BisnesAkatemia 2018
Tiina Laapotti ja Robert Lagerström
AVAIMET ONNISTUNEESEEN MUUTOSJOHTAMISEEN
– Case LähiTapiola Palvelut Oy
Liiketalouden koulutusohjelma | BisnesAkatemia 2018 | 59 sivua, 8 liitesivua
Tiina Laapotti ja Robert Lagerström
AVAIMET ONNISTUNEESEEN MUUTOSJOHTAMISEEN
- Case LähiTapiola Palvelut Oy
Tämän opinnäytetyön tarkoituksena on tutkia muutosjohtamisen onnistumisia ja haasteita LähiTapiola Palvelut Oy:n Henkilö- ja eläinkorvaus -palveluyksikössä sekä henkilöstön, että esimiesten näkökulmasta. LähiTapiolassa on viime vuosina käyty läpi useita muutoksia. Yksi suurimmista muutoksista on ollut automaation ja robotiikan käyttöönotto, jolloin rutiininomainen työ on vähentynyt huomattavasti. Palvelun laatuun on myös alettu kiinnittää enemmän huomiota ja kokonaisvaltainen huolenpito on
avainasemassa jokaisessa asiakaskohtaamisessa. Tulevaisuudessa LähiTapiola siirtyy uuteen järjestelmään, joka vaikuttaa jokaisen työntekijän arkeen huomattavasti.
Järjestelmämuutos mahdollistaa myös automaation entistä suuremmissa määrin.
Työssä selvitettiin, miten muutosjohtamisessa on onnistuttu kohdeyksikössä ja miten muutosjohtamista voitaisiin kehittää tulevia muutoksia johdettaessa. Tutkimus
toteutettiin käyttämällä sekä kvantitatiivisia että kvalitatiivisia menetelmiä.
Kohdeyksikön henkilöstölle toteutettiin sähköinen syrvey -kysely. Yksikön kuusi palvelupäällikköä haastateltiin henkilöstölle tehdyn kyselytutkimuksen jälkeen.
Tuloksien perusteella voidaan todeta, että muutosjohtamisessa on onnistuttu kohdeyksikössä kokonaisuudessaan hyvin. Henkilöstön huomattiin luottavan esimiehiinsä muutosjohtajina. Viestintäkanavia organisaatiossa käytetään tarkoituksenmukaisesti ja muutostavoitteiden jalkauttamisessa on onnistuttu.
Kehitettävää löytyi muutosviestinnän samanaikaisuudesta. Lisäksi huomattiin, että muutokset tulevat annettuina, mutta organisoimattomina, jolloin esimiehet ja henkilöstö tekevät paljon töitä saadakseen muutoksen omaan arkeensa sopivaksi.
Tutkimuksen loppupäätelminä todetaan, että henkilöstö tulisi ottaa alusta lähtien mukaan muutoksen suunnitteluun, jotta muutos saataisiin heti istumaan arkeen. Tällöin myös henkilöstö olisi sitoutunut muutoksen läpivientiin. Lisäksi muutosviestinnän samanaikaisuuteen tulisi panostaa enemmän, jotta tietoa muutoksista ei saataisi ensin toisilta yksiköiltä.
ASIASANAT:
muutos, muutosjohtaminen, johtaminen, viestintä, muutosviestintä
Business | BusinessAcademy
2018 | 59 pages, 8 pages in appendices
Tiina Laapotti and Robert Lagerström
KEYS FOR SUCCESSFUL CHANGE MANAGEMENT
- Case LocalTapiola Services Ltd
The purpose of this thesis is to look into the successes and challenges of change management in health- and animalclaims service department of LocalTapiola Services Ltd. The study was implemented from the aspect of staff and supervisors. During the past few years LocalTapiola has gone through several changes. One of the biggest changes has been commissioning automation and robotics, when routine work has reduced remarkably. Service quality has been paid attention to and overall care is now in key position in every customer meeting. In the future LocalTapiola will transfer to a new system, which will influence on every employee’s everyday work remarkably.
System change is also going to enable automation even more than before.
The main goal is to find out, how the focus department has succeeded in change management and how they could improve their change management while leading future changes. The research was implemented by using both qualitative and
quantitative research methods. A survey was conducted for the members of the staff.
Six of the managers were interviewed after the survey was made for the staff.
Based on the results it can be noted that the target department has succeeded well in change management. It was noticed that the staff trusts their managers as change managers. Communication channels are being used appropriately and managers have succeeded in implementing the goals of the change. Improvement suggestions were found in simultaneousness of the change communication. It was also seen, that changes come to the target department as definite but unorganised, when managers and staff have to make a lot of work to make the change fit their work.
As a conclusion the staff should be involved in planning of the change from the very beginning in order to make the change fit their work right away. In that case the staff would also be committed to the change. Simultaneousness of the change
communications should also be invested in more, so that the staff would not get the information about the change from other departments beforehand.
KEYWORDS:
change, change management, leadership, communication, change communication
1 JOHDANTO 6
2 MUUTOS JA SEN JOHTAMINEN 8
2.1 Muutoksen tasot 8
2.2 Muutosprosessin vaiheet 9
2.3 Tunteet ja niiden käsittely muutosprosessissa 11
2.4 Muutoksen johtaminen 14
2.4.1 Esimiehen tehtävät muutoksessa 16
2.4.2 Muutosvastarinta osana muutosprosessia 17
2.4.3 Henkilöstön luottamus esimiestä kohtaan 19
3 VIESTINTÄ 20
3.1 Muutosviestintä 20
3.2 Palautteen antaminen ja vastaanottaminen 22
4 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS 25
4.1 Tutkimuksen tarkoitus 25
4.2 Tutkimusmenetelmät ja aineiston keruu 25
4.2.1 Kysely 26
4.2.2 Haastattelut 27
4.3 Tutkimuksen tulokset 27
4.3.1 Vastaajien taustat ja tietämys strategiasta 27 4.3.2 Muutosjohtaminen ja LähiTapiolassa tehdyt muutokset 31
4.3.3 Suhtautuminen muutokseen 41
4.3.4 Muutosviestintä 51
5 LOPPUPÄÄTELMÄT JA YHTEENVETO 57
LÄHTEET 59
LIITTEET
Liite 1. Survey-kyselyn lomake
Liite 2. Esimiesten teemahaastatteluiden runko
Kuva 1: Kübler-Ross:n surukäyrä (Qyality Knowhow Karjalainen Oy 2011) 12
KUVIOT
Kuvio 1. Muutoksen vaiheet ja hallinnan keinot (mukaillen Ponteva 2010, 25) 10 Kuvio 2: Viestintäkanavan valinta muutoksessa (mukaillen Heiskanen & Lehikoinen
2010, 78) 22
Kuvio 3. Hyvän palautteen elementit (mukaillen Kupias ym. 2010, 21) 24
TAULUKOT
Taulukko 1. Odotetut lukumäärät 44
KAAVIOT
Kaavio 1. Ikäjakauma 28
Kaavio 2. Työkokemus LähiTapiolassa 28
Kaavio 3. Työskentelen tiimissä 29
Kaavio 4. LähiTapiola-ryhmän mission tiedettävyys 30
Kaavio 5. Strategian avainsanat 31
Kaavio 6. Esimiehelläni on selkeä käsitys siitä, mitä muutoksia yksikössäni on
meneillään 32
Kaavio 7. Esimiehelläni on selkeä käsitys siitä, mitä muutokset vaativat työntekijöiltä 33 Kaavio 8. LähiTapiolan tekemät muutokset ovat olleet perusteltuja 34
Kaavio 9. Vastaajien näkemykset muutoksista 35
Kaavio 10. Esimiehelläni on selkeä käsitys siitä, miksi muutokset toteutetaan 37
Kaavio 11. Muutosten seuraukset, haitat ja hyödyt 38
Kaavio 12. Mahdollisuudet vaikuttaa muutoksiin 39
Kaavio 13. Mikä näistä väittämistä kuvaa parhaiten suhtautumistasi muutoksiin juuri
tällä hetkellä 41
Kaavio 14. Henkilökohtainen suhtautuminen muutokseen 42
Kaavio 15. LähiTapiolan historia vaikuttaa siihen, miten koen muutokset suhteutettuna
uran pituuteen 44
Kaavio 16. Esimiehelläni on riittävästi resursseja muutosten johtamiseen 46
Kaavio 17. Muutosjohtajan tärkeimmät ominaisuudet 48
Kaavio 18. Saan tukea muutokseen esimieheltäni 50
Kaavio 19. Muutosviestintä 52
Kaavio 20. Viestintäkanavat 54
Kaavio 21. Luotan esimieheni kykyihin johtaa muutosta 55
1 JOHDANTO
Tämän opinnäytetyön tarkoituksena on tutkia muutosjohtamisen onnistumisia ja haas- teita LähiTapiola Palvelut Oy:n Henkilö- ja eläinkorvaus -palveluyksikössä sekä henki- löstön, että esimiesten näkökulmasta. Tarkoitus on tutkia, miten muutosjohtamisessa on onnistuttu kohdeyksikössä ja miten muutosjohtamista voitaisiin kehittää tulevia muutok- sia johdettaessa. Toimeksiantajaan viitatessa käytetään tästä eteenpäin nimitystä Lähi- Tapiola.
Vakuutusala on viime vuosina käynyt läpi useita muutoksia. Suurena muutoksena Lähi- Tapiola -ryhmässä on tullut automaation käyttöönotto. Rutiininomainen työ on pyritty au- tomatisoimaan ja sen tueksi on otettu käyttöön myös robotiikkaa. Tulevaisuudessa käyt- töön otetaan uusi järjestelmä, joka mahdollistaa automaation entistä suuremmissa mää- rin. Digitalisaation aikakautena palvelut ovat myös siirtyneet entistä enemmän verkkoon ja samalla henkilökohtaisen palvelun laatuun on alettu kiinnittää entistä enemmän huo- miota.
LähiTapiola -ryhmä on tehnyt myös valtavan muutoksen pyrkiessään pois perinteisen vakuutusyhtiön maineesta ja siirtyessään elämänturvayhtiöksi. Viimeiset kolme vuotta LähiTapiola -ryhmän strategisena tavoitteena on ollut turvata asiakkaidensa elämää ter- veyden, talouden ja tulevaisuuden saralla. Korvausneuvojan työtehtävät ovat muuttu- neet pelkästä korvauskäsittelystä kokonaisvaltaiseen asiakaspalveluun ja asiakkaiden henkilökohtaisten tarpeiden huomioimiseen panostetaan jokaisessa asiakaskohtaami- sessa. Lean-ajattelu on tuotu osaksi jokaisen työntekijän arkipäivää ja hukkatyö pyritään minimoimaan, jotta aikaa jää asiakkaasta huolehtimiseen. Tämä myös mahdollistaa asiakasystävällisemmät toimintamallit, mikä taas takaa tyytyväisemmät asiakkaat. Täl- lainen muutos on vaatinut suurta panostusta laadukkaaseen muutosjohtamiseen, joten tässä opinnäytetyössä keskitytään uuden strategian tuomiin muutoksiin.
Molemmat opinnäytetyön tekijät ovat opinnoissaan keskittyneet erityisesti johtamiseen ja esimiestyöhön, joten opinnäytetyön aihekin löytyi tältä osa-alueelta. Toimeksiantajalla oli tarve tutkimukselle, jossa selvitettäisiin muutosjohtamisen laatua LähiTapiolassa.
Opinnäytetyön kohteeksi valikoitui LähiTapiola Palvelut Oy:n Henkilö- ja eläinkorvausyk- sikkö, jossa useat tiimit jakavat työt keskenään. Yksikköön kuuluu 8 tiimiä, joissa työs- kentelee yhteensä noin 180 henkilöä ja heistä 9 on esimiesasemassa (tilasto 12.3.2018).
Opinnäytetyön tietopohja käsittelee muutosta, muutosjohtamista ja muutosviestintää.
Teoriaosuudessa käydään läpi muutosprosessin vaiheita, mitä hyvältä muutosjohtajalta vaaditaan ja millaista viestinnän tulisi muutoksessa olla. Tutkimus toteutettiin henkilös- tölle kyselylomakkeella, joka sisälsi sekä strukturoituja, että avoimia kysymyksiä. Esimie- hille päädyttiin toteuttamaan henkilökohtaiset teemahaastattelut.
Opinnäytetyön rakenne alkaa viitekehyksen ja tietopohjan läpikäynnillä toisessa ja kol- mannessa luvussa, joissa esitellään muutosjohtamista ja viestintää. Tutkimuksen toteu- tus ja tulokset esitellään neljännessä luvussa, jonka jälkeen luvussa viisi katsaus tutki- muksen johtopäätelmiin.
2 MUUTOS JA SEN JOHTAMINEN
Muutosta tapahtuu nykyään jatkuvasti. Se voi lähteä sekä yrityksen sisäisistä tarpeista tai kohderyhmien ajattelutapojen tai muutoshalukkuuden toimesta. Jotta muutosta voi- daan johtaa, tulee ensin tietää hieman muutoksista.
2.1 Muutoksen tasot
Muutoksia on monen tasoisia, on lounaspalaverin ajan muuttamisesta aina yrityksen strategian suuntalinjojen muuttamiseen. Molemmat ääripäät ovat muutosta, mutta aivan eri kokoluokkaa. Erämetsä (2003) onkin jakanut muutoksen neljään eri tasoon seuraa- vasti:
• yksilön muutos
• taktiset tai työhön liittyvät muutokset
• strategiset muutokset
• kulttuuriset muutokset
Yksilön muutoksella tarkoitetaan tilannetta, jossa halutaan muuttaa yksittäisen henkilön taitoja tai toimintamalleja. Yksilön muutoksella voidaan myös tarkoittaa tilannetta, jossa kajotaan henkilön luontaisiin reaktioihin, persoonaan tai esimerkiksi arvoihin. Yksilön muutos on muutostasojen yksinkertaisin, mutta tärkein taso. Mikään muutos ei tapahdu ilman yksilön muutosymmärrystä tai halukkuutta. (Erämetsä 2003, 23 – 25.)
Taktiset tai työhön liittyvät muutokset ovat muutoksia, jotka eivät koske koko organisaa- tiota. Yleisimmin näitä muutoksia ovat jonkin prosessin uudistaminen tai uuden järjestel- män käyttöönotto. (Erämetsä 2003, 23 – 25.)
Strategiset muutokset ovat muutoksia, jotka koskevat yhtä tai useaa eri osastoa. Pää- sääntöisesti strategiset muutokset tulevat kyseeseen strategiakauden vaihtuessa tai strategiaa muutettaessa esimerkiksi kilpailutilanteen muuttuessa. Strategisia muutoksia ovat myös esimerkiksi yritysostot, uuden tuotteen lanseeraaminen ja uudet kumppa- nuussuhteet. (Erämetsä 2003, 23 – 25.)
Muutoksen viimeisenä ja ylimpänä tasona on kulttuuriset muutokset. Kulttuurisilla muu- toksilla tarkoitetaan yrityskulttuurin muutosta, joka koskee koko yritystä. Liiketoiminnan
muuttaminen asiakaslähtöisemmäksi on esimerkiksi kulttuurinen muutos. (Erämetsä 2003, 23 – 25.)
2.2 Muutosprosessin vaiheet
Nykyaikaisessa työelämässä muutokset tulevat hyvin nopealla tahdilla ja niihin sopeutu- miseen ei varata riittävästi aikaa. Tällöin muutoksen syväoppimista ei tapahdu eivätkä henkilöstön ajattelu ja käyttäytyminen muutu vaaditulla tavalla. Tulevaisuuden kuvan ja muutosvision pohtiminen käynnistävät henkilöstössä muutosprosessin. Muutosprosessi koostuu taakse jättämisestä, välivaiheesta, kaaoksesta ja uuden alkamisesta. Muutos- prosessi lähtee henkilöstössä liikenteeseen sillä hetkellä, kun he ymmärtävät muutoksen tarpeellisuuden. Tarpeellisuuden kautta ymmärretään myös muutoksen tuomat mahdol- lisuudet ja tätä kautta henkilöstö pystyy sitoutumaan sekä olemaan aktiivisesti mukana muutoksessa. Ihminen kestää epävarmuutta ja kykenee iloitsemaan muutoksen luo- masta vaihtelusta, mikäli hänen usko tulevaisuuteen ja ammatti-identiteettiin säilyy vah- vana. (Heiskanen & Lehikoinen 2010, 49 – 50, 57.)
Ennen itse muutoksen alkamista syntyy usein pelkotiloja ja huhupuheita. Tässä kohtaa esimieheltä kysytäänkin ammattitaitoa, koska liikkeelle lähteneet huhut ovat tärkeää py- säyttää heti alkuunsa. Usein tässä tilanteessa myös esimiehet lähtevät kilpailemaan kes- kenään toisiaan vastaan oman työnkuvan varjelemiseksi. (Ponteva 2010, 23.) Pääsään- töisesti muutokset koetaan uhkina ja ne usein herättävätkin muutosvastarintaa. Seuraa- vassa kuviossa (kuvio 1) esitellään muutokset vaiheet ja sen hallinnan keinot pääpiirteit- täin.
Kuvio 1. Muutoksen vaiheet ja hallinnan keinot (mukaillen Ponteva 2010, 25)
Ennen päätöksen tekemistä, yrityksen tulee havainnoida sen hetkisen toimintaympäris- tönsä tilaa sekä asettaa tavoitteet, jotka muutoksella halutaan saavuttaa. Tämän jälkeen tulee tehdä selvitystyö siitä, millaisilla muutoksilla päästään päämäärään. Näiden selvi- tystöiden jälkeen yrityksen johto on valmis tekemään päätöksen muutoksesta. (Ponteva 2012, 17 – 18.) Päätöksen julkaisemisen jälkeen on tärkeää varata riittävästi aikaa muu- tosviestinnälle ja avoimelle keskustelulle (Erämetsä 2003, 154).
Pääsääntöisesti merkityksen selviämisen yhteydessä henkilöstön valtaa uhan ja täyden menetyksen tunne. Uhan tunteesta kuitenkin selvitään yleensä tiedottamisella ja pää- määrästä kertomisella. Muutokselle on annettava riittävästi tilaa, jotta henkilöstöllä on
aikaa luopua asioista ja sopeutua uuteen. Yleensä työntekijät pohtivat muutosta työ- paikkojensa säilyvyyden kannalta. Muutosviestinnän tavoitteena on luoda yrityksen tule- vaisuudesta ja työpaikoista riittävän luotettava kuva, jotta henkilöstö pystyy luottamaan työpaikkoihinsa. Tämän jälkeen henkilöstö on valmis hyväksymään muutosprosessin ja aloittamaan muutosten käytäntöön ottamisen. (Ponteva 2012, 18 – 19.)
Poisoppimisen vaiheessa henkilöstö elää tunteiden vuoristoradassa jolloin poisjäävien prosessien osalta tehdään surutyötä. Samalla herää muutosvastarinnan tuntemuksia, koska ihminen luonnollisesti haluaa puolustaa vanhoja toimintamallejaan. Muutosvasta- rinnan selättämisen jälkeen henkilöstö on valmis hyväksymään muutoksen. Hyväksymi- sen yhteydessä aletaan tarttua uusiin haasteisiin, ammattirooliin vähitellen jäsentyä ja työhön samaistuminen alkaa. Näiden vaiheiden jälkeen henkilöstö on käynyt muutospro- sessin vaiheet läpi ja valmiit sitoutumaan tehtäviinsä. (Ponteva 2012, 19.)
2.3 Tunteet ja niiden käsittely muutosprosessissa
Ihmiset reagoivat usein muutoksiin yksilöllisesti ja arvaamattomasti. Asiakasrajapin- nassa työskentelevät saattavat antaa muutokselle täysin erilaisen merkityksen, kuin johto on alun perin ajatellut. Tämän vuoksi johdon onkin hankittava aktiivisesti tietoa siitä, mitä merkityksiä henkilöstö muutoksessa kokee. Henkilöstö reagoi itselle merkitykselli- siin muutoksiin. Reaktiot saattavat toisilla ilmetä voimakkaampina kuin toisilla, mutta niitä ei voi estää eikä nopeuttaa. (Aro 2002, 54 – 56.)
Ihmiset kokevat muutokset prosessinomaisesti. Tyypillisesti tästä prosessista on erotet- tavissa kolme eri vaihetta, jotka ovat lamaantumisvaihe, toiveen herättämisvaihe ja so- peutumisvaihe. (Stenvall & Virtanen 2007, 50 – 51.) Kübler-Ross:n surukäyrä (kuva 1) kuvastaa hyvin näitä kolmea muutosprosessin vaihetta:
Kuva 1: Kübler-Ross:n surukäyrä (Qyality Knowhow Karjalainen Oy 2011)
Lamaannus- eli ensimmäiseen vaiheeseen kuuluu lamaantumista ja henkilö saattaa jopa joutua shokkiin kuullessaan muutoksesta. Sen seurauksena tulee muutoksen voimakas kieltäminen tai kritiikki. Henkilö saattaa käyttäytyä niin kuin muutosta ei koskaan tulisi.
Lamaannusvaiheen voimakkuus riippuu siitä, miten merkityksellinen muutos yksilölle on.
Tässä vaiheessa henkilön kyky vastaanottaa informaatiota on rajallinen ja viestintä tuot- taa ongelmia, jolloin henkilöt kaipaavat viestinnän sijasta turvallisia ihmisiä ympärilleen.
(Stenvall & Virtanen 2007, 50 – 51; Aro 2002, 57.)
Lamaannusvaiheessa johdon tehtävä on varmistaa, että henkilöstö tuntee olonsa turval- liseksi, niin psyykkisesti kuin fyysisesti. Tässä vaiheessa muutosviestinnän tulee olla mahdollisimman selkeää ja konkreettista. Viestinnässä on vältettävä selittelyä ja puolus- tautumista ja perustelut esitetään napakasti. Heti muutoksen kertomisen jälkeen ei kan- nata pyytää kommentteja muutokseen, koska shokkitilassa ihmiset eivät pysty keskus- telemaan. Tärkeää tässä vaiheessa on viestittää, mistä henkilöstö saa tarvittaessa apua, miten he tavoittavat päätöksestä vastuussa olevat henkilöt ja mikä on muutosprosessin seuraava vaihe. (Aro 2002, 70 – 71.)
Seuraava vaihe on toiveen herääminen, Aron (2002, 57) mukaan reagointivaihe, jolloin tunteet vaihtelevat voimakkaastikin vuoristoratamaisesti ylös-alas. Välillä henkilö kokee muutoksen etenevän ja toisinaan tuntuu että muutoksesta ei selvitä. Keskeinen sisältö tässä vaiheessa on heränneiden tunteiden käsittely. Tämä vaihe on usein erityisen uu- vuttava juuri tunteiden heittelemisen vuoksi. Tavallisia tunteita tässä vaiheessa ovat viha, masennus ja suru. Tässä vaiheessa osa ihmisistä saattaa reagoida vaihtamalla työpaikkaa. Reagointivaiheeseen liittyy myös kohonnut itsemurhariski. Erityisesti tämä koskee henkilöitä, joilla on taipumusta masentuneisuuteen ja ovat ehkä kokeneet men- neisyydessään vaikeita menetyksiä, jotka ovat jääneet käsittelemättä. Vaikka itsemurha on harvinainen ratkaisu, pitää siihen varautua erityisesti suurissa muutostilanteissa ja järjestää asialliset tukitoimet asian ennaltaehkäisyyn. (Stenvall & Virtanen 2007,51; Aro 2002, 58 – 59.)
Reagointivaihe vaatii johdolta kärsivällisyyttä. Alaiset saattavat kiukustuessaan antaa lii- oittelevaa ja faktoja vääristävääkin palautetta. Liikkeelle saattaa lähteä villejäkin huhuja.
Johdon on hyvä oppia sietämään tätä tilannetta. Henkilöstö saa eniten tukea kärsivälli- sestä johdosta vaikeiden muutoksen aiheuttamien tunteiden käsittelyyn. Väärät tiedot kannattaa kuitenkin oikaista asiallisesti. (Aro 2002, 71.)
Kolmas ja viimeinen vaihe on sopeutuminen. Henkilö alkaa luottaa siihen, että muutok- sesta selvitään, aletaan nähdä uusia mahdollisuuksia ja haasteita. Aluksi sopeutuminen voi olla passiivista ja kuulostelevaa, mutta pikkuhiljaa muutoksen konkretisoituessa hen- kilöstö alkaa sitoutua uuteen tehtävään tai organisaatioon. Tämä on se vaihe, jolloin ale- taan elää uudessa tilanteessa, enää ei muistella vanhoja hyviä aikoja. Se, miten paljon aikaa kuluu prosessin alusta sopeutumisvaiheeseen riippuu organisaatiosta ja yksilöstä.
Toiset käyvät läpi nämä vaiheet nopeallakin aikataululla, mutta on myös mahdollista, että organisaatio ei koskaan saavuta sopeutumisvaihetta. (Stenvall & Virtanen 2007, 51; Aro 2002, 59.)
Viimeisessä vaiheessa johdon tulee varmistaa, että henkilöstö pääsee heidän puheilleen mahdollisimman helposti. Kun henkilö etsii uusia mahdollisuuksia, tarvitsee hän keskus- telukumppanin välttääkseen turhautumisen. (Aro 2002, 72.)
2.4 Muutoksen johtaminen
Muutoksessa onnistuminen edellyttää yrityksen johdolta ja esimiehiltä selkeää ja itse- näistä näkemystä suunnasta, johon yritystä tulee viedä ja perusteluita tälle suuntavalin- nalle. Muutosjohtajan tärkeimpiä ominaisuuksia onkin luottaa itseensä ja muutokseen, jotta hän näyttää uskottavalta myös alaisilleen. Ihmisen ymmärrys perustuu asioihin, joista hänellä on kokemusta tai kosketuspintaa. Muutosta johtavan henkilön on tärkeää pystyä luopumaan olettamuksista ja pystyä luomaan uudelleen maailmankuva. Näiden edellä mainittujen ominaisuuksien perusteella onkin tärkeää, olla avoin erilaille ajatus- malleille. (Hackselius-Fonsén 2017, 39 – 41.) Muutosprosessissa onnistumisen perus- ehto on, että muutoksen tavoitteet ovat realistiset ja hyvin viestityt (Aro 2002, 99).
Hyvän muutosprosessin tunnusmerkistöön kuuluu johtajan sitoutuminen ja hänen syn- nyttämä näkemys yrityksen sekä muutoksen visiosta. Hyvällä muutosjohtajalla on myös oltava kyky hahmottaa, mitä kyseinen muutos vaatii eri tiimeiltä. Avainhenkilöiden sitout- taminen muutosprosessiin on muutoksen suunnittelun ja jalkauttamisen osalta tärkeää.
Muutoksen ydintiimiä rakennettaessa ei pidä sortua henkilökohtaisiin mieltymyksiin, vaan on syytä syventyä henkilöiden oikeisiin muutoskompetensseihin. Näin muutosta johtavasta tiimistä saadaan riittävän dynaaminen ja muutosvoimainen, joka pystyy vie- mään muutoksen organisaatiossa läpi. (Hackselius-Fonsén 2017, 42 – 43.)
Vaikka muutoksen johdossa olisi vahva dynaaminen tiimi, niin muutoksen jalkauttaminen ja läpivienti ovat prosessin vaikeimpia osuuksia. Tässä vaiheessa johtajan on pystyttävä luomaan uusien toimintamallien lisäksi vahva luottamus. Luottamuksen tavoitteena on sitouttaa kaikki yhteisön jäsenet samaan tavoitteeseen. Organisaation jäsenille muutosta on tärkeää perustella, jotta he ymmärtävät, miksi muutosprosessiin on lähdetty ja miten se parantaa yrityksen toimintaa tai markkina-asemaa. Muutoksen johtamisessa pää- sääntöisesti korostuukin strategian merkitys. Tiedon jakamisella on suuri merkitys stra- tegian sisäistämisessä. Tiedon jakamisessa on kuitenkin tärkeää muistaa ihmisten per- soonallisuuserot. Osa ihmisistä oppii kuuntelemalla, katsomalla tai käytännössä kokeile- malla. Tästä johtuen strategiaa ja muutoksia on hyvä jalkauttaa käyttäen useita eri ta- poja. (Hackselius-Fonsén 2017, 44 – 45.)
Esimiehen arki on kiireistä, eikä muutoksen lähestyessä heillä välttämättä tunnu olevan aikaa pysähtyä pohtimaan asioiden tärkeysjärjestystä. Esimiehellä tulisi aina olla lupa raivata kalenteristaan tilaa alaisilleen, tavata heitä ja keskustella. Jopa lyhyetkin keskus- telutuokiot ilman varsinaista agendaa voivat olla avain organisaation kehittymiseen. On
myös tärkeää, että kaikkea ei pyritä muuttamaan kerralla, vaan muutos toteutetaan as- teittain. Jos kaikki muutokset tapahtuvat kerralla, saa muutos helposti aikaan turhautu- misen tunteita, ja saattaa teettää lisätyötä organisaatiossa ja hidastaa prosessia. (Pon- teva 2010, 27 – 29.)
Myös Aron (2002, 69 – 70) mukaan hyvä perusperiaate muutoksen johtamisessa on, että ei yritetä muuttaa kaikkea kerralla. Kaikkea muutosta ei myöskään kannata esitellä henkilöstölle kerralla, vaan on tärkeää että muutos toteutetaan asteittain, jotta ihmisillä on aikaa sulatella asiaa. Tärkeintä on kuitenkin muistaa, että muutos ja sen onnistuminen perustuvat yksilöiden muutokseen. Pelkästään muutoksen määrittely ei ole riittävä, vaan ihmiset tarvitsevat ohjausta kehittyäkseen haluttuun suuntaan. Muutos lähtee aina ihmi- sestä itsestään, eikä kukaan voi muuttaa toista ihmistä.
Muutoksen vaikutus työntekijän perustarpeisiin korreloi suoraan työntekijän suhtautu- mista muutosta kohtaan. Mikäli työntekijä kokee perustarpeidensa vaarantuvan muutok- sessa, niin sitä suojelevaisemmin hän kohtaa muutoksen. (Hackselius-Fonsén 2017, 47.) Tässä kohtaa viestinnällä on suuri merkitys. Viestintää käsitellään tarkemmin lu- vussa 3. Hyvin usein muutoksen negatiivisia puolia peitellään, jolloin niiden realisoitu- essa johto joutuu selittelemään ratkaisujaan. Mikäli muutoksen negatiiviset puolet tuo- daan prosessin alusta lähtien esille, niiden sivuvaikutuksista riippuen henkilöstö pystyy joko varautumaan niihin, tai niiden uutisarvo häviää vähitellen hyvän tiedottamisen joh- dosta. (Hackselius-Fonsén 2017, 52.)
Siihen, miten työntekijä kokee muutoksen, vaikuttaa myös hyvin vahvasti hänen tun- teensa organisaatiota ja muutosta kohtaan. Jos työntekijä tuntee halua organisaation liittymiseen, on se eduksi sekä henkilöstölle, että esimiehille. Jos taas tunne on päinvas- tainen, syntyy helposti ongelmia. Työntekijän on siis hyvä olla tietoinen ja innostunut siitä, millaisessa organisaatiossa hän työskentelee. Tällöin työntekijä on sitoutunut ja motivoitunut, jolloin hänen on myös helpompi hyväksyä muutoksetkin. Tärkeää on siis ennemminkin se, miten hyvin työntekijä kokee yrityksen arvot, toimintatavat ja tavoitteet omakseen, kuin se, haluaako työntekijä olla loppuelämänsä töissä kyseisessä organi- saatiossa. (Ponteva 2010, 33.) On hyvin tärkeää, että ihmisiä ja erityisesti heidän tuntei- taan kunnioitetaan muutoksessa (Aro 2002, 99).
2.4.1 Esimiehen tehtävät muutoksessa
Esimies saattaa helposti joutua tilanteeseen, jossa hän ei tiedä muutoksesta juuri mi- tään, mutta se pitäisi silti kyetä esittelemään henkilöstölle. Esimies toimii usein välikätenä ylimmän johdon ja henkilöstön välillä, joten pitkissä muutosprosesseissa, joissa aika- taulu ja muutos ovat muuttuneet matkalla moneen kertaan, ei esimiehillekään välttä- mättä ole täysin selvää, mistä muutoksessa on kyse. Jotta tällaisessa tilanteessa esimies voi olla avuksi ja hyödyksi alaisilleen, tulee hänen keksiä keino pysyä rauhallisena muu- toksen keskellä. Siihen, miten esimies pärjää muutoksessa, vaikuttavat hänen tunteensa muutosta kohtaan. (Ponteva 2010, 53.)
Pontevan (2012, 95 – 114) mukaan hyviä keinoja muutosjohtajana onnistumiseksi ovat inhimillisyys, reiluus, myönteisyys, innostavuus, peräänantamattomuus, kannustavuus ja yllätyksellisyys.
Esimiehellä on muutoksessa tärkeä rooli, johon liittyy monenlaisia tehtäviä. Tärkeintä on keskittyä niihin asioihin, joihin aidosti voi vaikuttaa. Osaamisen jatkuva kehittäminen on tärkeää muutoksen keskellä, koska se on oikeastaan ainoa turva muutoksessa. Esimie- hen kannattaa olla avoin muiden organisaatioiden ideoille, joista voisi olla hyötyä myös omassa työyhteisössä. Myös henkilöstön tukeminen muutoksessa kuuluu esimiehen tehtäviin. Tukeminen voi olla organisaation puolelta tiedollista, osallistavaa, taloudellista tai psyykkis-emotionaalista tukea. Jokainen ihminen mieltää tukemisen erilailla. Toinen saattaa tarvita tukea paljonkin, kun taas toinen pärjää vähemmällä. Esimiehenkin tulisi saada tukea tehtäväänsä omalta esimieheltään. Usein henkilöstö löytää myös omat sel- viytymiskeinonsa, jolloin organisaatiolta tulevan tuen merkitys vähenee. Tällöinkään tu- kea ei saa kokonaan unohtaa. Ihanteellisin tilanne olisi, että organisaatiossa olisi välit- tävä ilmapiiri, hyvä johtajuus, laadukas viestintä ja työntekijät voisivat vaikuttaa työ- hönsä. Tällöin henkilöstölle ei välttämättä tarvitsisi järjestää erityistä tukea. (Ponteva 2010, 68 – 70.)
Palkitseminen on myös tärkeää muutoksen keskellä. Palkitseminen voi olla aineellista (rahaa, tavaraa tai rahanarvoinen etu) tai aineetonta (mahdollisuus vaikuttaa, kehut).
Palkitseminen on usein se, mistä leikataan ensimmäisenä jos organisaatiossa on tar- vetta säästötoimenpiteille. Ihmiset haluavat saada palautetta työstään, ja siihen kannat- taisikin muutostilanteessa tarttua. Monesti ihmiset ovat vähään tyytyväisiä, eivätkä edes odota suuria rahallisia palkkioita. Rahallisen palkitsemisen motivoiva vaikutus ei myös-
kään välttämättä kestä kovin pitkälle. Jokaisella on kuitenkin oikeus saada oikeudenmu- kainen korvaus tehdystä työstä. Kiitosten ja kehujen jakaminen on ilmaista, ja niitä kan- nattaakin jakaa aina kun sille on aihetta. Niiden motivoiva vaikutus monesti kantaa myös pidemmälle kuin rahallisen. (Ponteva 2010, 72 – 74.)
Esimiehen ja työterveyshuollon välinen yhteistyö jää usein liian vähälle huomiolle. Työ- terveyshuoltoon mennään usein selvittämään vain sairauteen liittyviä äkillisiä vaivoja, kun toiminta voisi olla myös ennaltaehkäisevää. Erityisesti muutostilanteissa työterveys- huollon rooli esimiehen tukena ja kumppanina työyhteisön arjessa korostuu. Tarve yh- teistyölle saattaa tulla esimerkiksi tilanteissa, joissa työntekijällä on huolia, joissa esimies ei pysty auttamaan. (Ponteva 2010, 75 – 76.)
2.4.2 Muutosvastarinta osana muutosprosessia
Muutosvastarinta tarkoittaa muutoksen tai sen suunnitelman kritisointia. Yleisimmin se ilmenee henkilöstössä välinpitämättömyytenä, informaation torjumisena ja korostuneena itsesuojeluna. Lähes jokaiseen muutokseen kuuluu muutosvastarintaa. Välttämättä hen- kilöstö ei vastusta muutosta vaan sen seurauksia, kuten muutosta yksilön asemaan tai työyhteisöön. (Ponteva 2012, 20.)
Muutosvastarintaa pidetään pääsääntöisesti huonona asiana. Muutosvastarinnan teh- tävänä on myös suodattaa huonoimmat ja heikoimmilla perusteilla tehtävät muutokset pois käytännön toteutuksesta (Erämetsä 2003, 98). Mikäli henkilö ei reagoi millään ta- valla muuttuneeseen asiaan, viestii se siitä, että kyseinen henkilö on vieraantunut työs- tään tai organisaatiostaan (Ponteva 2012, 21). Historiasta on useita kohtia tiedossa, jossa muutosvastarinta on jarruttanut, testannut, hionut tieteen innovaatioita tai teknolo- gian keksintöjä. Oikeanlainen muutosvastarinta on jalostanut kehitystä, ei estänyt sitä.
Muutosvastarinta voi olla myös negatiivista. Vääränlainen muutoksen viestintä saattaa aiheuttaa muutosvastarintana, joka saattaa aiheuttaa yrityksen lamaantumisen tai jopa täydellisen jähmettymisen. (Erämetsä 2003, 98 – 99.) Tutkimusten mukaan mikäli yrityk- seen on odotettavissa voimakkaita muutoksia, työn tehokkuus saattaa laskea jopa 25 prosenttia. Tervekin muutosvastarinta nostattaa muutoksen kustannuksia, koska luon- nostaankin hidastaa muutosprosessia. (Ponteva 2012, 20 – 21.)
Yrityksen kannattaakin pyrkiä nopeaan siirtymiseen muutosvastarinnasta muutoksen hy- väksymiseen. Prosessin etenemistä ei kuitenkaan saa liiaksi vauhdittaa, koska muulloin
muutosprosessi ei ehdi hyötymään muutosvastarinnan tuomasta muutoksenjalostus po- tentiaalista. Terveelle muutosvastarinnalle on määritettävissä optimaalinen taso, jossa kyseenalaistamisen intensiteetti on optimaalinen. Tällä tasolla ei estetä muutosta tapah- tumasta, vaan muutos testataan perinpohjaisesti. (Erämetsä 2003, 99.)
Erämetsän (2003, 99) mukaan muutosta kohdatessa ja muutosvastarinnan tavoitetasoa määritettäessä on hyvä kysyä seuraavat kysymykset:
• Mistä tämä muutos on kotoisin?
• Mitä se merkitsee meille?
• Jatketaanko näitä prosesseja ja aiemmin sovittua tapaa toimia?
• Onko johto varmasti huomioinut, mitä tämä muutos tarkoittaa asiakkaalle alku- vaiheessa?
Näillä kysymyksillä ei asetuta muutosta vastaan vaan halutaan varmistaa, että yrityksen johto ei ole tehnyt päätöstä muutoksesta liian lyhytnäköisesti. Ajoittain terveellä muutos- vastarinnalla on pystytty tuomaan esiin johdon huonot muutosehdotukset, joiden vaiku- tukset olisivat saattaneet olla yritykselle epäsuosiollisia. Terveen muutosvastarinnan tun- nistaa seuraavista piireistä:
• positiivista: vastarinta ei suhtaudu muutokseen kieltävästi, vaan tutkii muutosta kriittisesti
• vapauttavaa: asioiden selviämisen ja tehtyjen parannusten jälkeen muutosvasta- rinta vapauttaa energiaa muutokseen
• ei-saastuttavaa: ei levitä pelokasta tai periaatteellista tunnelmaa koko organisaa- tioon.
Muutosvastarintaa kohdatessa esimiehen on vältettävä suoraviivaista reagointia, samoin kuin muidenkin ongelmatilanteiden käsittelyssä. Dialogisuus auttaa merkittävästi muu- tosvastarintaa käsitellessä. Muutosvastarinnan selättämiseksi esimiehen tulee tunnistaa ongelmakohdat avoimesti. (Stenvall & Virtanen 2007, 103.) Muutosvastarinnan selättä- mistä voidaan pitää eräänlaisena myyntitilanteena. Esimiehen on kyettävä myymään ky- seinen muutos ja sen tarpeellisuus alaisilleen. Kovaäänisimmät vastarintaa edustavat henkilöt sitoutuvat muutokseen lujasti, kunhan ovat ensin sen ostaneet. (Erämetsä 2003, 100.) Lisäksi työntekijöille tulee antaa tilaa onnistua prosessissa (Stenvall & Virtanen 2007, 103). Muutoksen tueksi olisi hyvä laatia strategia muutosvastarinnan käsittele- miseksi. Muutosvastarinta voitetaan parhaiten näkyvällä johtamisella ja johdon esimer- killisellä toiminnalla. (Ponteva 2012, 20 – 21.)
2.4.3 Henkilöstön luottamus esimiestä kohtaan
Luottamuksen muodostuminen nojaa vahvasti tuntemukseen ennustettavuudesta. Jo- kainen ihminen tuntee ajattelunsa ja pystyy sitä ennustamaan. Toisten henkilöiden aja- tuksen kulusta saadaan näytteitä vain hetkittäin. Henkilöstö muodostaa luottamuksensa esimiestä kohtaan näiden lyhyiden hetkien perusteella. Luottamuksen muodostuminen on esimiestyölle kriittinen piste. Mikäli henkilöstö ei luota johtajaansa, on muutoksen ai- kaansaaminen mahdotonta. (Hackselius-Fonsén 2017, 48.)
Ennen muutosprosessin käynnistämistä esimiehen tulee jo nauttia alaistensa vahvaa luottamusta. Luonnollisesti muutoksen alkaessa vahvankin luottamuksen omaavan esi- miehen luottamus alkaa hieman horjumaan. Luottamusta saattaa horjuttaa esimerkiksi aiemmat kokemukset muutosprosessista, työntekijöiden eriävät mielipiteet tai ymmärtä- mättömyys asioiden keskinäisistä vaikutussuhteista. Muutosjohtajan luottamuksen hor- juminen ei ole pysyvä tila, vaan luottamus palautuu vähitellen voitettujen ongelmien jäl- keen. (Hackselius-Fonsén 2017, 48.)
Usein kuvitellaan henkilöstön haluavan pysyä entisessä strategiassa, mutta yleensä tämä on virheellinen mielikuva henkilöstön ajatuksista. Henkilöstö kaipaa organisaatiol- leen vahvaa johtajaa, joka pystyy viemään organisaatiota uuteen suuntaan ja kohti uusia haasteita. Henkilöstö arvostaa muutosjohtajassa kykyä kuunnella. Esimies ei myöskään voi joutua muutosvastarinnan ohjaamaksi, koska se näyttäytyy henkilöstölle johtajan heikkoutena. (Hackselius-Fonsén 2017, 48 – 49.)
3 VIESTINTÄ
Nykyään viestintä ei ole vain johdon tai viestintätiimin hallitsema tukitoiminto, vaan vies- tinnän sisältöä tuottaa koko organisaatio. Viestintä ei ole vain tiedottamista, vaan orga- nisaation ydintoimintaa. Viestinnän johtaminen on viestinnän ammattilaisen vastuulla, mutta jokaisella organisaation jäsenellä on siinä oma roolinsa ja vastuunsa. (Heiskanen
& Lehikoinen 2010, 16 – 18.)
Yksinkertaistettuna viestintä koostuu ideasta, eli siitä mitä viestitään, viestin välittämi- sestä jollakin viestintäkanavalla, esimerkiksi sähköpostilla, sekä viestin tulkinnasta (Stenvall & Virtanen 2007, 60).
3.1 Muutosviestintä
Heiskasen ja Lehikoisen (2010, 19) mukaan muutosviestintä on osa strategista viestin- tää, joka vaatii perusviestintää, vuorovaikutusta sekä osallistamisen tehostamista ja sy- ventämistä. Muutosviestinnän tavoitteena on auttaa henkilöstöä ymmärtämään muutok- sen tarkoitus ja tavoitteet sekä osallistaa henkilöstö muutoksen toteuttamiseen. Stenval- lin ja Virtasen (2007, 60) mukaan ilman viestintää ei voi johtaa, mikä yksinkertaistettuna tarkoittaa sitä, että muutos ei onnistu ilman viestintää.
Vastuu muutosviestinnästä on esimiehellä. Jos muutosviestintä ei jostain syystä vaikuta ja muutosta ei tapahdu, on muutosjohtajan vastuulla löytää ratkaisu ongelmaan. Hänen vastuullaan on myös huolehtia muutosviestinnän dialogisuudesta. (Stenvall & Virtanen 2007, 66.) Viestinnän on oltava jatkuvaa ja säännöllistä muutoshankkeen edetessä.
Viestintää ei saa kuitenkaan olla liikaa, jotta henkilöstö pystyy ja kerkeää sisäistämään kerrotun tiedon. Myös viestintää voi ja kannattaakin suunnitella etukäteen. Muutostilan- teessa viestintää tulee tehostaa ja erityisesti silloin viestinnän suunnitteluun on kiinnitet- tävä huomiota. Suurimmat tarpeet viestinnälle löytyvät muutosprosessin keskeisistä toi- minnoista, joten myös viestintätoimenpiteet kannattaa kytkeä niiden yhteyteen. Huhut leviävät helposti työyhteisössä, joten viestintää suunniteltaessa kannattaa miettiä myös, kannattaako muutoksesta viestiä myös silloin, kun mitään uutta tietoa ei ole. (Stenvall &
Virtanen 2007, 73 – 74.)
Lähtökohta muutosviestinnälle on, että tiedottamisen pitäisi olla mahdollisimman avointa. Jos jotain asiaa ei voida kertoa, pitää tuoda esille, miksi asiaa ei voida jakaa
henkilökunnan kesken. Tallainen peruste voi olla esimerkiksi lainsäädäntö tai tehty sopi- mus. Muutostilanteessa kannattaa kiinnittää huomiota myös nonverbaaliseen viestin- tään. Eleillä saattaa olla suuri vaikutus siihen, miten henkilöstö kokee muutoksen. (Aro 2002, 75 – 76.)
Luottamuksen säilyttäminen on yksi muutosjohtamisen keskeisimpiä haasteita. Muutok- sen viestinnällä onkin merkittävä rooli siinä, miten henkilöstö tulkitsee ja toteuttaa muu- tosta. Muutosviestinnän tulee olla ennakoivaa, rakentavaa ja inhimillistä, jotta koko or- ganisaatio saadaan sitoutumaan muutokseen. Muutosviestintä on jatkuva prosessi, jolle ei välttämättä voi määrittää alkua tai loppua. Jotta muutosviestinnässä voidaan onnistua, pitää arkiviestintä ja työnjako olla kunnossa. (Heiskanen & Lehikoinen 2010, 20 – 21.) Muutosviestintää käytetään tukemaan muutoksen toteutumista ja sitouttamaan henki- löstö muutokseen. Muutosviestinnän avulla saadaan tiedotettua henkilöstölle muutoksen sisällöstä ja tavoitteista. Näin varmistutaan siitä, että henkilöstö on ymmärtänyt miksi, miten ja milloin muutos toteutetaan. Muutosviestintä myös mahdollistaa vuorovaikutuk- sen henkilöstön, esimiesten ja ylimmän johdon välillä. (Stenvall & Virtanen 2007, 66 – 67.)
Viestintäkanavia on lukuisia sähköpostista tiedotustilaisuuksiin ja tiimipalavereista joh- don haastatteluihin. Oikean ja tarkoituksenmukaisimman viestintäkanavan valinta saat- taa aiheuttaa päänvaivaa esimiehille. (Stenvall & Virtanen 2007, 69.) Heiskasen ja Lehi- koisen (2010, 78) mukaan kaikilla kanavilla on omat hyvät puolensa ja paras lopputulos saadaan eri viestintäkanavia yhdistämällä. Monikanavavaisuus on mahdollistaa tehok- kaan tiedottamisen, sekä vuorovaikutuksen ja dialogisuuden. Sähköinen viestintä on no- peaa ja reaaliaikaista, kun kasvokkain tapahtuva kommunikointi mahdollistaa syvällisen paneutumisen asioihin.
Olennaista viestinnässä on, että asiat kerrotaan niin kuin ne ovat, sekä myönteisiä että kielteisiä asioita painottaen. Jokaisesta muutoksesta löytyy jotain positiivista kerrottavaa, ja kokeneet muutosjohtajat aloittavatkin kertomalla nämä positiiviset asiat luodakseen vastaanottavaisen tunnelman henkilöstöön. Muutosjohtajan kannattaa myös pyrkiä sel- keään kielenkäyttöön ja muistaa viestiä myös itsestään selviltä tuntuvia asioita. Usein muutosjohtajien keskeinen ongelma on, että he olettavat asioiden olevan henkilöstölle täysin selviä, vaikka ne todellisuudessa eivät sitä olisikaan. Tunnetilat saattavat vaikut- taa merkittävästi siihen, miten ihminen vastaanottaa hänelle kerrottua tietoa. Usein var- sinkin muutostilanteessa viestitulvan keskellä henkilöstö ei välttämättä osaa sisäistää kaikkia tai heille epämiellyttäviä asioita. (Stenvall & Virtanen 2007, 67 – 70, 75.)
3.2 Palautteen antaminen ja vastaanottaminen
Palautteen antaminen on hyvän esimiestyön peruselementti ja erityisesti muutoksessa palautteen antaminen ja vastaanottaminen on erityisen tärkeää. Tehdyn työn määrää mitataan useilla tuloskorteilla ja mittareilla, mutta laadulliseen kehittymiseen kiinnitetään vähemmän huomiota. Harvan työntekijän mielestä palautetta annetaan liikaa. Jos pa-
• Sopivat parhaiten ymmärryksen syventämiseen
• Mahdollisuus kysyä kysymyksiä ja saada vastauksia epäselviin asioihin
• Vuorovaikutteisuus
Kasvokkainviestintä
• Laajojen kokonaisuuksien luominen helppoa
• Kampanjointi
Intranet
• Nopea päivittäisviestintä
Sähköposti
• Soveltuu parhaiten monimutkaisten sisältöjen kirkastamiseen
• Muutoksen linkittäminen oikeean asiayhteyteen helppoa
Painotuotteet
Kuvio 2: Viestintäkanavan valinta muutoksessa (mukaillen Heiskanen &
Lehikoinen 2010, 78)
lautetta ei anneta, onnistumiset ja epäonnistumiset jäävät käsittelemättä, jolloin työnte- kijät saattavat eksyä polultaan. Taitava esimies käyttää palautetta keinona ohjata orga- nisaation toimintaa. (Kupias ym. 2010, 13.)
Erityisesti muutoksen johtamisessa dialoginen palaute on erityisen tärkeää (Erämetsä 2003, 237). Dialoginen palaute on kaksisuuntaista, jossa molemmat osalliset antavat ja vastaanottavat palautetta. Dialoginen palautetilaisuus on sellainen, jossa molemmat osalliset saavat tuoda omat näkemyksensä esille, ja saavat uusia ideoita ja ajatuksia toimintansa kehittämiseen. Molempien osapuolien tehtävä dialogisessa palautetilaisuu- dessa on keskustella ja kuunnella, sekä olla valmiita vastaanottamaan uusia näkökulmia.
Molemmat osapuolet määrittelevät ja rakentavat yhdessä dialogisen palautteen sisällön.
(Kupias ym. 2010, 41 – 43.)
Palautteen antamisessa päämäärä tulisi olla palautteensaajan omassa oppimisessa ja oivaltamisessa, ei niinkään työsuorituksessa. Jos palaute annetaan käskien tai kehuen, työsuoritusta ajatellen, jää palautteen saajan oma oivaltaminen kokonaan pois. Jos pa- lautteella pyritään lisäämään saajan omaa ymmärrystä ja oivallusta yksilönä, kantaa sen vaikutus heti pidemmälle. Tällöin palautteen antaja pyrkii saamaan vastaanottajan itse aktiivisesti pohtimaan käsiteltävää asiaa. Palautteen päämääränä voi myös olla henkilön motivaation tai työhyvinvoinnin parantaminen. Tällöin palautetta käytetään tukemaan pa- lautteen saajaa, ja palautteessa voidaan tuoda esille hänen vahvuuksia ja onnistumisia.
(Kupias ym. 2010, 20 – 21.)
Kupiaksen ym. (2010, 34) mukaan, kehittävän palautteen antaminen tulee rakentaa niin, että ensin kerrotaan palautteen vastaanottajalle positiivinen asia hänen toiminnastaan, jonka jälkeen tuodaan esille itse kehittämistä vaativa asia. Lopuksi palautteesta tehdään yhteenveto positiivisessa sävyssä. Hämäläisen (2015, 87) mukaan Haapasalmi (2015) kertoo, että kehittävän palautteen antamisessa tulee välttää mutta-sanan käyttöä, koska se antaa palautteelle helposti negatiivisen sävyn ja vesittää kaiken positiivisen, joka on kerrottu ennen sitä. Pelkkä palaute toiminnasta ei nykypäivänä riitä palautteeksi, vaan tarvitaan myös tavoitteita sekä seurantaa tulevaisuudessa (Kupias ym. 2010, 21).
Kuvio 3. Hyvän palautteen elementit (mukaillen Kupias ym. 2010, 21)
Hyvälle palautteelle ei ole yksiselitteistä määritelmää, koska jokainen ihminen kokee hy- vän palautteen erilaiseksi. Se, miten ihminen kokee saamansa palautteen, muovautuu ja kehittyy koko elämän ajan. Siihen vaikuttavat niin lapsuusiän kokemukset, kuin aikai- semmissa työyhteisöissä saatu ja annettu palaute sekä läheisten kokemukset. Suuri vai- kutus palautekäsitykseen on sillä, näkeekö palautteen saaja sen kontrolloinnin ja seu- rannan tai kehittämisen ja innovoinnin välineenä. Kaikki eivät välttämättä tiedosta omaa palautekäsitystään, vaan se saattaa olla hyvinkin tiedostamaton tai epämääräinen. (Ku- pias ym. 2010, 26 – 27.)
Esimiehen palautekäsitys on vahvasti kytköksissä hänen johtamiskäsitykseensä. Jos esimiehen johtamiskäsitys perustuu tarpeeseen olla oikeassa tai oman vallan osoittami- seen, jää työyhteisön kapasiteetti kehittymisessä helposti käyttämättä, kun vuorovaiku- tus ja dialoginen keskustelu jää vähemmälle. Jos taas esimies suhtautuu johtamiseen rakentavasti ja kehittymisen mahdollistajana, palaute muuttaa muotoaan ja auttaa sen saajaa oppimaan ja kehittymään työssään. (Kupias ym. 2010, 26 – 27.)
•Mitä tavoitellaan?
•Palaute suhteessa tavoitteeseen
Feedup
•Palaute toiminnasta
•Ei persoonaan kohdistuvaa
Feedback
•Millaisia toimenpiteitä jatkossa?
•Miten ja milloin seurataan?
Feedforward
4 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS
Tutkimuksen perusjoukoksi valikoitui koko Henkilö- ja eläinkorvaus-palveluyksikön hen- kilöstö, johon kuuluu laskentatavasta riippuen noin 172 henkilöä ja 8 palvelupäällikköä.
Tutkimus suoritettiin kaksiosaisesti, jonka ensimmäinen vaihe sisälsi survey-kyselyn kor- vausneuvojille, palveluneuvojille ja asiantuntijoille. Survey-kyselyyn vastanneista käyte- tään myöhemmin myös nimitystä henkilöstö. Kysely lähetettiin yhteensä 163 henkilölle.
Kyselytutkimuksen teettämisen ja tulosten arvioinnin jälkeen Henkilö- ja eläinkorvaus- palveluyksikön palvelupäälliköille suoritettiin teemahaastattelut, jotta pystyttiin havain- noimaan mahdollisten henkilöstön ja esimiestason näkemysten suhde toisiinsa.
4.1 Tutkimuksen tarkoitus
Tämän tutkimuksen tarkoitus on piirteiltään kartoittava. Kartoittava tutkimus etsii uusia näkökulmia ja selittää ilmiöitä, kun selittävä tutkimus taas etsii selitystä tilanteelle tai on- gelmalle (Hirsjärvi ym. 2008, 134). Tarkoitus on selvittää nykytilanne, missä asioissa muutosjohtamisessa on onnistuttu ja missä olisi vielä kehitettävää sekä mistä nämä joh- tuvat. Tutkimus myös kartoittaa esimiesten valmiuksia muutosjohtamiseen ja heidän tie- totaitoaan aiheesta.
4.2 Tutkimusmenetelmät ja aineiston keruu
Tutkimusmenetelmät jaetaan kvantitatiivisiin ja kvalitatiivisiin tutkimusmenetelmiin.
Kvantitatiivisille tutkimuksella tarkoitetaan määrällistä tutkimusta, jossa hyödynnetään esimerkiksi aikaisemmin hankittua teoriaa, käsitteiden määrittelyä ja vastausten muutta- mine tilastolliseen muotoon. (Hirsjärvi ym. 2016, 140.) Kvalitatiivinen tutkimus vuoros- taan on tyypillisesti esimerkiksi ihmisen käyttämistä tiedon keruun välineenä ja induktii- visen analyysin tekemistä. Tällöin tarkoituksena ei ole testata minkään yksittäiseen väit- teen paikkaansa pitävyyttä vaan tarkoituksena on paljastaa odottamattomia seikkoja.
(Hirsjärvi ym. 2016, 164.)
Tässä tutkimuksessa hyödynnetään sekä kvalitatiivisia että kvantitatiivisia tutkimusme- netelmiä, jotta ongelmiin saadaan mahdollisimman kattavat vastaukset. Henkilöstölle to- teutettiin kvantitatiivinen survey-kysely, koska juuri kyseisen menetelmän katsottiin mah-
dolistavan henkilöstön tyytyväisyyden mittaamisen parhaiten. Kyselyn vastaanottaja- joukko oli myös niin suuri, että tutkimuksen suorittaminen ja tulosten analysointi muulla tavalla olisi ollut todella aikaavievää. Henkilöstön kyselyn jälkeen suoritetun palvelupääl- liköille tehdyn tutkimuksen muodoksi valittiin kvalitatiivinen teemahaastattelu, koska pal- velupäälliköille haluttiin antaa mahdollisuus vastaustensa perusteluun mahdollisimman vapaasti. Haastattelujen avulla haluttiin myös syventää kyselytutkimusesta saatuja tie- toja. Kohdeyksikössä työskentelee ainoastaan kahdeksan palvelupäällikköä, joten haas- tattelut eivät vieneet liikaa resursseja.
4.2.1 Kysely
Kysely on survey-tutkimuksen menetelmä, jossa aineistoa kerätään standardoidusti, eli asia joka halutaan tietää, kysytään kaikilta vastaajilta täsmälleen samalla tavalla. Survey on yleensä kvantitatiivisen tutkimuksen menetelmä. Kyselytutkimuksen etuja on sen te- hokkuus – tutkimukseen saadaan helposti paljon vastaajia ja heiltä voidaan kysyä useita asioita. Myös kyselyn tulosten analysointi on helppoa tietokoneen avulla, jos lomake on suunniteltu huolellisesti. Kyselyn aineistoa pidetään kuitenkin pinnallisina ja tutkimuksia vaatimattomina. Sen heikkouksia on myös vastaajien huolellisuuden vaikea varmistetta- vuus, sekä mahdolliset väärinymmärrykset kysymysasetteluissa. Vastaajien perehtynei- syyttä kyselyn aiheeseen on myös vaikea arvioida. (Hirsjärvi ym. 2008, 186-187.) Henkilöstölle päädyttiin toteuttamaan kyselytutkimus, joka valittiin aineistonkeruutavaksi sen helppouden ja tehokkuuden vuoksi. Tutkittava joukko oli niin suuri, että teemahaas- tattelut eivät olleet mahdollisia. Kyselyyn sisällytettiin yhteensä 19 kysymystä, jotka laa- dittiin teoriaosuuden pohjalta. Lomake (liite 1) käytiin toimeksiantajan kanssa muuta- maan otteeseen läpi, jotta mahdolliset virheet saatiin minimoitua. Kysely toteutettiin strukturoiduilla kysymyksillä, jotka olivat pääosin monivalintakysymyksiä ja siinä käytet- tiin Likertin asteikkoa perinteisellä 5-portaisella mallilla. Se toteutettiin Webropol-työka- lulla sen helppouden ja luotettavuuden vuoksi.
Kyselyssä kysyttiin ensin vastaajien taustatietoja, kuten ikä, työvuodet LähiTapiolassa, sekä vastaajan tiimi, joiden perusteella vastauksia saataisiin myöhemmin analysoitua suhteessa taustamuuttujiin – miten taustatekijät vaikuttavat suhtautumiseen muutokseen ja muutosjohtamiseen. Taustamuuttujien jälkeen kartoitettiin henkilöstön tietämystä stra- tegiasta, jolla pystyttäisiin arvioimaan, miten hyvin henkilöstö on sisäistänyt strategia- kauden päälinjaukset. Tämän jälkeen kysyttiin henkilöstön suhtautumisesta muutoksiin,
sekä miten he kokevat esimiehensä kyvyt johtaa muutosta. Viimeisenä osiona kyselyssä käsiteltiin muutosviestintää.
4.2.2 Haastattelut
Haastatteluissa keskityttiin samoihin asioihin kuin survey-kyselyssä. Haastattelun neljä pääteemaa olivat elämänturvastrategia, muutos ja minä, muutosjohtaminen ja muutos- viestintä. Jokainen palvelupäällikkö haastateltiin samaa kysymysrunkoa käyttäen. Kysy- myksiä ei annettu etukäteen haastateltavien tietoon, jotta vastaukset saataisiin mahdol- lisimman totuudenmukaisina ja spontaaneina.
Jokaiseen haastatteluun varattiin aikaa 60 minuuttia. Haastattelut käytiin toimeksiantajan tiloissa ja jokainen niistä myös nauhoitettiin. Haastateltavan kanssa käytiin aluksi läpi tutkimuksen aihe sekä vastausten luottamuksellisuus. Jokainen haastateltava allekirjoitti suostumuksen keskustelun nauhoittamiseksi. Haastattelut pyrittiin pitämään keskustele- vina ja haastateltaville painotettiin, että tarkoituksena on kuulla heidän ajatuksiaan ja kysymyksiin ei ole oikeita vastauksia.
4.3 Tutkimuksen tulokset
Seuraavaksi käsitellään kyselyllä ja haastatteluilla saatuja tuloksia. Surveykyselyyn vas- tasi yhteensä 89 henkilöä (N = 89) ja kysely lähetettiin yhteensä 163 henkilölle. Täten vastausprosentiksi muodostui 55 %. Kyselyn vastausprosentiksi tavoiteltiin 60 %:a, mutta tästä jäätiin hieman. Osa syynä tavoitteesta jäämiseen saattaa olla palveluyksikön kiireinen työtilanne kyselyn toteutusajankohtana ja henkilöstö on varmasti priorisoinut omat työnsä korkeammalle kuin kyselyn. Toimeksiantajan puolesta yritettiin vastauspro- senttia saada nousemaan erinäisin muistutusviestein.
4.3.1 Vastaajien taustat ja tietämys strategiasta
Kyselyn kohderyhmästä selvitettiin sen jakautuneisuus iän, työuran pituuden, tiimin suh- teen. Näiden taustamuuttujien avullla pystyttään myöhemmin tuloksissa suorittamaan ristiintaulukointeja. Kaaviossa 1 kuvataan vastaajien ikäjakaumaa. Vastaajista 3 kappa- letta (4% kaikista vastaajista) on iältään 56 vuotta tai vanhempia ja heitä tutkimuksessa on kaikista vähiten. Vuorostaan 26–35 vuotiaita on vastaajista kaikista eniten, yhteensä
35 kappaletta (39% kaikista vastaajista). Ääripäiden väliin asettuivat vuorostaan 36 – 45 vuotiaat ja heitä kyselyyn osallistuu 22 kappaletta (25% kaikista vastaajista), 18 – 25 vuotiaita kyselyyn osallistui 19 kappaletta (21% kaikista vastaajista) sekä 46 – 55 vuoti- aita tutkimukseen osallistuu 10 kappaletta (11% kaikista vastaajista). Eri ikäryhmien erot suhteessa toisiinsa kuvasta varsin hyvin Henkilö- ja eläinkorvaus-palveluyksikön oikeaa ikäjakaumaa.
Kaavio 1. Ikäjakauma
Iän lisäksi taustamuuttujissa haluttiin havannoida, miten lopputuloksissa vaikuttaa uran pituus LähiTapiola-ryhmässä – auttaako muutoksen johtamisessa se, että työntekijä on ollut kauan LähiTapiola-ryhmässä vai onko tämä hidaste muutoksen johtamiselle? Kaa- viossa 2 on esitelty vastanneiden uran pituudet.
Kaavio 2. Työkokemus LähiTapiolassa
Henkilö- ja eläinkorvaus -palveluyksikkö koostuu kahdeksasta eri tiimistä. Kyselyyn vas- tasi yhteensä 11 henkilöä sairauskulukorvauksista, Yksityistapaturma 1 -tiimistä 18 hen-
kilöä, Yksityistapaturma 2 -tiimistä 18 henkilöä, Matkatiimistä 10 henkilöä, Henki- ja työ- kykykorvauksista 7 henkilöä, Eläin 1 -tiimistä 8 henkilöä, Eläin 2 -tiimistä 7 henkilöä ja Asiantuntijatiimistä 10 henkilöä. Kaaviossa 3 vastaukset on vielä esitetty graafisessa muodossa.
Kaavio 3. Työskentelen tiimissä
Strategian tietäminen ja omaksuminen on tärkeää muutosten keskellä, koska tällöin hen- kilö pystyy sitoutumaan ja ymmärtämään muutoksien taustat paremmin (Hackselius- Fonsén 2017, 44 – 45.) Strategian tietämystä selvitettiin kahdella monivalintakysymyk- sellä, joissa molemmissa oli yksi oikea vastaus. Kyselyssä ilmeni myös tekninen häiriö näiden kysymysten osalta, jonka takia yhden henkilön vastaukset korruptoituivat näiden kysymysten osalta. Joten strategiatietoutta selvittävien kysymysten N on poikkeukselli- sesti 88. Strategian osalta selvitettiin ensin miten hyvin henkilöstö on tietoinen LähiTa- piola-ryhmän missiosta. Tähän kysymykseen oikea vastaus oli ”Turvata asiakkaidemme elämää ja menestystä”. Tähän oikean vastauksen tiesi ainoastaan 18 kappaletta vastaa- jista. Suurin osa uskoi LähiTapiolan mission olevan ”Vakuutus- ja finanssiryhmästä elä- mänturva-yhtiöksi”. Missiotuntemuksen tulokset ovat tarkemmin esiteltynä kaaviossa 4.
Kaavio 4. LähiTapiola-ryhmän mission tiedettävyys
Mission lisäksi kyselyssä kysyttiin LähiTapiolan tilaisuuksissa esitettävissä kuvissa esiin- tyviä strategian avainsanoja, jotka tunnetaan niin sanottuina elämänturvan portaina Lä- hiTapiola-ryhmässä. Kyseiset avainsanat ovat esiintyneet lähes jokaisessa yhtiön sisäi- sessä tilaisuudessa ja ovat varmasti olleet jokaisen henkilön nähtävillä useampaan ot- teeseen. Oikeat strategian avainsanat ovat ”uudistuminen, kasvaminen, tehostaminen ja tarjoaminen” ja nämä olivat tutkimustulosten mukaan hyvin henkilöstön tiedossa. Kysy- mykseen vastanneista 88 henkilöstä 70 tiesi avainsanat, joten näiltä osin voidaan pää- tellä LähiTapiolan strategian olevan avainsanojen osalta hyvin tiedossa. Kaaviossa 5 esitetään vielä tarkemmin miten vastaukset ovat jakautuneet kaikkien vastausvaihtoeh- tojen osalta.
Kaavio 5. Strategian avainsanat
4.3.2 Muutosjohtaminen ja LähiTapiolassa tehdyt muutokset
Tässä luvussa kerromme henkilöstön ja palvelupäälliköiden kokemuksista LähiTapiola- ryhmässä taphtuneista muutoksista sekä muutosjohtamisesta. Kun palvelupäälliköitä pyydettiin kuvaamaan elämänturvastrategian tuomia muutoksia, nousi päällimäiseksi mm. seuraavia ajatuksia:
- Uuden strategian avulla on opittu hahmottamaan sitä kaikkea, mitä LähiTapio- lasta löytyy ja suurempi kuva on selkeämmin sekä helpommin viestittävissä.
- Työyhteisöön strategia on lisännyt yhteisöllisyyttä ja yhteen hiileen puhaltamista.
- Nykyään strategian mukaista elämänturvaa on helpompi tuoda asiakaspalve- lussa asiakaskohtaamisiin.
- Uuden strategian johdosta korvausneuvojien työ on muuttunut. Ennen riitti oman työn osaaminen, mutta nykyään vaaditaan laajempaa ymmärrystä muistakin va- kuutuksista.
- Tässä vaiheessa tuntuu vielä strategian läpiviennin olevan alkuvaiheeessa ja muutosten olleen päälleliimattuja. Muutoksilla on tähän mennessä pyritty pitkälti kasvattamaan myyntiä ja parantamaan liikevaihtoa.
Palvelupäälliköt kokivat kaiken kaikkiaan LähiTapiolan elämänturvastrategian tuomien muutosten olleen positiivisia ja yhtiöryhmän tulevaisuuden kannalta hyviä ja perusteltuja vaikkakin ajoittain keskusteluissa nousi esiin kritiikkiä lisämyynnin tavoittelusta.
Kyselyyn vastaajista yhteensä 75 kokee (84% kaikista vastaajista) esimiehen ymmärtä- vän täysin tai suurimmilta osin yksikössä käynnissä olevat muutokset. Vastaajista aino- astaan 7 (8% kaikista vastaajista) kokee, että esimies ei ymmärrä yhtään tai suurimmilta osin yksikössä tapahtuvia muutoksia. Loput vastaajista eivät ole samaa eikä eri mieltä siitä, ymmärtääkö oma esimies yksikössä tapahtuvat muutokset. Kaaviossa 6 on esitetty vielä tarkemmin miten vastaukset ovat jakautuneet eri tiimeittäin. Kokonaisuudessaan vastaukset ovat jakaantuneet hyvin tasaisesti. Tulosten perusteella on kuitenkin havait- tavissa se, että henkilöstö kokee Yksityistapaturma 2 -tiimissä ja Matkatiimissä esimie- hen ymmärtävät parhaiten yksikössä käynnissä olevat muutokset.
Kaavio 6. Esimiehelläni on selkeä käsitys siitä, mitä muutoksia yksikössäni on meneil- lään
Lisäksi selvitettiin, miten henkilöstö kokee esimiehensä ymmärtävän, mitä muutokset vaativat työntekijöiltä. Vastaajista 68 (76% kaikista vastaajista) kokee esimehensä ym- märtävän täysin tai suurimmilta osin mitä muutos vaatii työntekijöiltä. Vastaajista aino- astaan 10 kokee, että esimies ei ymmärrä ollenkaan tai suurimmilta mitä muutos vaatii työntekijöiltä. Loput vastaajista, eli 10 kappaletta, kokevat esimiehen ymmärtävän osit- tain ja osittain ei mitä muutos henkilöstöltä vaatii. Vastausten jakautuminen eri tiimien osalta on esitetty kaaviossa 7. Henki- ja työkykykorvaustiimissä henkilöstö kokee eniten,
että heidän esimiehellään ei ole selkeää käsitystä siitä, mitä muutos vaatii työntekijöiltä.
Kyseisen tiimin vastaajista 30% kokee, että heidän esimiehensä ei ymmärrä ollenkaan tai suurimmilta osin, mitä muutos vaatii työntekijöiltä. Muiden tiimien osalta ei ole merkit- täviä eroavaisuuksia suhteessa toisiin, vaan jokaisessa tiimissä mielipiteet ovat jakautu- neet suhteellisen samankaltaisesti.
Kaavio 7. Esimiehelläni on selkeä käsitys siitä, mitä muutokset vaativat työntekijöiltä Henkilöstöltä kyselytutkimuksessa vuorostaan selvitettiin kokeeko henkilöstö muutosten olleen perusteltuja. Suurin osa vastaajista kokee ymmärtävänsä muutostarpeen ja niiden hyödyllisyyden LähiTapiolan liiketoiminnalle. Yhteensä 77 vastaajaa (87% kaikista vas- taajista) kokee muutosten olleen joko täysin perusteltuja tai ainakin suurimmilta osin pe- rusteltuja. Vastaajista ainoastaan kuusi (7% kaikista vastaajista) kokee muutosten olleen täysin perustelemattomia tai suurimmilta osin perustelemattomia. Lisäksi vastaajista kuusi (7% kaikista vastaajista) eivät olleet samaa eikä eri mieltä siitä, ovatko LähiTapio- lan tekemät muutokset olleet perusteltuja. Tarkemmin mielipiteiden suhteita toisiinsa on esitelty alla kaaviossa 8. Pääsääntöisesti henkilöstön on helpompi sitoutua perusteltuihin muutoksiin, koska tällöin he tietävät muutosten vievän yritystä eteenpäin liiketoimin- nassa. Kaaviossa 8 esitetään myös miten eri ikäryhmien mielipiteet eroavat toisistaan.
Näitä eroja verrattaessa voidaan huomata pientä eroavaisuutta ikäryhmien välillä. Nuo- remmissa henkilöissä on hieman enemmän ymmärtämättömyyttä LähiTapiolassa tehtyjä
muutoksia kohtaan. Kyselyyn vastanneista 26-35 vuotiaista (21%) kokee olevansa täysin eri mieltä, osittain eri mieltä tai ei samaa eikä eri mieltä LähiTapiolassa tehtyjen muutok- sien kanssa. Muiden ikäryhmien osalta kyseisten mielipiteiden osuudet ovat 0-13%.
Kaavio 8. LähiTapiolan tekemät muutokset ovat olleet perusteltuja
Tarkastaltaessa sekä henkilöstön että palvelupäälliköiden näkemyksiä muutosten perus- teltavuudesta, molemmat ryhmät kokevat LähiTapiola-ryhmässä tehtyjen muutosten ole- van perusteltuja ja yhtiön tulevaisuudelle hyväksi.
Tutkittaessa muutosten suunnitelmallisuutta, monet palvelupäälliköt kokivat organisaa- tiossa tehtävien muutosten tulevan hyvin valmiina paketteina. Ajoittain palvelupäälliköt kokivat päässeensä itse myös suunnitelemaan muutosta ja näissä tilanteissa ovat pyrki- neet hyödyntämään mahdollisiman paljon tiimeiltä tullutta palautetta. Eräässä haastatte- lussa todettiin myös seuraavasti: ”Pitää vain uskoa siihen, että muutosten suunnittelija tietää mitää tekee”. Eräs palvelupäällikkö koki myös muutosten tulevan usein korkealen- toisina ja näissä tilanteissa palvelupäälliköjen tehtävän olevan muuttaa johdon tahto ar- kiseen työhön istuvaksi.
Palvelupäälliköille suunnatussa teemahaastettlussa tutkittiin suunnittelevatko he muu- tosjohtamista etukäteen. Haastatteluissa kävi ilmi seuraavat kokemukset:
- Arjen tasolla suunnittelen todella vähän.
- Pyrin suunnittelemaan jos on mahdollisuus, mutta muutokset tulevat joskus niin yhtäkkiä, että suunnitteluun ei ole paljon aikaa.
- Suurempia kokonaisuuksia suunnittelen.
- Yhdessä muiden palvelupäälliköiden kanssa saatetaan suunnitella, itse suunnit- telen aika vähän.
Kaaviossa 9 on esitelty henkilöstön näkemys muutosten suunnitelmallisuuteen. Vastaus- ten mukaan suurin osa vastaajista (78% vastaajista) kokee muutosten olleen täysin tai suurimmilta osin suunniteltuja. Ainoastaan 10 vastaajaa kokee muutosten olleen täysin suunnittelemattomia tai suurimmiltaan osin suunnittelemattomia.
Kaavio 9. Vastaajien näkemykset muutoksista
Lisäksi kaaviossa 9 on esitelty vastaajien näkemystä muutosten realistisuudesta, niillä tavoiteltavien tavoitteiden selkeydestä ja muutosten organisoinnista. Molemmat ovat saaneet suhteellisen samankaltaiset tulokset survey-kyselyn vastaajilta. Muutokset täy- sin realistisiksi tai suurimmilta osin realistisiksi kokee yhteensä 68 vastaajaa eli 76% kai- kista vastaajista. Ainoastaan 9 vastaaja on kokenut olevansa osittain eri mieltä muutos- ten realistisuudesta. Loput vastaajista eivät koe olevansa samaa eikä eri mieltä. Kukaan ei ole täysin eri mieltä muutosten realistisuudesta.
Palvelupäälliköt vuorostaan kokevat muutosten olleen osittain realisitisia ja osittain ei.
Eräs palvelupäällikkö toteaakin, että yhden tunnin strategiakoulutus vuodessa ei riitä
strategian jalkauttamisessa arjessa vaan arjessa keskitytään edelleen pitkälti substans- siasioiden tahkoamiseen ja varsinainen elämänturvaajuus jää taustalle. Palvelupäälliköt toivat hastaatteluissa myös esille korvausneuvojien toimenkuvan muuttumisen asiantun- tijamaisempaan suuntaan. Palvelupäälliköiden mukaan automaation ja robotiikan ansi- osta helpot ruutiininomaiset prosessit ovat pudonneet arjesta pois, mutta silti korvaus- neuvojien suoritetavoitteet ovat entisillä tasoillaan eikä välttämättä ole enää nykytoimen- kuvassa realistisia. Haastatteluissa tuotiin myös esille, että juurtuneiden toimintamallien muuttaminen ei ole yhden strategiakauden aikana mahdollista, vaan muutos vaatii pi- demmän ajan.
Muutosten tavoitteet vuorostaan ovat täysin selkeitä tai suurimmilta osin selkeitä 58 ky- selyyn vastanneelle eli 65% kaikista vastaajista. Vastaajista 15 kappaletta (17%) kokee olevansa osittain eri mieltä muutosten tavoitteiden selkeydestä. Kukaan vastaajista ei ole täysin eri mieltä muutostavoitteiden selkeydestä. Muutosten organisoimisen osalta muutokset täysin organisoiduiksi tai suurimmilta osin organisoiduiksi kokee 48 vastaajaa (54% kaikista vastaajista). Vuorostaan 25 vastaajaa (28%) kokee muutosten tulevan täy- sin organisoimattomina tai suurimmilta osin organisoimattomina. Vastaajista 16 kokee muutosten tulevat osittain organisoituina, mutta myös osittain organisoimattomina.
Kaikki palvelupäälliköt vuorostaan kokevat muutoksien tavoitteiden olevan hyvin selkeitä itselleen ja kollegoille. Osa palvelupäälliköistä kuitenkin kokee, että tavoitteiden selkeyttä on vaikea tuoda arjessa tehtävään työhön. Lisäksi yhtiöryhmän johdon esittämät tavoit- teet eivät aina asetu helposti konkreettiseen tekemiseen vaan tavoitteen saavutta- miseksi tehtävät muutokset on vaikea konkretisoida. Henkilöstö kuitenkin kokee muutos- tavoitteiden olevan selkeitä. Näin ollen voidaan katsoa palvelupäälliköiden onnistuneen tehtävässään jalkauttaa muutostavoitteet arjen tekemiseen, vaikkakin palvelupäälliköt kertoivat, että eivät pääsääntöisesti suunnittele muutosjohtamistaan. Muutosten organi- soimisen osalta lähes joka kolmas kokee muutosten tulevan heille lähes tai täysin orga- nisoimattomina, joten tässä kohtaa näkyy varmasti yhtiöryhmän johdon asettammien ta- voitteiden ajoittainen korkealentoisuus ja vaikea arjen tekemiseen jalkauttaminen.
Muutosten jalkauttamisesta vastuuta kantaa LähiTapiolan Henkilö- ja eläinkorvauksissa palvelupäälliköiden lisäksi asiantuntijat, jotka suunnittelevat prosesseihin tehtävät muu- tokset ennen niiden jalkauttamista korvausneuvojille. Muutosten organisoimisen lisää- miseksi on suositeltavaa tiivistää palvelupäälliköiden ja asiantuntijatiimin yhteistyötä, jotta muutokset tuntuisivat henkilöstölle paremmin suunnitelluilta.
Hyvään muutosjohtamiseen liittyy kiinteäsi uskottava ja selkeä muutosjohtaja. Tämän takia henkilöstöltä kysyttiin survey-kyselyssä, mitä mieltä he ovat oman esimiehensä kä- sityksestä muutostarvetta kohtaan. Vastaajista 74 (83% kaikista vastaajista) kokee esi- miehen ymmärtävän muutostarpeen täysin tai suurimmilta osin. Vastaajista 12 (13% kai- kista vastaajista) ei koe olevansa samaa eikä eri mieltä esimiehen muutostarpeen ym- märtämisestä. Ainoastaan kolme henkilöä (3% kaikista vastaajista) kokee, olevansa osit- tain eri mieltä esimiehensä muutostarpeen ymmärtämisestä. Kaaviossa 10 on esitetty vielä, miten vastaukset eroavat suhteessa eri ikäryhmien kesken.
Kaavio 10. Esimiehelläni on selkeä käsitys siitä, miksi muutokset toteutetaan
Edellä esitetyn kaavion 10 vastauksia tutkittaessa suhteessa ikäryhmiin on havaitta- vissa, että vanhemmat henkilöt ovat hieman luottavaisempia esimiestensä ymmärryk- seen muutostarpeesta. Epäuskoisimpia ovat 26-35 vuotiaat. Heistä kolme on osittain eri mieltä siitä, että oma esimies ymmärtää muutostarpeen. Ei samaa eikä eri mieltä esimie- hen ymmäryksestä muutostarvetta kohtaan on 10 vastaajaa 18-35 vuotiaista eli yh- teensä 19% kaikista kyseisen ikäryhmän vastaajista. Täten vanhemmat henkilöstön jä- senet kokevat oman esimiehensä muutostarpeen käsityksen selkeämmäksi kuin henki- löstön nuoremmat jäsenet.
Muutosprosessin seurauksena aina jokin muuttuu ja siihen liittyy omat hyötynsä ja hait- tansa. Henkilöstön survey-kyselyssä tutkittiin myös miten hyvin henkilöstölle on kerrottu muutoksista aiheutuvat hyödyt ja haitat. Kaavion 11 mukaan vastaajista ainoastaan 27 (30% kaikista vastaajista) kokee, että muutosten haitat ovat täysin tai suurimmilta osin käyty lävitse. Muutosten haittoja ei 41 vastaajan (46% vastaajista) mielestä ole ollenkaan käyty läpi tai niitä ei ole suurimmilta osin käyty läpi. Loput vastaajista kokevat että muu- tosten haitat ovat osittain käyty läpi ja osittain jätetty käymättä, näitä henkilöitä on yh- teensä 21 kappaletta (24% vastaajista). Näiden vastausten perusteella on havaittavissa, että henkilöstö uskoo muutoksista aiheutuvan haittoja joita ei ole vielä kerrottu.
Kaavio 11. Muutosten seuraukset, haitat ja hyödyt
Muutosten hyödyt vuorostaan ovat selvästi käyty paremmin läpi yksikössä kyselyyn vas- taajien mukaan. Muutosten hyödyt on käyty hyvin tai suurimmilta osin hyvin läpi yhteensä 54 vastaajan (61% vastaajista) mielestä. Ainoastaan 19 vastaajaa kokee, että muutosten hyötyjä ei ole käyty läpi tai ne on suurimmilta osin läpikäymättä. Loput vastaajista koke- vat, että muutosten hyödyt ovat osittain käyty lävitse ja osittain jätetty käymättä, näitä henkilöitä on yhteensä 16 kappaletta (18% vastaajista).
