Tutkimuksen perusjoukoksi valikoitui koko Henkilö- ja eläinkorvaus-palveluyksikön hen-kilöstö, johon kuuluu laskentatavasta riippuen noin 172 henkilöä ja 8 palvelupäällikköä.
Tutkimus suoritettiin kaksiosaisesti, jonka ensimmäinen vaihe sisälsi survey-kyselyn kor-vausneuvojille, palveluneuvojille ja asiantuntijoille. Survey-kyselyyn vastanneista käyte-tään myöhemmin myös nimitystä henkilöstö. Kysely lähetettiin yhteensä 163 henkilölle.
Kyselytutkimuksen teettämisen ja tulosten arvioinnin jälkeen Henkilö- ja eläinkorvaus-palveluyksikön palvelupäälliköille suoritettiin teemahaastattelut, jotta pystyttiin havain-noimaan mahdollisten henkilöstön ja esimiestason näkemysten suhde toisiinsa.
4.1 Tutkimuksen tarkoitus
Tämän tutkimuksen tarkoitus on piirteiltään kartoittava. Kartoittava tutkimus etsii uusia näkökulmia ja selittää ilmiöitä, kun selittävä tutkimus taas etsii selitystä tilanteelle tai on-gelmalle (Hirsjärvi ym. 2008, 134). Tarkoitus on selvittää nykytilanne, missä asioissa muutosjohtamisessa on onnistuttu ja missä olisi vielä kehitettävää sekä mistä nämä joh-tuvat. Tutkimus myös kartoittaa esimiesten valmiuksia muutosjohtamiseen ja heidän tie-totaitoaan aiheesta.
4.2 Tutkimusmenetelmät ja aineiston keruu
Tutkimusmenetelmät jaetaan kvantitatiivisiin ja kvalitatiivisiin tutkimusmenetelmiin.
Kvantitatiivisille tutkimuksella tarkoitetaan määrällistä tutkimusta, jossa hyödynnetään esimerkiksi aikaisemmin hankittua teoriaa, käsitteiden määrittelyä ja vastausten muutta-mine tilastolliseen muotoon. (Hirsjärvi ym. 2016, 140.) Kvalitatiivinen tutkimus vuoros-taan on tyypillisesti esimerkiksi ihmisen käyttämistä tiedon keruun välineenä ja induktii-visen analyysin tekemistä. Tällöin tarkoituksena ei ole testata minkään yksittäiseen väit-teen paikkaansa pitävyyttä vaan tarkoituksena on paljastaa odottamattomia seikkoja.
(Hirsjärvi ym. 2016, 164.)
Tässä tutkimuksessa hyödynnetään sekä kvalitatiivisia että kvantitatiivisia tutkimusme-netelmiä, jotta ongelmiin saadaan mahdollisimman kattavat vastaukset. Henkilöstölle to-teutettiin kvantitatiivinen survey-kysely, koska juuri kyseisen menetelmän katsottiin
mah-dolistavan henkilöstön tyytyväisyyden mittaamisen parhaiten. Kyselyn vastaanottaja-joukko oli myös niin suuri, että tutkimuksen suorittaminen ja tulosten analysointi muulla tavalla olisi ollut todella aikaavievää. Henkilöstön kyselyn jälkeen suoritetun palvelupääl-liköille tehdyn tutkimuksen muodoksi valittiin kvalitatiivinen teemahaastattelu, koska pal-velupäälliköille haluttiin antaa mahdollisuus vastaustensa perusteluun mahdollisimman vapaasti. Haastattelujen avulla haluttiin myös syventää kyselytutkimusesta saatuja tie-toja. Kohdeyksikössä työskentelee ainoastaan kahdeksan palvelupäällikköä, joten haas-tattelut eivät vieneet liikaa resursseja.
4.2.1 Kysely
Kysely on survey-tutkimuksen menetelmä, jossa aineistoa kerätään standardoidusti, eli asia joka halutaan tietää, kysytään kaikilta vastaajilta täsmälleen samalla tavalla. Survey on yleensä kvantitatiivisen tutkimuksen menetelmä. Kyselytutkimuksen etuja on sen te-hokkuus – tutkimukseen saadaan helposti paljon vastaajia ja heiltä voidaan kysyä useita asioita. Myös kyselyn tulosten analysointi on helppoa tietokoneen avulla, jos lomake on suunniteltu huolellisesti. Kyselyn aineistoa pidetään kuitenkin pinnallisina ja tutkimuksia vaatimattomina. Sen heikkouksia on myös vastaajien huolellisuuden vaikea varmistetta-vuus, sekä mahdolliset väärinymmärrykset kysymysasetteluissa. Vastaajien perehtynei-syyttä kyselyn aiheeseen on myös vaikea arvioida. (Hirsjärvi ym. 2008, 186-187.) Henkilöstölle päädyttiin toteuttamaan kyselytutkimus, joka valittiin aineistonkeruutavaksi sen helppouden ja tehokkuuden vuoksi. Tutkittava joukko oli niin suuri, että teemahaas-tattelut eivät olleet mahdollisia. Kyselyyn sisällytettiin yhteensä 19 kysymystä, jotka laa-dittiin teoriaosuuden pohjalta. Lomake (liite 1) käytiin toimeksiantajan kanssa muuta-maan otteeseen läpi, jotta mahdolliset virheet saatiin minimoitua. Kysely toteutettiin strukturoiduilla kysymyksillä, jotka olivat pääosin monivalintakysymyksiä ja siinä käytet-tiin Likertin asteikkoa perinteisellä 5-portaisella mallilla. Se toteutetkäytet-tiin Webropol-työka-lulla sen helppouden ja luotettavuuden vuoksi.
Kyselyssä kysyttiin ensin vastaajien taustatietoja, kuten ikä, työvuodet LähiTapiolassa, sekä vastaajan tiimi, joiden perusteella vastauksia saataisiin myöhemmin analysoitua suhteessa taustamuuttujiin – miten taustatekijät vaikuttavat suhtautumiseen muutokseen ja muutosjohtamiseen. Taustamuuttujien jälkeen kartoitettiin henkilöstön tietämystä stra-tegiasta, jolla pystyttäisiin arvioimaan, miten hyvin henkilöstö on sisäistänyt strategia-kauden päälinjaukset. Tämän jälkeen kysyttiin henkilöstön suhtautumisesta muutoksiin,
sekä miten he kokevat esimiehensä kyvyt johtaa muutosta. Viimeisenä osiona kyselyssä käsiteltiin muutosviestintää.
4.2.2 Haastattelut
Haastatteluissa keskityttiin samoihin asioihin kuin survey-kyselyssä. Haastattelun neljä pääteemaa olivat elämänturvastrategia, muutos ja minä, muutosjohtaminen ja muutos-viestintä. Jokainen palvelupäällikkö haastateltiin samaa kysymysrunkoa käyttäen. Kysy-myksiä ei annettu etukäteen haastateltavien tietoon, jotta vastaukset saataisiin mahdol-lisimman totuudenmukaisina ja spontaaneina.
Jokaiseen haastatteluun varattiin aikaa 60 minuuttia. Haastattelut käytiin toimeksiantajan tiloissa ja jokainen niistä myös nauhoitettiin. Haastateltavan kanssa käytiin aluksi läpi tutkimuksen aihe sekä vastausten luottamuksellisuus. Jokainen haastateltava allekirjoitti suostumuksen keskustelun nauhoittamiseksi. Haastattelut pyrittiin pitämään keskustele-vina ja haastateltaville painotettiin, että tarkoituksena on kuulla heidän ajatuksiaan ja kysymyksiin ei ole oikeita vastauksia.
4.3 Tutkimuksen tulokset
Seuraavaksi käsitellään kyselyllä ja haastatteluilla saatuja tuloksia. Surveykyselyyn vas-tasi yhteensä 89 henkilöä (N = 89) ja kysely lähetettiin yhteensä 163 henkilölle. Täten vastausprosentiksi muodostui 55 %. Kyselyn vastausprosentiksi tavoiteltiin 60 %:a, mutta tästä jäätiin hieman. Osa syynä tavoitteesta jäämiseen saattaa olla palveluyksikön kiireinen työtilanne kyselyn toteutusajankohtana ja henkilöstö on varmasti priorisoinut omat työnsä korkeammalle kuin kyselyn. Toimeksiantajan puolesta yritettiin vastauspro-senttia saada nousemaan erinäisin muistutusviestein.
4.3.1 Vastaajien taustat ja tietämys strategiasta
Kyselyn kohderyhmästä selvitettiin sen jakautuneisuus iän, työuran pituuden, tiimin suh-teen. Näiden taustamuuttujien avullla pystyttään myöhemmin tuloksissa suorittamaan ristiintaulukointeja. Kaaviossa 1 kuvataan vastaajien ikäjakaumaa. Vastaajista 3 kappa-letta (4% kaikista vastaajista) on iältään 56 vuotta tai vanhempia ja heitä tutkimuksessa on kaikista vähiten. Vuorostaan 26–35 vuotiaita on vastaajista kaikista eniten, yhteensä
35 kappaletta (39% kaikista vastaajista). Ääripäiden väliin asettuivat vuorostaan 36 – 45 vuotiaat ja heitä kyselyyn osallistuu 22 kappaletta (25% kaikista vastaajista), 18 – 25 vuotiaita kyselyyn osallistui 19 kappaletta (21% kaikista vastaajista) sekä 46 – 55 vuoti-aita tutkimukseen osallistuu 10 kappaletta (11% kaikista vastaajista). Eri ikäryhmien erot suhteessa toisiinsa kuvasta varsin hyvin Henkilö- ja eläinkorvaus-palveluyksikön oikeaa ikäjakaumaa.
Kaavio 1. Ikäjakauma
Iän lisäksi taustamuuttujissa haluttiin havannoida, miten lopputuloksissa vaikuttaa uran pituus LähiTapiola-ryhmässä – auttaako muutoksen johtamisessa se, että työntekijä on ollut kauan LähiTapiola-ryhmässä vai onko tämä hidaste muutoksen johtamiselle? Kaa-viossa 2 on esitelty vastanneiden uran pituudet.
Kaavio 2. Työkokemus LähiTapiolassa
Henkilö- ja eläinkorvaus -palveluyksikkö koostuu kahdeksasta eri tiimistä. Kyselyyn vas-tasi yhteensä 11 henkilöä sairauskulukorvauksista, Yksityistapaturma 1 -tiimistä 18
hen-kilöä, Yksityistapaturma 2 -tiimistä 18 henhen-kilöä, Matkatiimistä 10 henhen-kilöä, Henki- ja työ-kykykorvauksista 7 henkilöä, Eläin 1 -tiimistä 8 henkilöä, Eläin 2 -tiimistä 7 henkilöä ja Asiantuntijatiimistä 10 henkilöä. Kaaviossa 3 vastaukset on vielä esitetty graafisessa muodossa.
Kaavio 3. Työskentelen tiimissä
Strategian tietäminen ja omaksuminen on tärkeää muutosten keskellä, koska tällöin hen-kilö pystyy sitoutumaan ja ymmärtämään muutoksien taustat paremmin (Hackselius-Fonsén 2017, 44 – 45.) Strategian tietämystä selvitettiin kahdella monivalintakysymyk-sellä, joissa molemmissa oli yksi oikea vastaus. Kyselyssä ilmeni myös tekninen häiriö näiden kysymysten osalta, jonka takia yhden henkilön vastaukset korruptoituivat näiden kysymysten osalta. Joten strategiatietoutta selvittävien kysymysten N on poikkeukselli-sesti 88. Strategian osalta selvitettiin ensin miten hyvin henkilöstö on tietoinen LähiTa-piola-ryhmän missiosta. Tähän kysymykseen oikea vastaus oli ”Turvata asiakkaidemme elämää ja menestystä”. Tähän oikean vastauksen tiesi ainoastaan 18 kappaletta vastaa-jista. Suurin osa uskoi LähiTapiolan mission olevan ”Vakuutus- ja finanssiryhmästä elä-mänturva-yhtiöksi”. Missiotuntemuksen tulokset ovat tarkemmin esiteltynä kaaviossa 4.
Kaavio 4. LähiTapiola-ryhmän mission tiedettävyys
Mission lisäksi kyselyssä kysyttiin LähiTapiolan tilaisuuksissa esitettävissä kuvissa esiin-tyviä strategian avainsanoja, jotka tunnetaan niin sanottuina elämänturvan portaina Lä-hiTapiola-ryhmässä. Kyseiset avainsanat ovat esiintyneet lähes jokaisessa yhtiön sisäi-sessä tilaisuudessa ja ovat varmasti olleet jokaisen henkilön nähtävillä useampaan ot-teeseen. Oikeat strategian avainsanat ovat ”uudistuminen, kasvaminen, tehostaminen ja tarjoaminen” ja nämä olivat tutkimustulosten mukaan hyvin henkilöstön tiedossa. Kysy-mykseen vastanneista 88 henkilöstä 70 tiesi avainsanat, joten näiltä osin voidaan pää-tellä LähiTapiolan strategian olevan avainsanojen osalta hyvin tiedossa. Kaaviossa 5 esitetään vielä tarkemmin miten vastaukset ovat jakautuneet kaikkien vastausvaihtoeh-tojen osalta.
Kaavio 5. Strategian avainsanat
4.3.2 Muutosjohtaminen ja LähiTapiolassa tehdyt muutokset
Tässä luvussa kerromme henkilöstön ja palvelupäälliköiden kokemuksista LähiTapiola-ryhmässä taphtuneista muutoksista sekä muutosjohtamisesta. Kun palvelupäälliköitä pyydettiin kuvaamaan elämänturvastrategian tuomia muutoksia, nousi päällimäiseksi mm. seuraavia ajatuksia:
- Uuden strategian avulla on opittu hahmottamaan sitä kaikkea, mitä LähiTapio-lasta löytyy ja suurempi kuva on selkeämmin sekä helpommin viestittävissä.
- Työyhteisöön strategia on lisännyt yhteisöllisyyttä ja yhteen hiileen puhaltamista.
- Nykyään strategian mukaista elämänturvaa on helpompi tuoda asiakaspalve-lussa asiakaskohtaamisiin.
- Uuden strategian johdosta korvausneuvojien työ on muuttunut. Ennen riitti oman työn osaaminen, mutta nykyään vaaditaan laajempaa ymmärrystä muistakin va-kuutuksista.
- Tässä vaiheessa tuntuu vielä strategian läpiviennin olevan alkuvaiheeessa ja muutosten olleen päälleliimattuja. Muutoksilla on tähän mennessä pyritty pitkälti kasvattamaan myyntiä ja parantamaan liikevaihtoa.
Palvelupäälliköt kokivat kaiken kaikkiaan LähiTapiolan elämänturvastrategian tuomien muutosten olleen positiivisia ja yhtiöryhmän tulevaisuuden kannalta hyviä ja perusteltuja vaikkakin ajoittain keskusteluissa nousi esiin kritiikkiä lisämyynnin tavoittelusta.
Kyselyyn vastaajista yhteensä 75 kokee (84% kaikista vastaajista) esimiehen ymmärtä-vän täysin tai suurimmilta osin yksikössä käynnissä olevat muutokset. Vastaajista aino-astaan 7 (8% kaikista vastaajista) kokee, että esimies ei ymmärrä yhtään tai suurimmilta osin yksikössä tapahtuvia muutoksia. Loput vastaajista eivät ole samaa eikä eri mieltä siitä, ymmärtääkö oma esimies yksikössä tapahtuvat muutokset. Kaaviossa 6 on esitetty vielä tarkemmin miten vastaukset ovat jakautuneet eri tiimeittäin. Kokonaisuudessaan vastaukset ovat jakaantuneet hyvin tasaisesti. Tulosten perusteella on kuitenkin havait-tavissa se, että henkilöstö kokee Yksityistapaturma 2 -tiimissä ja Matkatiimissä esimie-hen ymmärtävät parhaiten yksikössä käynnissä olevat muutokset.
Kaavio 6. Esimiehelläni on selkeä käsitys siitä, mitä muutoksia yksikössäni on meneil-lään
Lisäksi selvitettiin, miten henkilöstö kokee esimiehensä ymmärtävän, mitä muutokset vaativat työntekijöiltä. Vastaajista 68 (76% kaikista vastaajista) kokee esimehensä ym-märtävän täysin tai suurimmilta osin mitä muutos vaatii työntekijöiltä. Vastaajista aino-astaan 10 kokee, että esimies ei ymmärrä ollenkaan tai suurimmilta mitä muutos vaatii työntekijöiltä. Loput vastaajista, eli 10 kappaletta, kokevat esimiehen ymmärtävän osit-tain ja ositosit-tain ei mitä muutos henkilöstöltä vaatii. Vastausten jakautuminen eri tiimien osalta on esitetty kaaviossa 7. Henki- ja työkykykorvaustiimissä henkilöstö kokee eniten,
että heidän esimiehellään ei ole selkeää käsitystä siitä, mitä muutos vaatii työntekijöiltä.
Kyseisen tiimin vastaajista 30% kokee, että heidän esimiehensä ei ymmärrä ollenkaan tai suurimmilta osin, mitä muutos vaatii työntekijöiltä. Muiden tiimien osalta ei ole merkit-täviä eroavaisuuksia suhteessa toisiin, vaan jokaisessa tiimissä mielipiteet ovat jakautu-neet suhteellisen samankaltaisesti.
Kaavio 7. Esimiehelläni on selkeä käsitys siitä, mitä muutokset vaativat työntekijöiltä Henkilöstöltä kyselytutkimuksessa vuorostaan selvitettiin kokeeko henkilöstö muutosten olleen perusteltuja. Suurin osa vastaajista kokee ymmärtävänsä muutostarpeen ja niiden hyödyllisyyden LähiTapiolan liiketoiminnalle. Yhteensä 77 vastaajaa (87% kaikista vas-taajista) kokee muutosten olleen joko täysin perusteltuja tai ainakin suurimmilta osin pe-rusteltuja. Vastaajista ainoastaan kuusi (7% kaikista vastaajista) kokee muutosten olleen täysin perustelemattomia tai suurimmilta osin perustelemattomia. Lisäksi vastaajista kuusi (7% kaikista vastaajista) eivät olleet samaa eikä eri mieltä siitä, ovatko LähiTapio-lan tekemät muutokset olleet perusteltuja. Tarkemmin mielipiteiden suhteita toisiinsa on esitelty alla kaaviossa 8. Pääsääntöisesti henkilöstön on helpompi sitoutua perusteltuihin muutoksiin, koska tällöin he tietävät muutosten vievän yritystä eteenpäin liiketoimin-nassa. Kaaviossa 8 esitetään myös miten eri ikäryhmien mielipiteet eroavat toisistaan.
Näitä eroja verrattaessa voidaan huomata pientä eroavaisuutta ikäryhmien välillä. Nuo-remmissa henkilöissä on hieman enemmän ymmärtämättömyyttä LähiTapiolassa tehtyjä
muutoksia kohtaan. Kyselyyn vastanneista 26-35 vuotiaista (21%) kokee olevansa täysin eri mieltä, osittain eri mieltä tai ei samaa eikä eri mieltä LähiTapiolassa tehtyjen muutok-sien kanssa. Muiden ikäryhmien osalta kyseisten mielipiteiden osuudet ovat 0-13%.
Kaavio 8. LähiTapiolan tekemät muutokset ovat olleet perusteltuja
Tarkastaltaessa sekä henkilöstön että palvelupäälliköiden näkemyksiä muutosten perus-teltavuudesta, molemmat ryhmät kokevat LähiTapiola-ryhmässä tehtyjen muutosten ole-van perusteltuja ja yhtiön tulevaisuudelle hyväksi.
Tutkittaessa muutosten suunnitelmallisuutta, monet palvelupäälliköt kokivat organisaa-tiossa tehtävien muutosten tulevan hyvin valmiina paketteina. Ajoittain palvelupäälliköt kokivat päässeensä itse myös suunnitelemaan muutosta ja näissä tilanteissa ovat pyrki-neet hyödyntämään mahdollisiman paljon tiimeiltä tullutta palautetta. Eräässä haastatte-lussa todettiin myös seuraavasti: ”Pitää vain uskoa siihen, että muutosten suunnittelija tietää mitää tekee”. Eräs palvelupäällikkö koki myös muutosten tulevan usein korkealen-toisina ja näissä tilanteissa palvelupäälliköjen tehtävän olevan muuttaa johdon tahto ar-kiseen työhön istuvaksi.
Palvelupäälliköille suunnatussa teemahaastettlussa tutkittiin suunnittelevatko he muu-tosjohtamista etukäteen. Haastatteluissa kävi ilmi seuraavat kokemukset:
- Arjen tasolla suunnittelen todella vähän.
- Pyrin suunnittelemaan jos on mahdollisuus, mutta muutokset tulevat joskus niin yhtäkkiä, että suunnitteluun ei ole paljon aikaa.
- Suurempia kokonaisuuksia suunnittelen.
- Yhdessä muiden palvelupäälliköiden kanssa saatetaan suunnitella, itse suunnit-telen aika vähän.
Kaaviossa 9 on esitelty henkilöstön näkemys muutosten suunnitelmallisuuteen. Vastaus-ten mukaan suurin osa vastaajista (78% vastaajista) kokee muutosVastaus-ten olleen täysin tai suurimmilta osin suunniteltuja. Ainoastaan 10 vastaajaa kokee muutosten olleen täysin suunnittelemattomia tai suurimmiltaan osin suunnittelemattomia.
Kaavio 9. Vastaajien näkemykset muutoksista
Lisäksi kaaviossa 9 on esitelty vastaajien näkemystä muutosten realistisuudesta, niillä tavoiteltavien tavoitteiden selkeydestä ja muutosten organisoinnista. Molemmat ovat saaneet suhteellisen samankaltaiset tulokset survey-kyselyn vastaajilta. Muutokset täy-sin realistisiksi tai suurimmilta otäy-sin realistisiksi kokee yhteensä 68 vastaajaa eli 76% kai-kista vastaajista. Ainoastaan 9 vastaaja on kokenut olevansa osittain eri mieltä muutos-ten realistisuudesta. Loput vastaajista eivät koe olevansa samaa eikä eri mieltä. Kukaan ei ole täysin eri mieltä muutosten realistisuudesta.
Palvelupäälliköt vuorostaan kokevat muutosten olleen osittain realisitisia ja osittain ei.
Eräs palvelupäällikkö toteaakin, että yhden tunnin strategiakoulutus vuodessa ei riitä
strategian jalkauttamisessa arjessa vaan arjessa keskitytään edelleen pitkälti substans-siasioiden tahkoamiseen ja varsinainen elämänturvaajuus jää taustalle. Palvelupäälliköt toivat hastaatteluissa myös esille korvausneuvojien toimenkuvan muuttumisen asiantun-tijamaisempaan suuntaan. Palvelupäälliköiden mukaan automaation ja robotiikan ansi-osta helpot ruutiininomaiset prosessit ovat pudonneet arjesta pois, mutta silti korvaus-neuvojien suoritetavoitteet ovat entisillä tasoillaan eikä välttämättä ole enää nykytoimen-kuvassa realistisia. Haastatteluissa tuotiin myös esille, että juurtuneiden toimintamallien muuttaminen ei ole yhden strategiakauden aikana mahdollista, vaan muutos vaatii pi-demmän ajan.
Muutosten tavoitteet vuorostaan ovat täysin selkeitä tai suurimmilta osin selkeitä 58 ky-selyyn vastanneelle eli 65% kaikista vastaajista. Vastaajista 15 kappaletta (17%) kokee olevansa osittain eri mieltä muutosten tavoitteiden selkeydestä. Kukaan vastaajista ei ole täysin eri mieltä muutostavoitteiden selkeydestä. Muutosten organisoimisen osalta muutokset täysin organisoiduiksi tai suurimmilta osin organisoiduiksi kokee 48 vastaajaa (54% kaikista vastaajista). Vuorostaan 25 vastaajaa (28%) kokee muutosten tulevan täy-sin organisoimattomina tai suurimmilta otäy-sin organisoimattomina. Vastaajista 16 kokee muutosten tulevat osittain organisoituina, mutta myös osittain organisoimattomina.
Kaikki palvelupäälliköt vuorostaan kokevat muutoksien tavoitteiden olevan hyvin selkeitä itselleen ja kollegoille. Osa palvelupäälliköistä kuitenkin kokee, että tavoitteiden selkeyttä on vaikea tuoda arjessa tehtävään työhön. Lisäksi yhtiöryhmän johdon esittämät tavoit-teet eivät aina asetu helposti konkreettiseen tekemiseen vaan tavoitteen saavutta-miseksi tehtävät muutokset on vaikea konkretisoida. Henkilöstö kuitenkin kokee muutos-tavoitteiden olevan selkeitä. Näin ollen voidaan katsoa palvelupäälliköiden onnistuneen tehtävässään jalkauttaa muutostavoitteet arjen tekemiseen, vaikkakin palvelupäälliköt kertoivat, että eivät pääsääntöisesti suunnittele muutosjohtamistaan. Muutosten organi-soimisen osalta lähes joka kolmas kokee muutosten tulevan heille lähes tai täysin orga-nisoimattomina, joten tässä kohtaa näkyy varmasti yhtiöryhmän johdon asettammien ta-voitteiden ajoittainen korkealentoisuus ja vaikea arjen tekemiseen jalkauttaminen.
Muutosten jalkauttamisesta vastuuta kantaa LähiTapiolan Henkilö- ja eläinkorvauksissa palvelupäälliköiden lisäksi asiantuntijat, jotka suunnittelevat prosesseihin tehtävät muu-tokset ennen niiden jalkauttamista korvausneuvojille. Muutosten organisoimisen lisää-miseksi on suositeltavaa tiivistää palvelupäälliköiden ja asiantuntijatiimin yhteistyötä, jotta muutokset tuntuisivat henkilöstölle paremmin suunnitelluilta.
Hyvään muutosjohtamiseen liittyy kiinteäsi uskottava ja selkeä muutosjohtaja. Tämän takia henkilöstöltä kysyttiin survey-kyselyssä, mitä mieltä he ovat oman esimiehensä kä-sityksestä muutostarvetta kohtaan. Vastaajista 74 (83% kaikista vastaajista) kokee esi-miehen ymmärtävän muutostarpeen täysin tai suurimmilta osin. Vastaajista 12 (13% kai-kista vastaajista) ei koe olevansa samaa eikä eri mieltä esimiehen muutostarpeen ym-märtämisestä. Ainoastaan kolme henkilöä (3% kaikista vastaajista) kokee, olevansa osit-tain eri mieltä esimiehensä muutostarpeen ymmärtämisestä. Kaaviossa 10 on esitetty vielä, miten vastaukset eroavat suhteessa eri ikäryhmien kesken.
Kaavio 10. Esimiehelläni on selkeä käsitys siitä, miksi muutokset toteutetaan
Edellä esitetyn kaavion 10 vastauksia tutkittaessa suhteessa ikäryhmiin on havaitta-vissa, että vanhemmat henkilöt ovat hieman luottavaisempia esimiestensä ymmärryk-seen muutostarpeesta. Epäuskoisimpia ovat 26-35 vuotiaat. Heistä kolme on osittain eri mieltä siitä, että oma esimies ymmärtää muutostarpeen. Ei samaa eikä eri mieltä esimie-hen ymmäryksestä muutostarvetta kohtaan on 10 vastaajaa 18-35 vuotiaista eli yh-teensä 19% kaikista kyseisen ikäryhmän vastaajista. Täten vanhemmat henkilöstön jä-senet kokevat oman esimiehensä muutostarpeen käsityksen selkeämmäksi kuin henki-löstön nuoremmat jäsenet.
Muutosprosessin seurauksena aina jokin muuttuu ja siihen liittyy omat hyötynsä ja hait-tansa. Henkilöstön survey-kyselyssä tutkittiin myös miten hyvin henkilöstölle on kerrottu muutoksista aiheutuvat hyödyt ja haitat. Kaavion 11 mukaan vastaajista ainoastaan 27 (30% kaikista vastaajista) kokee, että muutosten haitat ovat täysin tai suurimmilta osin käyty lävitse. Muutosten haittoja ei 41 vastaajan (46% vastaajista) mielestä ole ollenkaan käyty läpi tai niitä ei ole suurimmilta osin käyty läpi. Loput vastaajista kokevat että muu-tosten haitat ovat osittain käyty läpi ja osittain jätetty käymättä, näitä henkilöitä on yh-teensä 21 kappaletta (24% vastaajista). Näiden vastausten perusteella on havaittavissa, että henkilöstö uskoo muutoksista aiheutuvan haittoja joita ei ole vielä kerrottu.
Kaavio 11. Muutosten seuraukset, haitat ja hyödyt
Muutosten hyödyt vuorostaan ovat selvästi käyty paremmin läpi yksikössä kyselyyn vas-taajien mukaan. Muutosten hyödyt on käyty hyvin tai suurimmilta osin hyvin läpi yhteensä 54 vastaajan (61% vastaajista) mielestä. Ainoastaan 19 vastaajaa kokee, että muutosten hyötyjä ei ole käyty läpi tai ne on suurimmilta osin läpikäymättä. Loput vastaajista koke-vat, että muutosten hyödyt ovat osittain käyty lävitse ja osittain jätetty käymättä, näitä henkilöitä on yhteensä 16 kappaletta (18% vastaajista).
Palvelupäälliköt kokivat myös, että muutoksen tuomia hyötyjä on käyty LähiTapiolassa enemmän lävitse kuin haittoja. Osa palvelupäälliköistä onkin saanut kysymyksiä alasil-taan esimerkiksi tulevaisuuden työvoiman tarpeista ja mahdollisista irtisanomisista.
Hackselius-Fonsénin (2017, 52) mukaan muutoksen negatiiviset vaikutukset on hyvä tuoda esille muutosprosessin alusta alkaen, jotta henkilöstölle tarjotaan mahdollisuus varautua niihin ja samalla niiden uutisarvo vähenee. Näin ollen olisikin suositeltavaa li-sätä muutoksen haittapuolien viestimistä LähiTapiolassa.
Esimiehet kokivat haastatteluissa, että henkilöstön on tärkeää päästä mukaan muutok-sen suunnitteluvaiheeseen, jotta muutos saataisiin paremmin istumaan omaan tekemi-seen ja henkilöstö olisi paremmin sitoutunut muutoksen läpivientiin. Henkilöstön kysely-tutkimuksessa tutkittiin vastaajien mahdollisuuksista vaikuttaa muutoksiin. Kaavion 12 mukaan ainoastaan yksi vastaaja (1% kaikista vastaajista) kokee pystyneensä vaikutta-maan muutoksiin erittäin hyvin ja 41 kappaletta (46% kaikista) vastaajista kokee seensä vaikuttamaan muutoksiin sopivasti. Liian vähän muutoksiin on kokenut pääs-seensä vaikuttamaan 32 vastaajaa (36% kaikista vastaajista) ja 15 henkilöä (17% kai-kista vastajista) kokee, että heillä ei ole ollut mitään mahdollisuutta vaikuttaa muutoksiin.
Kaavio 12. Mahdollisuudet vaikuttaa muutoksiin
Kaiken kaikkiaan lähes puolet kyselyyn vastanneista kokee pääseensä suunnitelemaan muutosta vähintään sopivissa määrin. Suuressa organisaatiossa on ymmärrettävää, että kaikkia ei voida täysin huomioida muutoksen suunnitelussa. Tärkeää kuitenkin olisi, että kaikki pääsevät suunnitelemaan muutosta edes hieman.
Palvelupäälliköiden kanssa käydyissä haastatteluissa tutkittiin myös, tunnistavatko pal-velupäälliköt muutosprosessin vaiheita ja niihin liittyviä tunteita. Yleisesti koettiin, että tunteita tunnistetaan erityisesti arjessa. Muutosvastarinta muutosprosessin alussa tun-nistettiin helpoiten. Lisäksi mainittiin, että LähiTapiolassa yleisesti pitäisi kiinnittää muu-tosprosessin tunteisiin enemmän huomiota, jotta ymmärrettäisiin antaa työntekijöille ai-kaa ja tilaa erityisesti muutoksen alussa lamaannusvaiheen aikana.
Tutkittiin myös, tunnistavatko esimiehet muutosvastarinnan merkityksen muutosproses-sissa. Pääosin muutosvastarinta nähtiin mahdollisuutena kehittyä ja löytää parempia kei-noja muutoksen toteuttamiseksi. Nähtiin, että muutosvastarinta tulisi aina kuulla ja löytää syyt sen taustalla, usein taustalta löytyy jokin negatiivinen tunne siitä, miten muutos vai-kuttaa itseen.
Aiemmin esitetyn Kübler-Ross:n surukäyrän mukaan muutosprosessiin kuuluu tietynlai-set tunteet eri muutosprosessin vaiheessa. Kaaviossa 13 on havainnollistettu vastaajien tämänhetkistä vaihetta muutosprosessissa. Kukaan vastaajista ei koe olevansa enää laamantumisen vaiheessa, jossa luonollisesti ollaan muutoksen alkuvaiheessa juuri tie-don muutoksesta tulleen julki. Samaisessa vaiheessa alkujärkytyksen jälkeen koetaan hyvin usein vihaa muutosta kohtaan. Myöskään tässä vaiheessa ei ole kukaan vastaa-jista. Voimakkaiden negatiivisten tunteiden jälkeen seuraa pääsääntöisesti voimakas
Aiemmin esitetyn Kübler-Ross:n surukäyrän mukaan muutosprosessiin kuuluu tietynlai-set tunteet eri muutosprosessin vaiheessa. Kaaviossa 13 on havainnollistettu vastaajien tämänhetkistä vaihetta muutosprosessissa. Kukaan vastaajista ei koe olevansa enää laamantumisen vaiheessa, jossa luonollisesti ollaan muutoksen alkuvaiheessa juuri tie-don muutoksesta tulleen julki. Samaisessa vaiheessa alkujärkytyksen jälkeen koetaan hyvin usein vihaa muutosta kohtaan. Myöskään tässä vaiheessa ei ole kukaan vastaa-jista. Voimakkaiden negatiivisten tunteiden jälkeen seuraa pääsääntöisesti voimakas