Esimiehen rooli työn ja perheen yhteensovittamisessa eri yritysorganisaatioissa

Kauppatieteiden laitos

ESIMIEHEN ROOLI TYÖN JA PERHEEN YHTEENSOVITTAMISESSA ERI

YRITYSORGANISAATIOISSA

Pro gradu-tutkielma Innovaatiojohtaminen Katja Savolainen (223442) 21.05.2019

Tiivistelmä

ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO

Tiedekunta

Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta

Yksikkö

Kauppatieteiden laitos Tekijä

Katja Savolainen

Ohjaaja

Päivi Eriksson

Työn nimi (suomeksi ja englanniksi)

Esimiehen rooli työn ja perheen yhteensovittamisessa eri yritysorganisaatioissa Supervisors role in work-family balance in different organizations

Pääaine

Innovaatiojohtaminen

Työn laji

Pro Gradu- tutkielma

Aika

21.5.2019

Sivuja

70 + 2

Tiivistelmä

Tutkimuksen tavoitteena on saada selville, miten eri yritysorganisaatioissa työskentelevät naiset näkevät esimiehen roolin perheen ja työn yhteensovittamisessa. Tutkimuksen teoriaosassa käydään läpi kirjallisuutta koskien perhe-työ-tasapainoa, perheystävällistä organisaatiota, perheystävällistä esimiestä ja Clarkin rajateoria (2000). Clarkin rajateoria on pohja tutkimukselle. Teoria selittää miten ihmiset hallitsevat kotia ja työtä ja niiden rajoja.

Esimies on rajanvartija ja heillä on tärkeä rooli siinä, että työntekijä pystyy hallitsemaan rajat.

Tutkimus toteutettiin laadullisena teemahaastatteluna. Aineisto koostui kuudesta haastattelusta.

Kaksi haastateltavista työskenteli hoitotyössä ja tekivät vuorotyötä. Yksi haastateltava työskenteli opetusalalla. Kolme muuta haastateltavaa teki asiantuntijatyötä lääke-, kirjanpito- ja tutkimusalalla. Tehdyt haastattelut analysoitiin käyttäen teoriaohjaavaa sisällönanalyysiä.

Tässä tutkimuksessa haastateltavista muodostui kaksi ryhmää, joissa molemmissa oli samansuuntaisia haasteita ja ajatuksia koskien perheen ja työn yhteensovittamista ja esimiehen merkitystä siinä.

Tämän tutkimuksen tulokset osoittavat, että esimies koettiin isommissa julkisen sektorin organisaatioissa etäisenä ja hänen mahdollisuutensa vaikuttaa asioihin vähäisinä. Kuitenkin työntekijät kokivat, että perheen ja työn yhteensovittaminen on sujunut hyvin. Heillä oli tiukat rajat työn ja vapaa-ajan välissä, joka tuki tasapainoista perheen ja työn yhteensovittamista.

Heillä korostui puolison ja esimiehen merkitys perheen ja työn yhteensovittamisessa.

Pienemmissä organisaatioissa asiantuntijatyötä tekevät kokivat, että esimiehellä olisi mahdollisuuksia vaikuttaa perheen ja työn yhteensovittamiseen halutessaan. Puolison merkitys ei korostunut heillä. Tämä johtunee siitä, että heillä itsellään on jouston mahdollisuuksia esimerkiksi työaikojen suhteen.

Avainsanat

Työn ja perheen yhteensovittaminen, rajateoria, perheystävällinen esimies, perheystävällinen organisaatio

SISÄLLYS

1 JOHDANTO ... 4

1.1 Tutkimuksen aihe, tausta, käsitteet ja näkökulma ... 4

1.2 Tutkimuksen tavoitteet ja tutkimuskysymykset ... 6

1.3 Tutkimuksen eteneminen ... 6

2 AIKAISEMPI KIRJALLISUUS ... 8

2.1 Rajateoria ... 8

2.2 Työn ja perheen yhteensovittaminen ... 11

2.3 Perheystävällinen organisaatio ... 14

2.3.1 Työaikakulttuuri ... 16

2.3.2 Urakehityskulttuuri ... 19

2.4 Perheystävällinen esimies ... 21

2.5 Oma viitekehys ... 25

3 TUTKIMUSMETODIT ... 28

3.1 Laadullinen tutkimus ... 28

3.2 Aineisto ja sen kerääminen ... 28

3.3 Sisällönanalyysi ... 33

4 EMPIIRINEN ANALYYSI JA TULOKSET ... 36

4.1 Työn ja perheen yhteensovittaminen ... 36

4.2 Rajateoria ... 39

4.3 Perheystävällinen organisaatio ... 40

4.4 Perheystävällinen esimies ... 45

4.5 Yhteenveto ... 48

5 KESKUSTELU JA JOHTOPÄÄTÖKSET ... 54

5.1 Yhteenveto tutkimuksesta ... 54

5.2 Tärkeimmät tulokset ja niiden merkittävyys ... 55

5.3 Tutkimuksen arviointi, jatkotutkimusmahdollisuudet ja käytännön neuvot ... 60

LÄHTEET ... 63

LIITTEET ... 71

1 JOHDANTO

1.1 Tutkimuksen aihe, tausta, käsitteet ja näkökulma

Perheystävällisistä työpaikoista puhutaan paljon ja esimiestyö on yksi osa-alue perheystävällisen työpaikan rakentamisessa. On tärkeää työntekijän ja yrityksenkin kannalta löytää tasapaino työn ja perheen väliltä. Työntekijät, joilla on hyvä työn ja muun elämän tasapaino, ovat tyytyväisiä ja sitoutuneita työhönsä. Työn ja muun elämän onnistunut yhteensovittaminen on työpaikallekin hyödyllistä. Se saattaa näkyä paitsi kustannusten säästöinä myös tuloksellisuuden kasvuna. (Toppinen-Tanner, Bergbom, Friman, Ropponen, Toivanen, Uusitalo, Wallin & Vanhala 2016, 8-9.)

Clark (2000, 751) on määritellyt työ-perhe tasapainon niin, että se on tyytyväisyyttä ja asioiden sujumista töissä ja kotona mahdollisimman vähäisillä roolien välisillä ristiriidoilla.

Tutkimus on osoittanut, että tasapaino näyttelee tärkeää roolia yksilön hyvinvoinnissa kuten terveys asioissa, tyytyväisyytenä perhe-elämään ja tyytyväisyytenä ylipäätänsä elämään.

(Sirgy & Lee 2018, 229.) Perheystävällisellä esimiehellä, on taas merkittävästi vaikutusta työ- perhe-ristiriitaan, työ hyvinvointiin ja työpaikan vaihtamishalukkuuteen (Hammer, Kossek, Yragui, Bodner & Hanson 2009, 838).

Suomi on kiinnostava maa työn ja perheen yhteensovittamisen tutkimiselle muutamastakin syystä. Äideistä 76 % ja isistä 90 %, joilla oli alle 18-vuotiaita lapsia, oli töissä vuonna 2012 (StatFi 2014, 40). Naisten työssäkäynnin on mahdollistanut kunnallinen päivähoito, joka on ollut vuoden 1996 alusta alkaen kaikkien alle kouluikäisten lasten oikeutenha (Salmi &

Lammi-Taskula 2004, 3). Työn ja perheen yhteensovittaminen pitää sisällään kolme kenttää, jotka leikkaavat toisiaan niin arkielämässä kuin työelämässä. Nämä ovat työelämä ja työpolitiikka, perhe-elämä ja sosiaalipolitiikka ja sukupuolta rakentavat prosessit ja tasa- arvopolitiikka. Työn ja perheen yhteensovittamisen ongelmien ratkaisut ovat riippuvaisia, mitä näillä kentillä tapahtuu. (Salmi & Lammi-Taskula 2004, 3) Tutkimuksessani keskityn työelämä ja perhe-elämä kenttään ja sen vaikutuksiin työn ja perheen yhdistämisessä.

Työn ja perheen yhteensovittamisen tutkimus on keskittynyt pääasiassa ristiriita näkökulmaan ja useat näistä tutkimuksista on toteutettu kvantitatiivisin menetelmin. Puutetta on laadullisista tutkimuksista, jotka tutkisivat ratkaisuja, miten saavutetaan tasapaino perheen ja työn välillä. (von Borell de Araujo, Tureta & von Borell de Araujo 2015, 566.) Greenhaus ja Allen (2011) toivat esille, että vaikka perhettä tukeva esimies ja organisaatio on yhdistetty alhaisempaan työ-perhe-ristiriitaan, niiden vaikutuksesta työ-perhe-tasapainoon tiedetään vähemmän (Greenhaus & Allen 2011, 178). Vaikka tutkimusta on tehty paljon perheen ja työn yhteensovittamisesta Suomessakin, en ole tähän mennessä löytänyt laadullista tutkimusta, joka olisi keskittynyt pelkästään esimiehen merkitykseen perheen ja työn yhteensovittamisessa.

Tutkimuksessani tulen keskittymään seuraaviin käsitteisiin: perhe-työ-tasapaino (work-family balance), perheystävällinen työpaikka ja perheystävällinen esimies. Work-family balance on suomennettuna tutkimuksessani joko, työ-perhe-tasapaino tai perheen ja työn yhteensovittaminen. Teoriana käytän Clarkin (2000) rajateoriaa (border theory). Siinä työntekijä liikkuu kahden eri maailman välissä, jotka ovat työ ja koti. Näiden välissä on rajat, jotka työntekijä ylittää päivittäin. Saavuttaakseen tasapainon työn ja perheen välillä näiden rajojen hallinta on tänä päivänä erittäin tärkeää, koska teknologian kehitys on muokannut rajoja entistä joustavimmiksi. Ihmiset ovat tavoitettavissa koko ajan. Rajatyö ja sen hallinta on tärkeää työntekijöiden ja perheiden hyvinvoinnin vuoksi. Esimiehen ja organisaation merkitys on tässä myöskin suuri. Heidän tulisi valvoa työn määrä ja haastavuutta. (Tammelin, Salin ja Mustosmäki 2016.)

Aihe on tärkeä ja kuten edellä mainitsin noin 76 % äideistä ja 90% isistä käy töissä eli aihe koskettaa suurta määrää ihmisiä (Statfi 2014). Tämänhetkinen suuntaus on se, että työ ja perhe-elämä eivät ole enää selkeästi rajattuina. Se on hyvinvointiperspektiivistä katsottuna kaksijakoinen. Toisaalta elämisen mahdollisuudet lisääntyvät, mutta irtautumisen mahdollisuudet vähenevät. (Antila 2005, 121.) Hyödyt perheen ja työn yhteensovittamisesta näkyvät sekä yksilö että yrityksenkin tasolla. Molemmat voittavat, kun tasapaino perheen ja työn väliltä löydetään. Perheen ja työn yhdistäminen on vilahtanut viime aikoina useinkin uutisissa alhaisesta syntyvyydestä käydyn keskustelun yhteydessä. Uskotaan, että perheen ja työn yhteensovittamisen olevan ydinasia, jos syntyvyyttä halutaan nostaa (Vaahtio 2018).

Elinkeinoelämän keskusliiton teettämän kyselyn mukaan yli 70 % pk-yrityksistä on huolissaan syntyvyyden laskusta. Pk-yritykset uskovat, että epävarmuus työn ja perheen

yhteensovittamisesta vaikuttaa perheiden suunnitelmiin hankkia lapsia. Nyt tarvitaan enemmän perhemyönteistä puhetta ja asenteita ja konkreettisia ratkaisuja. (Honkamaa 2019, 19.)

1.2 Tutkimuksen tavoitteet ja tutkimuskysymykset

Tarvetta tutkimukselle siis on. Kuten Kivimäen ja Otonkorpi-Lehtorannan (2003) kirjassa tuotiin esille, on lähin esimies ratkaisevassa asemassa perheasioiden esille nostamisessa (Kivimäki & Otonkorpi-Lehtoranta 2003, 85). Haluan tutkimuksellani selvittää työntekijöiden näkökulmasta, mikä heidän mielestään on esimiehen merkitys perheen ja työn yhteensovittamisessa eri yritysorganisaatioissa. Tutkimuksen kohderyhmänä on perheelliset naiset, joilla on ainakin yksi alle 10-vuotias lapsi. Tutkimukseen valitsin ikärajan siksi, että suomessa työntekijä on oikeutettu saamaan lapsen hoitamiseksi tilapäistä hoitovapaata enintään neljä työpäivää kerrallaan, jos hänen alle 10-vuotias lapsensa sairastuu (Toppinen- Tanner ym. 2016, 44). Monesti lasten sairastelutkin on yksi kuormittava tekijä arjessa. Toinen syy miksi naiset valikoituvat kohderyhmäksi on, että edelleen naiset kantavat suuremman vastuun kotitöistä ja lastenhoidosta. Perhebarometrin mukaan vuonna 2010 työssäkäyvät naiset, joilla oli 0-6-vuotiaita lapsia, käyttivät lastenhoitoon päivittäin 1 tunnin ja 47 minuuttia ja kotitöihin 3 tuntia 5 minuuttia vastaavat luvut miehillä ovat 1 tunti 31 minuuttia ja 2 tuntia 33 minuuttia (Miettinen & Rotkirch 2011, 82). Naiset ovat vastuussa myös koko perheen aikataulujen koordinoinnista ja vastaavat muutenkin sellaisista tehtävistä, joita ei voi siirtää seuraavaan päivään. Naisten aika on siis sidottu perheen aikaan ja tehtäviin. (Tammelin &

Mustosmäki 2018, 117-118.)

Tutkimuskysymykseni pohjautuu käyttämääni Clarkin (2000) rajateoriaan, jossa työntekijä on rajanylittäjä kodin ja työn välillä, kun taas esimies on rajanvartija. Tutkimuksellani haluan löytää vastauksen seuraavaan tutkimuskysymykseen:

1. Mikä on esimiehen rooli rajanvartijana työn ja perheen yhteensovittamisessa eri yritysorganisaatioissa?

1.3 Tutkimuksen eteneminen

Tutkimukseni koostuu viidestä pääluvusta. Ensimmäinen luku on johdanto, jossa käyn lyhyesti läpi käsitteitä sekä taustaa tutkimukselle. Tässä kappaleessa käsittelen myös

tavoitteet ja tutkimuskysymyksen. Johdanto kappaleen jälkeen käyn läpi aiempaa kirjallisuutta. Tämän kappaleen aloitan Clarkin (2000) rajateorialla. Sen jälkeen käsittelen perheen ja työn yhteensovittamista sekä perheystävällisen organisaation että perheystävällisen esimiehen. Viimeisenä osana tässä luvussa on oma viitekehykseni.

Kolmannessa luvussa käsittelen tutkimuksen empiirisen osuuden ja sen toteutuksen. Esittelen tutkimusmetodin, aineiston keräämisen ja analyysivalinnan tässä luvussa. Neljäs luku käsittelee analyysin tuloksia. Viidennessä luvussa on yhteenveto tutkimuksesta ja tuloksista.

Käsittelen tärkeimmät tulokset peilaten niitä aiempaan kirjallisuuteen. Lopuksi arvioin tutkimukseni, annan ehdotuksia jatkotutkimuksille sekä käytännön neuvoja.

2 AIKAISEMPI KIRJALLISUUS

2.1 Rajateoria

Teoriapohjana tutkimukselleni on Sue Campbell Clarkin (2000) rajateoria (border theory), joka selittää miten ihmiset hallitsevat kotia ja työtä ja niiden rajoja saavuttaakseen tasapainon työn ja perheen välillä. Teoriassa on kaksi aluetta koti ja työ. Ihmiset ovat rajanylittäjiä (border-crossers), jotka siirtyvät päivittäin näiden kahden alueen välillä. (Clark 2000, 748.) Rajat ovat alueiden välissä. Ne voivat olla fyysisiä, ajallisia tai psykologisia. Fyysiset rajat tarkoittavat, vaikka seiniä kotona tai työpaikalla. Ajalliset rajat tarkoittavat sitä mikä on työaikaa ja mikä perheaikaa. Psykologiset rajat ovat tunteita, ajatuksia ja käyttäytymiseen liittyviä malleja, jotka ovat hyväksyttäviä yhdessä alueessa mutta ei sitten toisessa. (Clark 2000, 756.)

Rajoilla on erilaisia ominaisuuksia, kuten läpäisevyys (permeability). Yksilö, joka tekee esimerkiksi töitä kotona, hänelle seinät muodostavat fyysiset rajat. Raja voi olla kuitenkin hyvin läpäisevä, koska perheenjäsenet voivat käydä puhumassa hänelle työtä tehdessä. Toinen rajoihin liittyvä ominaisuus on joustavuus (flexibility). Jos yksilö saa työskennellä mihin aikaan tahansa, on ajallinen raja joustava. Yksilön saadessa valita missä työskentelee, silloin fyysinen raja on joustava. Psykologisen rajan ollessa joustava saattaa yksilö ajatella töissä perhettä ja kotona töitä. (Clark 2000, 757.)

Kun rajojen ympärillä on paljon läpäisevyyttä ja joustavuutta tapahtuu sekoittumista (blending). Alueiden väliin syntyy raja-alue (borderland), joka ei kuulu työhön eikä perheeseen. Esimerkkinä tällaisesta sekoittumisesta voisi olla tilanne, jossa vanhempi auttaa lapsia aamulla kouluun lähtiessä ja samalla ottaa työpuheluja vastaan. Raja-alueet ovat paikkoja, joissa rajanylittäjät tasapainottelevat vaatimusten ristitulessa ja nämä saattavat aiheuttaa ristiriitoja. Kun alueet ovat samankaltaisia, pieni määrä sekoittumista voi saada yksilön tuntemaan itsensä kokonaiseksi. (Clark 2000, 757.)

Rajojen vahvuuden määräävät läpäisevyyden, joustavuuden ja sekoittumisen yhdistelmät.

Läpäisemättömät ja joustamattomat rajat, jotka eivät mahdollista sekoittumista, ovat vahvoja.

Kun taas rajojen ollessa läpäiseviä, joustavia ja sekoittuneita on rajan vahvuus heikko.

Yleensä rajat ovat vahvoja voimakkaamman alueen suuntaan. (Clark 2000, 758.) Luja raja

edistää tasapainoa silloin, kun työ ja perhe alueet ovat kovin erilaisia. Lujasta rajasta esimerkkinä voisi olla sellainen tilanne, että työntekijä ei halua tehdä ylitöitä tai töitä kotona eikä hän myöskään vastaa perheenjäsenten puheluihin kesken työpäivän. (Kinnunen, Feldt ja Mauno 2005, 249.) Elämänalueiden ollessa hyvin erilaisia väljä raja taas saattaa aiheuttaa sen, että työntekijä kokee stressiä ja kadottaa identiteettinsä tasapainotellessaan työn ja perheen välillä. Elämänalueiden ollessa samankaltaisia voi se johtaa kokonaisuuden ja eheyden tunteeseen. (Kinnunen ym. 2005, 250.)

Työolotutkimuksessa 2000-luvulla näkyy, että kodin ja työn rajan häilyvyys koskettaa eritoten tietotyöläisiä (Tammelin & Mustosmäki 2018, 119). Teknologian kehitys on vaikuttanut työn ja kodin rajoihin. Älypuhelimien avulla perheenjäsenien kanssa voi olla yhteydessä milloin vaan. Teknologia mahdollistaa jatkuvan samanaikaisuuden, mutta tällä ei ole vain myönteisiä vaan myös kielteisiä vaikutuksia. (Tammelin & Mustosmäki 2018, 125- 126.) Naiset käyttävät mobiiliteknologiaa kontrolloidakseen, koordinoidakseen ja minimoidakseen ajallista epäjärjestystä (Ganito 2012, 573). Vaikka mobiiliteknologia toisaalta parantaa ajan koordinointia ja samalla vähentää stressiä, lisää se naisten kokemaa emotionaalista lastia (Tammelin & Mustosmäki 2018, 126). Naiset ajattelevat kuitenkin työasioita miehiä vähemmän kotona. Tähän syynä on mahdollisesti se, että naiset ovat sidotumpia kodin aikatauluihin, mikä sitten voi toimia heillä suojaavana tekijänä. (Tammelin

& Mustosmäki 2018, 119.)

Lehdon ja Sutelan tutkimuksen mukaan (2014) noin puolet palkansaajista ajattelee usein työasioita kotona tai vapaa-aikana. Harvan on kuitenkaan vaikea keskittyä töihinsä kotiasioiden vuoksi. Kotiasioita kokee laiminlyövänsä työn vuoksi joka neljäs palkansaajista.

(Lehto & Sutela 2014, 170-172.) Ajankäytön ristiriidat ovat yleisempiä lapsiperheissä kuin perheissä, joissa ei ole alle 18-vuotiaita lapsia (Lehto & Sutela 2014, 178). Noin 80 prosenttia työssäkäyvistä naisista on sitä mieltä, että jaksaa paremmin lasten kanssa juuri työssäkäynnin ansiosta. Tätä mieltä olivat erityisesti alle kolmivuotiaiden lasten äidit sekä ylempinä toimihenkilöinä työskentelevät naiset. (Lehto & Sutela 2014, 170-172.)

Johanna Rantasen tutkimuksessa puolet palkansaajista salli työ- ja perheajan mennä osittain päällekkäin ja he kokivat niiden tukevan toisiaan. Neljännes palkansaajista rajasi elämänalueet erilleen, tämä taas tuki heidän hyvinvointiansa. Noin neljännes palkansaajista kamppaili elämänalueiden hallinnan kanssa. Psyykkistä hyvinvointia ilmentävät

persoonallisuuden piirteet tukivat kokemusta tasapainosta. (Rantanen 2008, 70–73 ks. Ojala 2014, 31.)

Työntekijän omistautumisella ja samaistumisella työ- ja perheroolin on merkitystä työn ja perheen rajan hallintaan (Clark 2000, 755). Omistautuminen tarkoittaa sitä, miten työntekijä suhtautuu perheeseen ja työhön, samaistuminen tarkoittaa sitä, että kuinka mielekkäiksi ja minäkuvaan sopivaksi työntekijä kokee perheen ja työn arvot, tehtävät ja vastuun.

Omistautuminen ja samaistuminen vaikuttaa siihen, miten työntekijä käyttää aikansa ja energiaa perheeseen ja työhön. Käyttääkö hän paljon energiaa ja aikaa perheeseen, työhön vai molempiin. Vahva samaistuminen tai omistautuminen viestii, että työntekijällä on keskeinen asema töissä tai perheessä. Hänellä on silloin enemmän valtaa vaikuttaa työn ja perheen rajan hallintaan. (Kinnunen ym. 2005, 249-250.) Kun työntekijä sisäistää perheen ja työn arvot, motivaatio saavuttaa työn ja perheen välinen tasapaino ja toimia täysipainoisesti töissä ja kotona lisääntyy (Clark 2000).

Rajanvartijat (border-keepers) tarkoittavat töissä esimerkiksi esimiehiä ja kotona puolisoa.

Rajanvartijoilla on tärkeä rooli, siinä että rajanylittäjä pystyy hallitsemaan alueet ja rajat.

(Clark 2000, 761.) Jotta vältettäisiin työn ja perheen yhteensovittamisen ongelmat ja saavutettaisiin tasapaino, on tietoisuus toisesta elämänalueesta (other-domain awareness) tärkeää (Clark 2000). Se tarkoittaa sitä, että esimerkiksi esimies on tietoinen työntekijän perhetilanteesta ja sen vaatimuksista. Perheenjäsenten, esimiesten ja työtovereiden tietoisuus toisesta elämänalueesta lisää heidän tietoisuuttaan yksilöstä. Tietoisuutta voidaan lisätä avoimella keskustelulla esimerkiksi työn sisällöstä. Esimiesten tulisi suhtautua yksilöön niin, että hänet nähdään kokonaisena persoonana, eikä pidetä häntä vain työntekijänä, joka täyttää välttämättömät tehtävät vaan ihmisenä, jolla on monenlaisia sitoumuksia ja tehtäviä elämässään. (Kinnunen ym. 2005, 251.) Useat tutkimukset ovat osoittaneet, että alueiden jäsenten tuella on yhteys yksilön hyvinvointiin (Clark 2000, 763).

Yhteiskunnalliset muutokset ovat lisänneet tarvetta kodissa ja työssä vietetyn ajan rajaamiselle ja määrittelylle. Naiset kokevat erityisesti, että työn henkinen rasittavuus ja kiire ovat lisääntyneet. Suomalaiset naistyöntekijät ovat Euroopan kärkisijoilla, kun puhutaan työn kiireen kokemuksista. Kiirekokemuksen vaikuttaa monet asiat. Töistä yhteydenotot työajan jälkeen ovat lisääntyneet 2000-luvulla ja vain vajaa neljännes välttyy kokonaan

yhteydenotoilta. Puolet työntekijöistä myös haluaa vastata yhteydenottoihin välittömästi, vaikka sitä ei aina vaaditakaan. (Tammelin & Mustosmäki 2018, 116.)

Työntekijät joutuvat työ- ja perherooleja yhteen sovittaessa löytämään elämäntilanteeseen sopivan strategian kokeilemalla, koska jokaisen yksilön sekä perheen ja työn ominaisuudet ovat ainutlaatuisia (Kinnunen ym. 2005, 252). Tärkeintä varmaan onkin yksilön hyvinvoinnin sekä työssä ja perheessä suoriutumisen kannalta, miten yksilön käyttämä strategia sopii yhteen sen ympäristön kanssa, missä hän elää (Kinnunen ym. 2005, 252). Clarkin (2000) rajateorian mukaan organisaatiolla ja yksilöillä on työkaluja vaikuttaa työn ja perheen tasapainoon. Organisaatiot voivat tehdä muutoksia rajoihin ja alueeseen lisätäkseen työ-perhe- tasapainoa. Kannustava suhde työntekijöiden ja esimiesten välillä lisää myöskin työn ja perheen tasapainoa. Tukemalla yksilön osallistumista ja keskeistä asemaa, organisaatio auttaa yksilöä saavuttamaan paremman tasapainon työn ja perheen välillä. (Clark 2000, 765-766.) Tässä tutkimuksessa tulen keskittymään juuri esimiesten rooliin rajapinnan hallinnassa.

2.2 Työn ja perheen yhteensovittaminen

Työn ja perheen yhteensovittaminen on ollut esillä pysyvästi 1960-luvun loppupuolelta saakka, kun äitien palkkatöissä käynti yleistyi (Eräranta & Känsälä 2007, 185). Suomessa naiset ja miehet käyvät yhtä usein palkkatyössä. Suomea koskevissa tutkimuksissa on huomattu, että työn ja perheen yhteensovittaminen on yhtä hankalaa miehille kuin naisillekin.

(Tammelin & Mustosmäki 2018, 117.)

Työn ja muun elämän tasapaino näyttelee tärkeää roolia yksilön hyvinvoinnissa kuten terveys asioissa, tyytyväisyytenä perhe-elämään ja tyytyväisyytenä ylipäätänsä elämään (Sirgy & Lee 2018, 229). Perhe-työ-kirjallisuudessa on tehty valtavasti tutkimusta viimeisten vuosikymmenten aikana. Suurin osa tutkimuksista on keskittynyt tutkimaan keskinäisiä riippuvuuksia työn ja perheen välillä. Käsitteitä kuten työ-perhe-ristiriita ja nyt uutena käsitteenä työ-perhe-rikastus (enrichment), joka tarkoittaa sitä, että kokemukset yhdessä roolissa vaikuttavat toisen roolin kokemuksiin. Kirjallisuudessa esiintyy yhä useammin myös työn ja perheen tasapaino (work-family balance). (Greenhaus & Allen 2011, 165.) Viimeaikaisissa tutkimuksissa työn ja perheen yhteensovittamisen käsitettä on laajennettu koskemaan work-life balance, joka pitää sisällään työelämän ja muun elämän (nonwork life).

Keskityn omassa tutkimuksessani pääasiallisesti työn ja perheen yhteensovittamiseen, mutta käyn läpi myös kirjallisuutta, jossa käytetään work-life balance käsitettä.

Työn ja perheen yhteensovittamiselle ei ole yhtä oikeaa määritelmää. Sirgyn ja Leen (2018) katsauksessa työn ja muun elämän yhteensovittamisen käsite määritellään niin, että sillä on kaksi dimensiota, 1) useita sitoumuksia työssä ja muussa elämässä 2) vähäinen ristiriita työn ja muun elämän välillä. (Sirgy & Lee 2018, 230.) Clark (2000, 751) on määritellyt työ-perhe- tasapainon niin, että se on tyytyväisyyttä ja asioiden sujumista töissä ja kotona mahdollisimman vähäisillä roolien välisillä ristiriidoilla. Tasapaino perheen ja työn välillä voidaan nähdä myös puuttuvana työ-perhe-ristiriitana (Greenhaus & Allen 2011, 172).

Kirchmeyerin (2000) mukaan yksilön henkilökohtaiset resurssit kuten aika, energia ja sitoutuminen täytyy olla jakautunut hyvin kaikkien roolien kesken, jotta yksilö voi saavuttaa tasapainon (kts. Greenhaus & Allen 2011, 172). Viides määritelmä tasapainolle on tehokkuus ja tyytyväisyys työ ja perhe- rooleissa ( Greenhaus & Allen 2011, 172-173).

Greenhaus ja Allen (2011, 174 ) ovat määrittäneet tasapainon niin, että yksilön tehokkuus ja tyytyväisyys työ- ja perherooleissa tulee vastata yksilön arvoja kyseisenä hetkenä. He ovat jaotelleet kolme eri roolia, jotka ovat perhekeskeiset, työkeskeiset sekä perhe-työ-keskeiset ihmiset. Perhekeskeiset laittavat perheen etusijalle, kun taas työkeskeiset laittavat työn etusijalle. He kokevat tasapainon tuntemuksia, kun ovat tehokkaita ja tyytyväisiä tärkeimmässä roolissa (perhe tai työ) huolimatta siitä miten tehokkaita tai tyytyväisiä he ovat toisessa roolissa. Työ-perhe-keskeiset antavat painoarvoa molemmille rooleille yhtä paljon ja saavuttavat tasapainon, kun ovat tehokkaita ja tyytyväisiä molemmissa rooleissa.

Kun yksilöllä ei ole työ ja perhe tasapainossa silloin syntyy työ-perhe- tai perhe-työ-ristiriita.

Työ-perhe-ristiriidassa aiheuttaja on työ ympäristössä, mutta vaikutukset heijastuvat koti ympäristöön. Perhe-työ-ristiriidassa aiheuttaja on kotona ja vaikutukset tulevat työympäristöön. Esimerkiksi sairas lapsi voi aiheuttaa ristiriitatilanteen, kun työntekijä ei voi osallistua töissä kokoukseen. (Epstein, Marler & Taber 2015, 51.) Vuoden 2013 työolotutkimuksen mukaan työstä kotiin tuleva ristiriita on yleisempää kuin kodista työhön suuntautuva ristiriita. Sama havainto on tehty ulkomaisissa ja suomalaisissa tutkimuksissa.

Sukupuolierot ristiriitojen yleisyydessä ovat vähäisiä. (Mäkikangas, Mauno & Feldt 2017, 93.) Weckströmin (2018) väitöskirjassa, jossa oli tehty vertailua 12 Länsi-Euroopan maan välillä, suomalaisten työssäkäyvien äitien työstä perheeseen päin siirtyvä ristiriita heikensi

äitien tyytyväisyyttä. Suomalaisäidit raportoivat useammin työstä kotiin suuntautuvaa ristiriita kuin muissa maissa. Weckströmin tutkimuksessa kolme neljästä suomalaisäidistä koki ainakin joskus ettei perheelle jää riittävästi aikaa. Joka kolmas äiti raportoi usein tai aina aikapulaa.

Yli puolet suomalaisista äideistä uskoi, että työpaineet häiritsevät perheenjäseniä ainakin joskus. Joka kymmenes äideistä raportoi toistuvaa häirintää. Kiire töissä ja pitkät työpäivät selittivät työn negatiivista siirräntää perhe-elämään. Suomalaisten äitien työajat olivat pisimpien joukossa. Heistä lähes puolet raportoi työstä johtuvaa kiirettä. (Weckström 2018.) Meta-analyysejä työn ja perheen välisen ristiriidan aiheuttajista on tehty useita. Näissä analyyseissä on osoitettu, kun työtä on liikaa ja työssä on yhteen sopimattomia vaatimuksia, ennustaa se työntekijöiden kokemaa työstä kotiin suuntautuvaa ristiriitaa. Sen sijaan organisaation sosiaalinen tuki, se että organisaatio arvostaa työntekijöitä ja välittää heidän hyvinvoinnistaan, ennustaa vähäistä ristiriitaa. Taas kodista töihin suuntautuvaa ristiriitaa ennustavat perheeseen liittyvät asiat kuten ylikuormitus ja roolien välinen ristiriita. Puolison tuki ennustaa vähäistä ristiriitaa. Kun on tarkasteltu työn ja perheen välisen ristiriidan seurauksia on huomattu, että ne eivät noudata aiemmin oletettua suuntaa. On ajateltu, että töistä kotiin suuntautuvalla ristiriidalla olisi perheeseen vaikutusta ja taas kodista työhön suuntautuva ristiriita vaikuttaisi työhön. On osoitettu, että eritoten työstä kotiin päin kohdistuvalla ristiriidalla on sekä työhön (esim. tyytymättömyys työhön ja työnvaihtoaikeet) että perheeseen (tyytymättömyys elämään ja parisuhteeseen) liittyviä seurauksia.

Kummassakin ristiriitatyypissä on kielteiset terveysseuraukset kuten stressioireet ja väsymys yleisiä. (Mäkikangas ym. 2017, 93-94.)

Työn ja perheen ristiriidan korostuminen mediassa ja tutkimuksissa antaa yksioikoisen kuvan asiasta. Usein kuvataan, että työ vie palkansaajan voimat ja perheen yhteisen ajan. Työllä on kuitenkin monia vaikutuksia, joita ei oteta huomioon. (Tammelin & Mustosmäki 2018, 123.) Toimiminen useilla eri elämänalueilla kiinnittää työntekijän sosiaaliseen ympäristöön ja parantaa siten mahdollisuuksia, tietoja, taitoja ja yksilön voimavaroja (Barnett & Hyde 2001, 793). Työ ei ole ainoastaan taloudellinen pakko vaan se tarjoaa sosiaalisia suhteita toisiin aikuisiin ja mahdollistaa itsensä toteuttamisen (Turpeinen & Toivanen 2008, 94). Se on vastapainoa kotiarjella ja työssäkäyvät jaksavat paremmin lasten kanssa (Rudermann, Ohlott, Panzer & King 2002, 381). Työolotutkimuksessa vuonna 2013 kolme neljästä vastaajasta sanoi jaksavansa paremmin lasten kanssa, kun käyvät töissä. Työntekijän sosioekonomisella asemalla ei ole vaikutusta. Työ tuo myönteisiä voimavaroja sekä työntekijöille että ylemmille

toimihenkilöille. (Tammelin & Mustosmäki 2018, 123-124.) Kun työntekijällä on esimiehen ja työyhteisön tuki, vaikutusmahdollisuudet työaikaan ja tyytyväisyys työhön, vaativakaan työ ei väistämättä johda ristiriitaan eri elämänalueiden välillä. (Annink & den Dulk 2012; Bruck, Allen & Spector 2002 ; Grywacz & Mark 2000). Työntekijöiden kokemus elämänhallinnasta lisääntyy, jos he saavat tukea kollegoilta ja esimiehiltä, pystyvät vaikuttamaan työaikaan ja ovat yleisesti ottaen tyytyväisiä työhönsä (Henly, Schaefer, & Waxman 2006).

Kun halutaan välttää työ-perhe-ristiriita olisi järkevää tarjota perheystävällisiä käytäntöjä (kuten joustavaa työaikaa) ja kannustaa esimiehiä käyttämään näitä (Breuaughin & Fryen 2008, 352). Kossekin, Pichlerin, Bodnerin ja Hammerin (2011) artikkelissa verrattiin neljän eri tyyppisen työpaikan sosiaalisen tuen vaikutusta työ-perhe-ristiriitaan: koettu organisaation tuki (POS), esimiehen tuki, organisaation työ-perhe-tuki ja esimiehen työ-perhe-tuki.

Tulokseksi saatiin, että organisaation ja esimiehen työ-perhe-tuki liittyy vahvemmin työ- perhe-ristiriitaan kuin yleinen organisaation ja esimiehen tuki. Tutkimus tuo esille sen, että mihin työnantajien ja esimiesten kannattaisi investoida, jotta työ-perhe-ristiriidalta vältyttäisiin. (Kossek ym. 2011, 305.)

Vaikka ristiriita näkökulma on ollut hallitsevana mediassa ja tutkimuksissa, Tuula Piensohon tutkimuksessa suurin osa haastateltavista koki, että työn ja perheen yhteensovittaminen ei tuota suuria vaikeuksia. Haastateltavat kertoivat pystyvänsä tasapainoilemaan hyvin työn ja perheen vaatimusten välillä. (Piensoho 2006, 83.)

2.3 Perheystävällinen organisaatio

Organisaation kulttuuri vaikuttaa siihen millaisella asenteella ja millaisten arvojen pohjalta työpaikalla yhdistetään perhettä ja työtä (Piensoho & Känsälä 2008, 7). Merkitystä on sillä millainen kulttuuri yrityksellä on, ja millaisia esimiehiä siellä on ( Schein 1987; kts Piensoho

& Känsälä 2008, 7). Thompsonin, Beuavaisin ja Lynessin (1999, 394) määritelmän mukaan perheystävälliselle organisaatiokulttuurilla tarkoitetaan yhteisesti jaettuja arvoja, uskomuksia ja normeja, jotka liittyvät perhe-elämään ja työn ja perheen yhteensovittamiseen. (Kinnunen ym. 2005, 269.) Perheystävällisen organisaation määrittelen Thompsonin ym. (1999, 394- 395) mukaan. Heidän määritelmässään perheystävällisellä organisaatiokulttuurilla on kolme ulottuvuutta, jotka ovat: johtamiskulttuuri, työaikakulttuuri ja urakehityskulttuuri.

1. Johtamiskulttuurilla tarkoitetaan esimiehen tukea ja herkkyyttä työntekijän perhevelvollisuuksia kohtaan. Esimies voi omalla käytöksellään kannustaa tai estää työntekijää käyttämästä esimerkiksi perhe-etuuksia. (Thompson ym. 1999 395.)

2. Työaikakulttuuri pitää sisällään normit miten paljon työtä tehdään ja miten aika käytetään (Thompson ym. 1999, 394). Organisaatio voi luoda puitteet perheelliselle työntekijälle, että hän voi pysyä normaaleissa työtunneissa tai jopa tarjota mahdollisuutta tehdä normaalia vähemmän töitä. Näin osoitetaan, että työntekijän hyvinvoinnista välitetään. Työaikakulttuuriin liittyy myös, missä töitä tehdään. Etätyö mahdollisuus antaa liikkumavaraa ajankäyttöön verrattuna tilanteeseen, jossa työt olisi tehtävä työpaikalla (Antila 2005, 169). Etätyö edellyttää käytännössä vain sen, että työn pystyy siirtämään teknologian avulla tilasta toiseen. Tämän lisäksi tarvitaan myös vahva organisaatiokulttuuri, joka luo mahdollisuuden etätyölle. (Ojala 2014, 71.) Työaikakulttuuriin liittyy myös, milloin työtunteja tehdään. Työtuntien määrittäminen yrityksen/työntekijöiden tarpeista käsin, on yksi keino, jolla voidaan osoittaa, että henkilöstön toiveista välitetään. (Antila 2005, 169.)

3. Urakehityskulttuurilla viitataan siihen, että jos työntekijä käyttää perhe-etuuksia, voi sillä olla negatiivinen vaikutus hänen urakehitykseensä (Thompson ym. 1999, 394).

Urakehityskulttuurin ollessa organisaatiossa perhemyönteinen, sukupuolesta riippumatta ymmärretään, että työaikajoustojen tai perhevapaiden käyttö ei merkitse välttämättä sitä, että työntekijä ei olisi sitoutunut työhönsä (Kinnunen ym. 2005, 271).

Yritysten perheystävällisen toiminnan voi nähdä joko passiivisena tai aktiivisena.

Passiivisella perheystävällisellä kulttuurilla tarkoitetaan lain ja työnehtosopimuksien noudattamista, mutta ei mitään muuta. Henkilöstöltä ei vaadita palkattomia ylitöitä ja työntekijöille annetaan mahdollisuus siirtyä esimerkiksi osittaiselle hoitovapaalle ilman uhkakuvia aseman menettämisestä tai entisen työmäärän tekemisestä lyhyemmässä ajassa.

Aktiivisella perhepolitiikalla tarkoitetaan sitä, että työnantaja tukee henkilöstönsä perhe- elämää. Yritysten aktiivinen perheystävällinen kulttuuri on edullista työntekijälle, mutta työnantajalle vaikutukset ovat epäselvemmät. Kustannuksia tulee mahdollisesti palkanlisäyksistä, vähentyneestä työmäärästä tai lisähenkilöstön tarpeesta. Hyötynä tulee työhönsä sitoutunut työntekijä, joka on motivoituneempi ja sitä kautta tuottavampi.

Organisaatio voi toteuttaa perheystävällistä kulttuuria myöskin imagon kohentamisen vuoksi

ja ollakseen kiinnostava työpaikka. (Antila 2005, 169-170.) Tämä tuli esille Bourhisin ja Mekkaouin (2010, 109) tutkimuksessa, jossa tulokseksi saatiin, että yrityksen maine vaikuttaa yrityksen kiinnostavuuteen työntekijöiden keskuudessa. Yritys ei voi kuitenkaan kompensoida huonoa mainettaan ottamalla käyttöön perheystävälliset käytännöt. Vaikka nämä käytännöt viestisivätkin siitä, että yritys välittää työtekijöiden hyvinvoinnista, voivat yrityksen muut toimet tahrata maineen. Bloomin, Kretschmerin ja van Reenen (2011, 369- 360) mukaan yritysten tulisi tarjota perheystävällisiä käytäntöjä, jotta he eivät menettäisi tärkeitä työntekijöitä. Perheystävällisiä käytäntöjä ei myöskään pidä kritisoida niiden vähäisestä taloudellisesta vaikutuksesta, koska niillä on todellinen vaikutus työntekijöiden hyvinvointiin. Työntekijät pystyvät paremmin yhdistämään työn ja henkilökohtaisen elämän.

Samassa tutkimuksessa tuli esille, että yritykset, joissa on naisjohtajia, paljon taitavia työntekijöitä ja muutenkin paremmat johtamisen käytännöt tarjoavat enemmän perheystävällisiä käytäntöjä.

Esimiehellä on suuri merkitys, kun puhutaan perheystävällisistä käytännöistä. Esimiehen puutteellinen tietämys perheystävällisistä käytännöistä saattaa aiheuttaa sen, että he eivät osaa opastaa niiden käytössä (Casper, Fox, Sitzmann and Landy 2004, 136). Naisesimiehet antavat hanakammin mahdollisuuksia erilaisiin työn järjestelyihin kuin taas mies esimiehet (Powell &

Mainiero 1999). Esimiehet, joilla on itsellä perhettä osoittavat joustavuutta ja auttavat työntekijöitä, jotta he pystyvät yhdistämään perheen ja työn (Parker & Allen 2002 ref.

Beauregard & Henry 2008, 14). Käsittelen kappaleessa 2.4 tarkemmin perheystävällisen esimiehen.

2.3.1 Työaikakulttuuri

Työaikakulttuuri on yksi osa perheystävällistä organisaatiota. Paljon on viime vuosina puhuttu etätyöstä. Etätyö on edelleen merkittävä statuskysymys. Sen nähdään olevan vahvasti sidoksissa ylempään toimihenkilöasemaan. Huolimatta kaikesta myönteisestä työn sisällön kehityksestä on yhä viitteitä, joiden mukaan etätyö on edelleen joidenkin etuoikeus eikä mahdollisuuksia uloteta kaikissa työtehtävissä tai asemissa työskenteleville palkansaajille.

(Ojala 2014, 72.) Elinkeinoelämän keskusliiton teettämän kyselyn mukaan, 88% pk- yrityksistä on edistetty työn ja perheen yhteensovittamista mahdollistamalla joustavat työajat.

61 prosentissa yrityksiä on viestitetty osa-aikatyön mahdollisuudesta sekä 44 prosentissa yrityksistä on kerrottu etätyön mahdollisuuksista. (Honkamaa 2019, 19.) Suomalaisen työelämän laadun tutkimuksessa tulee esille, että työntekijöiden osittainen töiden tekeminen

kotona on lisääntynyt. Vuonna 1990 luku oli 26 % vuonna 2008 luku oli 34 %, mutta vain 2%

teki koko ajan töitä kotoa käsin. (Ojala, Nätti & Anttila 2014, 70.)

Tietotyötä tekevillä työ kulkee helposti mukana ja tämän vuoksi työtä voi tehdä työajan ja - paikan ulkopuolella. Joustava työaika vaatii kuitenkin taitoa vetää rajoja työajan ja vapaa-ajan välille, sillä perheen kanssa oleminen vaatii läsnäoloa. Rajojenkin asettaminen saattaa olla raskasta työntekijöille. (Tammelin & Mustosmäki 2018, 120.) Työntekijäasemassa rajojen vetäminen on toisenlaista. Työaikojen ollessa epätyypillisiä, saatetaan joutua jopa keskustelemaan siitä, onko työssäkäynti ylipäätänsä mahdollista. Saatetaan joutua esimerkiksi keskustelemaan siitä kenellä perheenjäsenellä on oikeus nukkua. (Tammelin, Mykkänen, Sevon, Murtorinne-Lahtinen & Rönkä 2016 ref. Tammelin & Mustosmäki 2018, 120.)

Ojalan ym. (2014, 80) Suomessa tehdyssä tutkimuksessa tarkasteltiin miten etätyö verrattuna ylityöhön vaikuttavat työperhe rajapintaan. Etätyötä tekevät useimmiten 25-44-vuotiaat, kun taas ylitöitä 30-50-vuotiaat. Mitä pienimpiä lapsia ja mitä enemmän lapsia on, tehdään etätöitä kotona. Kotona tehtävien ylitöiden määrä nousee myös lapsiluvun mukaan. Vanhemmat saattavat joutua käyttämään lapsia esim. lääkärissä työaikana ja siihen käytetty aika kurotaan umpeen omalla ajalla. Ylityöllä kotona on kielteisiä yhteyksiä perheen ja työn suhteisiin, kun taas etätyöllä vastaavia ei ole. Ylitöiden tekeminen kotona aiheutti syyllisyyden tunteita.

Ylityöt kotona myöskin ärsyttivät puolisoita. (Ojala ym. 2014.) Etätyö hyödyttää joitakin työntekijöitä, mutta henkilöillä, joilla on suuremmat perhevelvollisuudet, etätyö saattaa sekoittaa perheen ja työn rajoja (Beauregard & Henry 2008, 11). Säännöllinen etätyö saattaa aiheuttaa myöskin ammatillista eristäytymistä, vaikeuttaa ihmisten välistä toimintaa, epävirallista oppimista ja osallistumista mentorointiin (Cooper & Kurland 2000). Työntekijän viettämä aika työpaikalla nähdään myös usein indikaattorina hänen sitoutumisestaan yritykseen näin ollen esimerkiksi etätyön tekeminen saattaa vaikuttaa siihen, että työntekijällä on alhaisempi palkka ja myöskin vähemmän mahdollisuuksia yletä (Bailyn 1997; Perlow 1995 ref. Beuregard & Henry 2009, 14). Ei siis ole ihme, että perheystävälliset käytännöt saattavat olla ali käytettyjä mies työntekijöiden, sinkkujen ja urasuuntautuneiden äitien keskuudessa (Bailyn, Fletcher & Kolb 1997; Whitehouse & Zetlin 1999 ref. Beuregard &

Henry 2008, 14).

Kiinassa tehdyssä kaksivuotisessa tutkimuksessa tuli esille, että etätyö lisäsi tuottavuutta.

Kotona oli helpompi keskittyä, koska oli vähemmän häiriötekijöitä. Kotona työskennelleiden

uupumus myös väheni ja heillä oli vähemmän sairauspoissaoloja. Vaikka ihmiset pääosin viihtyivät etätöissä, osa halusi takaisin toimistolle, koska tunsivat itsensä etätöissä yksinäisiksi. ( Bloom, Liang, Roberts & Ying 2015.)

Ristiriita etätyön kohdalla näyttäisi syntyvän työn ja perheen samanaikaisista vaatimuksista.

Hilbrechtin, Shawn, Johnsonin ja Andreyn (2013) tutkimuksessa haastateltiin 51 työtä, etätyötä ja lastenhoitoa yhdistävää vanhempaa ja havaittiin, että etätyötä tekevistä naisista osa halusi olla läsnä lapsilleen mahdollisimman paljon. Äidit järjestivät päivänsä niin, että pystyivät mukautumaan lasten tarpeisiin ja tekivät töitä esimerkiksi aikana jona lapset olivat harrastuksissa. Tämän seurauksena äitien vapaa-aika väheni. Näin ollen tutkijat päätyivät epäilemään, että etätyö ei lisäisi äitien kokemaa työ–perhe-tasapainoa. (Hilbrecht, Shaw, Johnson & Andrey 2008; Hilbrecht ym. 2013.)

Työpsykologisessa tutkimuksessa on arvioitu, että työnantajan tulisi rakentaa sellaista työaikakulttuuria, joka tukisi työstä irrottautumista eikä kannustaisi työajan pidentämiseen tai töiden tuomiseen kotiin. Ulla Kinnusen työryhmän (2009, 52) näkemyksenä on, että turvatakseen työkyvyn pitkällä aikavälillä olisi hyvä eriyttää työ ja vapaa-aika toisistaan.

Ellen Kossekin työryhmä (2012) suosittelee myöskin noudattamaan perinteisiä työpaikan ja - ajan käytäntöjä. (kts. Ojala 2014, 110.)

Vuorotyötä tekevillä on erilaiset mahdollisuudet vaikuttaa työaikakulttuuriin.

Työolotutkimuksessa tuli esille, että vuorotyössä vuoron alkamis- ja loppumisajankohdat ovat usein tarkkaan määriteltyjä ilman jouston mahdollisuutta. Tämä ei kuitenkaan välttämättä tarkoita sitä, että työaikoihin ei olisi mahdollisuuksia vaikuttaa. Vuoro- ja periodityötä tekeviltä on kysytty vuosina 2008 ja 2013 työolotutkimuksessa, missä määrin he voivat vaikuttaa työvuorolistan suunnitteluun. Noin 23 prosenttia naisista sanoo, että voivat vaikuttaa paljon työvuorolistoihin. (Lehto & Sutela 2014, 146.)

Epätyypillisiä työaikoja tekevät kokevat viime aikaisten tutkimusten mukaan, että työn ulkopuoliset sosiaaliset kontaktit voivat jäädä vähäisiksi työaikojen vuoksi. He menettävät yhteistä aikaa perheen kanssa ja mahdollisesti lepo ja palautuminenkin kärsivät. Toisaalta vaihtelevat työajat voivat tuoda etuja esimerkiksi lasten hoidon suhteen. Ylempien toimihenkilöiden perheet kärsivät työn korkeista vaatimuksista ja ajan puutteesta, mutta itse työ saattaa olla hyväpalkkaista ja henkisesti palkitsevaa. Vaikka ei ole näkyvissä 24/7

talouden yleistymisestä on kuitenkin huomattava, että epätyypilliset työajat koskettavat edelleen varsin monia työntekijöitä. (Anttila & Oinas 2018, 112.)

Rantasen tutkimuksen mukaan etenkin työhön liittyvään henkiseen kuormittavuuteen tulee keskittyä esimerkiksi lyhennetyn työpäivän tai joustavien työaikojen lisäksi.

Työaikakäytänteet ovat tärkeitä työn ja perheen aikataulujen yhteen sovittamisen tukemisessa, mutta eivät ole kuitenkaan välttämättä riittäviä toimenpiteitä silloin, jos työ on sisällöltään tai toimintaympäristöltään henkisesti hyvin kuormittavaa. (Rantanen 2008, 73.)

2.3.2 Urakehityskulttuuri

Yrityksen urakehityskulttuurin ollessa myönteinen työntekijä uskaltaa käyttää perhe-etuuksia ilman, että tarvitsee pelätä negatiivista vaikutusta uraan (Thompson ym. 1999, 394).

Tutkimuksissa on tullut esille, että vaikka ihmiset tietävät perheystävällisistä käytännöistä, useat kuitenkin jättävät ne käyttämättä. Naisia ei arvoteta eri tavalla, vaikka he ottavat perhevapaan. Miehiä, jotka ottavat perhevapaan arvioitiin, että he eivät helposti auta työkavereitaan, tee ylitöitä ja eivät ole jämptejä verrattuna miehiin, jotka eivät ota perhevapaita. Rooliteoria esittää, että miesten pitää pistää työ perheen edelle ja he eivät ole hyviä organisaatiokansalaisia, jos ottavat vapaita. Pelätään myös negatiivistä urakehitystä ja ei uskalleta käyttää perheystävällisiä käytäntöjä. (Beuregard & Henry 2009, 13.) Sirpa Weckströmin (2018) väitöskirjassa tuli esille, että suomalaiset äidit, jotka olivat olleet pitkään kotona raportoivat vähäisiä negatiivisia vaikutuksia uralleen (Weckström 2018).

Turpeisen ja Toivasen (2008) tutkimuksessa tuli esille, että miesvaltaisissa työyhteisöissä ja työpaikoilla perheen ja työn yhteensovittamiseen liittyvät kysymykset eivät ole arkipäivää, koska naistyöntekijät ja naisvaltaiset alat hoitavat suurimman osan perhevelvollisuuksista.

Naisyhteisöissä tuetaan enemmän perhevelvollisuuksien hoitoa kuin miesyhteisöissä. Niin kauan kuin perhevelvollisuuksien hoito on sukupuolen mukaan jakautunutta, joutuvat perheelliset naiset todistelemaan poissaolojensa ja joustotarpeidensa vuoksi, että ovat hyviä työntekijöitä miehiä ja muita naisia enemmän ja intensiivisemmin. (Turpeinen & Toivanen 2008, 179-180.)

Viimeisimmän työolotutkimuksen mukaan valtiosektorilla, pois lukien yliopistot, perhevapaiden pito näyttää ongelmattomimmalta molemmille sukupuolille. Kuntasektorilla työskentelevät pitävät erityisesti pidemmille perhevapaille jäämistä helpompana kuin

yksityissektorilla toimivat, oli sitten kyse miehistä tai naisista. Joka tapauksessa kaikilla työnantajasektoreilla vapaille jäämistä pidettiin helpompana naisille kuin miehille. Näyttää, että tarkasteltaessa sosioekonomisen aseman mukaan, työntekijäammateissa työskentelevät naiset pitävät perhevapaille jäämistä vaikeampana kuin toimihenkilöammateissa työskentelevät. (Lehto & Sutela 2014, 170.)

Työolotutkimuksessa osittaisen hoitovapaan käyttämättä jättämiseen vaikutti se, että osittaista ei koettu tarpeelliseksi ja töiden järjestämistä osa-aikaisena pidettiin hankalana. Naisia (42 %) jarrutteli osittaisen hoitovapaan käyttämättä jättämisessä erityisesti aavistus, että he joutuisivat osa-aikaisina tekemään saman työmäärän pienemmällä palkalla. Pelko aseman heikentymisestä oli näkyvissä erityisesti työntekijöillä ja ylemmillä toimihenkilöillä. (Lehto

& Sutela 2014, 168.)

Mauno, Kiuru ja Kinnunen (2011) ovat tutkineet perheystävällisen kulttuurin vaikutusta yksilölle ja yrityksen yksittäiselle osastolle. Tulokset osoittivat, että yrityksen perheystävällisellä kulttuurilla, oli vaikutusta työntekijöiden asenteisiin työtä kohtaan.

Yrityksille tämä tarkoittaa sitä, että parantaakseen työntekijöiden asenteita työtä kohtaan.

Heidän pitäisi kehittää organisaation kulttuuria perheystävällisempään suuntaan. Osasto tasolla tuli esille, että asenne työtä kohtaan (tyytyväisyys, työhön sitoutuminen ja työn vaihtaminen) oli myös yhteinen osaston työntekijöiden kesken. (Mauno ym. 2011.)

Tutkimukset ovat myös osoittaneet, että perheystävällisestä organisaatiokulttuurista hyötyvät kaikki. Millsin, Russelin, Henningin ja Woon (2014) tutkimuksessa pyrittiin esittämään miten työtä ja perhettä tukevat organisaatiot ja esimiehet vaikuttavat työntekijän sitoutumiseen ja työsuoritukseen. Tulokset osoittivat, että perheystävälliset käytännöt toimivat sekä niille työntekijöille, joilla on hoitovastuu ja niille, joilla ei ole. Perheen ja työn tukeminen on tärkeää kaikille työntekijöille, huolimatta perhestatuksesta. (Mills ym. 2014.) Perheystävälliset käytännöt on yhdistetty työtyytyväisyyteen ja sitoutumiseen perheellisillä henkilöillä huolimatta siitä käytetäänkö niitä (Nelson, Quick, Hitt & Moesel 1990; Scandura

& Lankau 1997).

Kun halutaan välttää työ-perhe-ristiriita olisi järkevää tarjota perheystävällisiä käytäntöjä (kuten joustavaa työaikaa) ja kannustaa esimiehiä käyttämään näitä (Breuaugh ja Frye 2008, 352). Perheystävällisessä organisaatiossa työntekijän tyytyväisyys voi ilmetä lisääntyneenä

tuottavuutena, parantuneena työn laatuna ja innovatiivisuutena. Sairauspoissaolot sekä vaihtuvuus työpaikalle voivat vähentyä perheystävällisillä toimilla. (Antila 2005, 170.) Yhteenvetona voidaan todeta, että perhemyönteisellä organisaatiokulttuurilla on merkitystä onnistuneen työn ja perheen yhteensovittamisessa sekä myönteisten työasenteiden että koetun hyvinvoinnin kannalta. (Kinnunen 2005, 283.)

2.4 Perheystävällinen esimies

Empiiriset tutkimukset ovat osoittaneet, että esimiehen perheystävällisyydellä on positiiviset vaikutukset työntekijälle sekä organisaatiolle. Esimiehen perheystävällisyydellä tarkoitetaan esimiehen käyttäytymistä, joka helpottaa työntekijän työ- ja perhevelvollisuuksien hallintaa.

(Epstein ym. 2015, 49.) Perheystävällisellä esimiehellä, on merkittävästi vaikutusta työ-perhe- ristiriitaan, työhyvinvointiin ja työpaikan vaihtamiseen verrattuna yleiseen esimiehen tukeen (Hammer ym. 2009, 837).

Perheystävällisen esimiehen (family supportive supervisor) määritelmän voi Hammerin ym.

(2009) mukaan jakaa neljään ulottuvuuteen, jotka ovat:

1. Emotionaalinen tuki: Esimies kunnioittaa alaisiaan ja he pystyvät kertomaan esimiehelle, jos tarvitsevat tukea. Esimies on myös tietoinen alaisen perhe-elämään liittyvistä asioista.

2. Mallikäyttäytyminen: Esimies näyttää omalla käyttäytymisellään, miten yhdistää perhe ja työ.

3. Välineellinen tuki: Tämä tarkoittaa sitä, että esimies tukee työntekijää, jotta hän voi suoriutua työstään. Hän tarjoaa työntekijälle päivittäistä tukea, että työntekijä pystyy selviytymään perhe- ja työrooleistaan. Tuki voi olla, vaikka aikataulun muuttamista, että työntekijä ehtii tehdä työnsä.

4. Luova työperhe johtaminen: Luova työ-perhe-johtaminen on proaktiivista, se on strategista ja innovatiivista. Sen tarkoituksena on muuttaa työtä niin, että se lisää työntekijän tehokkuutta niin töissä kuin työn ulkopuolellakin.

Bagger ja Li (2014) tutkivat esimiehen perheystävällisyyden ja organisaation tarjoamien perheystävällisten etujen merkitystä työntekijöille. Tulokset toivat esille, että silloin kun organisaation perheystävällisyys on vähäistä, perhettä tukevan esimiehen merkitys on suuri.

(Bagger & Li 2014.) Henkilöt, joilla on suurempi hoitovelvoite ovat otollisempia perheystävälliselle esimiehelle kuin ne, joilla ei ole niin suuria hoitovelvoitteita (Russo, Buonocore, Carmeli & Guo 2018, 1678).

Perheystävällisellä esimiehellä on vaikutusta myös työn ja perheen väliseen ristiriitaan.

Gohin, Iliesin ja Wilsonin (2015) tutkimuksessa tarkasteltiin, kuinka päivittäisen työn määrän vaihtelut vaikuttavat työn ja perheen (work-family conflict) väliseen ristiriitaan. Sen lisäksi tutkittiin mikä on esimiehen rooli vaikuttaa näihin päivittäisiin asioihin. Tuloksista kävi ilmi, että suuri työmäärä lisää perhe-työ-ristiriitaa, joka omalta osaltaan vähentää tyytyväisyyttä.

Työntekijät, jotka saivat esimieheltä epävirallista työ-perhe-tukea, kokivat tuen vähentäneen merkittävästi heidän työ-perhe-ristiriitaansa. (Goh ym. 2015.)

Välineellisellä tuella esimies voi vaikuttaa työntekijän arkeen. On tehty tutkimuksia esimiesten suhtautumisesta etätyöhön, joka voidaan Hammerin ym. (2009) määritelmässä asettaa perheystävällisen esimiehen välineelliseen tukeen. Petersin ja Heusinkveldin tutkimuksessa (2010, 125) lähiesimiehet, jotka tunsivat työntekijät paremmin, suhtautuivat myönteisemmin etätyöhön kuin ylin johto, joka epäili etätyön tuottavuutta. Etätyökäytäntöä ei helposti aloiteta yrityksissä, joissa on vahva hierarkia. Yrityksissä saattaa olla luottamuspulaa, työntekijän tehdessä etätyötä. Ajatellaan, että työntekijä ei ole niin tuottava, kun on poissa työpaikalta. (Clear & Dickson 2005, 230.) Eurooppalaiseen työoloaineistoon perustuvassa tutkimuksessa (Ojala & Pyöriä 2013 ref. Ojala 2014) suomalaiset palkansaajat, jotka työskentelivät kotona, arvioivat esimieheltään saamansa tuen keskimäärin hieman muita palkansaajia kehnommaksi .

Mitkä tekijät sitten ennustavat esimiehen perheystävällistä käyttäytymistä? Epsteinin (2015) tutkimuksessa esimiehen empaattisuus oli sidoksissa perheystävälliseen käyttäytymiseen.

Esimiehen sukupuolella ei ollut suoraa vaikutusta. Organisaation perheystävällisen kulttuurin ja esimiehen perheystävällisen käyttäytymisen välillä ei havaittu merkittävää positiivista yhteyttä. Epsteinin (2015) mukaan organisaatioiden on tärkeämpää kiinnittää huomiota esimiesten valintaan, koulutukseen ja arvioimiseen kuin vain kehittää organisaatiotason käytäntöjä. (Epstein ym. 2015, 58-60.) Organisaation tulisi valita ja kehittää esimiehiä, jotka

voivat tukea työntekijöitä työssä sekä työhön ja perheeseen liittyvissä asioissa (Kossek ym.

2011, 305). Perheystävällinen esimies vaikuttaa positiivisesti työntekijän suoritukseen ja työhön sitoutumiseen (Rofcanin, Las Heras, Bakker 2017, 214). Greenhausin, Ziegertin ja Allenin (2012) tutkimuksessa perheystävällisellä johdolla oli vaikutusta työntekijän tuntemuksiin perheen ja työn yhteensovittamisesta. Työntekijät, joilla oli perhettä tukeva esimies, kokivat tasapainoa koska heillä oli vähän ristiriitaa työn ja perheen välillä. Eritoten yhdistelmä, jossa oli perheystävällinen organisaatio ja esimies, vähensi mitä todennäköisemmin perhe-työ-ristiriitaa ja lisäsi työntekijöiden tasapainon tuntemuksia.

(Greenhaus ym. 2012, 274.)

Esimiehinä naiset ovat hieman erilaisia kuin miehet. Kun työolotutkimuksessa on kysytty vastaajilta heidän ajatuksiaan lähimmän esimiehensä ominaisuuksista, arvioitiin naisjohtajat selvästi miehiä paremmiksi sellaisissa asioissa kuten tuen ja rohkaisun antamisessa, hyvistä työsuorituksista kiittämisessä, innostavuudessa, työntekijöiden tunteiden huomioon ottamisessa, kannustamisessa opiskelemaan ja kehittymään työssä. Sen sijaan esimerkiksi tiedon jakamisessa, keskustelussa, ristiriitojen sovittelussa, työtehtävien tuntemisessa tai vastuun jakamisessa ei näytä olevan suurtakaan eroa johtajan sukupuolen mukaan.

Naisesimiehet ovat ansioituneita erityisesti kehittämisen alueella, tunteiden huomioon ottamisessa ja alaisten tukemisessa. (Lehto & Sutela 2014, 103.)

Rantasen, Kinnusen, Maunon ja Tillemannin (2011) tutkimuksessa tuli esille, että jos yritys haluaa pitää hyvät ammattilaiset pitkään, tulisi heidän tukea työn ja muun elämän yhteensovittamista ja estää ristiriitoja työn ja muun elämän välillä. Hyvä lähtökohta on rakentaa työympäristö, joka tukee työn ja muun elämän yhteensovittamista. Heidän mielestään kaksi asiaa tulee ottaa huomioon, ensiksi perheystävälliset käytännöt ja toiseksi esimiehen tuki. Esimiehen tuki on tärkeämpi Suomen kaltaisessa maassa, jossa valtio on aktiivinen tekemään työ-perhe-politiikka (kuten päivähoito, vanhempainvapaat jne.) Esimiehet ovat avainasemassa rakentamassa organisaation kulttuuria, joka on herkkä työntekijöiden tarpeille. Kannustavassa työn ja muun elämän organisaatiokulttuurissa työntekijät ovat oikeutettua käyttämään olemassa olevia perheystävällisiä käytäntöjä.

(Rantanen ym. 2011, 44.)

Piensohon tutkimuksessa 67 prosenttia vastaajista koki, että esimiestä on helppo lähestyä perhe-elämään liittyvissä asioissa. Kuitenkin koettiin, että ylin johto voisi toimia

aktiivisemmin esimerkkinä työ-perhe-järjestelyissä. Vastaajat korostivat esimiehen tärkeyttä työhyvinvoinnin edistäjänä. Heidän mielestään esimiehet hyötyisivät koulutuksesta työn ja perheen yhteensovittamisen kysymyksissä. Esimiehet toimivat roolimalleina ja heidän toimintansa on tärkeää. (Piensoho 2006, 85-86.)

Maunon ja Kinnusen tutkimuksessa tuli esille, että organisaatioiden lähiesimiesten tulisi sisäistää perhemyönteisen henkilöstrategian tärkeys ja toimia virallisten linjausten mukaisesti.

Erittäin tärkeäksi asiaksi nousi se, että miten esimiehet käyttäytyvät tilanteissa, joissa työntekijä tuo esille yksityiselämän asioita. Onko esimies hyväksyvä ja kannustava vai paheksuuko ja rankaisee tilanteessa. (Mauno & Kinnunen 2005, 283.)

Merja Turpeisen ja Minna Toivasen tutkimuksessa esimiehen roolina nähtiin sovittaa alaisten joustotarpeet sekä ylemmän johdon tulostavoitteet. Esimiehen tavoitteena oli pyrkiä minimoimaan työntekijöiden joustotarpeiden ja poissaolojen tuotannolliset ja taloudelliset haittavaikutukset. Samalla kuitenkin esimies pyrki vastaamaan alaisten tarpeisiin, pitää yllä heidän motivaatiotaan ja olla tasapuolinen kaikille alaisille esimerkiksi näiden esittäessä työ- ja loma-aikoihin liittyviä toiveitaan. (Turpeinen & Toivanen 2008, 169.)

Perheystävällisellä työpaikalla esimiehet toimivat oikeudenmukaisesti, lainmukaisesti ja tasapuolisesti. Yksilöllisten ratkaisujen ja joustojen rinnalla on huolehdittava oikeudenmukaisuuden ja tasapuolisuuden toteutumisesta työntekijöiden kesken. Työpaikan esimiehillä on perheystävällisyyden toteuttamisessa ratkaiseva rooli. Hyvä esimies näyttää itsekin esimerkkiä työn ja perheen hyvästä yhteensovittamisesta. (Perheystävällinen työpaikka 2019.)

2.5 Oma viitekehys

Tutkimuksen viitekehys muodostuu Clarkin (2000) rajateoriasta, jossa työntekijä siirtyy päivittäin kahden alueen välillä, työn ja kodin. Näiden kahden alueen välissä on rajoja, jotka voivat olla fyysisiä, ajallisia tai psykologisia. Yksilö pitää lujaa tai väljää rajaa perheen ja työn välissä. Väljä raja on hyvin läpäisevä, joustava ja sulautunut. Luja raja on taas läpäisemätön, joustamaton ja sulautumaton. Lujan rajan strategian esimerkki voisi olla se, että työntekijä ei halua viedä töitä kotiin tai ottaa vastaan perheenjäsenten puheluita. Väljän rajan esimerkki on, että työntekijän halu yhdistää perheen asioiden hoitoa työpäivään ja vastaavasti tehdä töitä vapaa-ajalla. Rajan hallintaan vaikuttaa myös yksilön samaistuminen ja omistautuminen työ ja perherooliin. Samaistumisella tarkoitetaan miten mielekkäiksi ja minäkuvaan sopiviksi yksilö kokee työn ja perheen kulttuurin, tehtävät, arvot ja vastuun.

Omistautumisella tarkoitetaan intoa, millä yksilö suhtautuu perheeseen ja työhön.

Omistautuminen ja samaistuminen heijastuu valinnoissa, mitä yksilö tekee ajankäytön ja energian suhteen. Käyttääkö hän paljon aikaa työhön tai perheeseen vai molempiin.

(Kinnunen ym. 2005, 249.)

Työn ja perheen tasapainon saavuttaminen ei ole pelkästään yksilöstä itsestään kiinni (Clark 2000). Työntekijän täytyy sopivan rajan lujuuden ja työlle ja perheelle omistautumisen vuoksi puntaroida sekä perhe- että työolojaan. Hän joutuu neuvottelemaan perheeseen ja työhön liittyvistä velvollisuuksista muiden henkilöiden kanssa, jotka ovat keskeisiä jäseniä elämänalueissa. Tämä tarkoittaa työpaikalla esimiestä ja kotona puolisoa ja lapsia. Nämä henkilöt vaikuttavat yksilön mahdollisuuksiin hallita rajaa työn ja perheen välillä. Yksilö käy heidän kanssaan keskustelua, missä raja on ja miten luja tai väljä se on. (Kinnunen ym. 2005, 251.) Tärkeää on, että esimies on tietoinen työntekijän toisesta elämänalueesta (Clark 2000).

Tutkimuksessani keskityn työ alueeseen ja juurikin esimiehen merkitykseen rajanvartijana.

Aikaisemman tutkimuksen mukaan rajanvartijoilla on tärkeä merkitys siinä, että työntekijä pystyy hallitsemaan alueet ja rajat (Clark 2000, 761). Työn ja perheen yhteensovittaminen on toinen tärkeä osa tutkimukseni viitekehystä. Clarkin (2000) mukaan työn ja perheen tasapaino tarkoittaa tyytyväisyyttä ja asioiden sujumista niin töissä kuin kotona mahdollisimman vähäisillä roolien välisillä ristiriidoilla.

Koska keskityn tutkimuksessani esimieheen, kuuluu tutkimukseni viitekehykseen myös perheystävällinen organisaatio. Thompsonin ym. (1999) mukaan johtamiskulttuuri on yksi osa perheystävällistä organisaatiokulttuuria. Muita perheystävällisen organisaation ulottuvuuksia ovat työaikakulttuuri ja urakehityskulttuuri. Johtamiskulttuurilla tarkoitetaan esimiehen tukea.

Esimies voi omalla esimerkillään kannustaa tai estää työntekijää käyttämästä perhe-etuuksia.

Työaikakulttuuri pitää sisällään, miten paljon töitä tehdään ja miten aika käytetään.

Urakehityskulttuurilla viitataan siihen, että perhe-etuuksia käytettäessä sillä ei ole negatiivistä vaikutusta uraan. (Thompson 1999, 394.) Perheystävällisellä työpaikalla työntekijän tyytyväisyys voi ilmetä lisääntyneenä tuottavuutena, parantuneena työn laatuna ja innovatiivisuutena (Antila 2005, 170).

Perheystävällinen esimies on nähty aikaisemmissa tutkimuksissa perhe-työ-tasapainoa lisäävänä (Epstein ym. 2015, 49). Suomen kaltaisessa maassa esimiehen tuella on vielä suurempi merkitys, koska täällä valtio on aktiivinen tekemään perhepolitiikkaa (Rantanen ym.

2011,44). Hammerin ym. (2009) määritelmän mukaan perheystävällisen esimiehen määritelmä voidaan jakaa neljään ulottuvuuteen, jotka ovat emotionaalinen tuki, mallikäyttäytyminen, välineellinen tuki ja luova perhe-työ-johtaminen. Emotionaalinen tuki tarkoittaa sitä, että esimies kunnioittaa alaisiaan ja he pystyvät kertomaan hänelle, jos tarvitsevat tukea. Mallikäyttäytyminen viittaa siihen, että esimies omalla käytöksellään näyttää miten yhdistää perheen ja työn. Välineellistä tukea antava esimies tarjoaa työntekijälle päivittäistä tukea, jotta työntekijä selviytyy työ ja perhe rooleistaan. Luova työ-perhe- johtaminen muuttaa työtä niin, että se lisää työntekijän tehokkuutta niin töissä kuin vapaa- ajalla. (Hammer ym. 2009.)

Tutkimukseni viitekehyksessä työn ja perheen välisen rajan hallintaan vaikuttavat työn puolelta organisaatio ja esimies. Kodin puolelta puoliso ja lapset. Tutkimuksessani tarkastelen erityisesti esimiehen merkitystä rajapinnan hallinnassa. Kiinnostavaa on nähdä miten suureksi esimiehen merkitys koetaan, työn ja perheen yhteensovittamisessa vai onko muilla tekijöillä suurempi vaikutus. Alla kuvio tutkimuksen viitekehyksestä.

Kuvio 1. Tutkimuksen viitekehys

TYÖ KOTI

PERHEYSTÄVÄLLINEN ORGANISAATIO PERHEYSTÄVÄLLINEN

ESIMIES

PUOLISO JA LAPSET

TYÖ- PERHE TASAPAINO RAJANHALLINTA

3 TUTKIMUSMETODIT

3.1 Laadullinen tutkimus

Tutkimuksen teen kvalitatiivisena, koska haluan selvittää työntekijöiden ajatuksia työn ja perheen rajapinnan hallitsemisesta ja esimiehen merkityksestä siinä. Kvalitatiivinen tutkimus korostaa todellisuuden ja siitä saatavan tiedon subjektiivisuutta. Oleellista on ihmisten näkökulmien korostaminen ja tutkijan vuorovaikutus. Keskeistä siinä on tutkittavien kokemukset ja tutkimuksen tehtävänä on antaa tulkinta tutkimuksen kohteena olevasta asiasta.

(Puusa & Juuti 2011, 47- 48.)

Laadullisessa tutkimuksessa keskitytään tutkimaan ihmisten tuntoja, ajatuksia, käsityksiä ja tulkintoja asioista. Tutkijalle on keskeistä pyrkiä tavoittamaan tutkittavien näkökulma ja tämä edellyttää läheistä suhdetta tutkittaviin. (Puusa & Juuti 2011, 52.) Koen, että minulla oli hyvät edellytykset tavoittaa tutkittavien näkökulma, koska olen itsekin kolmen lapsen äiti ja käyn töissä. Toiseksi haastateltavat olivat minulle kaikki jollakin tasolla tuttuja ja uskon, että heidän oli näin ollen luonnollisempaa avautua henkilökohtaisista asioista.

Laadullisessa tutkimuksessa ihminen on keskiössä sekä tutkimuksen tekijänä että tutkittavana (Puusa & Juuti 2011, 52). Laadullisessa tutkimuksessa valitaan pieni joukko tutkittavia, jotka tietävät tutkittavasta ilmiöstä mahdollisimman paljon, joilla on kokemusta asiasta tai jotka edustavat ryhmää, joka on tärkeä tutkimuksen tarkoituksen kannalta. Aineiston riittävä määrä on tutkimuskohtaista, näytteessä on oltava niin monta tutkittavaa kuin on tarpeen tarvittavan tiedon saamiseksi. Laadullisessa tutkimuksessa olennaisinta on tutkijan kyky tulkita valittuja tapauksia ja tehdä niistä käsitteellisiä yleistyksiä. (Puusa & Juuti 2011, 55).

3.2 Aineisto ja sen kerääminen

Aineistonkeruumenetelmäksi valitsin haastattelun. Se on tyypillinen aineistonkeruumenetelmä laadullisessa tutkimuksessa, koska haastatteluilla saadaan tutkittavien näkökulmat hyvin esille, joka on oleellista juuri laadulliselle tutkimukselle.

(Puusa & Juuti 2011, 56.) Etuna haastatteluissa on ennen kaikkea joustavuus. Siinä haastattelija voi oikaista väärinymmärryksiä, selventää ilmauksia ja käydä keskusteluja haastateltavan kanssa. Kysymykset voidaan esittää tutkijan haluamassa järjestyksessä.

Tärkeintä on saada mahdollisimman paljon tietoa tutkittavasta asiasta. (Tuomi & Sarajärvi

2018, 85.) Haastattelun valitsin siksi, että saisin mahdollisimman paljon tietoa siitä, miten naiset näkevät esimiehen merkityksen työn ja perheen yhteensovittamisessa.

Laadullisessa tutkimuksessa valitaan harkinnanvaraisesti mukaan pieni määrä tapauksia.

Henkilöiden, jotka valitaan tutkimukseen, tulee tietää tutkittavasta ilmiöstä mahdollisimman paljon. (Puusa & Juuti 2011, 55.) Haastatteluja tein yhteensä kuusi kappaletta. Uskon, että kuudella haastattelulla sain jo riittävän kuvan aiheesta, koska näissäkin haastatteluissa alkoi toistumaan samat asiat. Tätä kutsutaan aineiston saturaatioksi. Tutkija alkaa saada samanlaisia vastauksia tehtyään tietyn määrän haastatteluja (Puusa & Juuti 2011, 161).

Haastattelut toteutin teemahaastatteluina. Se on puolistrukturoitu haastattelu ja siinä edetään etukäteen valittujen teemojen mukaisesti. Teemat perustuvat tutkimuksen viitekehykseen.

(Tuomi & Sarajärvi 2018, 87-88.) Jotta teemahaastattelu onnistuisi parhaalla mahdollisella tavalla on tutkijalla oltava riittävä tietämys tutkimuksen kohteena olevan ilmiön keskeisistä elementeistä ja ilmiöstä kokonaisuudessaan (Puusa & Juuti 2011, 82). Varmistaakseni sen, että minulla oli riittävä tietoisuus tutkittavasta asiasta olin tutustunut laajasti kirjallisuuteen.

Teemahaastattelun valitsin siksi, että en ole aikaisemmin tehnyt haastatteluja ja koen, että teemahaastattelu oli minun tilanteessani paras vaihtoehto. Se on muodoltaan melko avoin.

Siinä käydään läpi kaikki teemat, mutta niiden keskinäinen järjestys ja laajuus, kysymistapa ja sanamuodot voivat vaihdella haastattelukohtaisesti. (Puusa & Juuti 2011, 82.) Haastatteluni eteni niin, että aloitin yleisemmistä kysymyksistä ja etenin yksityiskohtaisempiin kysymyksiin.

Haastattelua varten laaditaan teemahaastattelurunko (Kananen 2014, 77). Oma haastattelurunkoni löytyy liitteistä. Haastattelurunko auttoi minua paljon, koska noviisi haastattelijana, olisi varmasti jäänyt tärkeitä kysymyksiä kysymättä. Sen avulla varmistin, että kaikilta tulee tasapuolisesti kysyttyä samat kysymykset. Ennen varsinaisia haastatteluja tein kaksi pilottihaastattelua ja ne olivat tarpeellisia, koska pystyin niiden jälkeen vielä tarkentamaan haastattelurunkoa. On suositeltavaa tehdä koehaastatteluita, jos tutkijalla on vasta vähän kokemusta ( Puusa & Juuti 2011, 77). Sain koehaastatteluissa myös harjoitusta siihen, miten haastattelutilanteessa toimitaan.