tietty­

jen työnvaiheiden kautta lopputuloksen saavuttamiseksi (Vartiainen 1987).

TEHTÄVÄT

Annetut/itse asetetut tavoitteet

EMOTIONAALIS-MOTIVATIO- NAAL1NEN SÄÄTELY

KOGNITIIVINEN SÄÄTELY

TYÖN KOHTEET

Kuva 2. Vuorovaikutuksen kehärakenne ja teon muodot (Hackeria mukaillen Vartiainen 1987)

2.5 OSALLISTUVA SUUNNITTELU

Tämä luku on jaettu yleiseen osaan osallistuvasta suunnittelusta sekä tä­

män tutkimuksen osallistuvan suunnittelun soveltamisen tavoitteiden pohjalta seuraaviin kohtiin:

hyvän työn periaatteet, työnmuotoilu ja -organisointi sekä kehittämisryhmätyöskentely.

Perinteisesti suunnittelu ja muutokset toteutetaan asettamalla tuotannolli­

set ja taloudelliset tavoitteet, joiden mukaan asiantuntijaryhmä suunnite­

lee teknisen osa-alueen sekä sitä täydentävän sosiaalisen osa-alueen työnja- koineen (kuva 3). Vielä useammin sosiaalinen osa-alue muodostuu teknis- organisatorisen ratkaisun sivutuotteena, jonka jälkeen järjestelmän olete­

taan toimivan (Vartiainen ym. 1989).

Teknologiset/

taloudelliset tavoitteet

Teknologian suunnittelu

Järjestelmän toiminta Sosiaalinen

suunnittelu

Kuva 3. Perinteinen käyttöönottostrategia (Kemp ym. 1984, ks. Hacker 1986)

Vaihtoehtoisessa, ihmiskeskeisessä ja sosioteknisessä, työntekijöiden osal­

listumiseen perustuvassa mallissa (kuva 4) teknisiä ja sosiaalisia tavoitteita käsitellään yhtä aikaa. Tavoitteet syntyvät laajan ja yhteisen pohdinnan kautta jo hyvin varhaisessa vaiheessa, kun muutoksen välttämättömyys tiedostetaan. Tarkka suunta, tavoitteet ja keinot ovat aluksi epäselviä (Var­

tiainen ym. 1989).

Kun tavoitteet on yhteisesti hyväksytty, alkaa tuotantotekniikan ja työorga­

nisaation yksityiskohtien suunnittelu. Perinteiseen malliin verrattuna saat­

tavat alkuvalmistelut olla pitemmät, mutta toiminnallisuus on lopulta olennaisesti parempi kuin perinteisellä tavalla toteutettuna (Vartiainen ym. 1989). Eräs positiivinen seuraus on työntekijöiden vahvempi sitoutu­

minen kehittämiseen.

--- *--- ^f ' N

Teknologisten Järjestelmän Yksityiskohtien Järjestelmän ja sosiaalisten ---- ► teknologinen teknologinen tosiasiallinen tavoitteiden ja r* suunnittelu

Д suunnittelu toiminta

strategioiden

A

osallistuva Työn ja Käyttöönoton H

suunnittelu: ---- ► työrakenteen menettely-

"sosiotekniset suunnittelu: tapojen tavoitteet" • sisältö suunnittelu:

• taidot • työnkuvaus

• työnjako • käsikirjat

• työnopastus

>_______________ >

Kuva 4. Osallistuva käyttöönottostrategia (Kemp ym. 1984, ks. Hacker 1986)

Osallistuvan suunnittelun käytön puolesta työyhteisön hyvinvointia ja tuottavuutta tavoittelevassa organisaatiossa puhuvat seuraavat argumentit (Mumford 1981):

• Ihmisellä on moraalinen oikeus kontrolloida omaa elämäänsä, oh­

jata omaa kohtaloaan parhaaksi näkemällään tavalla. Yhä moni­

puolistuvassa virikeympäristössä ihminen haluaa ja pystyy yhä use­

ammin päättämään omasta resurssinkäytöstään.

• Ihminen päättää itse omasta toiminnastaan. Ihmistä voi käskeä te­

kemään tiettyjä asioita, mutta lopullinen päätös suoriutua tehtäväs­

tä on ihmisen omissa käsissä, jolloin sitoutuminen tehtävään on tärkeää sen läpiviennin ja onnistuneen lopputuloksen kannalta.

• Ihminen on työntekijän roolissaan oman työnsä paras asiantuntija.

Kaikessa suunnittelu- ja kehitystyössä tavoitellaan korkeimman saatavilla olevan asiantuntemuksen käyttöä suunnittelun helpotta­

miseksi ja parhaiden tulosten saavuttamiseksi, jolloin työntekijöi­

den mukaantulo työyhteisön kaikkeen kehittämiseen on hyvin loo­

ginen ratkaisu.

• Osallistumisen mahdollisuus toimii motivoivana tekijänä ja johtaa parempaan tehokkuuteen ja tuottavuuteen. Ihminen, joka voi itse vaikuttaa omaan työtilanteeseensa ja joka voi hyvin ja kehittyy työssään, on myös tuottava.

2.5.1 Hyvän työn malli

Ulich (1984) määrittelee ihmiselle soveltuvan työn piirteet seuraaviksi:

• Työ ei vaaranna työntekijän psykofyysistä terveyttä,

• työ ei pysyvästi heikennä ihmisen psykososiaalista hyvinvointia,

• työ vastaa ihmisen tarpeita ja pätevyyttä,

• yksilöllä tai ryhmällä on mahdollisuuksia vaikuttaa työolosuhtei­

siin ja työjärjestelmiin sekä

• työ edesauttaa persoonallisuuden kehittymistä.

Hyvä työ on määritelty monella taholla. Thorsrud ja Emery (1971) määritte­

levät hyvän työn työksi, jossa on:

• Optimaalinen vaihtelu työtehtävien vaativuuden suhteen,

• mielekäs työtehtäväkokonaisuus, jotta työ vaikuttaa mahdollisim­

man selvästi yhdeltä päätehtävältä,

• sopivan pituinen työkierto,

• mahdollisuus määrittää tuotannon määrällistä ja laadullista tulosta koskevat tavoitteet ja standardit sekä säännöllisesti informoida työn tuloksista,

• yhdistetty työhön lisätehtäviä valmistelu- ja huoltotöiden alalta,

• osatehtäviä, jotka vaativat huolellisuutta, ammattitaitoa, tietoja sekä työympäristössä arvonantoa nauttivaa työpanosta ja

• hyödyllinen panos tuotteeseen asiakkaan kannalta.

Millaista työn tulisi olla, jotta se mahdollistaisi tekijänsä psyykkisen hyvin­

voinnin? "Hyvää" työtä lähestytään tässä esityksessä seuraavista näkökul­

mista (Vartiainen 1991b): •

• Työn tulee olla kokonaista eli sisältää mahdollisuuksia suunnitte­

luun, työn organisointiin, toteuttamiseen ja tulosten kontrolloin-

tiin. Tärkeää on myös, että työssä on mahdollisuus tehdä sekä älylli­

sesti haastavia että suorittavia työtehtäviä.

• Työssä tulee olla sellaisia objektiivisia piirteitä, jotka tekevät työstä monipuolisen ja mahdollistavat työntekijöiden myönteiset tunte­

mukset työtään kohtaan.

• Työn tulee olla myönteisesti psyykkisesti kuormittavaa. Työllä ei saisi olla psyykkisiä eikä fyysisiä haittavaikutuksia tekijälleen, vaan työntekijän tulee voida kokea työtyytyväisyyttä ja onnistumisen elä­

myksiä työssään. Työssä tulisi olla myös mahdollisuuksia oppimi­

seen sekä taitojen ja persoonallisuuden kehittymiseen.

2.5.1.1 Kokonainen työ

Rajoittavissa olosuhteissa, jotka aiheutuvat virheellisestä työnjaosta toi­

saalta koneiden ja ihmisten sekä toisaalta ihmisten kesken, voi syntyä puut­

teellisia eli ositettuja töitä (Volpert 1974). Ositetussa työssä työn suunnittelu ja suorittaminen on erotettu toisistaan. Työn perinteisestä organisoinnista aiheutuva osittuneisuus onkin usein esteenä tuottavuuden nostamisessa ja työn joustavuuden saavuttamisessa (Vartiainen ja Teikari 1990). Ositetun työn vastakohtana on ajatus kokonaisista työtoiminnoista ja toiminnan syklisestä sekä hierarkisesta rakenteesta (Hacker 1982).

Työtehtävät on perinteisesti jaettu organisaatioissa taylorististen periaattei­

den mukaisesti suunnittelutöihin ja suorittaviin töihin. Tällainen jako on ristiriidassa ihmisen luonnollisen toimintatavan kanssa, sillä ihmisellä on tarve asettaa tavoitteita ja suunnitella omaa toimintaansa sekä kontrolloida sitä.

Ositettu työ ei ole sykliseltä eikä hierarkkiselta rakenteeltaan kokonaista.

Syklisesti kokonaiseen työhön kuuluu toiminnan suunnittelua ja päätök­

sentekoa, työn organisointia, suorittamista ja kontrollointia (kuva 5) (Hacker 1986).

SUUNNITTELU

KONTROLLI ORGANISOINTI |

TOTEUTTAMINEN

Kuva 5. Syklisesti kokonainen työ (Hackeria 1986 mukaillen, ks.

Tanskanen 1990)

Työn tulee olla paitsi syklisesti, myös hierarkises ti kokonaista. Tällöin työ­

hön kuuluu niin älyllisesti haastavia kuin suorittaviakin tehtäviä. Työtoi­

minnan säätely tapahtuu hierarkisten mallien avulla. Tällöin ylemmät ta­

sot määräävät alempien toiminnan (Vartiainen ym. 1989).

Älyllisellä säätelytasolla ratkotaan ongelmia, tehdään erilaisia suunnitelmia ja käytetään luovaa ajattelua. Suorituksen rutinoituessa ohjaus siirtyy

alemmille säätelytasoille. Käsitteellis-havainnollisella tasolla suoritetaan erilaisia toimenpideohjelmia. Sensomotorisella tasolla hoidetaan automa­

tisoituneet rutiini toiminnot. Hierarkisesti kokonainen työ edellyttää teki­

jältään kaikkien näiden tasojen käyttöä. Työ sisältää tällöin sekä ajattelu- vaatimuksiltaan pitkälle meneviä että rutiininomaisempia, yksinkertaisia vaiheita (Hacker 1973, ks. Vartiainen ym. 1989).

2.5.1.2 Työn piirteet

Työllä ja sen sisällöllä on keskeinen merkitys työmotivaatioon ja -tyytyväi­

syyteen Herzbergin (1966) kaksifaktoriteorian mukaan. Herzberg erottelee työstä ns. motivaatiotekijät ja hygieniatekijät. Työn sisäiset motivaatioteki­

jät saavat aikaan sisäisen työmotivaation ja työtyytyväisyyden. Motivaatio­

tekijöitä ovat työ itse, tunnustuksen saaminen työstä sekä henkilökohtai­

nen kehittyminen, saavutukset ja edistyminen työssä. Hygieniatekijät, joita ovat mm. työolosuhteet, palkkaus ja johtamiskäytäntö, vaikuttavat työnte­

kijän tyytymättömyyteen. Lisäämällä ja parantamalla motivaatiotekijöitä eli rikastamalla työtä voidaan työtyytyväisyyttä ja motivaatiota parantaa. Sen sijaan hygieniatekijöiden lisääminen tai parantaminen ei teorian mukaan kohota työmotivaatiota, vaan ainoastaan vähentää tyytymättömyyttä.

Hackmanin ja Oldhamin (1980) mukaan sisällöllisesti motivoivassa työssä on seuraavia ominaisuuksia:

• Työ vaatii tekijältään sopivasti taitoja ja tietoja,

• työ on kokonaista eli työntekijä voi tehdä jonkin kokonaisuuden mahdollisimman pitkälti alusta loppuun,

• työ on merkittävää eli työntekijä voi tuntea vaikuttavansa sen kautta muiden ihmisten elämään ja hyvinvointiin,

• työ on riittävän itsenäistä ja vastuullista ja antaa vapauksia oman työn suunnitteluun sekä organisointiin ja

• työntekijä saa itse työstä riittävästi palautetta sen onnistumisesta.

Kuvassa 6 esitetään malli, joka kuvaa kuinka työn ydinpiirteet vaikuttavat keskeisiin psykologisiin tiloihin ja sitä kautta työntekijöiden kokemiin seu­

rauksiin.

TYÖN YDINPIIRTEET KRIITTISET PSYKOLOGISET

Työn vaatimat taidot TILAT

Työkokonaisuus Työn koettu

merkityksellisyys Työn merkittävyys

Itsenäisyys --- - Vastuuntunne työstä Tieto tuloksi st 3

MUUNTAJAT

1. Tiedot ja taidot

2. Kasvutarpeen voimakkuus 3. Tyytyväisyys työympäristöön

SEURAUKSET

Korkea sisäinen työmotivaatio

"Kasvu “tyytyväisyys Työtyytyväisyys Hyvä työsuoritus Vähäinen vaihtuvuus

Kuva 6. Työn piirteitä ja niiden vaikutuksia kuvaava malli (Hackman ja Oldham 1975, ks. Vartiainen 1989)

2.5.1.3 Työn psyykkinen kuormittavuus

Työn psyykkinen kuormittavuus vaikuttaa keskeisesti työntekijän henki­

seen terveyteen ja hyvinvointiin. Työn psyykkistä kuormittavuutta voi­

daan tarkastella kuvassa 7 esitetyn mallin avulla, jossa esitetään kuormit­

tumiseen vaikuttavat tekijät ja niistä aiheutuvat kuormittuneisuuden il­

menemismuodot (Niemelä ja Teikari 1984, Kostama ym. 1992).

TYÖN PSYYKKISET KUORMITUSTEKIJÄT

И

PSYYKKINEN KUORMITTUMINEN

TYÖN SISÄLTÖJÄ VAATIMUKSET

-määrälliset -laadulliset

TYÖN ORGANISOINTI -työaika

-työn toistuvuus -tauot

-työtahti -sidonnaisuus TYÖPAIKAN IHMISSUHTEET

-viralliset -epäviralliset -työtoverit -esimiehet -työryhmä

TYÖYMPÄRISTÖ- TEKIJÄT

TYÖN FYYSISET KUORMITUSTEKIJÄT

( I ^T

4:

SÄÄTELEVÄT TEKIJÄT

D

"MUUTTUVAT"

YKSILÖLLISET OMINAISUUDET

-työtaidot -sisäinen malli

"PYSYVÄT"

YKSILÖLLISET OMINAISUUDET

-persoonallisuuden piirteet

-oppimishistoria -sukupuoli

PSYYKKINEN KUORMITTUNEISUUS

V

MYÖNTEINEN:

-uusien taitojen oppiminen -persoonallisuuden

kehittyminen

-suorituskyvyn kohoaminen -työtyytyväisyys

HAITALLINEN:

LYHYTKESTOINEN -psyykkinen väsymys -monotoniatila

-psyykkinen kyllästyneisyys -toimintamotivaation ja

toimintakyvyn alentuminen PITKÄKESTOINEN

-stressi

-psyykkiset oireet -psykosomaattiset oireet -psyykkiset sairaudet -sairastavuus -vieraantuneisuus

Kuva 7. Työn psyykkisen kuormittavuuden malli (Kostama ym. 1992) Psyykkinen kuormittuminen tapahtuu mallin mukaan seuraavasti: työssä olevat kuormitustekijät saavat yksilössä aikaan psyykkisen kuormittumi­

sen, jonka määrään ja laatuun vaikuttavat myös yksilölliset tekijät. Psyykki­

nen kuormittuminen johtaa edelleen psyykkiseen kuormittuneisuuteen,

jota on sekä lyhyt- että pitkäkestoista ja toisaalta yksilön kannalta sekä myönteistä että haitallista. Olemassa oleva psyykkinen kuormittuneisuus puolestaan vaikuttaa takaisinkytkennän tavalla työskenneltäessä tapahtu­

vaan kuormittumiseen (Niemelä ja Teikari 1984).

Työn psyykkisiä kuormitustekijöitä ovat (Niemelä ja Teikari 1984):

• Työn sisältö ja vaatimukset,

• työn organisointi,

• työpaikan ihmissuhteet,

• työympäristötekijät ja

• työn fyysiset kuormitustekijät.

Psyykkiseen kuormittumiseen vaikuttavat ensisijaisesti edellä mainitut te­

kijät. Näiden lisäksi kuormittumisen voimakkuutta ja ilmenemismuotoja säätelevät yksilölliset tekijät, jotka jaetaan kahteen ryhmään: "pysyvät" ja

"muuttuvat". Pysyvillä tekijöillä tarkoitetaan suhteellisen pysyviä sekä pe­

rittyjä että opittuja yksilöllisiä piirteitä ja ominaisuuksia. Näitä ovat suku­

puoli, persoonallisuuden piirteet ja yksilön oppimishistoria. Muuttuvia yk­

silöllisiä tekijöitä ovat työntekijän taitotaso sekä sisäinen malli työstä ja sen suorittamisesta (Niemelä ja Teikari 1984).

Psyykkinen kuormittuneisuus jaotellaan myönteiseen ja haitalliseen.

Myönteistä kuormittuneisuus on silloin, kun yksilö voi työssään oppia uu­

sia tietoja ja taitoja sekä kehittyä. Hänen suoritusedellytyksensä ovat tällöin suureksi osaksi käytössä. Myös työtyytyväisyyden ja työn ilon kokeminen ovat myönteisen kuormittuneisuuden ilmenemismuotoja (Niemelä ja Teikari 1984).

Kuormittuneisuus on haitallista silloin, kun työn psyykkiset vaatimukset ja muut kuormitustekijät eivät vastaa yksilön suoritusedellytyksiä. Työ voi olla yli- tai alikuormittavaa määrällisesti tai laadullisesti. Lyhytaikaisen hai­

tallisen kuormittuneisuuden ilmenemismuotoja ovat mm. psyykkinen vä­

symys, monotoniatila ja psyykkinen kyllästyneisyys. Näistä tiloista elpymi­

nen on yleensä melko nopeaa, ja negatiiviset tuntemukset katoavat pidem­

pien elpymistaukojen aikana tai vapaa-aikana (Niemelä ja Teikari 1984).

Pitkäaikaisen haitallisen kuormittuneisuuden ilmenemismuotoja ovat mm. stressi, psyykkiset ja psykosomaattiset oireet ja sairaudet sekä vieraan­

tuneisuus. Oireita ja tuntemuksia esiintyy sekä työpäivän aikana ja sen jäl­

keen että vapaa-aikana. Näistä selviäminen ei tapahdu itsestään, vaan usein tarvitaan ulkopuolisen apua (Niemelä ja Teikari 1984).

2.5.2 Töiden muotoilu ja organisointi

Vartiaisen ym. (1989) mukaan työn psyykkisen säätelyn tasoon voidaan vai­

kuttaa töiden kehittämisen lisäksi työn suunnittelulla, suunnitelman käyt­

töönotolla, työnopetuksella sekä koulutuksella. Käytössä olevia työn muo­

toilu- ja organisointimenetelmiä ovat muun muassa työn laajentaminen, työn rikastaminen, työkierron toteuttaminen, palaute- ja kommunikaatio- kanavien avaaminen sekä itseohjautuvien työryhmien käyttöönotto (ks.

esim. Vartiainen ja Teikari 1990).

Työn horisontaalisella laajentamisella tarkoitetaan psyykkisen säätelyn kannalta samantasoisten työtehtävien yhdistämistä uusiksi ja laajoiksi työ­

kokonaisuuksiksi. Menettelyllä on tavoitteena työntekijän taitovaatimus­

ten kasvattaminen ja työnvaiheen pidentäminen (Vartiainen ja Teikari 1990).

Työn vertikaalisella laajentamisella eli työn rikastamisella pyritään lisää­

mään itsenäisyyttä, oppimismahdollisuuksia työssä sekä pienentämään työn suunnittelun ja suorituksen välistä kuilua. Töitä rikastamalla lisätään työn vaativuutta ja työntekijän vastuuta (Vartiainen ja Teikari 1990).

Työkierto toteutuu yleensä vallitsevaan tekniseen järjestelmään koskemat­

ta siten, että työntekijät yhteisen sopimuksen mukaisesti siirtyvät tietyn jär­

jestelmän mukaan työtehtävästä toiseen. Työkiertoa pidetään työn laajen­

tamisen eräänä kehittyneenä muotona, jossa työ monipuolistuu, itsenäistyy ja taitovaatimukset kasvavat (Vartiainen ja Teikari 1990).

Palautteen tulisi yleisesti ottaen aina olla suoraa, välitöntä ja säännöllistä.

Työnkulun antama palaute on ihmisiltä saatavan palautteen sijasta Vartiai­

sen ja Teikarin (1990) mukaan työntekijän kannalta parempaa, koska se li­

sää työn henkilökohtaista kontrollia. Palautekanavia avaamalla, esimerkik­

si luomalla suoria asiakassuhteita tai siirtämällä laadunvalvonta työn suo­

rittajalle, voidaan vaikuttaa työmotivaatioon ja työsuoritukseen.

Erilaiset työryhmät, tuotantosolut ja -ryhmät ovat olennainen osa työn or­

ganisointia. Ryhmiä muodostettaessa voidaan käyttää hyväksi edellä mai­

nittuja työnmuotoilutekniikoita. Työryhmät voidaan karkeasti jakaa jous­

tavaa työnjakoa soveltaviin sekä jäykkää työnjakoa soveltaviin ryhmiin.

Molemmissa ryhmämuodoissa vallitsee kuitenkin kollektiivinen vastuu tuloksista. Työryhmän jäsenten kommunikaatiomahdollisuuksien varmis­

tamiseksi ei ryhmän koko saa olla liian suuri. Työryhmän toimivuus on taattu vain, jos työntekijät itse valitsevat ryhmätyöskentelyn omaksi työta­

vakseen (Vartiainen ja Teikari 1990).

2.5.3 Osallistuva kehittämisryhmätyö

Osallistuvassa kehittämisessä on kysymys informaation, tiedon, palkinto­

jen, vallan ja valtuuksien uudelleenjaosta organisaation sisällä. Jako voi olla väliaikaista, mutta parhaimmillaan se on jatkuvassa kehittymisen ti­

lassa. Käytännössä osallistuminen ilmenee erilaisten työryhmien toiminta­

na työjärjestelmän tai sen osien arvioimiseksi ja suunnittelemiseksi (Varti­

ainen 1993).

Wilsonin (1991) mukaan osallistumisella on mahdollisten erityisempien hyötyjen ja haittojen lisäksi systeemisiä vaikutuksia. Tällä tarkoitetaan sitä, että osallistuminen heijastuu työjärjestelmän eri osiin haluttiin sitä alun­

perin tai ei.

Erään laajan eurooppalaisen tutkimuksen mukaan osallistumisesta on hyö­

tyä ainakin seuraavilla alueilla (Wilson 1991): •

• Henkilöstön motivoinnissa ja heidän aktiivisen tukensa saamisessa uuden järjestelmän käyttöönotossa,

• yrityksen ongelmanratkaisussa, jolloin henkilöstöllä on mahdolli­

suus antaa tietonsa ja kokemuksensa muutokseen liittyvien teknis­

ten ja organisatoristen ongelmien ratkaisemiseen,

• osallistuminen tarjoaa menettelytavat ratkoa muutoksen tuloksia koskevia erimielisyyksiä, poistaa pelkoja muutoksen seurauksista ja mahdollistaa tasa-arvoisen tavan toteuttaa muutos sekä

• osallistuminen tarjoaa menettelytapoja organisoida työvoima uu­

della tavalla organisaation sisällä.

Eräs luonnollinen tapaa toteuttaa osallistumista käytännössä on perustaa kehittämisryhmiä, joissa erilaisia ryhmätyömenetelmiä käyttämällä arvioi­

daan ja suunnitellaan työjärjestelmää tai sen osia. Ryhmätyön käyttö on parhaimmillaan, kun (Ryhmätyön käyttö koulutuksessa 1981):

• Suoritettava tehtävä edellyttää kaikkien ryhmän jäsenten resurssien käyttöä ja

• yhteistyö tekee tehtävän suorittamisen ja sen monipuolisen tarkas­

telun mahdolliseksi.

Duell ja Frei (1986) esittävät, että ei ole olemassa mitään yleispätevää mene­

telmää työntekijöiden osallistumiseen töiden kehittämiseen, vaan menetel­

miä tulee soveltaa tapauskohtaisesti. Kehittämisessä on tärkeää ymmärtää nyky- ja tavoitetilan välinen ero. Tämän eron tiedostaminen on edellytys organisaation jäsenten aktiiviselle sitoutumiselle.

Duellin ja Frein (1986) mukaan eräs tapa suunnitella "toivetöitä" on:

• Töiden analysointi töiden piirteitä kartoittavalla menetelmällä,

• analyysin tulosten läpikäynti ja yhteisen nykytilakäsityksen kehittä­

minen,

• mitä halutaan säilyttää,

• mitä halutaan enemmän ja

• mitä halutaan vähemmän,

• nykyisten töiden ydinosien läpikäynti ja "toivetöiden" kokoaminen,

• koulutusohjelman kehittäminen.

3 HANKKEESSA KÄYTETTY KEHITTÄMISTAPA

Hankkeessa käytetty kehittämistapa voidaan jakaa kahteen osaan. Ensim­

mäisessä vaiheessa analysoitiin organisaation nykytilaa ja toisessa vaiheessa pyrittiin kehittämään töitä ja toimintatapoja osallistuvan suunnittelun avulla (kuva 8). Töiden monitasoisen analysoinnin tuloksena laadittiin ku­

vaus organisaation nykytilasta. Osallistuvan suunnittelun vaiheessa suun­

niteltiin organisaatiolle uutta toimintamallia.

Kuva 8. Projektin vaiheet

Nykytilan analyysin tuottamiseksi on käytetty useita kyselyihin, havain­

nointiin ja haastatteluihin perustuvia menetelmiä. Osallistuvan suunnit­

telun vaiheessa on käytetty kehittämisryhmiä, joissa on sovellettu erilaisia ryhmätyön ja ongelmanratkaisun menetelmiä.

3.1 TYÖN ANALYSOINTIMENETELMÄT 3.1.1 JDS-menetelmä

JDS-menetelmän (Job Diagnostic Survey) ovat kehittäneet Hackman ja Oldham (1980). Menetelmäesittely perustuu Hackmanin ja Oldhamin (1975, 1980) sekä Vartiaisen (1989) lähteisiin, joista löytyy menetelmän ja sen käy­

tön tarkka kuvaus.

JDS-menetelmällä arvioidaan seitsemää työn piirrettä (työn vaatimat taidot, työkokonaisuus, työn merkittävyys, itsenäisyys, palaute työstä, palaute ih­

misiltä ja kanssakäymisen määrä) 21 osiolla eli väittämällä. Näistä piirteistä viisi ensimmäistä ovat ns. työn ydinpiirteitä, joiden avulla voidaan laskea työn motivaatiopotentiaali (TMP) seuraavan kaavan mukaan:

Työn vaati- Työkoko- Työn mer- Työn motivaatio- _ mat taidot + naisuus + kittävvvs x

potentiaali (TMP) 3

Itse- Pa- näi- x lau- syys te

Työn motivaatiopotentiaali kuvastaa ko. työn edellytyksiä saada aikaan työntekijässä positiivinen sisäinen työmotivaatio.

Työn ydinpiirteet aiheuttavat puolestaan ns. kriittiset tai keskeiset psykolo­

giset tilat, jotka ovat työntekijöiden kokemuksia työn merkityksellisyydestä, vastuusta ja työn onnistumisesta. Näitä arvioidaan 14 osiolla. Psykologisista tiloista aiheutuvia yleisiä tuntemuksia (yleinen työtyytyväisyys, "kasvu"tyy­

tyväisyys ja sisäinen työmotivaatio) ja tyytyväisyyttä työympäristöön (tyyty­

väisyys työsuhteen pysyvyyteen, tyytyväisyys palkkaan, tyytyväisyys työtove­

reihin ja tyytyväisyys esimiehiin) arvioidaan 25 osiolla. Lisäksi arvioidaan työntekijän yksilöllisen kasvutarpeen voimakkuutta 18 osiolla. Tulokset esitetään joko taulukkona tai graafisesti ryhmäkeskiarvona. Vastausten ar­

vot voivat vaihdella yhdestä seitsemään: mitä korkeampi pistemäärä, sen paremmaksi työ arvioidaan. Ne voidaan laadullisesti jakaa yksinkertaistaen seuraaviin ryhmiin:

1-3 = mitattavaa ominaisuutta vähän,

4 = mitattavaa ominaisuutta keskimääräisesti ja 5-7 = mitattavaa ominaisuutta paljon.

3.1.2 BMS-menetelmä

BMS-menetelmän ovat kehittäneet Plath ja Richter (1978, 1984). Menetel- mäesittely perustuu Niemelän ja Teikarin (1984) tekstiin, josta löytyy tar­

kempi kuvaus menetelmästä ja sen käytöstä.

BMS-menetelmällä selvitetään kolmea lyhytaikaisen negatiivisen kuormit- tuneisuuden ilmenemismuotoa: psyykkistä väsymystä (Belastung), mono- toniaa (Monotonie) ja psyykkistä kyllästyneisyyttä (Sättigung). Psyykkinen väsymys on monella taholla määritelty. Hacker ja Richter (1980) määrittele­

vät psyykkisen väsymyksen psyykkisesti kuormittavasta toiminnasta joh­

tuvaksi väsymykseksi. Psyykkinen väsymys on informaationkäsittelypro- sessien pitkäaikaisesta kuormittumisesta johtuva organismin säätelyjärjes­

telmien tasapainohäiriö, ja se on psyykkisen kuormittuneisuuden pääasial­

lisin ilmenemismuoto. Psyykkisen väsymyksen koettuja tunteita ovat ha­

luttomuus ponnistella, unentarve, ajatteluhäiriöt sekä keskittymisvaikeu­

det ja sitä esiintyy suoritettaessa pidemmän aikaa mitä tahansa toimintaa.

Elpyminen on hitaampaa kuin muista lyhytaikaisen haitallisen kuormittu­

neisuuden ilmenemismuodoista ja voi kestää useita tunteja.

Monotonia on tila, jossa valppaus tai keskushermoston aktivaatiotaso on tahattomasti alentunut ja joka johtuu tehtävän suorittamisesta vähän är­

sykkeitä sisältävässä ympäristössä. Monotoniatila on melko lyhytaikainen väsymyksen kaltainen tila, joka esiintyy yksipuolisten, toistuvien ja yksi­

toikkoisten tehtävien yhteydessä. Siitä elpyminen on nopeata, kun tilanne muuttuu kiinnostavaksi ympäröivien ärsykkeiden muuttuessa.

Psyykkinen kyllästyneisyys on jännitys- tai valppaustila, jossa psyykkinen aktiviteetti on kohonnut, mutta suhtautuminen työhön on kielteistä. Sii­

hen liittyy ärtymystä, rauhattomuutta ja haluttomuutta. Psyykkistä kyllästy­

neisyyttä esiintyy työntekijälle merkityksellisten toimintojen yhteydessä, vaatimuksiltaan sekä yksinkertaisissa että monipuolisissa tehtävissä. Siitä elpyminen on nopeaa, kyllästyneisyyden tunteen poistamiseen riittää työ­

tehtävän vaihtaminen toiseen.

BMS on kyselylomake, jossa on kaksi rinnakkaista osiota, BMS A ja B, joita voidaan käyttää vuoron alussa ja lopussa. Ne sisältävät 31 ihmisen tilaa ja tuntemuksia kuvaavaa väittämää, esim. "Työsuoritukseni on tällä hetkellä tasainen". Työntekijä arvioi, vastaako kukin väittämä hänen tilaansa vas- taushetkellä. V as taus vaihtoehtoina ovat: pitää paikkansa/ei pidä paikkaan­

sa.

Tulokset esitetään diagrammeina ja ryhmäkeskiarvoina siten, että yli 50 pis­

tettä merkitsee hyvää tilaa kaikissa ulottuvuuksissa. Väsymyksen osalta as- teikkoarvot 49,9-46 sekä monotonian ja kyllästyneisyyden 49,9-48 merkitse­

vät lievää hyvinvoinnin alenemista. Kun koettu väsymys saa arvon alle 46 sekä monotonia ja kyllästyneisyys alle 48, on kysymyksessä vahva hyvin­

voinnin aleneminen. Työnmuotoilu ja organisatoriset toimenpiteet ovat silloin tarpeen. Yllä esitetyt raja-arvot on saatu vertaamalla asteikon arvoja

muiden tutkimusmenetelmien arvoihin (esim. suoritusmittarit, syke) sekä kerättyyn normiaineistoon.

3.1.3 TBS-menetelmä

TBS-menetelmän ovat kehittäneet Hacker, Ivvanova ja Richter (1988a ja b).

Menetelmäesittely perustuu em. lähteisiin sekä Koskisen ja Luukkaisen (1990) tekstiin.

Työtoiminnan arviointijärjestelmän, TBS:n (TätigkeitsBevvertungsSystem) avulla tutkitaan työn objektiivisia mahdollisuuksia edistää terveyttä ja per­

soonallisuuden kehittymistä työssä. TBS-menetelmän lähtökohtana on aja­

tus kokonaisista työtoiminnoista sekä toiminnan syklisestä rakenteesta.

Toimintojen syklisellä rakenteella tarkoitetaan sitä, että ihminen työtä teh­

dessään toimii tavoitteisiin suuntautuneena, ohjaten ja kontrolloiden toi­

mintaansa suunnittelevan ja ennakoivan psyykkisen rakenteen avulla sekä korjaten toimintaansa käyttäen hankkimaansa palautetta.

Menetelmän avulla selvitetään kokonaisen työn esteet. Työn kokonaisuut­

ta vs. osittuneisuutta arvioidaan toiminnan syklisen rakenteen ja hierarki­

sen säätelyn näkökulmasta. Syklisen rakenteen näkökulmasta selvitetään, kuuluuko työhön valmistelua, toteuttamista, tulosten kontrollointia ja töi­

den organisointia. Jos näin on, on työ syklisesti kokonaista. Useimmiten näin ei kuitenkaan ole, vaan työyhteisön sisällä eri toiminnot on annettu eri henkilöiden ja henkilöstöryhmien tehtäväksi. Hierarkisen rakenteen näkökulmasta selvitetään, missä määrin työn tekeminen edellyttää tekijäl­

tään ajattelua vai riittävätkö työn tekemiseksi ajatuksettomat rutiinisuori- tukset. Hierarkiselta rakenteeltaan kokonaisessa työssä eri säätelytasot kuor­

mittuvat työn aikana vaihtelevasti.

Menetelmä koostuu kuudesta osasta:

Osa 0: esianalyysi työtoiminnan luokittelemiseksi,

Osa A: organisatoriset ja tekniset olosuhteet, jotka määräävät työtoimintojen kokonaisuuden tai osittuneisuuden, Osa B: yhteistyö ja kommunikointi työssä,

OsaC: vastuu työprosessista tai mahdollisuudet vaikuttaa siihen,

Osa D: työn vaatimat henkiset (kognitiiviset) suoritukset ja muistiedustukset sekä

Osa E: työssä vaaditun ja siinä hyödynnetyn koulutuksen vertaileminen.

Menetelmää käytetään keräämällä tarvitut tiedot havainnoiden ja haasta­

tellen sekä käyttäen hyväksi työtä koskevia valmiita, esim. kirjallisia aineis­

toja. Tietolähteinä toimivat sekä työntekijät että työnjohto ja suunnittelijat.

Työ arvioidaan numeerisesti viiteen osaan ryhmiteltyjen (osat A-E) 45 as­

teikon perusteella. Saadut raaka-arvot skaalataan muunnostaulukoiden avulla 0.1 :n ja 1.0:n välille. Tämän jälkeen muodostetaan graafinen profiili asteikkojen muunnetuista arvoista. Tässä arviointiin käytetään menetel­

män kehittäjien laatimaa vähimmäisprofiilia, jonka alle jäävien asteikkoja tulisi pyrkiä parantamaan työnmuotoilullisilla keinoilla. Vähimmäispro- fiilit ovat ns. hyväksyttäviä profiileja ja ne ilmoittavat sen vaihtoehdon, jo­

ka tulisi saavuttaa, jotta riittävällä varmuudella estettäisiin hyvinvoinnin ja oppimismahdollisuuksien puutteet sekä mahdollistettaisiin terveyttä ja kehitystä edistävät vaikutukset.

3.2 OSALLISTUVAN SUUNNITTELUN MENETELMÄT KEHITTÄMISRYHMISSÄ

Tässä keskitytään esittelemään tämän tutkimuksen kehittämisryhmissä käytettyjä työskentelytapoja, menetelmiä ja tekniikoita niiden soveltamisen kannalta. Eräänä tärkeänä tavoitteena ryhmien työskentelyssä on ollut tie­

don levittäminen yhden ihmisen tietoisuudesta kaikille sekä tätä kautta ryhmän yhteisten mielipiteiden ja ehdotuksien kehittyminen. Menetelmiä ja tekniikoita on kehitetty ja sovellettu tätä tavoitetta silmälläpitäen.

3.2.1 Ryhmissä käytettyjä työskentelymuotoja

Pienryhmätyöskentely on ollut kehittämisryhmien pääasiallinen toiminta­

muoto. Pienryhmätyöskentelyllä tarkoitetaan tässä yhteydessä kahden tai kolmen hengen ryhmissä tapahtuvaa keskustelumuotoista työskentelyä.

Kehittämisryhmissä tähän työskentelyyn on saattanut sisältyä myös kirjaili-

sen materiaalin tuottamista. Pienryhmä on saanut ryhmän vetäjältä ohjeet, joiden mukaan se on työskennellyt tietyn tavoitteen saavuttamiseksi.

Pienryhmiä on muodostettu kahdella eri tavalla: vapaasti valiten niin, että kukin saa ryhmittyä haluamiensa henkilöiden kanssa tai vetäjän ohjeiden mukaisesti. Vetäjän ohjeiden mukaisesti ryhmittäydyttäessä on ryhmäjaon tavoitteena ollut mahdollisimman tehokas ja tuottava toiminta. Tavoitteis­

ta riippuen on ryhmistä voitu muodostaa homogeenisia eli on muodostet­

tu esimerkiksi samaa työtä tekevistä pienryhmä tai heterogeenisia eli on yritetty saada erilaisia näkökulmia edustavia henkilöitä samaan pienryh­

mään.

Kun ryhmän yksittäisten jäsenten tai pienryhmien ideoita ja ehdotuksia on haluttu levittää koko ryhmälle, on näitä ideoita ja ehdotuksia esitelty. Esit­

telijät ovat käyttäneet apunaan havaintomateriaalia.

Keskustelu on ollut kehittämisryhmien yleisin kommunikaatiomuoto.

Keskustellen ja mahdollisesti muistiinpanoja tehden pienryhmät ovat suo­

rittaneet saamiaan tehtäviä. Keskustellen on käyty läpi pienryhmien ehdo­

tuksia sekä keskustellen yleisesti on pohdittu ideoita ja ehdotuksia koko ryhmän tasolla.

Yksintyöskentelyä on käytetty, kun ollaan haluttu saada ryhmän kunkin jä­

senen henkilökohtaiset mielipiteet ja ajatukset esille. Tällöin on kukin ryh­

män jäsen koonnut ajatuksiaan tai ideoitaan jostain tietystä aiheesta esim.

paperille ja esitellyt niitä sitten muille.

Luentotyyppistä opetusta on käytetty siihen, kun tutkija on selvittänyt ryh­

män jäsenille teoreettisia taustakäsitteitä. Opetuksen osuus ryhmien toi­

minnasta on ollut hyvin pieni.

3.2.2 Sosioteknisen kuvan käsittely

Työnkuvauksia laadittiin kahden tai kolmen hengen homogeenisissä pien­

ryhmissä. Tavoitteena oli kuvata oma työ suurelle paperiarkille, jotta se voitaisiin kiinnittää seinälle muun ryhmän tarkasteltavaksi. Kuvaamisessa käytettiin erivärisiä tarralappuja kuvaamaan työntekijän saamaa informaa­

tiota ja toisaalta työntekijän omaa toimintaa. Yhden- tai kahdensuuntaisilla

nuolilla merkittiin eri asioiden väliset riippuvuudet. Kun kuvaus oli val­

mis, se kiinnitettiin seinälle ja laatijat selostivat muulle ryhmälle mistä oli kysymys.

Nykytilan analysointivaiheeseen liittyneen JDS-kyselyn tuloksiin paneu­

duttiin yhdessä keskustelemalla. Tavoitteena oli hahmottaa eri töiden piir­

teitä tarkemmin, muodostaa kokonaiskuva työtehtävistä ja vertailla niitä keskenään.

Kehittämisryhmässä käytettiin tehtaan layout-piirrosta apuna, kun hahmo­

tettiin eri työtehtävien vastuualueita. Tavoitteena oli nähdä eroja töiden laajuuksissa sekä löytää mahdollisia puutteita tai päällekkäisyyksiä vastuu­

alueissa.

3.2.3 Osallistuvan ongelmanratkaisun menetelmät

Seinätaulutekniikan sovelluksia ovat olleet ryhmissä tehdyt työnkuvauk­

set, uuden toimintamallin suunnittelun toteuttaminen sekä ideointiväli- neenä käytetty Tuplatiimitaulu. Seinätaulutekniikassa on ideana se, että tuotettua tietoa kiinnitetään käytössä olevan ryhmätyöskentelytilan seinil­

le, jotta tieto leviäisi mahdollisimman tehokkaasti kaikille ryhmän jäsenil­

le.

Uuden toimintamallin suunnittelussa käytettiin samantapaista tekniikkaa kuin em. työnkuvaukset. Kukin pienryhmä laati oman suunnitelmansa suurelle paperiarkille, jotta se saataisiin kaikkien nähtäville seinälle. Tarra- lappujen etuna oli niiden siirreltävyys: kun ehdotuksista keskusteltiin ja esimerkiksi työtehtäviä haluttiin siirtää työntekijältä toiselle, se oli helppoa.

Ideointivaiheissa käytettiin usein aivoriihen erilaisia sovelluksia. Kerättiin ideoita joko koko ryhmän kanssa yhdessä esim. fläppipaperille tai sitten pienryhmissä esim. kalvoille, jotka esiteltiin muulle ryhmälle.

Helinin (1990) kehittämää Tuplatiimi-taulua käytettiin ensimmäisessä ke­

hittämisryhmässä ongelmien ideointivaiheessa. Taulun tarkoitus oli sama kuin edellämainituilla tekniikoilla: tiedon saaminen seinälle koko ryhmän yleiseen tietoon sekä mahdollisuus siirreltävyyteen.

Ongelma-analyysejä tehtiin kirjallisessa muodossa. Ryhmän jäsenet toimi­

vat ryhmän kokousten ulkopuolella pienryhmissä, lähinnä pareittain.

4 NYKYTILAN ANALYYSIN TULOKSET

4.1 TUTKIMUSKOHTEEN ESITTELY

Partek-yhtymä on kansainvälinen rakennusmateriaalien ja lastinkäsittely- laitteiden parissa toimiva monialayritys. Eräs sen toimialoista on vuorivil- laeristeet. Vuorivillaa valmistetaan Suomessa useassa tehtaassa, joista yksi on Paraisten vuorivillatehdas.

Paraisten vuorivillatehdas aloitti toimintansa 1964. Toinen tuotantolinja rakennettiin 1967. Tuotantolinjoja on uusittu ja tekniikan kehittämiseen on muutenkin satsattu nostamalla mm. linjojen automaatioastetta.

Vuorivillatehtaan tuotantolinjat ovat VU-5 ja VU-11 (katso liite 1, tehtaan layoutpiirros), jotka kumpikin toimivat keskeytyvässä kolmivuorossa ajan­

kohtana, jolloin nykytilanteen analysointiin liittyvät JDS- ja BMS-kyselyt sekä TBS toteutettiin.

Kuvassa 9 on esitetty organisaatiokaavio, joka kuvaa tehtaan organisaatiota nykytilan analysoinnin aikana. Tuotannonsuunnittelu, varastonhoito, lä­

hettämö, kunnossapito ja tuotanto olivat kukin omana toimintonaan.

"Projektit" sisälsi erilaisia käynnissä olevia, lähinnä teknisiä, kehittämis­

hankkeita. Hallintoon sisältyivät raportointi- ja muut konttoritoiminnot sekä materiaalivarasto. Kunnossapito jakautui kahtia mekaaniseen ja säh- kökunnossapitoon. Tuotannossa toimivat käyttöpäällikön alaisuudessa vuoromestarit, jälkikäsittelyn työnjohtaja sekä laadunvalvoja ja edelleen heidän alaisuudessaan tuotannon työntekijät.

^ Projektit ^

Käyttöpäällikkö"^ Hallinto Lähettämö

Varastotyönjohtajat Raportointi

Vuoromestarit

Tuotannon suunn.

KP-työnjohtaja Materiaalivarasto

Jälkikäsittely

Laadunvalvonta

Kuva 9. Tehtaan organisaatio

Tehtaan eri toiminnot voidaan ryhmitellä esim. kuvan 10 tapaan. Tuotanto oli päätoiminto, jonka ympärille muut toiminnot ryhmittyivät. Suurin osa tuotteista kulki tuotantoprosessin läpi varastoon ja varastosta asiakkaille.

Pieni osa tuotteista kulki jälkikäsittelyn kautta, missä tuotteita esim. sahat­

tiin ja maalattiin. Jalostusketjuun välittömästi liittyviä toimintoja olivat tuotannonsuunnittelu sekä lähettämö. Tukitoimintoja olivat johdon lisäk­

si mm. kunnossapitopalvelut sekä tuotteiden laadunvalvonta.

TUOTANTO JA SIIHEN VÄLITTÖMÄSTI LIITTYVÄT TOIMINNOT TUKITOIMINNOT

JOHTO

KORJAAMO

VARASTO TUOTANNON­

SUUNNITTELU

TUOTANTO

MUUT TUKI­

TOIMINNOT LÄHETTÄMÖ

JÄLKI­

KÄSITTELY

Kuva 10. Tehtaan toiminnot

Tuotantoon sisältyi seuraavat työtehtävät:

• Uuninhoitaja,

• uuninhoitajan apulainen,

• operaattori,

• linjanhoitaja,

• puhallus villakoneenhoitaja,

• lajittelija,

• pakkauskoneidenhoitaja,

• laadunvalvoja ja

• trukinkuljettaja.

4.2 TUTKIMUSAINEISTO

Kaikille tehtaalla työskenteleville henkilöille tarjottiin mahdollisuus osal­

listua kyselylomakkeiden täyttämiseen, koska haluttiin kartoittaa koko teh­

taan nykytila. Mittausten ajankohta oli touko-kesäkuussa ja tämän takia oli myös kesäharjoittelijoita mukana. Tuloksista heidät on kuitenkin jätetty pois siksi, että useimpien työtaidot ja työn hallinta eivät olleet riittävällä ta­

solla kyseisenä ajankohtana.

JDS-kyselyyn vastasi kaikkiaan 129 työntekijää, joista vakituisia oli 103.

BMS-kyselyyn vastasi 136, joista vakituisia oli 109. Vastausprosenteiksi saa­

tiin 96 ja 98%. Kesälomilla oli arviolta 10% vakituisesta henkilökunnasta.

Jatkossa tulosten analysoinnissa keskitytään tuotantolinjojen loppupäiden työtehtäviin, koska aiemmissa tutkimuksissa oli havaittu siellä olevan suuria ongelmia.

TBS-analyysit tehtiin havainnoimalla ja haastattelemalla työntekijöitä hei­

dän työnsä ohella. TBS-analyyseja tehtiin kolme: lajittelijan, pakkauskonei- denhoitajan sekä laadunvalvojan työstä. TBS-profiilit esitetään liitteessä 2.

Työntekijät täyttivät JDS-lomakkeen työaikana. Aikaa lomakkeen täyttämi­

seen kului 40-60 minuuttia. Osa henkilöstöstä täytti lomakkeen omissa työ­

pisteissään, osa siihen erikseen varatussa tilassa. Lomakkeita täytettiin kol­

mena eri päivänä erilaisten työvuorojen takia.