Luova vuorovaikuttaminen markkinointitoimiston tiimeissä

LUOVA VUOROVAIKUTTAMINEN MARKKINOINTITOIMISTON TIIMEISSÄ

Kandidaatintutkielma Joel Pirinen

Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Johtamisen laitos

Syksy 2021

2

Aalto-yliopisto, PL 11000, 00076 AALTO www.aalto.fi Kandidaatintutkinnon tutkielman tiivistelmä Tekijä Joel Pirinen

Työn nimi Luova vuorovaikuttaminen markkinointitoimiston tiimeissä Tutkinto Kauppatieteiden kandidaatti

Koulutusohjelma Henkilöstövoimavarojen johtaminen Työn ohjaaja(t) Sari Yli-Kauhaluoma

Hyväksymisvuosi 2021 Sivumäärä 29 Kieli Suomi

Tiivistelmä

Luovuus voidaan nähdä monille nykyajan organisaatioille tärkeänä taloudellisena resurssina:

työntekijöiden luovuus toimii organisaatiossa tapahtuvan innovaation ja muutoksen rakennuspalikkana ja voi johtaa täten yrityksen lisääntyneeseen kilpailukykyyn markkinoilla (Joo et al., 2012). Markkinoinnin alalla luovuus voidaan nähdä jopa koko organisaation toiminnan ytimenä ja alalla tapahtuva kehitys luovuuden tuloksena (Lynch, 2015), ja täten luovuuden johtaminen on markkinointitoimistolle koko ajan entistä tärkeämpi funktio. Suuri osa kandidaatintyössä tutkittavan TBWA\Helsingin kaltaisen markkinointitoimiston luovuutta vaativista toimenpiteistä tehdään tiimityöskentelynä, ja täten erityisesti organisaation tiimien luovuus ja tiimeissä tapahtuva luova vuorovaikutus ovat tärkeitä ilmiöitä markkinointitoimiston kehityksen kannalta.

Luovuudella tarkoitetaan ilmiötä, jonka seurauksena syntyy jotain omaperäistä ja hyödyllistä (Kallio & Kallio, 2011). Luovuus syntyy Amabilen (2005) tutkimuksen mukaan luovan ajattelun taitojen, motivaation sekä asiantuntijuuden yhdistyessä. Asiantuntijuus ja luovan ajattelun taidot kuvaavat ihmisen kykyjä ja motivaatio määrää sen, mitä kyseinen henkilö tosiasiallisesti saa aikaan.

Sisäinen motivaatio kannustaa yksilöä toimimaan oma-aloitteisesti. Tämän lisäksi myös ulkoiset motivaattorit voivat parantaa kokonaismotivaatiota luovassa prosessissa (Amabile, 1997) ja täten markkinointitoimisto voi muun muassa palkitsemisjärjestelmällään vaikuttaa motivoinnin kautta organisaatiossaan tapahtuvaan luovuuteen.

Tiimi on kollektiivi joka toteuttaa organisaatiolleen relevantteja tehtäviä, jakaa yhden tai useamman yhteisen tavoitteen, vuorovaikuttaa sosiaalisesti keskenään ja vaikuttaa tämän lisäksi myös muihin organisaatiossa toimiviin yksiköihin (Joo et al., 2012). Tiimin luovuutta edistävät muun muassa oppiminen, rakentava palaute sekä ja tiimin koheesio. Lisäksi tiimin jäsenten diversiteetti edistää luovuutta (Amabile, 2005), koska jäsenten käytössä oleva eri näkemysten määrä kasvaa. Diversiteetin hyödyntämiseksi tiimi tarvitsee kuitenkin myös jäsenten välistä toisten näkökulmien huomioon ottamista ollakseen luovempi (Hoever et al., 2012), sillä tällöin eriävät näkemykset eivät aiheuta yhtä paljon tiimityölle negatiivisia konflikteja (Verbeke et al., 2008).

Organisaatio voi tukea organisatorista luovuutta muun muassa matalan hierarkian, projektimaisen organisaatiorakenteen, poikkifunktionaalisen integraation (eli osastojen välisen yhteistyön) sekä runsaan viestintä- ja koordinaatiomenetelmien määrän kautta (Kallio & Kallio, 2011). Andriopoulosin (2001) mukaan etenkin vuorovaikutuksen on oltava vapaata ja esteetöntä luovassa organisaatiossa. TBWA\Helsingin kaltaisen markkinointitoimiston voidaan nähdä edustavan niin sanottua ”orgaanista” organisaatiorakennetta (Kallio & Kallio, 2011), jossa organisatorinen luovuuspotentiaali syntyy organisatorista monimutkaisuutta, muodollisuutta ja keskittyneisyyttä vähentämällä.

Avainsanat Luovuus, tiimi, vuorovaikutus, markkinointitoimisto

3

SISÄLLYSLUETTELO

1 JOHDANTO ... 4

2 LUOVUUS TIIMISSÄ ... 6

2.1 Luovuus ja sen lähtökohdat ... 6

2.2 Luovan tiimin elementit ... 8

2.3 Luovan tiimin sisäinen ja ulkoinen vuorovaikutus ... 11

3 MARKKINOINTITOIMISTON TIIMIEN LUOVUUS ... 14

3.1 Tiimien luovuuden merkitys markkinointitoimistossa ... 14

3.2 Vuorovaikutuksen rooli markkinointitoimiston tiimien luovuudessa ... 16

3.3 Luovuutta edistävän vuorovaikuttamisen mahdollistaminen markkinointitoimistossa ... 19

3.4 Tiimien luovuus TBWA\Helsingin organisaatiokontekstissa ... 21

4 YHTEENVETO ... 25

5 LÄHTEET ... 27

4 1 JOHDANTO

Tutkin kandidaatintyössäni tiimeissä tapahtuvaa luovuutta ja tiimien sisäistä, luovuutta mahdollistavaa vuorovaikutusta. Tutkimuskysymyksenäni toimii täten: miten tiimien luovuutta ja tiimeissä tapahtuvaa luovaa vuorovaikuttamista voidaan tukea markkinointitoimiston johtamisessa? Modernissa yhteiskunnassa digitaalisuuden ja teknologian kehittyessä asiantuntijatyö ja luovuus ovat entistä merkittävämpiä kilpailuedun synnyttäjiä yrityksille.

Tämä korostuu etenkin markkinoinnin saralla, sillä yhteiskunnassa lisääntyvän informaation vuoksi kuluttajien huomion herättäminen on entistä vaikeampaa ja vaatii täten alan asiantuntijoilta aiempaa luovempia ratkaisuita (Nyilasy et al., 2013). Markkinointitoimiston luomien ratkaisuiden on täten oltava uutuusarvoisia sekä asiakkaalle hyödyllisiä (Kallio &

Kallio, 2011) ja tästä syntyy myös toimistolle tarve osata johtaa yksilöidensä luovuutta näitä ratkaisuja luodessaan. Luovalla alalla toimivan organisaation kannattaa tietää, mikä kaikki vaikuttaa sen operaatioissa tapahtuvaan luovuuteen: tällöin se voi kehittää liiketoimintaansa.

Markkinointitoimistossa työ tehdään usein tiimeissä, ja täten tutkimukseni keskittyykin nimenomaisesti tiimien luovuuteen. Vuorovaikuttamisen taas voidaan nähdä olevan merkittävä tiimeissä tapahtuvan luovuuden mahdollistaja (Köping Olsson & Backström, 2012), ja siksi tutkimuksen pääfokukseksi olen valinnut tiimien sisäisen vuorovaikutuksen merkityksen luovuuden johtamisessa.

Yhdistelen tutkimuksessani haastatteluista kerättyä tietoa akateemiseen kirjallisuuteen.

Haastattelutiedon pyrkimyksenä on tukea akateemiseen kirjallisuuteen perustuvaa tutkimustani ja tuoda konkreettisempaa markkinointitoimiston näkökulmaa tueksi päätelmiini.

Tutkimukseni kontekstina toimii markkinointitoimisto TBWA\Helsinki, joka on osa globaalia TBWA-konsernia. Tuhansia asiantuntijoita globaalisti työllistävän konsernin Helsingin toimistolla työskentelee vaihtelevasti noin 160 työntekijää ja lisäksi myös liukuva määrä freelancer-työntekijöitä, riippuen kullakin hetkellä käynnissä olevista hankkeista (Nieminen, haastattelu, 2021). TBWA\Helsinki pyrkii tekemään asiakkailleen markkinoinnin konsepteja ja viestintää, jotka kasvattavat muun muassa asiakkaiden brändin tunnettuutta tai myyntiä.

TBWA\Helsinki on yksi Suomen kansainvälisesti palkituimmista markkinointitoimistoista ja hyvin arvostettu toimija alallaan. TBWA:n kontekstista tehtyä tutkimusta sekä havaintoja esitellään tarkemmin työn luvussa 3.4.

5

Luovuus syntyy motivaation, asiantuntijuuden ja luovan ajattelun taitojen yhdistyessä (Amabile, 2005). Kyseisen Amabilen tutkimuksen mukaan asiantuntijuus sekä luovan ajattelun taidot kuvaavat ihmisen kykyjä ja motivaatio taas määrää sen, mitä kyseinen henkilö tosiallisesti saa työtehtävissään aikaan. Työni yhtenä perusoletuksena toimii täten se, että jos organisaatio voi vaikuttaa johonkin näistä työntekijöidensä ominaisuuksista, se voi myös vaikuttaa johtamisen käytännöillään organisaatiossa tapahtuvaan luovuuteen.

Työssä havaitaan, että tiimien luovuutta voidaan tukea muun muassa jäsenten diversiteetin (Hoever et al., 2012), johdon rakentavan palautteen ja tiimin koheesion edistämisen (Joo et al., 2012) sekä kattavan, tiimien sisäisen ja eri tiimien välisen vuorovaikuttamisen kautta (Köping Olsson & Backström, 2012). Esimerkiksi Hoeverin et al. (2012) tutkimuksen mukaan diversiteettisistä taustoista tulevat henkilöt tuovat tiimiin kattavamman määrän erilaisia tietoja ja taitoja, antaen tiimille paremman lähtökohdan ongelmanratkaisutilannetta varten.

Diversiteetti on kuitenkin Hoeverin et al. (2012) mukaan ”valjastettava” tiimin käyttöön, sillä toisistaan eroavat näkökulmat voivat aiheuttaa myös negatiivisia konflikteja tiimin toiminnassa.

Kyseisen tutkimuksen mukaan muun muassa tiimin jäsenten välisen empatian on todettu vähentävän konfliktien riskiä tiimin luovassa prosessissa. Rakentava palaute motivoi tiimin jäseniä yhteistä tavoitetta kohti (Joo et al., 2012), kun taas tiimin koheesio tukee luovuutta muun muassa tiimin jäsenten välisen lisääntyneen luottamuksen seurauksena (Joo et al., 2012).

Kattavan kommunikaation on taas todettu lisäävän ideoiden vaihtumista työntekijöiden kesken ja täten lisäävän luovuutta organisaatioissa (Köping Olsson & Backström, 2012).

Kandidaatintyössäni käsitellään ensin luovuuden määritelmää ja eri tekijöitä, joiden pohjalta luovuutta voi syntyä eri organisaation tasoilla. Tämän avulla voidaan helpommin ymmärtää, kuinka luovuuden syntymisen periaatteet vaikuttavat tarkemmin tiimien tasolla ja organisaatioiden käytännön toiminnassa. Toisessa luvussa käsitellään tämän lisäksi myös tarkemmin nimenomaisesti tiimien luovaa vuorovaikutusta ja sitä mahdollistavia tekijöitä.

Työn kolmannessa luvussa käsitellään ensin tiimien luovuuden merkitystä markkinointitoimistolle ja perustellaan, miksi markkinointitoimiston kannattaa panostaa tiimiensä luovuuden kehittämiseen. Tämän jälkeen työ keskittyy tarkemmin luovissa tiimeissä tapahtuvaan vuorovaikutukseen sekä kommunikaation rooliin ja ominaisuuksiin luovassa tiimityössä. Kolmannessa luvussa pohditaan myös tarkemmin sitä, minkälaisia johtamisen käytäntöjä markkinointitoimisto voi hyödyntää parantaakseen tiimiensä luovuutta ja peilataan kandidaatintyön havaintoja TBWA\Helsingin organisaatioon.

6 2 LUOVUUS TIIMISSÄ

Markkinointitoimiston tiimien luovuuden analysoimista varten on alkuun syytä ymmärtää, mitä luovuus on, miten se syntyy ja mitkä eri tekijät siihen vaikuttavat eri organisaation tasoilla.

Tämä luku käsittelee luovuutta, sen lähtökohtia ja sen syntymistä tiimityöskentelyssä.

2.1 Luovuus ja sen lähtökohdat

Luovuus on käsitteenä vaikeasti määriteltävä sen monimutkaisen luonteen vuoksi. Määrittelyyn vaikuttaa muun muassa se, tarkasteleeko luovuuden ilmiötä yksilö-, ryhmä- vai organisaatiotasolla. Tutkijat ovat kuitenkin suhteellisen yksimielisiä siitä, että luovuuden seurauksena syntyy lähtökohtaisesti jotain omaperäistä ja hyödyllistä (Kallio & Kallio, 2011).

Tässä työssä luovuus määritellään seuraavan kaltaisena prosessina: "Luovuus on omaperäisiä ja hyödyllisiä ratkaisuja synnyttävä, potentiaalisesti kaikkeen inhimilliseen sekä yksilö- että ryhmätasolla tapahtuvaan toimintaan liittyvä ilmiö” (Kallio & Kallio, 2011, s. 37).

Otettaessa ilmiötä ympäröivän organisaation vaikutus huomioon, voidaan määritelmästä johtaa myös organisatorisen luovuuden määritelmä: "Organisatorinen luovuus on organisaatiokontekstissa syntyvä, omaperäisiä ja hyödyllisiä ratkaisuja synnyttävä, potentiaalisesti kaikkeen inhimilliseen sekä yksilö- että ryhmätasolla tapahtuvaan toimintaan liittyvä ilmiö, jota voidaan tukea organisaation rakenteellisilla ja johtamiseen liittyvillä ratkaisuilla" (Kallio & Kallio, 2011, s. 39). Luovuus ei siis ole pelkästään synnynnäinen yksilön ominaisuus tai taito, vaan sitä voi esiintyä myös ryhmässä tai organisaatiossa ja sitä voidaan johtamisen ja organisaation rakenteen avulla kehittää ja tukea.

Nyilasyn, Cannifordin ja Kreshelin (2013) mukaan luovuudelle on löydetty myös mainosalalle ominainen määritelmä alan toimijoita haastateltaessa. Kyseinen tutkimus määrittelee mainosalan luovuuden ilmiönä, joka tuottaa strategista, alkuperäistä sekä taiteellista arvoa omaavia luomuksia. Strategisella arvolla tarkoitetaan asiakkaalle synnytettävää hyötyä, alkuperäisyydellä luomuksen uutuusarvoa ja taiteellisella arvolla luomuksen esteettisiä ominaisuuksia. Tämä lähestymistapa on Kallion & Kallion (2011) esittelemään määritelmään verrattuna selkeästi mainosalalle ominaisempi sekä tarkempi. On kuitenkin muistettava, että tämä kandidaatintyö keskittyy tutkimaan markkinointitoimistoa, ja täten pelkkä mainosalalle kohdennettu määritelmä ei ole riittävä. Markkinointitoimisto voi nimittäin tuottaa asiakkailleen mainosten lisäksi myös muita tuotteita, kuten muun muassa viestinnän sisältöjä ja tapahtumia.

7

Täten esimerkiksi Nyilasyn, Cannifordin ja Kreshelin määritelmän taiteellinen ulottuvuus ei välttämättä koske kaikkia markkinointitoimiston luovia tuotoksia, kuten tekstejä tai tapahtumakonsepteja.

Amabilen (2005) mukaan luovuus syntyy asiantuntijuuden, luovan ajattelun taitojen sekä motivaation yhdistyessä. Amabile on aiemmassa tutkimuksessaan (1997) tarkentanut näiden osa-alueiden merkitystä luovuuden suhteen. Asiantuntijuus luo yksilölle kognitiivisen pohjan ongelmanratkaisua varten: alalle ominaiset erityistaidot, faktatieto sekä tekninen osaaminen antavat yksilölle kyvyn keskittyä ongelmanratkaisutilanteen tärkeimpiin aspekteihin. Luovan ajattelun taidot (kuten itsekuri, riskien ottamisen halu ja epävarmuuden sietokyky) mahdollistavat asiantuntijuuden käyttämisen uusien ratkaisujen luomiseen. Motivaatio (parhaimmillaan sisäinen, tehtäväorientoitunut motivaatio) taas määrittää sen, kuinka syvällisesti yksilö on valmis paneutumaan ongelmaan. Asiantuntijuus ja luovan ajattelun taidot kuvaavat ihmisen kykyjä, ja motivaatio määrää sen, mitä hän oikeasti tekee. Tästä voidaan päätellä, että jos organisaatio voi vaikuttaa johonkin näistä komponenteista, on sillä mahdollisuus vaikuttaa myös organisaation toiminnassa tapahtuvaan luovuuteen.

Motivaation rooli luovuuden synnyssä on todettu merkittäväksi useissa tutkimuksissa.

Amabilen (1997) mukaan nimenomaisesti sisäinen motivaatio, eli ihmisen henkilökohtainen kiinnostus aihetta kohtaan on todella tärkeä osa luovaa toimintaa. Amabilen (1997) tutkimuksen mukaan sisäinen motivaatio perustuu sekä ihmisen persoonaan että sosiaaliseen ympäristöön.

Täten motivaatioon, ja tätä kautta myös ihmisen luovuuteen voidaan vaikuttaa sosiaalista ympäristöä muovaamalla.

Amabilen (1997) tutkimuksessa esitellään motivaatiosynergian teoria, jossa käsitellään optimaalista sisäisen ja ulkoisen motivoinnin yhdistämistä. Teorian mukaan sisäistä motivaatiota voidaan tukea ulkoisilla keinoilla, kuten esimerkiksi luovien ideoiden palkitsemisella ja huomioinnilla, hyvin määritellyillä tavoitteilla sekä rakentavalla palautteella.

Ulkoisen motivoinnin onnistuminen määrittyy Amabilen (1997) mukaan henkilön alkuperäisen motivaation tason, ulkoisen motivaattorin tyypin sekä ulkoisen motivaattorin ajoituksen mukaisesti. Jos työntekijä ei ole alun perin motivoitunut tehtävää kohtaan eikä myöskään kiinnostunut tarjotusta ulkoisesta motivaattorista (esimerkiksi huomionosoituksesta), voi motivaation kehittäminen ulkoisin keinoin olla haastavaa. Lisäksi jos ulkoinen motivaattori on ajoitettu väärään työn kohtaan (esimerkiksi brainstorming-prosessi), sen hyödyllisyys motivaation lisäämisen ja tätä kautta luovuuden kehittämisen suhteen voi jäädä vajavaiseksi.

8 2.2 Luovan tiimin elementit

Joo et al. (2012) määrittelevät tutkimuksessaan tiimin kollektiiviksi, joka on olemassa toteuttaakseen organisaatiolleen relevantteja tehtäviä, jakaa yhden tai useamman yhteisen tavoitteen, vuorovaikuttaa sosiaalisesti keskenään ja vaikuttaa tämän lisäksi myös muihin organisaatiossa toimiviin yksiköihin. Sama tutkimus määrittelee tiimityön kokoelmana toisiinsa liittyviä ajatuksia, tekoja ja tunteita, joihin tiimin jäsenet osallistuvat koordinoidakseen tiimin toimintaa. Tavallisesta ryhmästä tiimi eroaa Katzenbachin ja Smithin (1993) mukaan jäsenten keskinäisen riippuvaisuuden, yhteisen tavoitteen ja ryhmän toimintatapoihin sitoutuneisuuden kautta. Täten kyseinen Katzenbachin ja Smithin esittelemä tiimin määritelmä on suhteellisen vahvasti linjassa Joon et al. (2012) näkemyksen kanssa.

Joon et al. (2012) tutkimus argumentoi, että tiimissä tapahtuva luovuus syntyy havaitun oppimiskulttuurin, rakentavan palautteen ja tiimin koheesion seurauksena.

Oppimiskulttuuriltaan aktiivisessa organisaatiossa henkilöstöä kehitetään muun muassa koulutuksin ja työntekijöitä kannustetaan yhteistyöhön ja vuorovaikuttamiseen. Joon et al.

(2012) tutkimuksen mukaan tällainen HRD-työ johtaa siihen, että uutta oppivat yksilöt jakavat tietoa tiimeissään ja täten oppiva organisaatio on parempi alusta tiimien luovuudelle. Rakentava palaute, jonka tutkimus määrittelee johtajien antamaksi, informatiiviseksi ja työntekijöitä tukevaksi sekä opettavaksi palautteeksi, taas johtaa parhaimmillaan lisääntyneeseen yhteistyöhön ja ideoiden jakamiseen. Tiimikoheesio, joka määritellään Joon et al. (2012) tutkimuksessa tiimin jäsenten sitoutuneisuudeksi ja haluksi pysyä osana tiimiä ja olla siitä ylpeä, vuorostaan johtaa yhteisöllisyyden tunteen kautta motivaatioon. Tämän todettiinkin jo Amabilen (2005) tutkimuksessa vaikuttavan positiivisesti luovuuteen. Joon et al. (2012) mukaan tiimin koheesio johtaa luovuuteen myös siksi, että koheesio synnyttää tiimissä keskinäistä luottamusta, joka taas tekee tiimin jäsenten välisestä vuorovaikuttamisesta rakentavampaa ja kehittävämpää. Luotettavan ihmisen kanssa on usein luonnollisempaa kommunikoida myös kriittisesti ja tämä voi johtaa parempiin tuloksiin ongelmanratkaisutilanteissa.

Tiimin koheesioon vaaditaan yksilöiden tietoisuutta tiimiin kuulumisesta, tiimin kuulumiseen liitettävää positiivista arvoa sekä emotionaalista osallisuutta tiimin sisällä (Joo et al., 2012).

Kun ihminen tuntee kuuluvansa ryhmään, tuntuvat tiimin tavoitteet, kiinnostukset ja säännöt omilta. Tästä voidaan päätellä tiimin koheesion olevan luovuutta tukeva tiimin ominaisuus.

9

Tiimissä vallitsevan diversiteetin, eli tiimin jäsenten monimuotoisuuden on todettu useissa tutkimuksissa edesauttavan luovuuden syntymistä. Muun muassa Amabilen (2005) mukaan diversiteettisen tiimin jäsenten erilaiset taustat ja ideat edesauttavat luovuutta tiimin keskuudessa. Tiimissä vallitsevien näkemysten suuri määrä nähdään siis luovuutta tukevana resurssina (Hoever et al., 2012). Diversiteetti ei kuitenkaan ole automaattinen ratkaisu luovuuden synnyttämiselle: Amabilen (2005) mukaan tiimi tarvitsee myös yhteisen innostuksen tavoitettaan kohtaan, jäsenten välisen halun auttaa toisiaan sekä jäsenten kyvyn tunnistaa toistensa vahvuudet. Hoeverin et al. (2021) tutkimuksen mukaan diversiteetin synnyttämän luovuuden mahdollistamiseksi tiimiläisten on kyettävä tarkastelemaan ongelmaa toistensa näkökulmista. Tämän väitteen voidaan nähdä täydentävän Amabilen (2005) näkemystä diversiteetin hyödyntämisestä luovuuden mahdollistajana. Diversiteetin roolia luovuuden mahdollistamisessa voidaan myös kyseenalaistaa niin kutsutun ”similarity attraction”-teorian kautta: jäsenistöltään homogeenisen ryhmän pitäisi olla tehokkaampi jäsenten samanlaisuudesta johtuvan luonnollisemman kommunikaation ja muun toiminnan myötä (Lynch, 2015).

Diversiteetti on siis pystyttävä valjastamaan tiimin käyttöön. Ilman vaadittavia sosiaalisia taitoja ja prosesseja se ei kasvaneesta tiedon määrästä huolimatta välttämättä edistä tiimin työskentelyn luovuutta. Luova prosessi ja sen tulokset voivat aiheuttaa pahimmassa tapauksessa jopa konflikteja tiimin sisällä: luovat ihmiset voivat helposti kokea luomuksensa henkilökohtaisiksi ja täten ryhmässä esiintyvät diversiteettiset näkemykset näitä luomuksia kohtaan saattavat laukaista erimielisyyksiä tiimityöskentelyssä (Verbeke et al., 2008).

Hoeverin et al. (2021) tutkimuksen mukaan tiimiläisten näkökulmiin mukautuminen on väline tiimin diversiteetin luovan potentiaalin hyödyntämiselle. Tiimien jäsenten on pyrittävä ymmärtämään ja hyväksymään muiden jäsenten eriäviä ideoita ja ajatuksia. Diversiteettiset taustat tuovat suuren määrän erilaisia näkemyksiä esimerkiksi ideointiprosessiin ja näitä näkemyksiä pitäisi pystyä tiimissä kunnioittamaan. Jäsenten pitäisi siis pystyä eläytymään tiimin muiden osapuolien näkökulmiin ja ymmärtämään heidän lähtökohtiaan paremmin: tämä auttaa välttämään eriävyyksistä johtuvia, luovuutta rajoittavia konflikteja.

Tiimin jäsenten näkökulmien huomioinnin on todettu johtavan muun muassa muita yksinkertaistavan, stereotyyppisen ajattelun vähenemiseen (Galinsky & Moskowitz, 2000), muiden auttamiseen luovin tavoin (Grant & Berry, 2011) ja ryhmän jäsenten parempaan emotionaaliseen regulaatioon (Parker et al., 2008), jolla tarkoitetaan ihmisen kykyä hallita omia

10

tunteitaan. Empaattisuuden ja muiden ryhmän jäsenten näkökulmien ymmärtämisen vaikutus ryhmän dynamiikkaan on perusteltavissa: esimerkiksi ajattelua rajoittavat stereotypiat vähenevät empaattisuuden kautta todennäköisesti siksi, että muiden jäsenten näkökulmien ymmärtäminen tekee stereotypioiden hyödyntämisen sosiaalisessa vuorovaikutuksessa tarpeettomaksi. Hoeverin et al. (2012) tutkimuksessa kerrotaan lisäksi muiden näkökulmien huomioon ottamisen olevan yhteydessä vähentyneisiin ihmissuhdekonflikteihin ja kattavampaan sekä sävyltään positiivisempaan kommunikaatioon. Näiden molempien seurausten voidaan nähdä toimivan ryhmän ilmapiiriä parantavina tekijöinä.

Diversiteettiset näkemykset muodostavat laajan, tiedoista ja taidoista koostuvan ”poolin”

ongelmanratkaisua varten. Ryhmän jäsenten on kuitenkin pystyttävä ottamaan toistensa näkemykset huomioon, jotta tiimin sisäinen diversiteettinen tieto saadaan hyödynnettyä.

Toisten näkemysten kunnioittamisen laiminlyönti voi johtaa tiimissä epärakentavaan kritiikkiin, kommunikaation huononemiseen sekä vähentyneeseen ideoiden syntymiseen (Hoever et al., 2012).

Motivaatio ja ajatusten vaihtaminen ihmisten kesken ovat molemmat luovuutta tukevia tekijöitä (ks. Amabilen luovuuden komponenttien teoria, s.7) ja täten diversiteetin voidaan todeta olevan tiimin luovuudelle eduksi ainoastaan, jos tiimin jäsenet pystyvät ohittamaan sen tuomat konfliktiriskit ottamalla toistensa näkemykset paremmin huomioon. Toisten näkökulmien huomioinnin koetaan Hoeverin et al. (2012) tutkimuksessa edesauttavan diversiteettisen tiedon muuntumista luovaksi tekemiseksi ”informaation elaboraation” kautta. Kyseisessä Hoeverin et al. tutkimuksessa tämä prosessi määritellään tiedon jakamisen, keskustelun sekä ajatusten yhdistelemisen kautta tapahtuvaksi ilmiöksi. Tiimin jäsenet siis rakentavat luovassa työskentelyssä toistensa tietojen ja taitojen päälle uutta ja keksivät tämän kautta ideoita ongelmanratkaisutilanteisiin.

Salmivaaran et al. (2020) mukaan vuorovaikutuskulttuuri, jossa toisten näkemyksiä ja eroja arvostetaan, luo edellytykset turvalliselle ja kannustavalle työnteolle. Ilman jäsenten välistä empatiaa ja muiden osapuolien taustojen huomioon ottamista, tiedon rakentumista ei synny yhtä luonnollisesti ja usein (Hoever et al., 2012). Toisten näkemysten ”päälle” ei kehitetä omalla tiedolla uusia näkemyksiä, jos muiden keksimät eriävät ideat nähdään uhkaavina ja väärinä. Täten tiimin jäsenten keskinäisen empatian merkitys korostuu diversiteettisessä ryhmässä: eriävien näkemysten taustat täytyy ymmärtää, jotta ne eivät herätä konflikteja työskentelyssä.

11

2.3 Luovan tiimin sisäinen ja ulkoinen vuorovaikutus

Vuorovaikuttamisen voidaan nähdä olevan merkittävä tiimissä tapahtuvan luovuuden mahdollistaja. Tiimin jäsenet ovat vuorovaikutuksessa keskenään ja jakavat, rakentavat sekä ”suodattavat” toistensa ideoita yhdessä luodakseen uutta (Pirola-Merlo & Mann, 2004).

Köping Olssonin ja Backströmin (2012) mukaan tiimissä tapahtuva vuorovaikutus luo jatkuvasti erilaisia ideoita, jotka muodostuvat työskentelyn edetessä yhteiseksi ymmärrykseksi.

Köping Olsson ja Backström viittaavat tähän ymmärrykseen termillä ”ryhmäidea”. Tässä Köping Olssonin ja Backströmin kuvailemassa prosessissa voidaan havaita yhtäläisyyksiä edellisessä kappaleessa mainittuun Hoeverin et al. (2012) ”informaation elaboraation” malliin, jossa tiimin jäsenet ”rakentavat” toistensa ajatusten päälle ratkaistakseen ongelmia.

Köping Olsson ja Backström (2012) esittävät tutkimuksessaan asennemalleja luovan vuorovaikutuksen lisäämiseen tiimissä. Mallien nähdään edistävän työntekijöiden improvisaatiotaitoja ja täten myös luovuutta. Tutkimuksen mukaan tiimityöskentelyssä voidaan noudattaa esimerkiksi ”Yes, and…”-asennemallia: jäsenet kuuntelevat toistensa ideat, hyväksyvät ne ja kehittävät niiden pohjalta lisää ideoita. Tämä kehittää ”ryhmäideaa”. Kyseinen periaate voi kuitenkin johtaa joukkoajatteluun, jossa jäsenet mukautuvat toistensa ajatuksiin eivätkä haasta ideoita. Tätä varten Köping Olsson ja Backström (2012) esittelevät myös ”Yes, but…”-asennemallin, jossa jäsenet tarkastelevat ongelmaa kriittisemmin ja haastavat näkemyksiä omien ajattelutapojensa kautta. Molempia asenteita tarvitaan eri ongelmatilanteissa ja usein ne voivat sekoittua tiimityöskentelyssä keskenään. Köping Olsson ja Backström (2012) painottavat myös tiimityöskentelyn vapauden tärkeyttä: prosessia ei kannata suunnitella liian tarkasti, sillä luovuutta voi syntyä enemmän, kun tiettyä menettelytapaa luomiselle ei ole määrätty. Köping Olssonin ja Backströmin (2012) suosittelemia asennemalleja kannattaa kuitenkin käytännön näkökulmasta tarkastella myös kriittisesti: valmiiden mallien mukaan vuorovaikuttaminen voi esimerkiksi tuntua työntekijöistä väkinäiseltä tai epäluonnolliselta, ja täten mahdollisesti vähentää luovien ideoiden syntyä.

Pirola-Merlon ja Mannin (2004) tutkimuksen mukaan yksilön merkitys on suuri luovassa tiimissä: ollakseen luova, tiimissä pitää olla luovia yksilöitä, jotka tuntevat kuuluvansa ryhmään ja kommunikoivat keskenään. Ryhmään kuuluvuuden tunteen merkitystä voidaan perustella Amabilen (2005) luovuuden komponenttien avulla. Motivaatio on yksi kolmesta luovuutta synnyttävästä tekijästä ja ryhmään kuuluvuuden tunnetta voidaan pitää työntekijää motivoivana ilmiönä sen synnyttämän ylpeyden ja työn merkityksellisyyden tunteen vuoksi.

12

Pirola-Merlo ja Mann (2004) esittävät kaksi teoriaa tiimin luovuuden synnystä. Tiimiluovuus on joko ”additiivinen” prosessi, jossa jokaisen yksilön luovuus on osa kokonaisluovuutta, tai ”disjunktiivinen” prosessi, jossa yksilöiden sekä tiimin yhteiset luovat ideat adaptoituvat vuorovaikutuksessa ryhmän yhteiseksi luovuudeksi. Kyseisen tutkimuksen mukaan todellisuudessa tiimin luova prosessi on todennäköisesti jotain näiden kahden vaihtoehdon väliltä. Molemmat teoriat ovat kuitenkin linjassa Pirola-Merlon ja Mannin (2004) alkuperäisen väitteen kanssa: luova tiimi vaatii luovia yksilöitä. Myös tämä voidaan yhdistää Amabilen (2005) teoriaan, sillä Amabilen mukaan luovuuden syntymiseen vaaditaan luovan ajattelun taitoja. Pelkästään asiantuntevat ja motivoituneet yksilöt tiimissä eivät tee siitä vielä välttämättä luovaa: yksilöiden pitää myös osata hyödyntää tietotaitoaan luovan ajattelun taitojensa avulla.

Pirola-Merlon ja Mannin (2004) väitettä kommunikaation tärkeydestä luovassa tiimissä on puollettu myös muissa tutkimuksissa. Sosan (2011) mukaan vuorovaikutuksessa syntyvä motivaatio ja luovuutta tukevat attribuutit vaikuttavat laajalti luovuuden syntyyn. Lisäksi Amabilen (1997) mukaan tiimin luovuutta edistääkseen on organisaation pyrittävä kasaamaan tiiminsä henkilöistä, jotka osaavat kommunikoida toistensa kanssa aktiivisesti.

Tiimissä toiminen voi siis optimaalisessa tilanteessa kannustaa jäseniä luovuuteen sekä tuomalla erilaisia näkemyksiä ja ideoita yhteen että luomalla jäsenille motivaatiota ja keinoja ongelmanratkaisuun. Käytännössä aktiivista vuorovaikuttamista harjoittavien tiimien luominen voi kylläkin olla haastavaa, ja tämä vaatii organisaatiolta erityistä panostusta muun muassa laadukkaaseen rekrytointiin sekä työntekijöiden ominaisuuksien kattavaan tuntemukseen.

Tätä näkemystä tukee myös Syväsen et al. (2013) tutkimus, jonka mukaan vuorovaikutus tukee työympäristössä luovuuden syntymistä tehokkaimmin silloin, kun se koetaan oikeidenmukaisena, luottamuksellisena ja turvallisena. Syväsen et al. mukaan tämän kaltainen vuorovaikutus parantaa luovuutta mahdollistamalla henkistä hyvinvointia, vapautta sekä innostusta organisaatiossa. Tämän väitteen voidaan nähdä puoltavan Sosan (2011) ja Amabilen (1997) tutkimuksia: erilaisten näkemysten yhteen tuomisen lisäksi asianmukainen vuorovaikutus edistää luovuutta myös luomalla sosiaalisen perustan luonnollisemmalle ja mieluisammalle yhteistyölle. Syväsen et al. (2013) tutkimuksessa paneudutaan myös johdon ja henkilöstön väliseen vuorovaikutukseen luovuuden mahdollistamisessa. Syväsen et al. mukaan johdon kommunikoimat luovuuden odotukset tiimejä kohtaan vahvistavat tiimien luovaa identiteettiä. Aktiivinen, luovuuteen kannustava kommunikaatio johdon ja tiimien välillä voidaan täten nähdä myös tiimin luovuutta kehittävänä organisatorisena vuorovaikuttamisena.

13

Ryhmän jäsenten välisten sosiaalisten suhteiden vahvuudet vaikuttavat luovaan prosessiin, sillä ne luovat perustan jäsenten sisäiselle motivaatiolle yhdessä työskentelemistä varten (Sosa, 2011). Sosan mukaan se, että tiimin jäsenet tuntevat toisensa keskenään hyvin, voi johtaa tiimin luovuuden kehittymiseen. Toisensa hyvin ennestään tuntevista ihmisistä tiimien kasaaminen aiheuttaa kuitenkin myös haasteita luovuudelle: tällaiset ihmiset saattavat omata Sosan (2011) mukaan samanlaisia tietoja ja taitoja, sillä he ovat vuorovaikuttaneet keskenään paljon ja täten omaksuneet toistensa oppeja itselleen.

Sosan tutkimuksen mukaan toisensa tuntevista ihmisistä kannattaa kuitenkin useissa tilanteissa kasata tiimejä. Tutun ihmisen kanssa työskentelyn nähdään aiheuttavan paljon positiivisia seurauksia luovuuden suhteen: tutun kanssa töiden tekemisen voidaan nimittäin nähdä synnyttävän muun muassa positiivista affektia sekä motivaatiota. Lisäksi tutun henkilön tuen ja kannustuksen nähdään Sosan mukaan vaikuttavan positiivisesti työssä tapahtuvaan luovuuteen. Täten toisilleen tutuista ihmisistä koostuva tiimi on diversiteetiltään pienempi, mutta kokonaisuudessaan luovempi tiimityötä helpottavien sosiaalisten aspektien vuoksi.

Näkökulmaa voidaan myös kritisoida: käytännössä sosiaaliset suhteet ovat monimutkaisia ja pelkästään toisen ihmisen tunteminen ei välttämättä luo positiivista affektia työskentelyyn.

Yksilöt eivät kuitenkaan ole ainoa tiimin luovuuteen vaikuttava tekijä. Tiimissä vallitseva ilmapiiri on myös Pirola-Merlon ja Mannin (2004) mukaan tärkeä ulottuvuus tiimin luovuuden suhteen. Kyseisessä tutkimuksessa tunnistetaan neljä innovaatioille tärkeää tiimin ilmapiirin ominaisuutta: yhteinen sitoutuminen selkeisiin tavoitteisiin, tunne oman osallistumisen turvallisuudesta ja hyväksynnästä, yhteinen kiinnostus hyvää lopputulosta kohtaan sekä yhteinen luovan toiminnan tukeminen. Tiimin ilmapiirin voidaan nähdä syntyvän sekä yksilöiden että tiimiä ympäröivän organisaation vaikutusten alaisena. Yksilöiden suhteet toisiinsa sekä esimerkiksi käytöstavat ja normit vaikuttavat osaltaan muun muassa hyväksynnän tunteen syntymisen ja tavoitteeseen sitoutumisen suhteen, mutta myös organisaation merkitys esimerkiksi selkeän tavoitteen asettamisen tai luovan toiminnan tukemisen suhteen on olennainen vaikuttaja tiimin ilmapiirin ja sen luovuutta tukevien ominaisuuksien kehittyessä.

Syväsen et al. (2013) tutkimuksessa mainitun johdon ja tiimin välisen kommunikaation roolin tärkeys voidaan todeta myös tässä tilanteessa. Johdon kannattaa pyrkiä kommunikoimaan tiimeille niin, että vaaditut tavoitteet tulevat työntekijöille selväksi. Lisäksi johdon on viestittävä tiimeille siitä, että työntekijöitä kannustetaan luovaan työskentelyyn. Tällainen viestintä vaatii hyvän vuorovaikutussuhteen johdon ja tiimien välille toteutuakseen.

14

3 MARKKINOINTITOIMISTON TIIMIEN LUOVUUS

Luovuus voidaan nähdä organisatorisena voimavarana ja innovaatiota synnyttävänä voimana yrityksen toiminnassa. Tässä luvussa käsitellään sitä, miksi markkinointitoimiston kannattaa pyrkiä tukemaan luovuuden syntymistä organisaatiossaan, minkälaista vuorovaikutusta luovassa markkinointitiimissä tapahtuu sekä miten markkinointitoimisto voi toiminnallaan tällaista vuorovaikutusta tiimeissään edistää.

3.1 Tiimien luovuuden merkitys markkinointitoimistossa

Luovuus voidaan nähdä monille nykyajan organisaatioille tärkeänä taloudellisena resurssina:

työntekijöiden luovuus toimii organisaatiossa tapahtuvan innovaation ja muutoksen rakennuspalikkana ja voi johtaa täten yrityksen lisääntyneeseen kilpailukykyyn markkinoilla (Joo et al., 2012). Mainosalalla luovuus voidaan nähdä jopa koko organisaation toiminnan ytimenä ja alalla tapahtuva kehitys luovuuden tuloksena (Lynch, 2015). Organisatorinen luovuus voidaan täten nähdä tärkeänä voimavarana lähes mille tahansa organisaatiolle.

Organisatorisen luovuuden voidaan nähdä yleisesti lisäävän esimerkiksi yrityksen adaptiivisuutta muuttuvilla markkinoilla ja täten helpottavan kilpailukyvyn säilyttämistä muuttuvassa ympäristössä (Delbecq & Mills, 1985). Markkinointitoimisto toimii jatkuvasti useiden eri tilanteissa olevien ja eri alueilla toimivien organisaatioiden kanssa yhteistyössä.

Markkinointitoimiston tavoitteena on usein kasvattaa asiakkaansa myyntiä tai bränditietoisuutta. Tässä onnistuakseen on toimiston oltava koko ajan tietoinen asiakkaansa markkinatilanteesta ja adaptoiduttava myös omalta toiminnaltaan siihen. Voidaan siis arvioida, että markkinointitoimisto hyötyy toiminnassaan luovuudesta kahdella tavalla: luovuus synnyttää uusia ja parempia ideoita markkinointia varten (viitaten Kuutsan haastatteluun, 2021), mutta helpottaa myös reagointia asiakkaan tarpeisiin muuttuvissa tilanteissa (peilaten Delbecqin ja Millsin ,1985, väitteeseen). Luova organisaatio keksii ongelmanratkaisutilanteissa ratkaisuja nopeammin.

Nyilasy, Canniford ja Kreshel (2013) ovat tutkineet mainosalalla työskentelevien ammattilaisten luovuuteen liittyviä ajatusmalleja. Kyseisen tutkimuksen mukaan luovuuden merkitystä mainosalalla perustellaan alan asiantuntijoiden toimesta kahden erilaisen mallin kautta. Ensimmäinen on niin sanottu ”riskimalli” (risk model), jonka mukaan mainoksen tekeminen kannattaa nähdä riskisenä sijoituksena (suurella riskinotolla suuri palkkio) ja täten se kannattaa toteuttaa rohkeasti ja luovasti. Toisen, ”evoluutiomallin” (evolution model)

15

mukaan mainoksia näkevä kuluttajakanta on kehittynyt vierastamaan perinteistä mainontaa ja kiinnostuu täten ainoastaan luovemmista mainonnan toteutuksista. Nyilasyn et al. (2013) esittämien mallien pohjalta voidaan päätellä mainosalalla toimivien asiantuntijoiden arvostavan modernissa mainonnassa rohkeutta ja luovuutta: kuluttajien huomion saadakseen, on mainostajan nykyään keksittävä uusia, luovia lähestymistapoja mainontaan. Tämän mainonnan näkökulman voidaan nähdä liittyvän myös muuhun markkinointitoimiston liiketoimintaan:

myös esimerkiksi tapahtumatuotannon ja someviestinnän täytyy nykyaikana olla luovempaa entistä kriittisempien kuluttajien huomioiden herättämiseksi. Käytännössä markkinointitoimiston on toki huomioitava myös se, että liian riskiset ja rohkeat mainonnan toteutukset voivat myös ärsyttää kuluttajakantaa ollessaan esimerkiksi liian kantaaottavia.

El-Murad ja West (2003) toteavat luovuuden olevan välttämätöntä markkinointitoimiston tehokkuudelle, sillä luovuus on heidän mukaansa se tekijä, joka varmistaa mainonnan viestin perille menemisen kuluttajille. El-Murad ja West (2003) painottavat luovan markkinoinnin tärkeyttä: esimerkiksi kiinnostavalla tavalla toteutettu markkinointikampanja voi saada samanlaisella budjetilla paljon enemmän tietoisuutta ja näkyvyyttä aikaan kuin saman kokoluokan vähemmän luova kampanja. El-Murad ja West (2003) nostavat esiin riskinoton tärkeyden modernin markkinointitoimiston toiminnassa. Ollakseen luova, pitää toimiston pystyä sietämään uutuusarvoisten ideoiden mukana syntyvää epävarmuutta. Tutkimuksen mukaan toimiston onnistuessa olemaan luovempi kuin muut, voi se saavuttaa pienemmällä investoinnilla samanlaisia hyötyjä kuin kilpailijansa. Markkinointitoimistoissa tapahtuva varovaisuus luovien ideoiden suhteen voi usein johtaa luovien mahdollisuuksien sivuuttamiseen ja täten potentiaalisten tuottojen menettämiseen.

Riskien ottaminen ja uusien, luovien konseptien kokeileminen on tärkeä osa modernia markkinointia (El-Murad & West, 2003). Vaikka markkinointitoimistot ovat saaneet digitalisaation ja sen luomien digitaalisten kanavien kautta muun muassa lisää kommunikaatiomahdollisuuksia mahdollisten kuluttajien kanssa, lisää digitalisaatio myös asiakkaiden vaatimuksia toimistoja kohtaan esimerkiksi brändien globalisaation ja lisääntyneen informaation määrän vuoksi (Lynch, 2018). Luovuutta siis tarvitaan yhä enemmän ja enemmän markkinointitoimiston operaatioissa: nykyajan digitaalisessa informaatiotulvassa ainoastaan luovat ja innostavat konseptit jäävät kuluttajien mieleen. Riskejä on otettava, ja tätä varten on luotava uutuusarvoisia konsepteja markkinointitoimiston ja asiakkaan kokeiltavaksi. Tähän markkinointitoimisto tarvitsee sekä organisatorista, että tiimien sisäistä luovuutta.

16

3.2 Vuorovaikutuksen rooli markkinointitoimiston tiimien luovuudessa

Sosan (2011) mukaan ihmisen sosiaalinen verkosto vaikuttaa hänen luoviin tuloksiinsa:

esimerkiksi laaja verkosto, joka koostuu toisistaan riippumattomista, erilaisista ihmisistä voi antaa suuremman määrän luovia ideoita henkilölle. Sosa (2011) tuo tutkimuksessaan kuitenkin esille myös sen, kuinka tiukemmassa verkostossa nämä ideat voidaan saada toteutukseen nopeammin. Kyseisessä tutkimuksessa todetaankin luovien vuorovaikutustilanteiden syntyvän silloin, kun henkilöllä on käytössään suuri määrä diversiteettistä tietoa ja vaaditut taidot näiden tietojen yhdistämiselle. Luovuutta synnyttävä vuorovaikutus vaatii täten sekä monipuolisia osapuolten näkemyksiä että osapuolten taitoa näiden näkemysten käsittelylle.

Kallion & Kallion (2011) tutkimuksessaan esittelemässä Andriopoulosin (2001) organisatorisen luovuuden mallissa nostetaan esiin niin vapaan vuorovaikuttamisen, avoimen kommunikaation kuin tehokkaan kommunikaatiojärjestelmänkin merkitystä organisatorisen luovuuden mahdollistamisessa. Kyseisen Andriopoulosin mallin mukaan luovan organisaation ilmapiirin pitäisi tuottaa paljon ärsykkeitä ja luoda mahdollisimman vähän esteitä kanssakäymiselle ja kommunikaatiolle. Vuorovaikuttamisen voidaan nähdä olevan yksi merkittävimmistä tiimi- ja organisaatioluovuuden synnyttäjistä. Se on väline, jonka avulla tiimien ja organisaatioiden yksilöt vaihtavat tietoa ja ideoita keskenään ja oppivat asioita toisiltaan.

Lynchin (2018) mukaan nykyaikaiset markkinointitoimistoiden tiimit syntyvät lyhytaikaisemmiksi ja muuttuvammiksi alan dynaamisen luonteen vuoksi. Kyseisessä tutkimuksessa Lynch korostaa myös monialaisten tiimien kasvavaa merkitystä: ryhmät, jotka koostuvat yrityksen eri toiminta-alueiden henkilöistä omaavat paremman potentiaalin luovuudelle. Tämänkin voidaan nähdä perustuvan eri näkemysten yhdistymiseen tiimin sisäisen vuorovaikuttamisen tuloksena. Näkemysten suurempaa määrää tukee kyseisen Lynchin tutkimuksen mukaan myös nykyaikainen asiakkaan työhön osallistamisen käytäntö. On yhä yleisempää, että markkinointitoimiston asiakas osallistuu myös itse markkinointituotteiden luomiseen ja suunnitteluun. Tämä tuo luonnollisesti asiakastiimin työskentelyyn yhden osapuolen ja näkemyksen lisää.

Luovassa tiimissä tapahtuvan vuorovaikuttamisen kannattaa olla rakentavaa (Joo et al., 2012, ks. myös tiimikoheesio, s.8). Rakentava, tiimien jäsenten välisessä vuorovaikutuksessa tapahtuva palaute lisää luottamusta ja sitoutumista tiimin jäsenten keskuudessa.

17

Luonteeltaan rakentavan vuorovaikuttamisen voidaan todeta lisäävän luottamusta ja yhteistyön halua tiimissä ja täten myös vaikuttavan positiivisesti luovuutta vaativiin ongelmanratkaisutilanteisiin.

Tiimien luovuuden syntymistä voidaan kuvata IPO-mallin (input-process-output) avulla (Ilgen et al., 2005; Lynch, 2015). Luovuuden prosessi koostuu eri mekanismeista, jotka muuttavat osapuolien prosessiin tuomat panokset luoviksi tuotoksiksi.

Prosessi edustaa ensisijaisesti vuorovaikutusta, joka tapahtuu tiimin jäsenten välillä. Panoksiin ja tuotoksiin verrattuna itse prosessia on Lynchin (2015) mukaan vaikeampaa mitata, koska prosessin arviointi vaatisi lähtökohtaisesti jäsenten aktiivista tarkkailua tehtävää suoritettaessa.

Arviointia vaikeuttaa lisäksi myös se, että ryhmän prosessi muuttuu ja kehittyy koko ajan sen edetessä.

Lynchin (2015) mukaan tiimin luovan prosessin vuorovaikuttaminen muodostuu kuudesta elementistä: tiimin sisäinen tiedon jakaminen, tiimin joustavuus, tiimin yhteistyö, tiedon hyödyntäminen, tiimioppiminen sekä tiimin erilaiset sosiaaliset prosessit. Lynchin mukaan esimerkiksi mainoksia tuottavan tiimin sisäinen avoimuus ja aktiivinen yhteistyö voidaan nähdä luovan prosessin keskeisenä mahdollistajana. Kokonaisuudessaan IPO-mallin luovan prosessin piirteet voidaan nähdä perustuvan tietoa jakavaan vuorovaikutukseen ja sen mahdollistamiseen, samoin kuin esimerkiksi jo mainituissa Hoeverin et al. (2012) ja Verbeken et al. (2008) tutkimuksissa.

IPO-mallin mukaan nimenomaisesti tiimissä tapahtuva luovuus voidaan siis nähdä lähes täysin vuorovaikutukseen perustuvana ilmiönä. Markkinointitoimiston toiminnassa prosessiin vaikuttavat jäsenten tuoman panoksen lisäksi myös asiakkaan vaatimukset ja osallisuus (Lynch, 2015). Tutkimuksen mukaan asiakkaan oma tieto, tutkimusdata aiheesta, riskinoton halukkuus sekä lisäksi asiakassuhteen vahvuus vaikuttavat kukin omalta osaltaan tiimin sisäisen luomisprosessin vuorovaikuttamiseen. Asiakkaan voidaan siis nähdä tuovan lisää käytettävää informaatiota esimerkiksi mainoskampanjan tuotantoon: se tuntee kuluttajakantansa lähtökohtaisesti paremmin ja saattaa omata jopa tutkimusdataa kuluttajiensa preferensseistä.

Asiakassuhteen suuri vaikutus luovaan prosessiin todetaan tärkeäksi myös muun muassa Verbeken et al. (2008) tutkimuksessa, jossa asiakas nähdään yhtenä tärkeimmistä ulkopuolisista tiimin kanssa vuorovaikuttavista tahoista.

18

Verbeken et al. (2008) mukaan mainostoimisto voidaan tietyllä tapaa määritellä ympäristönä, jossa eri tietopohjia omaavat ihmiset tuottavat mainoksia. Tämän luovan prosessin merkittävämmäksi haasteeksi Verbeke et al. (2008) nostaa näiden ”tietopakettien” yhteistyön koordinaation mainoskampanjan tuottamiseksi. Mainoksien tuottaminen tapahtuu usein tiimityöskentelynä (Verbeke et al., 2008). Verbeken et al. (2008) mukaan tämä työskentely noudattaa ”informaation elaboraation” periaatteita (Hoever et al., 2012, ks. myös luku 2.2), jossa jäsenet rakentavat toistensa näkemysten päälle uusia ideoita. Verbeken et al. (2008) tutkimuksen mukaan tällainen luova yhteistyö on mahdollista ainoastaan sellaisessa tilanteessa, jossa mainosta tekevän tiimin jäsenet osaavat ottaa toistensa näkemykset asianmukaisesti huomioon. Tämän voidaan nähdä olevan linjassa Hoeverin et al. (2012) esittämän näkökulmien huomioon ottamisen teorian kanssa. Tämä mainostoimiston luova prosessi voidaan pitkälti yleistää myös markkinointitoimiston operaatioihin, sillä mainoksien ohella myös muita markkinoinnin tuotteita tuotetaan usein kyseisenkaltaisessa tiimityössä.

Tiimien sisäisen vuorovaikutuksen lisäksi myös ulkoinen tiimin vuorovaikuttaminen ulkoisten tekijöiden kanssa vaikuttaa luovaan prosessiin ja sen tuloksiin. Kuten jo Lynchin (2015) tutkimuksessa mainittiin, on markkinointitoimiston asiakas yksi luovaa työtä tekevän tiimin tärkeimmistä kontakteista. Verbeken et al. (2008) mukaan asiakkaan ja tiimin välisen suhteen luonne vaikuttaa merkittävästi luovaan prosessiin: esimerkiksi liian läheinen ja tuttavallinen kommunikaatio tiimin ja asiakkaan välillä voi johtaa jopa huonompiin tuloksiin vähentyneen kriittisyyden kautta. Tämän voidaan nähdä olevan linjassa muun muassa luvussa 2.3 esitellyn Köping Olssonin & Backströmin (2012) joukkoajattelun negatiivisten vaikutusten kanssa.

Verbeken et al. (2008) tutkimus väittää ”kognitiivisen abraasion”, eli osapuolten valmiuden avoimeen keskusteluun, väittelyyn ja argumentointiin olevan avainasemassa tehokkaassa ja ammattimaisessa luovassa prosessissa. Luovan tuotoksen laadun varmistamiseksi on sekä asiakkaan että markkinointitoimiston tiimin oltava valmis myös kriittisyyteen luovassa prosessissa tarpeen tullen. Jos molemmat osapuolet mukailevat toistensa ideoita liialti, voi luovan prosessin tuotoksen hyödyllisyys jäädä tavoiteltua alhaisemmaksi asiakkaalle. Kallion ja Kallion (2011) määritelmän mukaan luovan prosessin tuloksen kuuluisi olla sekä uutuusarvoinen että hyödyllinen, ja täten voidaan vähäisen asiakkaan ja tiimin välisen kritiikin todeta rajoittavan luovan prosessin kokonaispotentiaalia. Käytännössä markkinointitoimiston on siis asiakkaansa kanssa pystyttävä sekä luomaan uutta, että olemaan kriittinen luomisprosessia kohtaan, ja tällaisen prosessin toteuttaminen voi olla toimiston ja asiakkaan välisen sosiaalisen kanssakäymisen näkökulmasta haasteellista.

19

3.3 Luovuutta edistävän vuorovaikuttamisen mahdollistaminen markkinointitoimistossa

Kallion & Kallion (2011) tutkimuksen mukaan eri organisaatiotyypit kannustavat työntekijöitään luovuuteen eri tasoisesti: kaikista eniten luovuutta syntyy niin sanotusti ”orgaanisessa” organisaatiossa, jossa luovuuspotentiaali syntyy organisatorista monimutkaisuutta, muodollisuutta ja keskittyneisyyttä vähentämällä. Organisatorinen monimutkaisuus syntyy tehtävien monimutkaisuudesta ja organisaation koosta, kun taas muodollisuus on seurausta standardoiduista toimintatavoista. Keskittyneisyydellä taas viitataan kyseisessä Kallion ja Kallion (2011) tutkimuksessa muun muassa päätöksenteon keskittymiseen organisaation ylimmille portaille. Orgaaniset organisaatiot (kuten esimerkiksi markkinointitoimistot) ovat näiden kolmen tekijän vähyyden vuoksi usein joustavia ja adaptiivisia muuttuvissa tilanteissa, ja täten myös luovia (Kallio & Kallio, 2011).

Kallion & Kallion (2011) tutkimus tuo orgaanisen organisaatiorakenteen lisäksi myös neljä muuta luovuuden mahdollistavaa organisaation ominaisuutta esiin: matalan hierarkian, projektimaisen organisaatiorakenteen, poikkifunktionaalisen integraation sekä runsaan viestintä- ja koordinaatiomenetelmien määrän. Matala hierarkia ja projektimainen rakenne mahdollistavat organisatorista luovuutta muun muassa nopeutuneen päätöksenteon ja reagoinnin sekä lisääntyneiden vaikutusmahdollisuuksien ja henkilökunnan sitoutuneisuuden seurauksena. Poikkifunktionaalinen integraatio, jolla viitataan organisaatioiden eri osa- alueiden aktiiviseen yhteistyöhön, voi lisätä esimerkiksi asiakastyytyväisyyttä kattavammista näkemyksistä koostuvien ratkaisuiden kautta. Hyvät viestinnän menetelmät taas kasvattavat organisaation ”me-henkeä” ja informaation kulkua, joiden voidaan nähdä edistävän vuorovaikuttamista eri organisaation tekijöiden kanssa ja täten kehittävän myös luovuutta organisaatiossa. Verbeken et al. (2008) tutkimuksessa tähän sisäisen viestinnän työkalujen kokonaisuuteen viitataan termillä ”sisäiset viestintämarkkinat” (internal communication market), jossa markkinointitoimistossa toimivat työntekijät harjoittavat tiedon vaihtoa mainoksien tuottamiseksi.

Amabile (2005) listaa tutkimuksessaan kuusi organisaation johtamisen käytäntöä, jotka voivat edistää luovuutta organisaation toiminnassa: haastaminen, vapauden mahdollistaminen, resurssit, työryhmien laadukas luominen, johdon kannustaminen sekä organisaation tuki.

Riittävän haastavien tehtävien antaminen oikeille ihmisille voi johtaa tavoitteiden asettamisen motivaatioteorian mukaisesti sisäiseen motivaatioon tehtävää kohtaan ja täten luovuuteen

20

tehtävää suoritettaessa. Vapauden antaminen tarkoittaa käytännössä johtajan antamaa vapautta alaiselleen tehtävän toteuttamisen suhteen: johtaja päättää alaisen työtehtävän, mutta alainen saa itse päättää sen toteutustavan.

Verbeken et al. (2008) tutkimus yhtyy näkemykseen luovuutta tukevan organisaatioilmapiirin synnystä: organisaation on kannustettava luovuuteen selkein tavoitteenasetteluin sekä esimerkiksi riskinoton ja epäonnistumisen sallimisella. Amabilen (2005) tutkimuksessa edellä mainittujen luovuutta edistävien käytäntöjen lisäksi Verbeken et al. (2008) tutkimuksessa nostetaan esille organisatoristen esteiden sekä työpaineen vähentämisen merkitystä luovan ilmapiirin mahdollistamisessa. Esteet, kuten liika kilpailu ja riskien oton pelkääminen vähentävät potentiaalia luovuudelle. Lisäksi liian suuri työpaine voi asettaa epärealistisia tavoitteita yksilölle tai vaatia yksilöltä liikaa huomiota useisiin eri projekteihin, rajoittaen täten hänen luovaa potentiaaliansa.

Girdauskienėn et al. (2012) tutkimuksen mukaan luovan organisaation henkilöstöjohtamisen tavoitteena on houkutella tietotaitoa organisaatioon ja motivoida työntekijöitä olemaan luovia.

Luova organisaatio siis pyrkii kyseisen tutkimuksen mukaan taloudellisiin hyötyihin hyödyntämällä työntekijöidensä luovuutta ja ominaisuuksia. Girdauskienėn et al. (2012) määrittelemät luovan organisaation johtamisen käytännöt ovat vahvasti linjassa edellä mainitun Amabilen (2005) listauksen kanssa. Lisähuomiona Girdauskienė et al. (2012) tuovat esille sen, että luovia työntekijöitä johdettaessa näitä keinoja kannattaa implementoida kasvokkain tapahtuvan kommunikaation kautta, empaattisessa vuorovaikutuksessa työntekijöiden kanssa.

Köping Olssonin & Backströmin (2012) mukaan organisaation johdon on koulutettava työntekijöitään ymmärtämään tiimin luovan vuorovaikuttamisen periaatteita edistääkseen organisatorista luovuutta. Esimerkiksi luvussa 2.3 käsiteltyjä improvisaatioasenteita (”Yes, and…” sekä ”Yes, but…”-lähestymistavat) voidaan harjoitella kokouksissa. Johdon on tiedostettava, että esimerkiksi tehokkaaseen tiedonantoon tai päätöksentekoon keskittyvät kokoukset vaativat erilaisia asenteita ja vuorovaikutuksen ominaisuuksia kuin esimerkiksi luovat kokoukset. Myös alaisille on tehtävä selväksi, mitä asennemalleja eri kokouksissa käytetään. Johdon tuki tällaisten asennemallien organisaatioon jalkauttamisessa on todella merkityksellinen. Esimiesten kannattaa osallistua eri asennemalleilla toteutettaviin tiimityöskentelytilaisuuksiin ja toimia niiden mukaisesti. Lisäksi esimiesten on kohdattava tiimit kokonaisuuksina: asennemalleilla työskentely kannustaa ideoiden ryhmässä luomiseen, ja täten on myös tehtävä selväksi, että ryhmät ovat näistä ideoista vastuussa, eivät yksilöt.

21

3.4 Tiimien luovuus TBWA\Helsingin organisaatiokontekstissa

Olen valinnut markkinointitoimisto TBWA\Helsingin kontekstiksi kandidaatintyölleni. Tämä mahdollistaa tekemieni akateemisten päätelmien tarkastelun käytännön näkökulmasta. Olen haastatellut vuoden 2021 syys- ja lokakuussa kahta TBWA\Helsingin työntekijää: Vice President of Strategy and Content Markus Niemistä sekä Senior Content Strategist Maria Kuutsaa. Niemisen ja Kuutsan haastattelut on nauhoitettu haastatteludatan analysointiprosessia varten. Haastattelujen nauhoituksia ja haastattelujen litterointeja säilytetään kirjoittajan hallussa vuoden 2021 loppuun asti kandidaatintyön tekemisprosessin tukena. Kandidaatintyössä saadaan haastatelluiden tahojen luvalla käyttää henkilöiden nimiä haastatteluaineistoon viitattaessa. Kysymysten avulla on pyritty muun muassa selvittämään, minkälaisena ilmiönä Nieminen ja Kuutsa luovuuden näkevät, mihin TBWA\Helsinki tarvitsee luovuutta sekä miten se sitä johtamisellaan tukee. Haastatteluiden kysymyspatterit löytyvät työn liitteestä 1.

Nieminen toimii TBWA\Helsingin Planning-, Content- ja Media-yksiköiden sekä viestinnän yksikön johtajana ja kehittäjänä. Kuutsa johtaa edellä mainittua Content-tiimiä ja on täten myös Niemisen alainen. Olen ollut mukana TBWA\Helsingin ja Lahti – Euroopan ympäristöpääkaupunki 2021-projektin yhteisten markkinointihankkeiden toteutuksessa työskennellessäni kyseistä ympäristöpääkaupunkihanketta johtavassa Kestävä Lahti-säätiössä vuoden 2021 aikana. TBWA:n kanssa työskennellessäni olen huomannut kyseisen organisaation omaavan erinomaisen kyvyn luoda uusia ja huomiota herättäviä markkinoinnin konsepteja. Täten koen TBWA\Helsingin tarjoavan luontevan organisaatiokontekstin tiimien luovuuden tutkimukselle.

TBWA\Helsingin VP of Strategy and Content Markus Nieminen kertoo haastattelussaan (2021) luovuuden olevan hänen mielestään ilmiö, missä syntyy jotain uutta, ja tämä uusi voi olla mitä vain. Markuksen alainen, Senior Content Strategist Maria Kuutsa taas kokee haastattelun (2021) mukaan luovuuden kuvaavan ajattelun vapautta ja kykyä löytää ideoita ja ratkaisuja varsinkin sellaisissa tilanteissa, joissa ratkaisua ei tunnu lähtökohtaisesti löytyvän. Molempien TBWA:n edustajien näkökulmissa voidaan nähdä yhtäläisyyksiä Kallion & Kallion (2011) esittelemään luovuuden määritelmään. Luovan työn tuloksen hyödyllisyys tulee kuitenkin omaperäisyyttä vähemmän molempien edustajien määritelmissä esille. Nieminen kertoo haastattelussaan luovan työn tuotoksen markkinapotentiaalin olevan jopa itse luovuudesta eriävä asia, joka voidaan nähdä jopa ristiriitaisena näkökulmana Kallion & Kallion määritelmää kohtaan.

22

Niemisen näkökulmaa voidaan kuitenkin selittää TBWA:n luovan työn prosessien kautta:

kyseisessä organisaatiossa keskitytään Niemisen haastattelun perusteella aina ensisijaisesti ideoiden mahdollisimman rajattomaan luomiseen ja vasta tämän prosessin jälkeen niiden hyödyllisyyttä aletaan tosiasiallisesti tarkastelemaan (tätä työskentelytapaa tarkastellaan tarkemmin muun muassa työn luvussa 3.2). TBWA:n omaperäisyyden ja hyödyllisyyden toisistaan erottava käytäntö on todennäköisesti syy siihen, miksi Niemisen haastattelussaan antama näkökulma eroaa Kallion & Kallion (2011) määritelmästä.

Amabilen (1997) tutkimuksessa mainittua ulkoisen motivaattorin ajoitusta ja merkitystä kokonaismotivaatioon sekä luovuuteen voidaan peilata TBWA\Helsingin Markus Niemisen haastattelussaan (2021) esille tuomiin näkemyksiin. Amabilen (1997) mukaan ulkoisia motivaattoreita pitäisi kohdistaa siihen kohtaan luovaa prosessia, missä ei luoda uutuusarvoisuutta vaan hyödyllisyyttä (ks. luovuuden määritelmä, s. 5). Tämä ajattelutapa voidaan havaita TBWA\Helsingin toimintatavoissa. Niemisen mukaan TBWA:n organisaatiossa ideoiden luominen on usein järjestetty niin, että projektin alussa ideoidaan ensin suurella tiimillä. Tässä vaiheessa ei pohdita vielä ideoiden kaupallista potentiaalia, vaan pyritään ainoastaan tuottamaan suuri määrä erilaisia näkemyksiä. Vasta myöhemmissä vaiheissa aletaan keskittymään siihen, mikä ratkaisuista voisi olla kaupallisesti hyödyllinen.

Tätä prosessia kutsutaan validoinniksi. Kuten Amabilen väitteessä, myös TBWA:lla on osattu erottaa luovan prosessin eri vaiheet toisistaan. Ideoidessa ei keskitytä ulkoisiin motivaattoreihin (kuten onnistuneesta projektista syntyvään kassavirtaan) vaan ainoastaan ideoiden luomiseen.

Vasta myöhemmin tapahtuva validointi tuo luovuuden toisen aspektin, hyödyllisyyden, mukaan tuotokseen. Tällöin ulkoiset motivaattorit eivät häiritse luomisprosessia ja kokonaisprosessissa saadaan luotua sekä hyödyllisiä että uutuusarvoisia ratkaisuja asiakkaalle.

Luovuuden rooli on markkinointitoimistossa hyvin merkittävä, sillä suurimmalta osalta markkinointitoimiston palveluista odotetaan uutuusarvoisuutta työn kohteen asiakasryhmän huomion herättämiseksi. Tämä korostuu käytännössä etenkin TBWA\Helsingin tilanteessa.

Markus Nieminen kertoo haastattelussaan (2021) luovuuden olevan TBWA:lle elintärkeää ensisijaisesti siksi, että yhtiön brändi perustuu sen aikaisempiin, luoviin hankkeisiin. TBWA:n maine edellyttää täten luovuutta myös uusien asiakkaiden kanssa toimittaessa. TBWA:n liiketoimintamalli perustuu luovuudelle ja innovaatioille: uutuusarvoinen ja hyvin perusteltu markkinointituote luo arvoa (kuten myyntiä tai huomioarvoa) yhtiön asiakkaille. Tämän voidaan nähdä olevan linjassa muun muassa työssä jo esitellyn Lynchin (2015) väitteen kanssa,

23

jonka mukaan mainosalalla tapahtuva kehitys voidaan nähdä lähes yksinomaan luovuuden tuloksena.

Luovuutta tarvitaan myös markkinoinnin olennaisen osa-alueen, sisällöntuotannon saralla.

TBWA\Helsingin Content-tiimiä johtavan Maria Kuutsan haastattelun (2021) mukaan sisältöä tuotettaessa pitäisi toimia joko vallitsevien trendien mukaisesti tai vaihtoehtoisesti luoda jotain uutta ja erilaista. TBWA:n brändiin ja täten myös asiakkailta heihin kohdistuviin vaatimuksiin kuuluu etenkin uusien konseptien luominen, ja täten luovuutta vaaditaan organisaation toiminnassa erityisen paljon. Jopa yrityksen iskulause, ”the disruption company”, viittaa lupaukseen uusista ratkaisuista ja luovasta toiminnasta markkinoinnin saralla.

Vuorovaikuttamisen on todettu edistävän luovuutta akateemisten tutkimusten (Köping Olsson

& Backström, 2012; Pirola-Merlo & Mann, 2004) lisäksi myös TBWA\Helsingin organisaatiossa: Maria Kuutsan haastattelun (2021) mukaan TBWA:lla järjestetään muun muassa D-Lab-nimisiä viikoittaisia tapaamisia, joihin kuka tahansa organisaation työntekijöistä saa tulla ideoimaan ratkaisuja eri asiakkaille. Lisäksi TBWA:n kvartaaleittain järjestettävä Faculty of Disruption-konsepti kerää joka neljännesvuosi koko organisaation koolle oppimaan uusia taitoja joltain organisaation tiimeistä. Näissä kaikissa tapahtuu tiedonjakoa ja uuden oppimista työntekijöiden keskuudessa. Eri rooleissa työskentelevien ihmisten väliset vuorovaikutustapahtumat välittävät tietoa ja ajatuksia. Sosan (2011) mukaan luovassa vuorovaikutustilanteessa tiedon vastaanottaja luo uusia ja hyödyllisiä ideoita siksi, että on saanut vuorovaikutuksen toiselta osapuolelta uutta ja hyödyllistä tietoa yhdistettäväksi omiin tietoihinsa. Tähän vuorovaikuttamisen fasilitoimisella kannattaakin pyrkiä: eri ihmiset voivat saada omiin ongelmanratkaisutilanteisiinsa yllättäviäkin ratkaisuita uusien näkökulmien osallistamisen seurauksena.

TBWA\Helsinki pyrkii tavoitteenasettelullaan edistämään tiimiensä luovuutta. Markus Niemisen haastattelun (2021) mukaan TBWA:n toiminnassa pyritään usein antamaan yksilöille ja tiimeille selkeä suunta toiminnalle, mutta ei tiettyä työkalua tai polkua tavoitteen saavuttamiselle. Tämä on myös linjassa muun muassa luvussa 2.3 mainitun Köping Olssonin ja Backströmin (2012) tiimityöskentelyn tavoitteiden ja suunnittelun näkemyksen kanssa.

TBWA:n organisaatiorakenne muistuttaa Niemisen haastattelun (2021) mukaan pitkälti Kallion ja Kallion (2011) näkemystä luovan organisaation rakenteesta, jossa muun muassa matala hierarkia, tiimien välinen yhteistyö sekä hyvä viestintäjärjestelmä tukevat organisaation tiimeissä tapahtuvaa luovuutta.

24

Olen kandidaatintyössä havainnut eri tiimi- ja organisaatiotason tekijöitä, jotka edesauttavat markkinointitoimistossa tapahtuvan tiimityön luovuutta. Oheinen infografiikka kokoaa yhteen markkinointitoimiston eri ominaisuudet, joita kehittämällä TBWA\Helsingin kaltainen organisaatio voi edesauttaa toiminnassaan ilmenevää luovuutta. Koonnin sisältämä informaatio perustuu kandidaatintyössäni analysoimaani akateemiseen tutkimukseen sekä TBWA\Helsingin työntekijöiden haastatteluista kerättyyn informaatioon.

Pirinen (2021) seuraavien tutkimusten pohjalta:

Amabile (2005); Hoever et al. (2012); Joo et al.

(2012); Kallio & Kallio (2011); Köping Olsson &

Backström (2012); Pirola-Merlo & Mann (2004);

Andriopoulos (2001); El-Murad & West (2003);

Nyilasy et al. (2013)

25 4 YHTEENVETO

Luovuus synnyttää uusia ja hyödyllisiä ratkaisuita (Kallio & Kallio, 2011) ja se syntyy motivaation, asiantuntijuuden sekä luovan ajattelun taitojen yhdistyessä (Amabile, 2005).

Markkinointitoimiston tilanteessa näillä tuotoksilla voidaan tarkoittaa esimerkiksi markkinointikonsepteja tai viestinnän sisältöjä. Markkinointitoimisto voi eri johtamisen käytännöillään vaikuttaa kaikkiin Amabilen (2005) mainitsemiin luovuuden komponentteihin ja täten myös organisaatiossaan tapahtuvaan luovuuteen.

Vuorovaikutuksen merkitys luovassa työssä on kiistaton: vuorovaikutuksen suuri määrä esimerkiksi tiimin toiminnassa johtaa uusien ideoiden syntymiseen, sillä eri ihmisten erilaiset näkemykset kohtaavat toisensa ja täten myös vaikuttavat toisiinsa (Köping Olsson &

Backström, 2012). Tiimityöskentelyssä jäsenten välisen vuorovaikuttamisen aktiivisuus ja luonne ovat hyvin merkittävä osa onnistunutta luovaa prosessia. Ihmiset luovat uusien ajatusten ja omien näkemyksiensä yhdistyessä herkemmin uutuusarvoisia tuotoksia. Tiimien jäsenten diversiteettiset taustat kasvattavat tätä ideoiden määrää (Amabile, 2005). Luovan ajattelun taitoja omaavat ja muiden näkökulmat aktiivisesti huomioon ottavat (eli toisiaan kohtaan empaattiset) tiimien jäsenet pystyvät ”valjastamaan” diversiteetin käyttöönsä luovuutta harjoittaakseen välttäen eri näkökulmien synnyttämät konfliktit (Hoever et al., 2012).

Organisaatio voi vaikuttaa eri tavoin organisatoriseen vuorovaikuttamiseen ja täten myös lisätä luovuutta tiimeissään. Matalan hierarkian organisaatiot omaavat yleensä vähemmän esteitä jokaisen organisaatiotason läpi kulkevalle vuorovaikuttamiselle (Kallio & Kallio, 2011)..

Organisaation kannattaa myös pyrkiä huolehtimaan asianmukaisten sisäisen viestinnän kanavien olemassaolosta ja kehittämisestä vuorovaikuttamisen mahdollistamiseksi.

Vuorovaikuttamisen tärkeys on todettu myös TBWA\Helsingin organisaatiossa: esimerkiksi D- lab-työpajoissa eri organisaation työntekijät voivat tulla ideoimaan asiakkaiden ongelmiin ratkaisuja, vaikka eivät normaalisti toimisikaan asiakkaan kanssa aktiivisesti (ks. luku 3.4).

Lisäksi organisaation kannattaa myös huolehtia poikkifunktionaalisen integraation kehittämisestä, eli luoda sopivat käytänteet myös eri tiimien väliselle yhteydenpidolle ja yhteistyölle (Kallio & Kallio, 2011). Luovat ideat voivat syntyä myös eri alan asiantuntijoiden yhteistyön seurauksena. Tätä TBWA\Helsinki toteuttaa käytännössä muun muassa Faculty of Disruption-työpajoissaan (ks. luku 3.4). Kokonaisuudessaan voidaan todeta sekä akateemisen tutkimuksen että käytännön toimijoiden (kuten TBWA:n) kokevan eri taustoista tulevien työntekijöiden ja tiimien vuorovaikutuksen organisatorista luovuutta kehittävänä tekijänä.

26

TBWA\Helsingin kaltaisen markkinointitoimiston johtoryhmän kannattaa tuntea luovuuden lähtökohdat ja organisatoriset käytänteet niiden kehittämiselle varmistaakseen luovuuden synnyttämän kilpailuedun kehittymisen organisaatiossa. Motivaation ja työntekijöiden tietotaidon aktiivinen kehittäminen on avainasemassa luovuuden johtamisessa ja luovan organisaation kannattaakin täten tutkia eri vaihtoehtoja näiden toteuttamista varten. Täten esimerkiksi työntekijöiden jatkuvan kouluttamisen voidaan nähdä olevan tehokas HRD- käytäntö organisatorisen luovuuden edistämiselle (Joo et al., 2012). Lisäksi luovan organisaation kannattaa pyrkiä luomaan tiimejä toisiaan tietotaidoiltaan tukevista sekä tehtävästä innostuneista yksilöistä, ja täten johdon kannattaa pyrkiä tuntemaan alaistensa ominaisuudet ja tavoitteet mahdollisimman hyvin. Johdon alaisilleen antaman palautteen kannattaa olla tukevaa ja empaattista tiimien ja alaisten motivaation turvaamiseksi. Lisäksi kyseisen kaltaisen rakentavan palautteen kannattaa antaa tiimeille informaatiota tehtävän saavuttamisen tueksi (Joo et al., 2012).

Markkinointitoimiston on pystyttävä kasaamaan alaisistaan tehokkaita ja luovia tiimejä. Tämä on mahdollista vain, jos organisaation johtoryhmä tuntee alaisensa ja pystyy käyttämään tätä tietoa tiimien luomisessa. Tämä vaikuttaa luonnollisesti koko organisaation HR-toimintaan, kuten esimerkiksi rekrytointiin, jossa markkinointitoimiston on onnistuttava tuomaan organisaatioon sisään uusia työntekijöitä, jotka sopivat tietotaidoiltaan, kiinnostuksenkohteiltaan sekä tavoitteiltaan olemassa oleviin tiimeihin. TBWA\Helsingin kaltaisen markkinointitoimiston kannattaa kehittää palkitsemisjärjestelmiään luovuutta tukevaan suuntaan: luovasta työstä kannattaa palkita työntekijöitä sekä tiimejä motivaation lisäämiseksi (Hargadon & Bechky 2006). Tämän voidaan nähdä myös muovaavan koko toimiston organisaatiokulttuuria luovuutta arvostavampaan suuntaan. Lisäksi riskien ottamisen on oltava sallittua: uutuusarvoisia ideoita on vaikea synnyttää, jos niiden epäonnistuessa seuraukset ovat epämotivoivia idean luojaa kohtaan (Andriopoulos, 2001).

Kandidaatintyössäni ei tule selväksi, kuinka markkinointitoimisto voi käytännön tasolla implementoida erilaisia HR-käytäntöjä prosesseihinsa luovuutta edistääkseen. Työssä ei myöskään tutkita eri käytänteiden vaikutusta työn tehokkuuteen, jonka voitaisiin mahdollisesti arvioida laskevan, kun työntekijöille annetaan vapauksia luovan ajattelun tueksi.

Käytännönläheisempää tutkimusta varten työssä olisi käytettävä enemmän haastatteluaineistoa.

Haastattelujen kannattaisi olla myös useammasta eri markkinointitoimistosta tutkimustiedon monipuolisuuden lisäämiseksi. Myös HR-käytäntöjen implementaatioon liittyvä, kattavampi kirjallisuustutkimus voisi lisätä työn vakuuttavuutta käytännöllisestä näkökulmasta.