Tiivistelmä
Tässä opinnäytetyössä tutkitaan yritysten arvoprosessien kehittämistä
palvelumuotoilun keinoin. Arvoprosesseilla tarkoitetaan työtä, jota yritys tekee yhteisten arvojen määrittämiseksi ja niiden käyttämiseksi johtamisen työkaluna.
Opinnäytetyössä kehitetään arvoprosessia Kekäle Oy:n käyttöön hyödyntäen muotoilun menetelmiä ja yhteiskehittämistä.
Työn teoriapohjana toimii arvoihin liittyvä käsitteellistäminen ja tutkimus.
Yksilön ja organisaation arvojen välillä on hyvä olla yhtymäkohtia, ja tähän näkökulmaan ei usein kiinnitetä arvoprosesseissa riittävästi huomiota.
Tutkimuksellisena viitekehyksenä toimii palvelumuotoilu, jonka kautta työntekijät nostetaan arvoprosessien käyttäjiksi ja kehittäjiksi.
Yhteiskehittämisessä edetään tutkimuksen kautta ratkaistavien haasteiden ideointiin ja rajaukseen. Suunnittelua ohjaaviksi tekijöiksi nostetaan arvojen näkyminen teoissa, ei vain sanoissa, ja arvojen kulkeminen työntekijän mukana koko tämän matkalla, rekrytoinnista lähtien. Uuden arvoprosessin eri osia muotoillaan prototyypeiksi, joita testataan käyttäjillä.
Opinnäytetyön tuloksena Kekäle Oy:lle tuotetaan uusien arvojen aihiot, joita lukuisat arvokeskustelut henkilökunnan kanssa ovat pohjustaneet. Tuloksena syntyy pohjaa uudelle yritystoiminnalle arvojen konsultoinnin parissa ja
laajemmin ymmärrystä siitä, miten henkilökunnan roolia arvoprosesseissa voi kasvattaa yhteiskehittämisen keinoin.
Minna Rantama
Metropolia Ammattikorkeakoulu Muotoilun tutkinto-ohjelma Muotoilija YAMK 2021
Ohjaaja Merita Soini Avainsanat: muotoilu,
palvelumuotoilu, tuplatimantti, arvot, johtaminen, arvoprosessi
Abstract
Co-Designing a Values Process with Kekäle
This thesis addresses the creation of shared values in companies using a Service Design framework. Companies often select and articulate a set of key values that are used as a leadership tool. This endeavour can be called a Values Process. In this study, a Values Process is co-created with the Finnish clothing retail company Kekäle, using design thinking methods and co-design.
The theoretical basis of this study is found in the research on values. Values are viewed as a motivational factor for the individual and a leadership tool for the company. The values of the individual and their workplace overlap, but there is not enough focus on this link in traditional Values Processes. Through the methodological toolbox of Service Design, employees are seen as key users of company values, and they are involved in the co-design process.
The co-design process starts with a research phase. The next part is ideation followed by a selection of challenges to be solved. The Design Drivers chosen highlight the need to entwine values into actions, not only words, and to have values play a role through the entire employee journey. After another ideation, a Values Process to match these key findings is designed. Parts of this process and prototyped and validated with users.
As a result of the study, Kekäle has identified a set of key values and held profound values related discussions with its staff. Another result is a basis for consultancy-type business activity around values. The study also produces new understanding on how employees can be viewed as a key user group and co-design stakeholder in Values Processes.
Minna Rantama
Metropolia University of Applied Sciences
Master of Design 2021
Instructor Merita Soini Keywords: Design, Service Design, double diamond, values, leadership
Sisällys
1 JOHDANTO 1
1.1 Aiheen merkitys 1
1.2 Henkilökohtainen tausta 3
1.3 Yhteistyökumppanin löytäminen 4
1.4 Tutkimuskysymys 6
2 TIETOPOHJA 7
2.1 Mitä arvot ovat? 7
2.2 Mikä ero on yksilön ja organisaation arvoilla? 13 2.3 Miksi organisaatioissa tulee käsitellä arvoja? 16 2.4 Mikä merkitys on yksilön ja organisaation arvojen yhteensopivuudella?18 2.5 Käytännön arvotyö johtamisen työkaluna organisaatioissa 20 2.6 Tutkimuksellinen viitekehys: palvelumuotoilu 24
3 TUTKIMUSVAIHE 29
3.1 Kysely 29
3.2 Haastattelut Kekäleen työntekijöiden kanssa 32
3.3 Benchmark- ja asiantuntijahaastattelut 36
3.4 Havainnointi 37
4 YHTEISKEHITTÄMINEN 40
4.1 Tiedon koostamisen työpaja 40
4.2 Ratkaistavan haasteen valinta 45
4.3 Ideointityöpaja 50
4.4 Suunnittelija hämmentyy ja lopputavoite kirkastuu 55
5 PROTOTYYPIN KEHITTÄMINEN JA VALIDOINTI 56 5.1 Prototyyppinä arvoprosessi: kokonaisuuden esittely 56
5.2 Value.Online -arvokartoitus henkilöstölle 59
5.3 Prototyyppi: etäpurut 60
5.4 Kysely Kekäleen yhteisistä arvoista 66
5.5 Prototyyppi: arvotiimin työpaja 68
5.6 Prototyyppi: johtoryhmän työpaja ja storyboard 72
6 TULOKSET 76
6.1 Tulokset tilaajalle 76
6.2 Tulokset omalle yritystoiminnalle 80
6.3 Tulokset arvoprosesseja ajatellen laajemmin 81 6.4 Tämän tutkimuksen kritiikki ja jatkotutkimusehdotukset 83
LÄHTEET 86
LIITTEET 89
1 Johdanto
1.1 Aiheen merkitys
Tutkin tässä opinnäytetyössä arvoprosessin kehittämistä palvelumuotoilun keinoin, yhdessä käyttäjien kanssa.
Mitä tarkoitan, kun puhun arvoprosessista? Arvoprosessi-sana on vakiintunut kuvaamaan hanketta, jonka kautta tietty organisaatio pyrkii tyypillisesti 1) valitsemaan yhteiset arvot, jotka sekä kuvaavat sen henkeä että ohjaavat sen toimintaa; 2) osallistamaan organisaation henkilöstön ja muut sidosryhmät arvojen tuottamiseen, käyttämiseen tai molempiin; ja 3) viestimään lopuksi arvoistaan sekä sisäisesti että ulkoisesti.
Arvoprosessien laatu ja sisältö vaihtelee paljon suomalaisissa yrityksissä.
Arvoprosessi voi tarkoittaa yhtä johtoryhmän kokousta, jossa valitaan yhteiset arvot, tai sitten se voi olla laaja, henkilöstöä ja asiakkaita osallistava projekti.
Arvoilla on kuitenkin suuri merkitys organisaation onnistumiseen tehtävässään.
Kaikki organisaatiot toimivat arvojen pohjalta, ja arvoista ei pääse eroon vaikka niistä ei puhuisi yhdessä. Arvojen merkitys yrityksissä on vesittynyt osittain huonosti vedettyjen arvoprosessien myötä, ja asian tutkiminen sekä
yhteiskehittäminen on tästä syystä erityisen tärkeää.
Arvot ja arvotyöskentely etenkin yrityksissä ovat siis kärsineet tietynlaisen inflaation, mutta toisaalta arvojen pohtimiselle olisi tällä hetkellä tarvetta ja kysyntää. Arvoista on alettu puhua uudelleen milleniaalien (n. 1981-1996 syntyneet) ja Z-sukupolven (n. 1997-2012 syntyneet) työelämäodotusten yhteydessä. Karoliina ja Atte Mellanen kuvaavat kirjassaan Hyvät, pahat ja milleniaalit: Miten meitä tulisi johtaa, kuinka milleniaaleja on vaikea sitouttaa työhön vain palkan ja vakituisen työsuhteen avulla (Mellanen ja Mellanen 2020, 57–60). Sekä milleniaalit että Z-sukupolvi odottavat työltä merkityksellisyyttä ja
itsensä toteuttamista, ja nämä molemmat liittyvät vahvasti arvoihin. Jos yritys välttelee arvoista puhumista, motivoituneen henkilöstön löytäminen ja
sitouttaminen on tulevaisuudessa vaikeampaa.
Tässä opinnäytetyössä arvoprosessin kehittämistä lähestytään
palvelumuotoilun keinoin, jolloin käyttäjät nousevat keskiöön. Keitä ovat käyttäjät, kun puhe on arvoprosessista? Tämä riippuu siitä, tarkastelemmeko arvoprosessia ensisijaisesti yrityksen sisäisenä prosessina, jossa arvot ovat pohjimmiltaan johtamisen työkalu, vai yrityksen ulkoisena imagoprojektina, jossa arvot ovat pikemminkin viestinnän ja markkinoinnin työkalu. Kummallekin tarkastelulle on paikkansa, mutta tässä opinnäytetyössä keskitytään ensin esitettyyn vaihtoehtoon. Kiinnostuksen kohteena on siis arvojen rooli johtamisen työkaluna, ja siksi pääasialliseksi käyttäjäryhmäksi muodostuu yrityksen henkilöstö kokonaisuudessaan. Arvojen käyttäjät ovat näin ollen tässä opinnäytetyössä työntekijöitä, esihenkilöitä, tiiminvetäjiä ja johtoryhmää.
Opinnäytetyön aihevalintaa ohjaava havaintoni on, että näitä ryhmiä ei ole perinteisesti pidetty käyttäjinä, kun arvoprosesseja suunnitellaan. Etenkin ei- johtotehtävissä toimivien työntekijöiden yleisin rooli arvoprosessissa on olla
”arvojen jalkauttamisen” kohde – heiltä saatetaan odottaa valittujen arvojen omaksumista ja ulkoa muistamista. Silloinkin kun työntekijöitä osallistetaan arvojen laatimisen prosessiin, kiinnostuksen kohteena on harvemmin vaikkapa se, miten yrityksen arvot sopivat yhteen kunkin työntekijän oman arvomaailman kanssa tai mitä hän näistä arvoista itse ajattelee. Usein jää pohtimatta, millaista käytöstä valitut arvot tarkoittavat käytännössä jokaisen työntekijän oman
työtehtävän kannalta.
Tässä opinnäytetyössä lähdetään liikkeelle käyttäjien odotuksista arvojen luomisprosessia ja valittujen arvojen käyttöä kohtaan, ja pyritään muotoilemaan aihio sellaiselle arvoprosessille, jossa käyttäjien tarpeet on huomioitu. Tästä aihiosta rakennetaan muutama sitä edustava prototyyppi ja niitä validoidaan jälleen käyttäjien kanssa.
1.2 Henkilökohtainen tausta
Taustani on yhteiskuntatieteissä (YTK, VTM) ja suhtautumiseni maailmaan on konstruktivistinen: näen että käyttämämme sanat ja välittämämme tieto rakentaa maailmaa sellaiseksi kuin sitä kuvailemme. Tästä syystä en pidä tekijän häivyttämistä tutkimuksessa realistisena, vaan tutkijan omaa positiota suhteessa aiheeseen, tutkimuksen kohteeseen ja käyttäjiin on syytä avata ja tehdä läpinäkyväksi.
Ymmärsin kiinnostukseni arvoihin, kun työskentelin Suomen Partiolaisten Value Based Leadership -hankkeen projektipäällikkönä vuonna 2016. Konseptoimme ruotsalaislähtöistä arvopohjaisen johtajuuden koulutusta Suomeen sopivaksi ja aloitimme koulutuksen tarjoamisen Suomessa. Seuraavana vuonna siirryin yrittäjäksi mutta jatkoin hankkeessa järjestyksessään toisen Suomessa pidetyn kurssin fasilitaattorina. Tässä työssä ymmärsin arvojen merkityksen
johtamiselle ja kouluttauduin samalla pikkuhiljaa ruotsalaisen Point of Value - yrityksen sertifioimaksi arvojen fasilitaattoriksi.
Työurani on ollut monipuolinen, ja olen työskennellyt kaikilla kolmella sektorilla erilaisissa organisaatioissa. Olen nähnyt monenlaisia tapoja hyödyntää tai olla
hyödyntämättä arvoja johtamisessa. Nykyisessä työpaikassani Smartum Oy:ssä, josta olen opinnäytetyön kirjoittamisen aikaan opintovapaalla, pääsin fasilitoimaan arvoprosessin syksyllä 2019. Arvoprosessissa käytettiin Point of Valuen (kts. kappale 5.2) työkaluja henkilökunnan omien arvojen
kartoittamiseen, ja yhteiset arvot valittiin tiimien kautta. Valitut arvot avoimuus, uteliaisuus ja rohkeus ovat Smartumilla edelleen käytössä ja myös syksyllä 2021 vedetyn strategiaprosessin ytimessä (Smartum Oy 2021).
Syksyn 2021 alussa perustin uuden sivutoimisen yrityksen, jonka kautta voin tehdä arvovalmennuksia, ja tarkoitukseni on hyödyntää tässä opinnäytetyössä syntyvää konseptia oman yritykseni palveluiden suunnittelussa.
1.3 Yhteistyökumppanin löytäminen
Opinnäytetyöprojektia aloittaessani minulla oli mielessä ihannekumppani projektille: yritys, joka haluaa sanallistaa yhteiset arvot ja miettiä huolella, mitä niillä tullaan tekemään. Alkuvaiheessa tavoittelin kahta yhteistyökumppania, ajatuksenani että kaksi erilaista yritystä (eri kokoisia, eri toimialoilta ja erilaisilla haasteilla) rikastaisi opinnäytetyön sisältöä. Aloitin yhteistyökumppaneiden haun tammikuussa 2021 kirjoittamalla LinkedIn-julkaisun.
Kuva 1. LinkedIn-julkaisu yhteistyökumppanin saamiseksi.
Sain julkaisun avulla paljon kommentteja ja yhteydenottoja. Yksi
kiinnostavimmista oli vaatekauppa-alalla toimiva suomalainen perheyritys Kekäle Oy, jolla on yli 60-vuotinen historia. Kekäleellä oli tehty arvotyötä aiemminkin ja valittu yhteiset arvot, mutta viime vuosien intensiivisten
muutosjohtamisvaiheiden jälkeen nähtiin, että arvot voisi olla syytä päivittää, jotta ne todella ovat yhteiset ja yhteiseksi koetut. Kekäleellä on noin 130 työntekijää, pääkonttori Joensuussa ja 11 liikettä eri puolilla Suomea.
Kekäleen lisäksi keskustelut etenivät erään toisen yrityksen kanssa, joka olisi ollut erilaisuudessaan hyvä vastinpari. Kun etenimme Kekäleen kanssa pidemmälle käytännön projektin suunnittelemiseen, keskustelut junnasivat
kuitenkin paikoillaan toisen yrityksen kanssa, ja he antoivat myös ymmärtää että hanke olisi heille kiinnostava lähinnä jos he myös omistaisivat oikeudet lopputuotokseen (projektin kautta muotoiltuun arvoprosessikonseptiin). Se olisi ollut minulle haastava ratkaisu, sillä tarkoitukseni oli tutkia mahdollisuutta aloittaa omaa liiketoimintaa, jos kehitämme toimivan konseptin. Lisäksi meillä oli käytännön haasteita yhteistyössä yrityksen kiireiden vuoksi.
Keskustelin opinnäytetyöni ohjaajan Merita Soinin kanssa ja tulimme yhdessä siihen tulokseen, että työstä tulee todennäköisemmin jopa laadukkaampi ja rajatumpi, jos työskentelen vain yhden yrityksen kanssa. Keskustelin myös opinnäytetyötä tekevien opiskelijoiden vertaisryhmän kanssa, ja sain tukea näille ajatuksille. Näin ollen yhteistyökumppaniksi valikoitui Kekäle Oy, jonka kanssa ajatukset ja tekemisen tapa tuntuivat alusta alkaen yhteensopivilta.
1.4 Tutkimuskysymys
Seuraavassa kappaleessa kuvaan opinnäytetyön tietopohjaa, ja ensimmäiseksi käyn läpi työn kannalta relevanttia teoreettista ymmärrystä arvoihin liittyen.
Teorian ja alustavien Kekäleen kanssa käytyjen keskustelujen pohjalta tutkimuskysymykseksi valikoitui jo alkuvaiheessa prosessia:
Kuinka yritys voi rakentaa kestävän arvopohjan, joka auttaa sitä pääsemään tavoitteisiinsa?
Huomionarvoisia tässä kysymyksessä ovat erityisesti sanat kestävä ja
tavoitteet. Teoriakirjallisuuden pohjalta minulle kävi selväksi, että kun kyseessä on yritys, arvojen kanssa tulisi pyrkiä edes jonkinasteiseen pysyvyyteen. Lisäksi yritykset eroavat yksilöistä siinä, että arvoilla tulee olla myös pragmaattinen funktio: arvoja ei voi valita irrallaan yrityksen visiosta, vaan arvojen tulee tukea vision toteutumista. Tähän perehdyn lisää seuraavassa kappaleessa.
2 Tietopohja
2.1 Mitä arvot ovat?
Kun puhutaan arvoista, on hyvä huomata että kiistanalaisuus on niissä määrittävä piirre, josta ei pidäkään pyrkiä eroon. Arvot liittyvät siihen, että joudumme ottamaan huomioon muutkin kuin itsemme. Elämän mielekkyyttä voi pohtia, vaikka asuisi ainoana elollisena olentona tyhjällä planeetalla. Arvot sen sijaan ohjaavat ihmistä aina suhteessa johonkuhun muuhun elolliseen olentoon tai ilmiöön. Ne saavat merkityksensä vain silloin, kun joku toinen voi olla niistä eri mieltä. Tyhjiössä arvoja ei ole.
Thyssen (2009) kirjoittaa, että arvolla on binäärinen rakenne: sen toisessa päässä on toiminta jota tavoitellaan, toisessa päässä asia toiminta joka
hylätään. Esimerkiksi huolellisuuden arvo hylkää huolimattomuuden. Kuitenkin arvoihin kuuluu olennaisesti dilemma siitä, että ei ole kristallinkirkasta, mitä jää kummallekin puolelle. (Thyssen 2009, 87) Arvoista puhuminen on siis jo
itsessään valinta asettua kiistanalaisuuksien keskelle, koska jokaisella arvolla on olemassa vastakohta, joka saattaa olla esimerkiksi työkaverini arvo – tai jos ei ääneen lausuttu arvo, niin vaikkapa vahva käyttäytymismalli.
Kuva 2. Opinnäytetyön teoriapohja miellekarttana.
Roccas ja Sagiv (2017) toteavat, että arvot sekoitetaan usein muihin sosiaalisiin rakenteisiin, kuten asenteisiin, uskomuksiin tai tavoitteisiin. Arvoilla on kuitenkin omat piirteensä, mitkä erottavat ne muista käyttäytymisen ja moraalin
tekijöistä. Arvot ovat ”motivaatiotekijöiden kognitiivinen puoli”. Ne ovat abstrakteja, yksilölle mieluisia tavoitteita, jotka ovat pysyvät melko
muuttumattomina tilanteesta toiseen. Niiden tärkeysjärjestys vaihtelee paljon yksilöiden välillä. (Roccas ja Sagiv 2017, 3) Arvot erottuvat normeista,
tavoitteista, asenteista ym. siinä, että ne luoteeltaan pysyvät tilanteesta toiseen.
Ne eivät siis ole tilannesidonnaisia. Ihmiset itsekin arvioivat kysyttäessä että esimerkiksi omia luonteenpiirteitä olisi helpompi muuttaa kuin omia arvoja.
(Roccas ja Sagiv 2017, 5–6.)
Yksi erottava tekijä arvojen ja muiden sosiaalisten rakenteiden välillä on se, että arvot ovat peruslaadultaan positiivisia: ne ovat yksilölle tavoiteltavia ja
mieluisia. Ihmiset vastaavat kysyttäessä olevansa erittäin tyytyväisiä omiin arvoihinsa ja arvomaailmaansa. Omiin arvoihin ollaan keskimäärin
tyytyväisempiä kuin esimerkiksi omiin persoonallisuuden piirteisiin. Koska arvot ovat ihmisille niin mieluinen asia, ne muodostavat voimakkaan motivaation lähteen jota kanavoida toiminnaksi (Roccas ja Sagiv 2017, 4)
Arvoja voi siis käyttää perusteluna toiminnalle. Omaa toimintaansa voi perustella monella tavalla: autoin, koska olen mukava ihminen
(luonteenpiirteet), koska pidän auttamisesta (mieltymykset, kiinnostuksen kohteet), tai koska pidän sitä tärkeänä (arvot). Arvoihin vedotaan vain silloin, kun valintoja tai toimia halutaan korostaa legitiimeinä tai vaivan arvoisina.
(Roccas ja Sagiv 2017, 5) Toisin sanoen, jos asia ei ole kyseenalainen, ihminen ei todennäköisesti vetoa arvoihinsa vaan esimerkiksi mieltymyksiin.
Ihmiset eivät niinkään yritä muokata arvoja vastaamaan todellisuutta vaan todellisuutta vastaamaan arvoja (Thyssen 2009, 88). Mutta kenen arvoja?
Konfliktit arvojen ympärillä nousevat juuri tästä kysymyksestä. Kofman erottelee yksilön sisäiset arvot (essential values) yksilön käyttäytymisellään ilmaisemista arvoista (values-in-action). Yksilön toiminnan aitous on kiinni siitä, vastaavatko nämä kaksi arvojen sfääriä toisiaan vai asettuvatko sisäinen
arvomaailma ja toiminnassa korostuvat arvot toisiaan vastaan. Jos näin käy, siitä seuraa helposti syyllisyyttä tai ahdistusta. (Kofman 2006, 69)
Arvoristiriidat tapahtuvat tilassa, jota Thyssen kutsuu nimellä ”non-factual space” (”faktojen ulkopuolinen tila”). Tämä ulottuvuus on luonteeltaan sosiaalinen, ei faktallinen. Se tapahtuu sosiaalisessa ulottuvuudessa. Arvot
ovat väliaikaisia kiinteitä pisteitä loputtomissa neuvotteluissa, joita käymme tässä sosiaalisessa ulottuvuudessa. (Thyssen 2009, 90)
Stassen (Stassen 2019) näkee arvot hiukan samalla tavalla, ja hän korostaa, että arvot auttavat tekemään päätöksiä. Arvot ovat tilanteesta riippumattomia, mutta niitä voi soveltaa erilaisiin päätöksentekotilanteisiin.
Thyssenin mukaan arvot ovat yksilölle usein sokea piste. Jos yksilö on todella sisäistänyt jonkin arvon kasvatuksen kautta, se tarkoittaa yleensä, että hän ei näe kyseisen arvon vaikutusta elämässään tai pysähdy pohtimaan sitä eri tilanteissa. Arvon mukaan toimiminen aktivoituu automaattisesti. Yhtä nopeasti aktivoituu myös ennakkoluulo ja epäilys kohti toista yksilöä, joka ei toimi
kyseisen arvon mukaan. (Thyssen 2009, 89)
Arvojen tutkimuksessa yksi tärkeä suuntaus on arvojen tyypittely ja jakaminen erilaisiin kategorioihin. Tämä opinnäytetyö tunnustaa kyseisen suuntauksen merkityksen arvojen tutkimukselle, mutta ei paneudu siihen syvemmin tai pyri analysoimaan aineistoa erilaisten arvokategorioiden mukaan. On kuitenkin syytä esitellä pintapuolisesti muutama paljon käytetty tapa luokitella arvoja.
Jako perustavanlaatuisiin (fundamental) ja välineellisiin (instrumental) arvoihin yleinen tapa tarkastella arvoja (Thyssen 2009, 91–92). Tällä tarkoitetaan, että toiset arvot ovat tärkeitä itsessään ja sinänsä (esimerkiksi pyrkimys totuuteen) ja toiset arvot puolestaan auttavat ylläpitämään näitä itsessään arvokkaita arvoja. Itse en koe jakoa mielekkäänä opinnäytetyötäni ajatellen, sillä eri arvot liukuvat mielestäni vaivatta perustavanlaatuisen kategoriasta välineellisiksi.
Esimerkiksi avoimuutta voi ajatella arvona itsessään tai sitten välineellisenä arvoja totuuden arvon kannattelemiseen.
Toinen vakiintunut tapa luokitella arvoja on Schwartzin on vuonna 1992
julkaistu arvoteoria, joka on selvinnyt koettelun kymmenissä vertaisarvioiduissa tutkimuksissa. Siinä arvot jaetaan 10 arvojoukkoon, jotka muodostavat 5
vastinparia ja tietynlaisen arvojatkumon, jonka sisällä arvojen väliset suhteet
kamppailevat (Schwartz 1992). Nämä 10 arvojoukkoa on jaettavissa edelleen neljäksi ydinarvoksi, jotka muodostavat kaksi ydinkonfliktia arvojen välillä:
avoimuus muutokselle – säilyttäminen, ja itsensä kehittäminen – muista huolehtiminen (Roccas ja Sagiv 2017, 8) Schwartz kehitteli ajatusta edelleen vuonna 2017 julkaistuksi uudeksi arvoteoriaksi, jossa on 19 arvoa (Schwartz 2017)
Toisaalta arvoja voidaan jaotella myös historialliseksi jatkumoksi, jolloin
perehdytään arvoihin joukkoina. Nämä arvojoukot muuttuvat halki ihmiskunnan historian ja samalla kuin yksi arvojoukko nousee, toinen painuu taka-alalle.
Tällä tavalla arvoja ovat jaotelleet esimerkiksi Fisher, Lovell ja Valero-Silva (2013):
Yllä kuvattu jaottelu perustuu pitkälti ristiriitaan yhteisöllisten ja
fragmentoituneiden arvokäsitysten välillä. Tätä ristiriitaa voidaan tarkastella myös kysymällä, ovatko arvot laajoja (jolloin useampi yhteisössä voi sanoa kannattavansa niitä, esimerkiksi onnellisuus tai rauha) vai tarkemmin määriteltyjä (jolloin ne rajaavat osan ihmisistä ulkopuolelle, esimerkiksi
Ihmiskunnan muuttuvat arvokäsitykset
1) Traditionaalinen: arvot ovat joukkoa yhdistävä tekijä, ja jaetut arvot mää- rittävät yhteisöä;
2) Modernistinen: arvot ovat fragmentoituneet ja rakentavat yhteisön sijaan yksilöllisiä identiteettejä;
3) Neo-traditionalistinen: tunnistetaan traditionaalisen ja modernistisen arvo- käsityksen ristiriita ja niiden luomat jännitteet, ja nostetaan kulttuuri välit- täjäaineeksi näiden jännitteiden madaltamiseksi. Ajatellaan, että arvoja voi tietoisesti käyttää työkaluna yksilön ja yhteisön yhteen tuomiseksi;
4) Postmoderni: mikään sosiaalisen maailman ilmiö ei ole pysyvä, joten arvo- jen fragmentaatio ei ole ongelma. Arvoja kuvaavat sanat eivät kannattele mitään pysyvää merkitystä, joten arvoja pitää käsitellä tekstinä jonka voi dekonstruoida;
5) Pragmaattinen/heuristinen: hyväksytään postmoderniin ajatteluun liittyvä ambivalenssi, mutta käydään keskustelua arvoista heuristisella kehällä. Sa- noudutaan irti modernismiin kuuluvasta arvojen jakamisesta työelämän ja henkilökohtaisen elämän välillä, vaan kohdataan ja käsitellään arvokonflik- tit kun niitä ilmenee. (Fisher, Lovell, ja Valero-Silva 2013, 156–62.)
perhekeskeisyys onnellisuuden lähteenä tai antimilitarismi rauhan keinona).
Mitä laajempi arvo on, sitä hankalampi sen pohjalta on toimia, jolloin fragmentoituneet arvot tarjoavat vakaamman pohjan toiminnalle ja päätöksenteolle. Jos ihminen kannattaa rauhaa, se ei vielä kerro tulisiko
sotatilanteessa antautua vai vastata hyökkäykseen; antimilitaristille vastaus on selkeämpi.
Arvojen pohtiminen ja niiden varassa toimiminen on siis jatkuvaa
tasapainottelua vastakkaisten arvojen ja toisaalta laajojen ja suppeiden arvomääritelmien välillä. Thyssen puhuu tästä perusarvojen kautta: ne ovat banaaleja, positiivisia ja loputon luonnonvara – samaa arvoa voi varioida ja käyttää uudestaan ja uudestaan niin, että se tuntuu tuoreelta (Thyssen 2009, 240–41).
Arvojen määritelmän lisäksi on tarpeen käsitellä lyhyesti merkityksellisyyden käsitettä. Merkityksellisyys nousee esiin erityisesti kun arvoista puhutaan työelämäkontekstissa. Aaltonen, Ahonen ja Sahimaa toteavat kirjassaan Johda merkitystä, että merkityksen etsiminen on ihmisen elämässä perustarve.
(Aaltonen, Ahonen, ja Sahimaa 2020, 24–28.) Merkityksellisyys nivoutuu arvoihin, sillä erilaiset arvot johtavat työntekijät motivoitumaan erilaisista asioista (Aaltonen, Ahonen, ja Sahimaa 2020, 49).
2.2 Mikä ero on yksilön ja organisaation arvoilla?
Arvo on käsitteenä haastava, mitä tulee työelämään ja yritysmaailmaan, sillä sanalla on kaksoismerkitys. Yrityselämässä arvolla voidaan viitata niin rahallisiin kuin eettisiinkin ulottuvuuksiin. Jos puhumme yrityksen arvosta, viittaamme sen rahalliseen arvostukseen esimerkiksi yritys- tai osakekauppatilanteessa. Jos taas puhumme yrityksen arvoista, viittaamme niihin eettisiin, periaatteellisiin ja johtamiseen liittyviin näkökulmiin, joihin tämä opinnäytetyö keskittyy.
Haasteet määrittelyssä eivät lopu tähän. Yritys ei ole samalla tavalla kiistattomasti eettinen ja moraalinen toimija kuin yksilö. Kun puhe kääntyy yrityksen arvoihin, monet tapaavatkin kaivaa esiin osakeyhtiölain ensimmäisen luvun viidennen pykälän, jossa todetaan, että ”yhtiön toiminnan tarkoituksena on tuottaa voittoa osakkeenomistajille, jollei yhtiöjärjestyksessä määrätä toisin”
(Osakehtiölaki 2006). Aiemmin tätä viittausta käytettiin laajalti sen toteamiseen, ettei yrityksellä tarvitse olla omaa moraalikoodistoa, vaan voiton maksimointi on sen tarkoitus. Nykyään ymmärretään, että voittoa osakkeenomistajille on vaikea tuottaa, jos yritys saa huonoa julkisuutta epäilyttävistä
toimintatavoistaan, toimii omaa strategiaansa vastaan, tai vaatii henkilöstöltään niin paljon että loppuunpalamiset ovat tavallisia.
Thyssenin (2009, 230) mukaan ajatus arvojen käyttämisestä organisaatiossa nousi esiin 1980-luvulla. Usein yrityksen arvoista puhutaan yrityksen
vastuullisuusasioiden näkökulmasta. Näihin kysymyksiin viitataan
kirjanyhdistelmällä CSR, Corporate Social Responsibility. CSR-kysymykset voivat liittyä esimerkiksi ympäristökysymyksiin, työoloihin ja harmaan talouden kitkemiseen, ja niissä yritys nähdään vastuullisena erityisesti ulkoisia
sidosryhmiä kohtaan. Näitä ovat esimerkiksi asiakkaat, sijoittajat ja laajempi yleisö, jotka muodostavat potentiaalisten asiakkaiden joukon.
Kun arvoista puhutaan CSR-yhteydessä, usein käytetty teoreettinen malli on sidosryhmäteoria, stakeholder theory. Sen kautta kysytään, mitä velvoitteita organisaatiolla on eri sidosryhmiä kohtaan, ja miten tulee toimia, jos
velvollisuudet eri sidosryhmiä kohtaan ovat ristiriidassa. (Fisher, Lovell, ja Valero-Silva 2013, 18–20.) Yritysten vastuullisuustyö on viime vuosikymmeninä muuttunut: se ei ole enää ainoastaan hyväntekeväisyyteen lahjoittamista, vaan yleistä kunnioituksen osoittamista kaikkia sen sidosryhmiä kohtaan. Medialla on nykyään iso rooli hämärien käytäntöjen tuomisessa päivänvaloon. (de Anca ja Vásquez 2007, 17.)
Tässä opinnäytetyössä arvoja ei käsitellä CSR-näkökulmasta, eli keskiössä eivät ole yrityksen vastuullisuusstrategiaan liittyvät näkökulmat. Sen sijaan keskityn tässä työssä tarkastelemaan arvoja johtamisen työkaluna. Arvoja tarkastellaan erityisesti yrityksen ja sen henkilökunnan välisen suhteen kautta.
Kiinnostuksen kohteena on myös yksilön (työntekijä) ja organisaation (työnantaja) arvojen yhteensopivuus.
Yksilötasolla voimme kysyä arvojen avulla kysymyksiä yksilön motiiveista, rehellisyydestä ja syvällisyydestä. Kun taas puhumme arvoista
organisaatiotasolla, voimme kysyä päätösten perusteista ja päätösten johdonmukaisuudesta pidemmällä aikavälillä. Arvot ovat siis teema, jota käsitellään eri tavoin riippuen siitä, puhutaanko yksilön vai organisaation arvoista. (Thyssen 2009, 91.) Organisaatioilla ei siis ole sydäntä emmekä voi tutkia onko organisaatio vilpitön. Voimme kuitenkin katsoa ovatko arvot myös käytössä, eivät vain puheessa, käytetäänkö niitä päätöksenteossa, ja jos vastakkain ovat raha, valta ja arvot, häviävätkö arvot aina (Thyssen 2009, 111).
Organisaatioissa on hyväksyttävä, että arvot ovat välineen, eivät itseisarvon roolissa. Arvot ovat työkalu yrityskulttuurin johtamisessa.
Arieli ja Tenne-Gazit toteavat, että yksilöillä on melko pysyvät arvohierarkiat ja ne heijastavat heidän keskeisiä motivaatiotekijöitään elämässä. Ihmiset
käyttäytyvät arvojensa mukaan rakentaakseen yhtenäisyyttä uskomustensa ja toimiensa välille ja saavuttaakseen keskeiset tavoitteensa. Ihmiset, jotka kokevat arvojensa ja tekojensa olevan linjassa, kuvaavat olevansa
tyytyväisempiä itseensä, elämäänsä ja hyvinvointiinsa. (Arieli ja Tenne-Gazit 2017, 116.)
Arvoja ei voi ”jättää kotiin” tullessaan työpaikalle, vaan ne seuraavat mukana elämänalueelta toiselle.
Yksilöiden erilaisten arvomaailmojen vaikutusta heidän käytökseensä organisaatiossa on tutkittu paljon, ja Arieli sekä Tenne-Gazit (2017) tekevät tästä onnistuneen yhteenvedon. Vaikuttaa siltä, että yksilön arvomaailma vaikuttaa paljon hänen käytökseensä ja siihen millaisena muut organisaation jäsenet häntä pitävät. Myös muut tekijät vaikuttavat siihen, miten vahvasti yksilön arvot heijastuvat hänen käytökseensä organisaatiossa. Jos yksilö ei esimerkiksi samaistu organisaatioon muuten tai tunne sen kanssa
yhteenkuuluvuutta, hän ei välttämättä ehdota organisaatiossa uusia ideoita vaikka olisi arvomaailmaltaan avoin muutokselle, vaan kanavoi tätä
arvomaailmaa jollain muulla elämän osa-alueella kuin töissä. On myös havaittu, että johtotehtävissä toimivilla on muita suuremmalla todennäköisyydellä
arvomaailmassaan valtaan ja saavutuksiin liittyviä sävyjä. (Arieli ja Tenne-Gazit 2017, 116–30.)
2.3 Miksi organisaatioissa tulee käsitellä arvoja?
Organisaatiota ei ole olemassa ilman päätöksentekoa, ja päätöksissä arvot ovat aina taustavaikuttajina. Organisaatiot joutuvat siis olemaan tekemisissä arvojen ja arvoristiriitojen kanssa, halusivat ne sitä tai eivät. Organisaatiot eivät kuitenkaan välttämättä pidä arvojen tietoista käsittelyä mieluisana, koska arvot nähdään rajoittavana tekijänä. Arvot nivoutuvat yksilöiden identiteettiin, ja siksi niiden käsittely on organisaatioille riski. Kun arvoista yritetään neuvotella siinä onnistumatta, se voi tuottaa turhautumista ja jopa raivoa. (Thyssen 2009, 91–
93.) Valitsemalla arvot organisaatio antaa samalla muille luvan arvioida ja kritisoida itseään niiden pohjalta – se avaa dialogin arvoista ja saa samalla mahdollisuuden rakentaa sitä kautta itselleen legitimiteettiä (Thyssen 2009, 241). Arvojen käsittely on siis sekä riski että mahdollisuus.
Organisaatio tarvitsee arvoja merkityksen ja identiteetin kommunikoimiseen.
Jos organisaatio yrittää pärjätä arvoissa minimivaatimustasolla, se saa myös minimimotivoituneen henkilökunnan (Thyssen 2009, 115). Aaltonen, Ahonen ja Sahimaa toteavat, että hyvä ja arvostava johtaminen on merkityksellisyyden hygieniatekijä eli perusedellytys, mutta muutakin tarvitaan (Aaltonen, Ahonen, ja Sahimaa 2020, 130–31) Rhoades kuvaa samaa dilemmaa sanoen, että vaikka yrityksessä ei olisi aktiivisesti ajateltu arvoja, sen arvot ja kulttuurit
jatkuvasti joko houkuttelevat asiakkaita tai ajavat heitä pois (Rhoades 2011, 17) Tapio Aaltonen, Erika Heiskanen ja Pekka Innanen puhuvat kirjassaan Arvot organisaation ja työyhteisön kehittäjänä (2003) arvoälyn käsitteestä. Samoin kun tunneäly on tunteiden vaikutuksen hahmottamista ja niiden hyväksymistä, arvoälyssä on kyse arvojen merkityksen ymmärtämisestä ja niiden
hyödyntämisestä ratkaisuja tehdessä. Organisaatiotkin tarvitsevat arvoälyä.
(Aaltonen, Heiskanen, ja Innanen 2003, 17–19.)
Koska arvojen välillä on aina ratkaisemattomia konflikteja, organisaation tulee pystyä käyttämään näitä arvokonflikteja tapana ravistella esiin energiaa ja toisaalta hillitä niitä niin että kyky tehdä päätöksiä ei vaarannu (Thyssen 2009,
92). Organisaation arvovalinnat asemoivat sitä myös yhteiskunnan sisäisiin arvomuutoksiin nähden, ja ovat siksi tärkeitä. Niillä voi viestiä, kannattaako organisaatio muutosta vai perinteitä, ja ottaako se esimerkiksi
ilmastonmuutoksen ja tasa-arvotyön kaltaiset suuremmat yhteiskunnalliset teemat vakavasti. Arieli ja Tenne-Gazit toteavat, että organisaatiot tukeutuvat usein ympäröivän yhteiskunnan arvomaailmaan kehittäessään omaa sisäistä kulttuuriaan. Siksi kehittämistyön tulokset voivat olla hyvin erilaisia esimerkiksi individualismia tai kollektiivisuutta korostavissa yhteiskunnissa. (Arieli ja Tenne- Gazit 2017, 135.)
Voidaan ajatella, että organisaation arvot tulevat esiin vasta äärimmäisen paineistetuissa tilanteissa. Sir David Bell (Director for People, Pearson) kertoo hyvän esimerkin uransa alkuvaiheilta: hän Bell työskenteli paikalliselehdessä nimeltä Oxford Mail, ja sai juttukeikan liittyen traagiseen tapaukseen, jossa nuori poika oli hukkunut. Kaikki lehdet halusivat haastatella pojan perhettä ja saada kuvan hukkuneesta pojasta, mutta Oxford Mailin päätoimittaja kielsi Belliä häiritsemästä surevaa perhettä. Vaikka kilpailu lehtien välillä toi painetta käyttää kaikkia keinoja, se ei ollut oikea tapa menetellä. Nimenomaan
kilpailullisissa tilanteissa arvot tulevat esiin, mutta Sir David Bell kiteyttää: ”if it’s the wrong thing to do, it’s the wrong thing to do” (Jos se on väärä tapa toimia, se on väärä tapa toimia). (Harvard Business School 2010, 19–22.)
Arvot ovat organisaatiolle myös sikäli houkutteleva aihe, että ne kommunikoivat tehokkaasti motivaatiotekijöitä. Arvot mahdollistavat muutoksen hienovaraisella tavalla, käyttäen luottamuksen kieltä. Arvot eivät ainoastaan rajoita
organisaatioita, vaan ne voivat lisätä mahdollisuuksien määrää, sillä arvoja ja tulkintatapoja on niin monia, että niillä voidaan perustella hyvin erilaisia toimia.
Tulee kuitenkin pitää huoli johdonmukaisuudesta, että arvojen käyttöä voidaan pitää luotettavana. (Thyssen 2009, 91–93.) Aaltosen, Ahosen ja Sahimaan mukaan tiimit tarvitsevat jaettuja merkityksen kokemuksia (Aaltonen, Ahonen, ja Sahimaa 2020, 245–53), ja tässä arvot voivat olla apuna.
2.4 Mikä merkitys on yksilön ja organisaation arvojen yhteensopivuudella?
Yksilön ja organisaation arvojen yhteensopivuutta ja sen merkitystä on tutkittu jonkin verran, ja aihetta on pyritty havainnollistamaan tutkimuksessa arvojen yhdenmukaisuus -mallin kautta (Value Congruency Model). Tämä malli keskittyy siihen, miten samanlaisia yksilön ja tarkastelun kohteena olevan, työelämään liittyvän ryhmän (esimerkiksi tiimin tai yrityksen) arvot ovat.
(Watson ym. 2004, 337–38.)
Posner (2010) tiivistää, että aihetta on tutkittu Yhdysvalloissa esihenkilöiden kautta selkein tuloksin: sekä omien arvojen yhteensopivuus organisaation arvojen kanssa että organisaation arvojen selkeys liittyivät sitoutumiseen, tyytyväisyyteen, motivaatioon, ahdistuksen ja stressin ilmentymiseen ja etiikkaan. Sukupuoli tai koulutus ei vaikuttanut tähän, mutta iän myötä havaittiin korkeampaa omien ja organisaation arvojen yhdenmukaisuutta (Posner 2010) Posner kuvaa asiaa näin:
Where there are differences or gaps between these two values arenas
(henkilökohtainen ja työelämä, kirjoittajan lisäys), attitudes will be formed which suppress motivation, hinder performance, and result in greater levels of
dissatisfaction, turnover, and stress. Consequently, it is in the best interests of individuals and organizations to attract and retain employees with values that
are closely aligned, and this is even more true for those holding managerial positions. (Posner 2010, 536.)
Aaltonen, Ahonen ja Sahimaa kuvaavat samaa arvoristiriitojen haastetta käyttäen käsitettä psykologinen sopimus. Työsopimuksen lisäksi yksilön ja organisaation välillä vallitsee psykologinen sopimus, joka on käsitteenä tullut mukaan tutkimuksiin 1960-luvulta lähtien. Sopimuksen sisältö on vaihdellut:
aiemmin ajateltiin että työnantaja tarjoaa pitkän uran ja pitää huolta työntekijän osaamisesta ja urasta, mutta tämä vastuu on valunut nyt työntekijöille. Jos psykologinen sopimus on ristiriitainen tai epäselvä, se vähentää työskentelyn tehokkuutta. (Aaltonen, Ahonen, ja Sahimaa 2020, 65–67.)
Watson ym. (2004) selittävät arvoristiriidan tuomaa stressiä itsetunnon
vahvistamisen teorian (Self-affirmation theory) kautta. Sen mukaan ihmisillä on tarve kokea olevansa hyviä ja kykeneviä, ja jos joudutaan tilanteeseen jossa omat arvot ovat ristiriidassa omien toimien kanssa, ihmisellä on vaihtoehtona joko muuttaa arvojaan, muuttaa tekemistään tai kokea olevansa tekopyhä (Watson ym. 2004, 338–39.) Jos ihminen kokee että hän ei voi muutakaan, esimerkiksi jos hän on organisaatiossa matalassa asemassa, hän voi
mielessään sanoutua irti toimista ja säilyttää arvomaailmansa, mutta voidaan olettaa että tällainen tilanne vaikuttaa negatiivisesti yksilön sitoutumiseen organisaatiota kohtaan. Kutsun tällaista tilannetta arvohankaukseksi.
2.5 Käytännön arvotyö johtamisen työkaluna organisaatioissa
Yksi parhaista (ja ainoista) oppaista käytännön arvotyöhön organisaatioissa on Ann Rhoadesin teos Built on Values: Creating an Enviable Culture that
Outperforms the Competition (2011). Rhoadesin mukaan monella
yritysjohtajalla on käsitys, että arvotyö organisaatiossa on jo tehty. Kuitenkin, jos arvot on luotu vuosia sitten ja arvoja ei ole koskaan kunnolla käytetty tai niiden toteutumista arvioitu, eivät ne enää päde. (Rhoades 2011, 17.)
Rhoadesin oma malli arvotyöhön on nimeltään Values Blueprint Method. Siihen kuuluu kuusi periaatetta:
Yksinkertaisimmillaan arvotyö tarkoittaa Rhoadesin mukaan sitä, että
mallinnetaan ne arvot ja käytös joita halutaan nähdä työntekijöissä, ja luodaan rakenne joka palkitsee niistä ja tukee niiden toteutumista (Rhoades 2011, 1).
Hän korostaa käytöksen ja palkitsemisen roolia arvotyössä. Ei riitä että arvot ovat sanoja seinällä, jos työntekijät eivät ymmärrä, millaista käytöstä arvot heiltä edellyttävät käytännössä. Siksi tämä käytös pitää kuvata mahdollisimman tarkkaan ja sopia yhdessä. Arvojen pitää olla inspiroivia ja sidottu toivottuihin käyttäytymismalleihin, rekrytointiin ja palkkiojärjestelmään. (Rhoades 2011, 14.)
Values Blueprint Method: Kuusi periaatetta (Rhoades 2011, xvi–xviii)
1. Kulttuuria ei voi luoda pakon avulla, sille voi vain luoda suotuisan ympäristön.
2. Organisaatio on ulospäin sitä mitä se on sisältäpäin, kulttuuria ei voi esittää.
3. Menestys on sitä että tekee oikeita asioita, mutta myös oikealla ta- valla.
4. Ihmiset tekevät juuri sitä, mihin heitä kannustat ja mihin tarjoat motivaation.
5. Input = output. Saat arvotyöstä irti sen verran kuin siihen panostat.
6. Ympäristö, jonka yrityksellesi haluat, voidaan rakentaa jaettujen strategisten arvojen ja taloudellisen vastuullisuuden avulla.
Rhoades tutkii arvoja nimenomaan kulttuurin työkaluna, ja puhuu paljon siitä, miten kulttuurin muutos voidaan toteuttaa. Hänen mukaansa kulttuurin muutos on tuomittu epäonnistumaan, jos se tulee ylhäältäpäin. Toisaalta jos
organisaatiossa saavutetaan yhteisymmärrys päivittäin käytettävistä
tärkeimmistä arvoista, se on vahva pohja kulttuurin muutokselle. (Rhoades 2011, 33.)
Näen arvot hyvin samalla tavalla kuin Rhoades, mutta pidän niitä vielä laajempana yritysten johtamisen työkaluna. Arvot ovat väline, joka rakentaa vakaamman pohjan tekemiselle kuin vain visio, missio ja strategia. Ne asettavat ei pelkästään suuntaviivoja vaan raja-aitoja: näiden yli ei astuta, tai menetämme itsemme. Ne ovat ikään kuin tukikeppejä jotka estävät maata horjumasta
yrityksen alla, vaikka maanjäristys koettelisi sen perustuksia. Kuitenkin olen sitä mieltä, arvojen välineellinen luonne pitää hyväksyä yritystoiminnassa.
Yrityksessä arvot eivät ole lopullinen päämäärä, vaan työkalu.
Rhoadesin mallissa tärkein arvoihin liittyvä työkalu on ns. Values Blueprint, yhden-kahden sivun arvoseloste, jossa avataan arvot ja niihin sidottu toivottu käytös. Rhoadesin mukaan on tärkeää, että arvot on sovittu kirjallisesti. Harva yritys sitoo arvojaan käyttäytymismalleihin, mutta se kannattaa, sillä se luo voimakkaamman vaikutuksen. Silloin ei jää epäselväksi, mitä arvoilla tarkoitetaan. (Rhoades 2011, 36.)
Tiivistettynä Rhoadesin malli Values Blueprintin luomiseksi on seuraava:
organisaation sisältä valitaan arvotiimi, joka edustaa organisaation eri puolia.
Tiimin koko on 5-30 henkilöä, ja tiimi sitoutuu kahden päivän työpajaan ja toimeenpanotehtäviin 1-2 vuotta työpajan jälkeen. Kahden päivän työpajassa synnytetään Values Blueprintin luonnos, joka kiertää työntekijöiden
kommentoitavana. Lopuksi luodaan toimeenpanosuunnitelma ja valitaan arvojen tueksi käytännölliset mittarit, jotka kertovat, toteutuvatko arvot.
(Rhoades 2011, 37–42, 45–50.)
Rhoades korostaa, että kollegoiden tulisi arvioida työntekijän työn tulosta suhteessa arvoihin ja niihin sidottuihin käytöksiin. Tämä käytäntö tulee aloittaa organisaation huipulta. Lopulta jopa puolet palkasta tulisi määräytyä tämän arvioinnin mukaan. Jos organisaatio ei todella palkitse arvojen mukaan toimimisesta, niillä voidaan yhtä hyvin lakaista lattiaa. Jos prosessi tehdään oikein, työntekijät ymmärtävät, että he saavat tuoda töihin sen puolen itsestään, jonka he normaalisti näyttävät vain perheelle ja ystäville, ja se muuttaa organisaatiokulttuuria. ”Hyvät ihmiset pysyvät organisaatioissa, jotka tukevat heidän elämäntyyliään ja arvostavat sitä mitä he itsekin arvostavat”, Rhoades tiivistää. (Rhoades 2011, 49, 90–95, 103.)
Rhoadesin lisäksi Aaltonen ym. tarjoavat teoriapohjaisen mutta silti
käytännöllisen mallin arvojen rakentamiseen. Mallin lyhenne on SOHVA, ja kirjainten takaa löytyy arvoprosessin eri vaiheet. Ensimmäinen on sidosryhmien arvo-odotukset: selvitetään mitä eri sidosryhmät, kuten asiakkaat ja henkilöstö, arvoiltamme odottavat. Seuraavaksi selvitetään, millaisia arvoja
organisaatiokulttuuri ja yrityksen historia pitävät sisällään. Tärkeä elementti arvojen luomisessa on visio, sillä arvojen tulee olla sen kanssa yhteensopivia ja auttaa yritystä pääsemään tavoitteeseensa. Viimeinen A tarkoittaa joko
arvokandidaatteja, eli kaikesta edeltävästä tiivistettyä arvojen joukkoa, josta lähdetään valitsemaan, tai arvoavaruutta Aaltosen ym. päivitetyssä versiossa.
Idea on molemmissa sama: arvoavaruuden kautta haetaan arvojen tasapaino, joka toimii organisaatiolle. (Aaltonen, Ahonen, ja Sahimaa 2020, 271–75;
Aaltonen, Heiskanen, ja Innanen 2003.) Käytän SOHVA-mallia ja Rhoadesin ajatuksia hyödykseni Kekäleen arvoprosessin suunnittelussa (kts. kappale 5).
Aaltonen, Ahonen ja Sahimaa (2020) keskustelevat myös johtajan eri rooleista, joista yksi on arvojohtajana toimiminen (muita johtajan rooleja ovat esimerkiksi henkinen johtaja, muutosjohtaja ja strateginen johtaja):
”Arvojohtajaksi kutsutaan johtajaa, joka korostaa sekä henkilökohtaisia että jaettuja arvoja (…) Yksi arvojohtajuuteen liitetty piirre on yhteisön arvojen
työstäminen. Parhaimmillaan se tapahtuu kollektiivisena prosessina, jossa yhteisö tutkii historiaansa ja kulttuuriaan, pyrkii ymmärtämään asiakkaiden ja muiden sidosryhmien arvo-odotuksia ja sekä synnyttää tavoitearvoja, joiden varassa yhteisö kykenee kohtaamaan tulevaisuuden”. (Aaltonen, Ahonen, ja Sahimaa 2020, 141.)
Kun arvot on luotu, ne pitää viedä osaksi arkea, ”jolloin ne eivät ole näyttö- vaan käyttöarvoja”. Arvojen pitää olla myös pragmaattisia ja liiketoimintaa tukevia. (Aaltonen, Ahonen, ja Sahimaa 2020, 142.) Arvot ovat osa yrityksen
”maamerkkejä, joihin kuuluvat missio, arvot, visio ja strategia. Missio ja arvot ovat maamerkkien pysyvin osa (Aaltonen, Ahonen, ja Sahimaa 2020, 267).
Sain hyvän esimerkin tällaisesta arvotyöstä, kun haastattelin Point of Value - yrityksen Bobby Forshellia ja Birgitta Perssonia. Bobby Forshell kertoo miten arvotyöstä erääseen ruotsalaiseen rakennusalan yritykseen. Asiakkailta
kysyttiin: kun työskentelet kanssamme ja kaikki menee sujuvasti, millä sanoilla toimintaamme voisi silloin kuvailla? Näin syntyivät yrityksen arvot: jordnärä, utvecklande, personligt, pratiskt (maanläheinen, kehittyvä, henkilökohtainen, käytännöllinen). Yrityksen henkilöstö on näistä arvoista todella ylpeä ja pitää niitä mielellään esillä. Birgitta Persson lisää tähän, että kun työntekijät ovat saaneet haastatella asiakkaita, se lisää arvojen sisäistämiseen ja omistajuuden tunteeseen vielä uuden tason. (Forshell ja Persson 2021.)
2.6 Tutkimuksellinen viitekehys: palvelumuotoilu
Tässä opinnäytetyössä lähestyn arvotyöskentelyä palvelumuotoilun keinoin.
Nähdäkseni Suomessa ei ole aiemmin palvelumuotoiltu arvoprosesseja tai ylipäätään lähestytty organisaation arvotyötä palveluna, tai ainakaan tällainen työ ei ole tallentunut julkisesti löydettävissä olevaan muotoon. Opinnäytetyöni onkin vahvasti kokeilevaa tekemistä uuden aiheen ja lähestymistavan äärellä.
Mitä palvelumuotoilu on? Juha Tuulaniemen (2011) mukaan palvelumuotoilussa keskeistä on se, että palveluiden kehittämistä lähestytään systemaattisesti, analyyttisesti ja intuitiivisesti. Systemaattisuus tarkoittaa tietyn (joskin hyvin laajan) työkalupakin hyödyntämistä; analyyttisyys sitä, että kehittäminen
pohjautuu loogiseen päättelyyn ja dataan; ja intuitiivisuus ”sen näkemistä, mitä ei vielä ole olemassa”. Palvelumuotoilussa ihminen, eli käyttäjä, kulkee mukana niin tärkeimpänä kiinnostuksen kohteena kuin yhtenä kehittäjänä koko
prosessin ajan. (Tuulaniemi 2011, 10–11, 26.)
Palvelumuotoilun merkitys on kasvanut viime vuosikymmeninä, ja tähän on vaikuttanut globaali ilmiö, jota kutsutaan vaihtelevasti palveluistumiseksi tai liiketoiminnan palvelullistamiseksi. Se tarkoittaa, että ongelmat joita aiemmin ratkaistiin hankkimalla tuote, ratkaistaan yhä useammin hankkimalla palvelu.
Palveluiden ja tuotteiden rajat hämärtyvät, ja palveluissa on yhä suurempi liiketoimintapotentiaali. (Koivisto, Säynäjäkangas, ja Forsberg 2019, 17–19.) Arvojen, arvoprosessien ja palvelumuotoilun välillä on monia yhtymäkohtia.
Arvoprosesseja on myyty Suomessa palveluna jo pitkään, joko osana suurempaa visio- ja strategiatyötä tai omana projektinaan. Arvot ja palvelumuotoilu liittyvät yhteen myös toisin päin: usein jossain
palvelumuotoiluprosessin vaiheessa pohditaan arvokysymyksiä. Arvot voivat toimia vahvana ohjaavana tekijänä muotoiluprosessissa. Mutta kenen arvot – käyttäjän, suunnittelijan vai asiakkaan? Tämän tekeminen läpinäkyväksi on hyödyllistä ja tärkeää. Tämän opinnäytetyön kiinnostus kohdistuu vähemmän tutkittuun arvoprosessien ja palvelumuotoilun rajapintaan: voiko
arvoprosesseja, ja peräti kaikkea yrityksessä tehtävää arvotyötä ja -puhetta, lähestyä palveluna, jota voi kehittää käyttäjälähtöisesti? Havainnollistan
arvojen, arvoprosessien ja palvelumuotoilun rajapintoja alla olevassa kuvassa.
Kuva 3. Arvojen, arvoprosessien ja palvelumuotoilun rajapintoja.
Moritz (2005) kirjoittaa, että muotoilun rooli on laajentunut niin, että se ei
tarkoita enää vain erityistä osaamista tuotteen lopullisen ulkoasun tai teknisten ominaisuuksien viimeistelyyn. Muotoilun merkitys on laajentunut kahteen suuntaan: ensinnäkin sitä voidaan soveltaa yhä useampiin suunnittelun osa- alueisiin (palveluihin yhtä hyvin kuin fyysisiin tuotteisiin), ja toisaalta niin fyysisten tuotteiden kun palveluiden rakentamisen prosessissa muotoilu on mukana koko ajan, ei vain loppuvaiheessa. (Moritz 2005, 32.)
Suosituin käytännön opas palvelumuotoilun eri vaiheisiin on tällä hetkellä todennäköisesti Marc Stickdornin ym. This is Service Design Doing (2018).
Stickdorn ym. määrittelevät kirjassa palvelumuotoilun periaatteet: se on ihmiskeskeinen, yhteistyöhön perustuva, iteratiivinen (kokeileva ja samaa vaihetta tarpeen mukaan joustavasti toistava), ja holistinen lähestymistapa.
Palvelun suunnittelun tulee perustua todellisuuteen: käyttäjätarpeet tutkitaan todellisuudessa ja ideoita kokeillaan todellisuudessa. Lisäksi palvelun eri vaiheet tulee visualisoida peräkkäisiksi, toisiinsa liittyviksi askeliksi. (Stickdorn ym. 2018a, 27.)
”Muotoilijan taitoa on hallita prosessi, jossa käyttäjän tarpeilla ja toiveilla on keskeinen rooli”, Satu Miettinen tiivistää (Miettinen 2021). Millainen tämä prosessi on? Palvelumuotoiluprosessin ydintä kuvataan yleensä
tuplatimanttina. Aloittaessani opinnäytetyöprosessiani kävin tuplatimantin roolia kuvaavan keskustelun kokeneen palvelumuotoilijan Silja Huttusen kanssa. Huokaisin hänelle: ”En tiedä onko se tuplatimantti nyt niin ihmeellinen työkalu”. Huttunen vastasi: ”Minusta tuntuu toisinaan, että se on ainoa oikea työkalu, joka meillä on”. Opinnäytetyöprosessini on todistanut hänen olevan oikeassa.
Käyn läpi tuplatimantin pohjautuen tuoreimpaan suomenkieliseen kattavaan perusteokseen palvelumuotoilusta, Palvelumuotoilun bisneskirjaan (Koivisto, Säynäjäkangas, ja Forsberg 2019). Tuplatimantin esitteli alun perin brittiläinen Design Council vuonna 2005 (englanniksi the ”Double Diamond” process).
Tuplatimantti muodostuu nimensä mukaisesti kahdesta peräkkäisestä, terävällä kärjellään seisovasta timantista, joista ensimmäinen edustaa ratkaistavan
haasteen valintaa ja jälkimmäinen valitun haasteen ratkaisua. (Koivisto, Säynäjäkangas, ja Forsberg 2019, 42–43) Käytän näitä termejä mieluummin kuin Koiviston ym. ehdottamia ”Ratkaise oikea ongelma” ja ”Ratkaise ongelma oikein” sloganeita, sillä vierastan oikean ja väärän käsitettä palvelumuotoilun kontekstissa, jossa intuitiolla ja laadullisella ymmärryksellä on tärkeä rooli.
Allaolevassa kuvassa on tuplatimantin keskeiset elementit tiivistettynä.
Kuva 4. Palvelumuotoilun tuplatimantti, sovellettu Koivisto, Säynäjäkangas ja Forsberg 2019, 43.
Kummankin timantin ensimmäinen puolisko koostuu divergentistä eli
vaihtoehtoja luovasta työskentelystä, ja jälkimmäinen puolisko konvergentista eli vaihtoehtoja rajaavasta työskentelystä. Löydä-vaiheessa laajennetaan ymmärrystä käyttäjän haasteista tutkimuksen keinoin, ja määritä-vaiheessa ratkaistava haaste valitaan. Kehitä-vaiheessa valittuun haasteeseen ideoidaan ratkaisuja, ja tuota-vaiheessa paras ratkaisu valitetaan, siitä kehitetään usein prototyyppi, jota testataan ja kerätään palautetta (tätä kutsutaan myös validoinniksi). (Koivisto, Säynäjäkangas, ja Forsberg 2019, 43–47.)
Vaikka tuplatimantti saattaa kuvana ohjata ajattelemaan, että prosessi etenee lineaarisesti alusta loppuun, tähän ei tarvitse pyrkiä. Missä tahansa vaiheessa voidaan palata alkuun hakemaan lisää tietoa tai hypätä eteenpäin esimerkiksi alustavaan ideointivaiheeseen ennen kuin kaikki data on jäsennetty. Keskeistä prosessille on yhdessä tekeminen mahdollisimman monimuotoisella joukolla.
Tästä käytetään usein englanniksi käsitettä co-design (Stickdorn ym. 2018a, 25), ja suomeksi vakiintunut käsite on yhteiskehittäminen.
Hahmottelin jo alkuvaiheessa palvelumuotoiluprojektille aikataulun, joka mukaili tuplatimanttia. Alla olevassa kuvassa esitetty aikataulu kuvaa menetelmien lisäksi projektia kolmessa limittäin tapahtuvassa teemassa: projektinhallinta (PROJEKTI); tutkimus, palvelumuotoilu ja yhteiskehittäminen (TUTKIMUS); ja arvoprosessi (ARVOT). Tässä esitetty aikataulu on lopullinen versio, joka on päivitetty kuvaamaan projektin todellista kulkua.
Kuva 5. Palvelumuotoiluprojektin aikataulu.
Tässä opinnäytetyössä palvelumuotoilun tuplatimantin löydä-vaihetta kuvataan kappaleessa 3 (Tutkimusvaihe), määritä- ja kehitä-vaiheita kappaleessa 4 (Yhteiskehittäminen), ja tuota-vaihetta kappaleissa 5 (Prototyypin kehittäminen ja validointi) ja 6 (Tulokset). Kirjoitan käyttämäni metodit (esimerkiksi
samankaltaisuuskaavio, brainwriting, pikakritiikki) tarkemmin auki viittauksineen niissä kappaleissa, jossa ne tulevat ensimmäisen kerran käyttöön. Tällä pyrin välttämään turhan toiston, joka olisi väistämätön, jos esittelisin metodit tässä kappaleessa ja niiden käyttötavat alempana varsinaisen tutkimuksen ja yhteiskehittämisen vaiheissa.
3 Tutkimusvaihe
3.1 Kysely
Pidimme Kekäleen kanssa aloituspalaverin, jossa oli minun lisäkseni mukana toimitusjohtaja Joonas Kekäle ja Area Manager Hanna Jouha. Perustimme projektia varten projektiryhmän, johon tuli mukaan myös Product Manager Piatta Hiltunen, eli projektiryhmästä tuli nelihenkinen. Laadimme ryhmälle oman Whatsapp-ryhmän helppoa yhteydenpitoa varten. Tiimityöskentely on tärkeä elementti palvelumuotoilussa, ja tiimin tulee pyrkiä jaettuun
ymmärrykseen käyttäjien todellisuudesta (Holtzblatt ja Beyer 2017, 40–41).
Ensimmäinen tutkimusvaiheen toimenpide oli laatia kysely yrityksen työntekijöille. Tässä ensimmäisessä kyselyssä ideana oli kartoittaa
henkilökunnan ajatuksia siitä, onko arvoista puhuminen ylipäätään heidän mielestään tärkeää, ja mikä rooli arvoilla on yrityksessä.
Kyselyssä keskityttiin siihen, mitä arvoilla käytännössä halutaan tehdä. Kyselyn kautta rajasin arvot työkaluksi, jonka käyttäjätarpeita voi tutkia samoin kuin minkä tahansa muunkin työkalun tai palvelun. Lisäksi työntekijät saivat jo alustavasti kertoa, millaiset arvot ovat heille tärkeitä. Projektiryhmä testasi kyselyn ja validoi sen sisällön ennen kuin se lähetettiin työntekijöille. (Kts. Liite 1: Kyselyrunko.)
Kyselyyn tuli määräaikaan mennessä 18 vastausta, mikä oli hyväksyttävä otanta Kekäleen reilun sadan työntekijän joukosta. Suurin anti kyselyssä olivat avoimet vastaukset, jotka lajittelin tiedon käsittelyn työpajaa varten post-it- lapuille Miroon. Alla on esitetty kuvana kyselyn määrällinen puoli, eli yhden tai monta valintaa sallineet kysymykset ja niiden vastaukset.
Kuva 6. Kyselyvastaus työpaikan arvoista.
Kuva 7. Kyselyvastaus arvojen tarpeellisuudesta.
Suhtaudun varauksella yleiseen tapaan arvioida yrityksen arvojen
”jalkauttamisen” onnistumista siten, että kysytään työntekijöiltä muistavatko he arvot. Ainakaan arvojen muistaminen ei kerro mitään työntekijästä itsestään, vaan ainoastaan arvotyön laadusta. Kekäleellä oli nimetyt arvot, mutta suurin osa ei ollut asiasta varma tai muistanut arvoja. Itse asiassa kukaan
vastanneista ei kertonut muistavansa arvoja hyvin. Lähes 2/3 työntekijöistä oli kuitenkin sitä mieltä, että nimetyt arvot olisi hyvä olla olemassa.
Kuva 8. Kyselyvastaus arvojen tärkeimmistä tehtävistä.
Arvojen tärkeimpinä tehtävinä pidettiin toiminnan ohjaamista oikeaan suuntaan, huonon käytöksen vähentämistä ja hyvään kannustamista, ja oikeanlaisten työntekijöiden houkuttelemista.
Lisäksi kyselyssä oli avoimia kysymyksiä, joiden vastaukset pääsivät osaksi tiedon koostamisen työpajassa käsiteltävää tutkimusseinää. Nämä vastaukset tiivistetään siis alla kappaleessa 4.1.
3.2 Haastattelut Kekäleen työntekijöiden kanssa
Koin tärkeänä kyselydatan syventämisen haastatteluiden avulla. Tämä tarve syntyi osittain teoriakatsauksen kautta, missä haastattelut nousivat usein esiin hyvänä metodina arvojen lähestymiseen. Mm. Rhoades (Rhoades 2011, 26–28) kehottaa arvoprosessin alkuvaiheessa haastattelemaan työntekijöitä yrityksen nykyisestä arvomaailmasta. Myös Jan Stassen (Stassen 2019) kuvaa Ted Talk - puheessaan, että arvoja on hyödyllistä pohtia nimenomaan henkilökohtaisten tarinoiden kautta.
Suunnitellessani haastatteluita kävin läpi haastatteluohjeita, joita
palvelumuotoilun kirjallisuus tarjoaa. Vaikka olin jo aiemmin valtiotieteen pro gradu -tutkielmassani (Rantama 2013) haastatellut tunisialaisia nuoria ja minulla on työurankin varrelta paljon haastattelukokemusta, halusin perehtyä erityisesti palvelumuotoilussa hyväksi todettuihin haastattelukäytäntöihin.
Pohtiessani haastatteluja käytin hyväkseni myös Jon Kolkon ajatusta fokuksen valitsemisesta tutkimukselle. Kolko suosittelee valitsemaan fokuspisteen, jota ajatellen luodaan kymmenen avointa kysymystä. Valitsemani fokus
haastattelulle oli: Millaisia arvoja työntekijät tunnistavat Kekäleellä ja omassa elämässään? Miten he kokevat arvojen merkityksen? Kolko suosittelee, että luotuja avoimia kysymyksiä ei suoraan käytetä haastattelussa, vaan ne ohjaavat epäsuorasti haastattelun kulkua. (Kolko 2014, 77).
Lopullinen haastattelumetodologiani yhdistää näitä ajatuksia
puolistrukturoituun haastatteluun. Matt Cooper-Wright puhuu ”discussion guidesta”, eli keskustelun rungon suunnittelusta ilman liian jäykkää rakennetta (Cooper-Wright 2015b). Cooper-Wrightin mukaan ”miten” ja ”miksi” ovat haastattelun tärkeimmät kysymykset (Cooper-Wright 2015a).
Palvelumuotoiluteosten haastatteluohjeita sovellettuna ja tiivistettynä
Testing BusinessIdeas -teoksessa suositellaan nelivaiheista runkoa haastattelulle:
1. Esittely ja kontekstin avaaminen.
2. Pyydä haastateltavaa kertomaan tarina: ”milloin viimeksi toimit näin…?”;
”mikä motivoi sinua siinä tilanteessa…?”; ”kuinka ratkaisit ongelman…?”;
”jos se ei onnistunut, miksi…?”.
3. Listaa käyttäjän kipupisteitä ja saamaa hyötyä.
4. Kiitos ja yhteenveto: ”mitä sellaista en kysynyt sinulta, mitä olisi kannatta- nut…?”. (Bland ja Osterwalder 2020, 110)
Sprint-kirjassa annetaan haastatteluohjeita prototyypin testaushaastatteluun, mutta mielestäni vinkit liittyen kontekstikysymyksiin ovat sovellettavissa myös muissa palvelumuotoiluprosessin vaiheissa toteutettaviin haastatteluihin. Haastat- telu on tärkeä aloittaa lämpimällä tervetulotoivotuksella ja kontekstikysymyksillä, jotka voivat olla esimerkiksi seuraavanlaisia:
1. Mitä teet työksesi?
2. Kuinka pitkään olet tehnyt sitä?
3. Millaista se on?
4. Mitä muuta teet elämässäsi? Miten työ asettuu elämän kokonaisuuteen?
5. Mikä sinulle on tärkeää elämässä? (Knapp 2016, 202–6)
Pyysin Kekäleen projektitiimiä listaamaan haastateltavia, jotka olisivat eri ikäisiä, erilaisissa työtehtävissä ja eri kaupungeissa. Koronaviruspandemian aikana oli luontevaa, että haastattelut tehdään etäyhteyksin. Aluksi ajatuksena oli tehdä haastattelut lähinnä videopuhelun kautta niin, että puhelimen
välityksellä tehty haastattelu olisi kakkosvaihtoehto. Ensimmäinen haastattelu jouduttiin kuitenkin vaihtamaan lennosta puhelimeen teknisten ongelmien vuoksi, ja havaitsin puhelimen olevan sikäli kätevä työkalu, että pystyin kirjoittamaan lennosta kattavat muistiinpanot. Videopuhelussa tämä ei olisi onnistunut, sillä näppäimistön äänet kuuluvat häiritsevämmin, ja videon välityksellä on tärkeää katsoa haastateltavaa silmiin, ei tuijottaa
tekstidokumenttia. Koska en saanut nauhoitettua ensimmäistä puhelua, ja Haastattelun runko
1. Hei, ihana että järjestyi aikaa jutella sinun kanssa. Tämä haastattelu on tär- keä tälle projektille.
2. Projektissa on kyse siitä, että…
3. Hanna kertoi että sinä teet työksesi… x kaupungin myymälässä/varas- tossa/konttorilla…
4. Kuinkapitkään olet ollut näissä hommissa?
5. Millaista työsi on?
6. Millaisista muista asioista elämäsi koostuu kun tästä työstä?
7. Kerro minulle, milloin viimeksi pohdit jotain arvoihin liittyvää töissä? Tai milloin viimeksi tuli vastaan tilanne jossa turvauduit arvoihin?
8. Mitä silloin tapahtui?
9. Mikä motivoi sinua tässä tilanteessa?
10. Onko teillä Kekäleellä puhuttu arvoista yrityksen sisällä?
11. Oletko omassa elämässäsi pohtinut arvoja, tiedätkö omat arvosi?
12. Jos teillä pohdittaisiin arvoja yhdessä ja tehtäisiin yhteiset arvot, mitä hyö- tyä niistä mielestäsi voisi saada?
13. Tuleeko mieleen omassa työssäsi hetkiä, joissa olisi hyötyä siitä, että teillä olisi selkeämmin sovittu yhteiset arvot?
14. Kun nyt ajattelet arvoja ja omaa työtäsi tai työpaikkaasi, tuleeko mieleen jotain ristiriitoja tai jotain mikä tuntuu epämukavalta?
15. Miltä tuntuisi ajatus siitä, että arvojen mukaan toimimisesta palkittaisiin ihan konkreettisesti?
16. Onko jotain muuta mitä haluaisit sanoa näihin aiheisiin liittyen?
17. Mitä muuta minun olisi pitänyt kysyä sinulta?
18. Kiitos todella paljon! Olipa mukava keskustella.
toisaalta sain tehtyä kattavat muistiinpanot, päätin tehdä loputkin haastattelut samalla tavalla. Tämä oli kätevää myös siksi, että suuri osa haastatelluista teki myymälä- tai varastotyötä, eikä heillä ollut selkeää pääsyä työpäivän aikana tietokoneelle jonka lähellä ei olisi muita ihmisiä kuulemassa. Jäsensin
muistiinpanot tutkimusseinälle post-it-lapuiksi, joihin palataan alla kappaleessa 4.1.
Näitä haastatteluita kertyi yhteensä viisi kappaletta. Haastattelut olivat todella kiinnostavia ja pääsimme keskustelemaan elämän peruskysymyksistä. Sain myös hyvää palautetta, jota käytin hyödyksi myöhemmissä prosessin vaiheissa. Esimerkiksi moni haastateltava kysyi minulta jossain vaiheessa haastattelua, mistä oikein puhumme, kun puhumme arvoista. En ollut määritellyt puheenaihetta kunnolla, mikä aiheutti haastateltavissa
epävarmuutta. Tämän palautteen vuoksi aloitin kaikki työpajat ja keskustelut jatkossa arvojen määrittelyllä.
3.3 Benchmark- ja asiantuntijahaastattelut
Työntekijöiden haastatteluiden lisäksi sovin muutamia benchmark- ja
asiantuntijahaastatteluita arvoihin liittyen. Keskustelin IKEA Suomen HR-johtaja Camilla Weurlanderin kanssa saadakseni selville, miten IKEA käyttää arvoja johtamiseen. IKEAa voi pitää arvopohjaisen johtamisen edelläkävijänä, sillä arvot on määritelty ensimmäistä kertaa jo 70-luvulla, niitä päivitetään aktiivisesti ja nivotaan hyvin määriteltyjen prosessien kautta niin johtamisen käytäntöihin kuin työntekijöiden arkeen. Keskustelimme aiheesta noin tunnin, ja työstin keskeiset havainnot post it -lapuille tiedon koostamisen työpajaa varten.
Sovin asiantuntijahaastattelun ruotsalaisen Point of Value -yrityksen
avainhenkilöiden Bobby Forshellin ja Birgitta Perssonin kanssa (kts. havaintoja tästä haastattelusta myös yllä, kappale 2.1). Sain haastattelusta lisää tietoa siitä, miten arvojen kautta johtamista käytetään maailmalla erilaisissa organisaatioissa. Yksi keskeinen ohjaava periaate, jonka sain tästä
haastattelusta mukaani, on ”arvostavan näkökulman” (appriciative perspective, käännös omani) hyödyntäminen arvoista keskusteltaessa: sen sijaan että keskityttäisiin siihen, mikä ei toimi, arvoja voi usein käsitellä paremmin kysymällä: ”miten tämä menee silloin, kun kaikki toimii hyvin”? (Forshell ja Persson 2021) Tiivistin muut haastattelun päähavainnot jälleen post it -lapuille Miroon, jotta saatoimme palata niihin yhteiskehittämisen työpajoissa.
Hankin lisädataa keskustelemalla Kekäleen markkinointipäällikön Outi
Marttisen kanssa. Kekäle oli juuri työstämässä asiakasprofiilejaan ja asiakkaan matkaa (Customer journey mapping), ja sain näihin hankkeisiin liittyen dataa tutkimusseinälle. Koska oma tutkimukseni keskittyi lähinnä työntekijöihin, oli arvokasta nivoa mukaan jo luotua ymmärrystä asiakkaista.
3.4 Havainnointi
Tein projektitiimin luvalla myös kevyen ”mysteerishoppaaja”-henkisen havainnointikäynnin Kekäleen myymälään Helsingin Tripla-
kauppakeskuksessa. Havainnoin arvojen näkymistä kahdessa
asiakaskokemuksen osassa: myymälän markkinointimateriaaleissa ja palvelussa. Stickdorn ym. kirjoittavat tällaisesta havainnoinnista käsitteellä autoetnografia: heidän mukaansa palvelumuotoilussa usein riittää, että siitä tehdään ns. kevytversio, eli että suunnittelija kokeilee itse palvelua. (Stickdorn ym. 2018b, 20–23.)
Koska tässä projektissa kehittämisen kohteena ei suoranaisesti ole Kekäleen asiakaskokemus, havainnointini ei kohdistunut itse kehitettävään palveluun (arvoprosessi), vaan sen reunaehtojen ilmenemiseen myymäläympäristössä.
Tämän havainnoinnin tarkoitus on toimia empatian työkaluna suunnittelijalle.
Kirjassa Well Designed: How to Use Empathy to Create Products People Love Jon Kolko nostaa empatian tärkeimmäksi suunnittelijan työkaluksi (Kolko 2014). Empatia-sanan merkitys palvelumuotoilussa on sikäli sama kuin
arkikielessä, että sillä tarkoitetaan samaistumista toisen asemaan ja kokemiiin haasteisiin, mutta siitä puuttuu arkikielessä usein mukaan ymmärretty
lohduttamisen aspekti. Palvelumuotoilussa on tärkeää ymmärtää käyttäjän kokemia haasteita ja sitä ympäristöä, missä käyttäjä toimii (Stickdorn ym.
2018a, 278). Koska olin itse ainoa projektitiimin jäsen, joka ei työskentele Kekäleellä, halusin hakea kosketuspintaa havainnoimalla arvojen käyttöä myymälässä.
Kuva 9.. "Elämäsi tärkein makutuomari olet sinä". Myymälän sisällä oleva markkinointimateriaali Kekäle Triplassa 21.4.2021.
Havainnoinnin perusteella näkyvin yksittäinen arvo Kekäleen senhetkisessä kampanjamateriaalissa oli vapaus. ”Vapaus pitää” -kampanja korosti käyttäjän vapautta määritellä oma tyylinsä erilaisissa tilanteissa. Myymälän sisällä ollut
”Elämäsi tärkein makutuomari olet sinä” -materiaali jatkoi viestiä: tyyli syntyy sisältäpäin, kun vaatteet saavat sinut tuntemaan tunteita. Kekäle positioi itseään nopeasti vaihtuvien trendien sijaan siihen, että todellinen tyyli on ilmaisun vapautta ja pitkään pidettävien lempivaatteiden löytämistä.
Kuva 10. "Vapaus pitää" -kampanja Kekäleen myymälän ulkopuolella 21.4.2021. Sinisessä näytössä lukee:
"Vapaus pitää tennareita juhlahumussa."
Saamani palvelun perusteella vapaus näyttäytyi niin, että minulle suositeltiin asiantuntevasti täysin eri kokoa kuin yleensä käytän, sillä sovittamani vaate oli pientä kokoa. Minulle syntyi vaikutelma, että sopivin vaate kannattaa etsiä ennakkoluulottomasti välittämättä kokolapuista, ja tämä suosittelu hoidettiin niin ammattimaisesti, että normaalia isomman koon sovittaminen ei tuntunut epämiellyttävältä kuten se hoikkuutta ihannoivassa kulttuurissamme voisi tuntua. Havainnointi auttoi minua hahmottamaan, että arvot näkyvät jo tällä hetkellä Kekäleellä, mutta niiden käyttämisestä voi tehdä vielä tietoisempaa.
4 Yhteiskehittäminen
4.1 Tiedon koostamisen työpaja
Toukokuussa fasilitoin Kekäleen projektitiimin kanssa (kolme ydinhenkilöä) tiedon koostamisen työpajan, jossa kävimme yhdessä läpi tähän mennessä kerätyn datan, teemoittelimme sen ja teimme ensimmäisiä päätelmiä.
Kuva 11. Kyselyn avoimet vastaukset järjestettynä post-it lapuiksi ennen työpajaa.
Käytimme koko projektin ajan Miro-työkalua datan järjestämiseen ja
selainpohjaiseen työpajatyöskentelyyn. Tätä voi kutsua myös nimellä research wall, tutkimusseinä. Stickdorn ym. vertaavat tutkimusseinää rikossarjoista tuttuun rikostutkijoiden tapaan järjestää kaikki tutkimukseen liittyvä tieto samalle seinälle, epäiltyjen kuvista aina todistusaineistoon ja
tapahtumaketjuihin. Tutkimusseinä auttaa hahmottamaan dataa ja siinä olevia trendejä ja jakamaan tutkimuksen sisällön koko tiimin kanssa (Stickdorn ym.
2018b, 66). Usein tutkimusseinä rakennetaan fyysiseen paikkaan, oikealle seinälle, mutta viimeistään koronapandemian aikana virtuaaliset tutkimusseinät ovat ottaneet paikan yleisimpänä ratkaisuna.
Lähdimme liikkeelle suuresta datamäärästä, jonka olin pilkkonut post-it-lapuille valmiiksi ennen työpajaa. Lapuilla oleva data oli peräisin kyselyn avoimista vastauksista, työntekijöiden haastatteluista sekä benchmark- ja
asiantuntijahaastatteluista. Markkinoinnilta saatu materiaali ja kyselyn määrällinen data oli mukana tutkimusseinällä ohjaavana, mutta ei post-it
lapuissa. Havainnoinnin kautta saatu tieto ei ollut mukana tutkimusseinällä, sillä sen tarkoitus oli lähinnä toimia empatian työkaluna minulle, suunnittelijalle, joka en työskennellyt Kekäleen myymälöiden tai henkilökunnan parissa päivittäin kuten muu projektitiimi.
Kuva 12. Työntekijöiden haastatteludata post-it-lapuilla ennen työpajaa. Kuva havainnollistaa datan mää- rää, vaikka yksittäisiä lappuja onkin tästä haastava lukea. IKEA:n benchmark-haastattelu ja Kekäleen asia- kasprofiilit on sovittu luottamukselliseksi, joten asiantuntija- ja benchmark-haastatteluiden data ei ole opinnäytetyön julkisessa raportissa mukana.
Ensimmäinen tehtävämme oli affinity diagram eli samankaltaisuuskaavio. Juha Tuulaniemi määrittelee samankaltaisuuskaavion niin, että aineistosta pyritään löytämään samankaltaisuuksia ja ryhmittelemään ne teemoittain. Lopulta samankaltaisuuskaaviossa ovat kerralla nähtävissä kaikki käyttäjien kannalta tärkeät aiheet. (Tuulaniemi 2011, 154.) Metodin (joka tunnetaan myös nimellä
”K-J”) on alun perin kehittänyt japanilainen antropologi Kawakita Jiro 1950-60- luvuilla, ja sitä käytetään tyypillisesti suuren datamäärän jäsentämiseen ja sen pohjalta tehtävään päätöksentekoon (Curedale 2019, 7; Holtzblatt ja Beyer 2017, 127–29).
