Verkkokauppojen palkitsemisjärjestelmät henkilöstölle
Kandidaatintutkielma Oskar Reponen
Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Laskentatoimi
Kesä 2021
Aalto-yliopisto, PL 11000, 00076 AALTO www.aalto.fi Kandidaatintutkinnon tutkielman tiivistelmä
Tekijä Oskar Reponen
Työn nimi Verkkokauppojen palkitsemisjärjestelmät henkilöstölle Tutkinto Kauppatieteiden kandidaatti
Koulutusohjelma Laskentatoimi Työn ohjaaja(t) Thomas Taussi
Hyväksymisvuosi 2021 Sivumäärä 27 Kieli Suomi
Tiivistelmä
Tässä tutkielmassa perehdytään verkkokauppayritysten palkitsemisjärjestelmiin sekä heidän käyttämiinsä mittaristoihin case-tutkimuksen kautta. Tutkielman tavoitteena on selvittää, millä mittareilla verkkokauppa voi palkita henkilöstöä hyvästä myyntituloksesta liiketoimintaa tukevalla tavalla. Toisena tavoitteena on saada ymmärrys palkitsemisjärjestelmien sovittamiseen nopeasti muuttuvaan digitaaliseen verkkokauppa ympäristöön.
Tutkielma toteutettiin case-tutkimuksena, joka hyödyntää akateemista pohjaa sekä laadullisia tutkimusmenetelmiä. Tutkielmassa käydään aluksi läpi palkitsemisjärjestelmiin ja verkkokauppoihin liittyvää teoriaa ja niiden taustailmiöitä. Tätä seuraavassa empiriaosuudessa syvennytään kohdeyrityksen palkitsemisjärjestelmiin ja mittaristoihin.
Aineisto kerättiin kaksiosaisella haastattelumenetelmällä case-yritykseltä. Tutkimusta varten haastateltiin kohdeyrityksen toimitusjohtajaa.
Tutkimustuloksista havaittiin, että palkitsemista toteutetaan verkkokauppayrityksissä samankaltaisilla malleilla kuin muissa saman kokoluokan organisaatioissa. Osasyy tähän lopputulema vaikuttaa olevan vaikeudessa määrittää oikeita mittareita, jotka ohjaisivat liiketoimintaa oikeaan suuntaan, samalla kun henkilöstö voisi aidosti vaikuttaa näihin omilla toimillaan. Digitaalinen liiketoimintaympäristö ei muuta palkitsemista merkittävästi, vaikka mittareita ja dataa on huomattavasti enemmän saatavilla, sillä sitä ei vielä osata hyödyntää palkitsemisessa.
Verkkokauppojen palkitsemisjärjestelmiä ja mittareita ei olla tutkittu paljoa, eikä tämä tutkimus anna täysin luotettavaa tietoa näistä aiheista. Teorianosuuden kirjallisuuskatsaus ei ole kaiken käsittävä ja empiirinen osuus sisältää ainoastaan yhden toimijan mielipiteet.
Tällöin tulokset eivät ole yleistettävissä, mutta antavat suuntaa jatkotutkimuksille. Tulevissa tutkimuksissa voitaisiin syventyä etenkin verkkokauppayritysten mittaristoihin ja niiden avulla toteutettavaan informaatiojohtamiseen.
Avainsanat Verkkokauppa, digitalisaatio, palkitsemisjärjestelmät, kannustimet, mittaaminen, mittarit
Sisällysluettelo
1. Johdanto ... 1
1.1 Tutkielman tavoitteet ... 2
1.2 Tutkimusmenetelmä ... 2
1.3 Aiheen rajaus ja tutkielman rakenne ... 3
2. Kirjallisuuskatsaus ... 4
2.1 Palkitseminen ja palkitsemisjärjestelmät ... 4
2.1.1 Palkitsemisjärjestelmien mittaristo ja strateginen suuntaus ... 8
2.1.2 Päämies-agentti-ongelma ja agenttikustannukset ... 9
2.1.3 Palkitsemisen ja palkitsemisjärjestelmien ongelmat ... 10
2.2 Verkkokaupan luonne ja rakenne ... 12
2.2.1 Verkkokauppa ja sen mittaristot ... 13
2.2.2 Verkkokaupan datan keräys ja myyntiputki ... 17
3. Tutkimusmenetelmä- ja aineisto ... 18
4. Empiriaosuus: haastattelututkimus kohdeyhtiössä ... 19
4.2 Haastatteluiden läpikäynti ... 19
4.2.1 Nykyiset palkitsemisjärjestelmät ja toimintatavat ... 19
4.2.2 Verkkokaupan KPI-mittaristo ja sen hyödyntäminen ... 21
4.3 Analyysi ... 22
5. Yhteenveto ... 24
Lähdeluettelo ... 26
Liitteet ... 28
Liite 1. Esihaastattelun haastattelurunko ... 28
Liite 2. Teemahaastattelun haastattelurunko ... 29
1
1. Johdanto
Erilaisten palkitsemismallien käyttö yrityksissä osana palkanmaksua on lisääntynyt vahvasti Suomessa sekä ulkomailla. Palkitsemismalleja käytetään suomalaisissa yrityksissä laajasti ja niiden erilaisia sovelluksia on niin useita, etteivät ne mahdu yhden termin alle. (Snellman ym., 2003.) Piekkolan (2005) mukaan erityisesti tulospalkkauksen suosio on kasvanut Suomessa 1990-luvun lopulta lähtien ja on viimeisen kahden vuosikymmenen aikana saanut merkittävän aseman yhtenä palkitsemiskeinona. Tämän suosion takana on yhä nopeammin muuttuva liiketoimintaympäristö ja palkkausrakenteiden muutos. (Piekkola, 2005.)
Yksilöä korostavat palkitsemisjärjestelmät toimivat hyvin organisaatioissa, joissa yksittäisten henkilöiden tai yksiköiden työpanoksen mittaaminen onnistuu suoraviivaisesti. Internetin välityksellä toimivassa verkkokaupassa yksittäisten henkilöiden työpanoksen mittaaminen on haasteellista, sillä työpanokset sekoittuvat digitaalisen myyntiputken aikana. Tämän seurauksena hyvää myyntitulosta ei pystytä suoraan jäljittämään yksittäisiin henkilöihin, toisin kuin perinteisessä henkilömyyntityössä. Vaikka verkkokaupasta saisi ulos paljon kvantitatiivista sekä kvalitatiivista dataa, sen jäljittäminen osastoihin tai henkilöihin voi olla haasteellista sekä kustannustehotonta.
Verkkokauppa kasvaa voimakkaasti paitsi globaalisti myös Suomessa.
Kansainvälisen Posti-tutkimuksen mukaan verkko-ostamiselle nähdään jopa 20 % kasvua vuoteen 2025 mennessä. Suomalaisista jopa 60 % ostaa verkosta kuukausittain erilaisia tuotteita. Tutkimuksessa on myös havaittu, että koronaviruspandemia on kiihdyttänyt tätä kasvua entisestään. Valtaosa verkko- ostajista arvioi ostavansa verkosta tulevaisuudessa enemmän, joten kasvun voidaan olettaa jatkuvan. (International Post Corporation (IPC) & Posti Group, 2020.)
Verkkokauppayritysten palkitsemis- ja kannustinjärjestelmien on voinut olla vaikeaa pysyä mukana nopeassa muutoksessa ja kasvussa, mikä vaikeuttaa suoraviivaista tulospalkkausta. Hyvä palkitsemisjärjestelmä tulee aina sovittaa omaan strategiaan, tavoitteisiin sekä toimintaympäristöön (Lindroos & Lohivesi, 2004). Palkkiomallien tulee yleisesti olla ketteriä ja uusiutumiskelpoisia. Jos kasvu on liian nopeaa ja yrityksen liiketoimintaympäristö on jatkuvassa muutoksessa, saattaa yksilöä
2
korostavien palkitsemisjärjestelmien rakentaminen olla haasteellista ja kallista. Täytyy muistaa myös, että huonosti rakennetulla kannustinjärjestelmällä voi olla enemmän tuhoavaa kuin kannustavaa vaikutusta organisaatiossa. (Lindroos & Lohivesi, 2004.)
1.1 Tutkielman tavoitteet
Tämän tutkielman tarkoituksena on selvittää, millä mittareilla verkkokauppa voi palkita henkilöstöä hyvästä myyntituloksesta liiketoimintaa tukevalla tavalla. Tutkielman toisena tavoitteena on ymmärtää paremmin palkitsemisjärjestelmien sovittamisesta nopeasti muuttuvaan digitaaliseen ympäristöön.
Tarkemmin sanoen, tämä tutkielma pyrkii vastaamaan seuraaviin kolmeen kysymykseen:
1. Miten verkkokauppa voi palkita henkilöstöä hyvästä myyntituloksesta liiketoimintaa tukevalla tavalla?
2. Mitä mittareita verkkokauppojen tulisi seurata henkilöstöä palkittaessa?
3. Kuinka palkitsemisjärjestelmät pyritään saada sovitettua nopeasti muuttuvaan digitaaliseen ympäristöön?
Tutkielman tavoitteena on tarkastella uudesta näkökulmasta, kuinka palkitsemis- ja kannustinjärjestelmiä voidaan hyödyntää verkkokauppayrityksissä. Tähän tavoitteeseen pyritään tutkimalla verkkokauppojen suorituskyvynmittareita (KPI = Key Performance Indicator) sekä palkitsemisjärjestelmiä. Tutkielmassa tuodaan esille moderneja verkkokauppoja, jotka toimivat jatkuvassa muutoksessa. Tämä muutosnopeus vaikeuttaa tehokkaiden ja strategian mukaan toimivien kannustinjärjestelmien käyttöä.
1.2 Tutkimusmenetelmä
Tämä tutkielma toteutetaan case-tutkimuksena. Akateemista pohjaa on hyödynnetty erityisesti palkitsemisjärjestelmiä ja verkkokauppaa sivuavissa osuuksissa. Empiirisen case-tutkimuksen pohjana käytetään aiheeseen liittyvän akateemisen kirjallisuuden näkökulmia ja uudempia tutkimuksia. Kannustin- ja palkitsemisjärjestelmistä on tehty runsaasti akateemista tutkimusta. Vuosikymmenten varrelta löytyy paljon kirjallisuutta, jossa käydään läpi palkitsemisjärjestelmien toimintaa erilaisissa liiketoimintaympäristöissä, mutta suuri osa palkitsemisjärjestelmien tarkastelusta on
3
kuitenkin pääpainottunut pitkälti suuriin globaaleihin yrityksiin sekä ylimpään johtoon.
Uutta tutkimusta digitaalisessa ympäristössä toimivista palkitsemisjärjestelmistä on tehty hyvin vähän.
Syy Case-tutkimuksen valinnalle on erityisesti se, että palkitsemisesta on saatavilla paljon akateemista kirjallisuutta ja kattavia tutkimuksia. Erilaisia lähteitä hyödyntämällä voidaan saada yleiskatsaus toimivien palkitsemisjärjestelmien rakentamisesta ja käytöstä organisaatioissa. Koska suuri osa verkkokaupoista toimii globaalisti, tutkielmassa hyödynnetään lähteinä myös kansainvälisiä tutkimuksia.
1.3 Aiheen rajaus ja tutkielman rakenne
Aiheen rajauksen seurauksena tutkielma käsittelee ainoastaan verkkokauppayritysten palkitsemismalleja, jotka ovat suunnattu yrityksen henkilöstölle. Verkkokaupaksi voidaan kutsua toimintaa, jossa yritys- tai kuluttaja-asiakkaat tilaavat tuotteita internetin välityksellä (Kurjenoja, 2020). Kaikille verkkokaupoille on yhteistä se, että asiakas käy kauppaa erilaisten digitaalisten kanavien kautta suoraan yritysten kanssa.
Erityyppisiä verkkokauppoja on paljon, ja ne voidaan jakaa kategorioihin monella eri tapaa. Tässä tutkielmassa verkkokaupat jaotellaan kolmeen eri kategoriaan niiden myymien tuotteiden perusteella:
1. Fyysisiä tavaroita myyvät verkkokaupat 2. Palvelupohjaiset verkkokaupat
3. Digitaalisia tuotteita myyvät verkkokaupat. (Kurjenoja, 2020.)
Kun tutkielmassa puhutaan verkkokaupasta, tarkoitetaan tällä yleisesti kaikenlaisia verkkokauppoja, ellei erikseen mainita tiettyä kategoriaa.
Jotta aiemmin määriteltyihin tutkimuskysymyksiin saadaan vastaukset, perehdytään tutkielmassa palkitsemiseen ja erilaisiin palkitsemisjärjestelmiin sekä niiden taustalla oleviin ongelmiin. Kun palkitsemisesta on saatu kattava ymmärrys, siirrytään tutustumaan moderniin verkkokauppaan, digitaalisiin mittareihin ja myyntiputkeen.
Tutkielmassa on johdannon ja yhteenvedon lisäksi kolme itsenäistä lukua. Johdannon jälkeen tutustutaan palkitsemisjärjestelmiin ja verkkokauppaan yleisluontoisesti.
Samassa luvussa esitellään myös palkitsemisjärjestelmien ongelmia ja syvennytään agenttiteoriaan sekä verkkokauppoihin ilmiönä ja teknisenä ratkaisuna. Luvussa
4
kolme käydään läpi tutkimusmenetelmiä ja aineistoa. Neljännessä luvussa paneudutaan empiriaosuuteen ja tutkimustulosten analyysiin.
2. Kirjallisuuskatsaus
2.1 Palkitseminen ja palkitsemisjärjestelmät
Henkilöstön palkitseminen ja erilaisien kannustinjärjestelmien käyttö on henkilöstöjohtamisen keino, jonka tarkoituksena on motivoida työntekijöitä hyvään työsuoritukseen palkitsemalla heitä siitä. Mitä paremmin talousyksikkö suoriutuu, sitä suurempi maksettava korvaus tai palkkio yleensä on. Erilaiset palkitsemisjärjestelmät vaikuttavat huomattavasti organisaation jatkuvaan päivittäistoimintaan, joten niitä tulisi käyttää aktiivisesti hyödyksi. (Jones, 2012.)
Hakonen (2014) toteaa, että ihmisillä on yleistä taipumusta panostaa asioihin, jotka koetaan itselleen palkitseviksi. Palkitsemisella on huomattava vaikutus työntekijöiden motivoimisessa, mutta se ei ole missään tapauksessa ainoa motivaatioon vaikuttava tekijä (Hakonen ym., 2014).
Henkilöstön palkitsemisella pyritään ohjaamaan työntekijöitä toimimaan organisaation arvojen ja strategisten tavoitteiden mukaan. Organisaatiot pyrkivät erilaisten palkitsemisjärjestelmien avulla sitouttamaan ja ennen kaikkea motivoimaan työntekijöitä. Näillä järjestelmillä on suora vaikutus työntekijöiden käyttäytymiseen sekä tuottavuuteen. Tutkimukset osoittavat, että työtyytyväisyys on kiinteästi sidoksissa työntekijöiden tuottavuuteen. Tämän perusteella voidaan väittää, että tyytyväiset työntekijät ovat tehokkaampia verrattuna tyytymättömiin. (Pouliakas K. &
Theodossiou I., 2009.)
Hyvin suoriutuvan työntekijän lähteminen organisaatiosta voi olla suuri taloudellinen menetys, kun taas alisuoriutuvan työntekijän poistumisesta yritys voi jopa hyötyä taloudellisesti (Ho J. ym., 2010). Yritykselle tärkeät työntekijät kannattaisi siis pyrkiä sitouttamaan organisaatioon esimerkiksi laadukkaiden palkitsemisjärjestelmien avulla. Toimivan palkitsemisjärjestelmän edellytyksenä on huolellisesti määritellyt palkitsemisperusteet eli mittarit, joiden perusteella henkilöstöä palkitaan (Kauhanen, 2012). Kun mittarit ovat hyvin suunniteltuja, täytyy palkitsemisperusteet onnistua viestimään organisaatiolle selkeästi ja läpinäkyvästi, jotta palkitsemisjärjestelmää
5
voidaan toteuttaa ymmärrettävässä muodossa (Hakonen ym., 2014). Yksilön näkökulmasta palkitsemisjärjestelmien kokonaisvaltainen ymmärrys ja sisäistäminen on erityisen tärkeää onnistumisen kannalta. Onnistuminen palkitsemisessa vaatii palkitsemismallien sitomista organisaation strategisiin tavoitteisiin ja arvoihin sekä henkilöstöä yksilöivää ja arvostavaa ajattelua. (Hakonen ym., 2014.)
Palkittaessa henkilöstöä täytyy huomioida palkitsemisen kohde sekä palkitsemisajankohta. Hakonen ja muut (2014) näkee tärkeänä palkittavan osapuolen määrittämisen. Palkitaanko ensisijaisesti yksittäistä henkilöä, ryhmää vai koko työyksikköä? Eri toimihenkilöitä tulee palkita eri tavoin, johtuen työn luonteen erilaisuudesta. Hakonen (2014) suosittelee, että henkilöstöryhmät muodostettaisiin toiminnallisin perustein, koska sillä tavalla heitä voidaan kohdella tasapuolisesti ja myös eri elämänvaiheissa olevat voidaan ottaa yksilöllisellä tasolla huomioon.
(Hakonen ym., 2014.)
Nykyaikainen palkitseminen pohjautuu yhä enemmän yksilöiden palkitsemiseen, koska eri asiat motivoivat eri ihmisiä. Nuorempi, uran alussa oleva henkilö, saattaa arvostaa erilaista palkitsemista kuin esimerkiksi urakehityksen huipulla oleva perheellinen henkilö. Koska eri ihmiset motivoituvat eri asioista, olisi tasa-arvoista motivoida kutakin niillä keinoilla, joilla kasvatetaan heidän motivaatiotansa aidosti.
Tämä kuitenkin edellyttää avointa keskustelua työntekijöiden ja esimiesten välillä, jotta esimiehet tuntisivat alaisensa ja heidän motivaationsa tarpeeksi laajasti. (Vartiainen &
Kauhanen, 2005.)
Vartiaisen ja Kauhasen (2005) mukaan palkitseminen voidaan jaotella kahteen pääkategoriaan: aineelliseen palkitsemiseen ja aineettomaan palkitsemiseen.
Aineelliset ja aineettomat palkkiot eivät ole toisiaan poissulkevia vaan toisiaan täydentäviä (Vartiainen & Kauhanen, 2005). Ylikorkalan ja Sweinsin (2015) toteaa, että aineellisella palkitsemisella tarkoitetaan yleensä konkreettisia taloudellisia palkkioita, kuten rahaa tai etuja. Aineettomalla palkitsemisella tarkoitetaan taas yleensä uraan tai sosiaaliseen asemaan liittyviä kannusteita. Aineettoman palkitsemisen keinoja ovat palautteenanto, työssä kehittyminen sekä työympäristöön ja sisältöön vaikuttavat tekijät (Ylikorkala & Sweins, 2015.) Palkitseminen sanana yhdistetään helposti vain taloudelliseen palkitsemiseen, vaikka tutkimusten mukaan
6
tehokkaimmat keinot organisaation johtamiseen saavutetaan aineettomilla kannustimilla (Kauhanen, 2010).
Vartiaisen ja muiden (1998) mukaan palkitsemisjärjestelmä tarkoittaa käsitteenä kokonaisuutta, joka pitää sisällään organisaation palkkaus- ja kannustinkäytännöt, näiden jakamisen periaatteet sekä tavat, joilla tätä järjestelmää ylläpidetään ja kehitetään. Palkitsemisjärjestelmän toimivuus riippuu siitä, miten hyvin sen eri osa- alueet työskentelevät yhdessä. Palkitsemisjärjestelmien rakentaminen ja kehittäminen tapahtuu johdon, esimiesten ja henkilöstön välisenä yhteistyönä, jolloin se on yhteensopiva yrityksen sisäisten ympäristötekijöiden ja henkilöstörakenteen kanssa.
Järjestelmien tavoitteena on luoda motivoiva ja kannustava kokonaisuus, joka ohjaa kohderyhmän käyttäytymistä sekä toimintaa haluttuun suuntaan. (Vartiainen ym., 1998.)
Vanhemmissa tutkimuksissa palkitsemisjärjestelmien käytännön toimivuudesta on ollut runsaasti keskustelua sekä erimielisyyksiä. Järjestelmien toimivuus on riippuvainen siitä, miten määrittelemme ”toimivuuden” käsitteenä. Kohnin (1993) mukaan palkitseminen takaa vain hetkellistä suuntaavuutta palkkion takana vaikuttavia strategisia tavoitteita kohtaan. Palkitseminen ei siis luo kestävää ja pitkäaikaista sitoutumista organisaation arvoihin tai konkreettiseen toimintaan, vaan ainoastaan tilapäiseen suorittamiseen. Taloudelliset kannusteet näyttäisivät tämän tutkimuksen valossa myös vaikuttavan negatiivisesti sisäiseen motivaatioon. Kohnin (1993) näkemyksen mukaan palkitseminen estää luovuutta ja samalla heikentää aitoa kiinnostusta työtä kohtaan. Sisäisellä motivaatiolla tarkoitetaan työstä saatavaa mielihyvää, vastuuta, haasteita sekä erilaisia kehittymismahdollisuuksia, kun taas ulkoinen motivaatio sisältää aineelliset, kuten rahalliset, palkkiot. Tutkimuksen mukaan ei ole vankkaa perustaa oletukselle, että suurempi palkka kannustaa ihmisiä suoriutumaan paremmin töistä tai pitkällä aikavälillä tekemään enemmän töitä. (Kohn, 1993.)
Palkitsemisjärjestelmien negatiivisia vaikutuksia on tutkittu Suomessa Hakosen ja muiden (2014) toimesta. Näissä tutkimuksissa positiiviset vaikutukset ovat kuitenkin olleet negatiivisia vaikutuksia huomattavasti suuremmat (Hakonen ym., 2014).
7
Hakonen ja muut (2014) listaavat palkitsemisjärjestelmien mahdollisia negatiivisia vaikutuksia:
• osaoptimointi
• kateus
• epätietoisuus
• vapaamatkustus
• henkilöstön suuri vaihtuvuus
• heikko työssä suoriutuminen
• lisääntyneet ja ylimääräiset kustannukset
• tuntemukset epäoikeudenmukaisuudesta
Jenkins ja muut (1998) uskovat vahvasti, että taloudellinen palkitseminen on tehokkaampaa, mitä vanhemmat tutkimukset antavat ymmärtää. Tutkimuksessaan he tulivat tulokseen, että yksilön suoriutuminen on positiivisesti sidoksissa taloudellisten kannustimien kanssa. Kannustimien käyttö ei myöskään vaikuttaisi negatiivisesti sisäiseen motivaatioon. (Jenkins Jr ym., 1998.) Shaw ja Gupta (2015) viittaavat myös Kohnin (1993) tutkimukseen toteamalla, että kyseisen ajanjakson aikana tehdyt tutkimukset näyttivät julkaisunsa aikana vakuuttavilta, mutta uusien tutkimustulosten perusteella ne voidaan kuitenkin kumota. Kohnin (1993) näkemykset taistelevat yleistä logiikkaa ja oppeja vastaan. Tutkimusten tulokset ja näkemys palkitsemisesta ovat olleet ristiriitaisia, mutta yhtenä selittävänä tekijänä voidaan nähdä palkitsemisen ja kannusteiden moniulotteisuutta. Palkitsemismallit, jotka toimivat joissain tapauksissa positiivisesti, voivat toisenlaisessa ympäristössä vaikuttaa juuri päinvastaisesti johtuen erilaisista yrityskulttuureista sekä -rakenteista. Yrityksen tulee aina sovittaa palkitsemismallinsa omaan strategiaan, tavoitteisiin sekä toimintamalliin, eikä palkitsemisjärjestelmiä voi kopioida suoraan yritykseltä toiselle. (Shaw & Gupta, 2015.)
Palkitseminen ja palkitsemiskäytännöt näkyvät erilaisissa organisaatioissa ja organisaatiotasoilla hyvin monin tavoin. Perinteistä, myynnillistä liiketoimintaa harjoittavassa myyntiorganisaatiossa työntekijöille voidaan tarjota peruspalkan lisäksi provisiopohjaisia palkkiomalleja myyntimääriin tai myyntitavoitteisiin sidottuna.
Keskijohtoa voidaan vastaavasti palkita henkilökohtaisen vastuualueen tai tiimin erinomaisesta suoriutumisesta tai muiden vastaavien asetettujen tavoitteiden
8
saavuttamisesta. Toimitusjohtajaa sekä muuta yritysjohtoa on puolestaan perinteisesti palkittu yrityksen kokonaisvaltaisemmasta hyvästä liiketuloksesta eri markkinapaikoillaan. Tämän lisäksi yritysjohdolle usein käytetään erilaisia yrityksen taloudelliseen suoriutumiseen kytkettyjä kannustinjärjestelmiä.
2.1.1 Palkitsemisjärjestelmien mittaristo ja strateginen suuntaus
Palkitsemisjärjestelmien perustana toimivat mittarit luovat ehdot, joiden perusteella palkitsemista toteutetaan. Yleensä nämä mittarit ovat taloudellisia lopputulemia, jotka mittaavat yrityksen tietyllä ajanjaksolla tehtyä tulosta. Käytettyjen mittareiden skaala on suuri ja ne vaihtelevat liiketoimintamallin mukaan. Ennen palkitsemisjärjestelmien luontia ja mittareiden valintaa organisaation on kyettävä määrittelemään strategiset tavoitteet, joita halutaan saavuttaa. Organisaatioiden epäonnistumiset palkitsemisessa johtuvat yleensä huonoista mittareista, jotka johtavat vääristä asioista palkitsemiseen (Spitzer, 1996). Yksinkertaisimmillaan huonojen mittareiden vaikutus käy ilmi tapauksesta, jossa yritys palkitsi henkilöstöä pelkkien myyntipuheluiden määrän perusteella. Tämä palkitsemismalli johti siihen, että soitettujen myyntipuhelujen määrä kasvoi, mutta myyntiä tuli aiempaa vähemmän ja yrityksen puhelinlasku kasvoi. Spitzerin (1996) mukaan organisaatiota eivät tee tätä tahallaan, palkitsemisessa on aina mahdollisuus ohjata työntekijöitä väärään suuntaan, jos mittareita ei olla mietitty loppuun saakka. Organisaation on kyettävä määrittelemään strategiset suunnat, joita se haluaa kehittää toiminnassaan ennen palkitsemisjärjestelmien luontia ja mittareiden valintaa (Spitzer, 1996).
Vartiaisen ja muiden (1998) mukaan onnistuneiden mittareiden luonti lähtee liikkeelle organisaation tavoitetilasta ja tulevaisuuden visioista ja tästä siirrytään asteittain kohti konkreettista operatiivista tasoa. Väärään suuntaan ohjaavat mittarit eli vääristä toimista palkitseminen voi hidastaa organisaation kehitystä ja tehdä merkittävää taloudellista tuhoa. Palkitsemisjärjestelmää rakentaessa päättävien henkilöiden tulisi käydä järjestelmä perusteellisesti läpi aina yksilötasolle asti, jotta saadaan selville, mihin suuntaan palkitseminen ohjaa henkilöstön toimia operatiivisella tasolla. Samalla yritysjohto näkee, onko palkitsemisjärjestelmä linjassa yrityksen strategian kanssa niin kuin sen tulisi olla. (Vartiainen ym., 1998.)
9
2.1.2 Päämies-agentti-ongelma ja agenttikustannukset
Eräs merkittävimpiä syitä palkitsemisjärjestelmien luomiselle perustuu päämies- agentti-ongelmaan. Teoria aiheesta alkoi kehittymään jo 1950-luvulla, mutta teorian luojina pidetään Michael C. Jenseniä ja William Mecklingiä (1976).
Jensenin ja Mecklingin (1976) mukaan päämies-agentti-ongelmalla tarkoitetaan tilannetta, jossa päämies palkkaa agentin toimimaan puolestaan epätäydellisen tai epäsymmetrisen informaation vallitessa. Osapuolet sopivat tavoitteista, mutta operatiiviseen toteutukseen liittyvät päätökset jäävät yleisesti agentin vastuulle.
Päämiehen ja agentin intressit saattavat poiketa toisistaan, jolloin agentti ei välttämättä toimi päämiehen kannalta optimaalisesti. Agenttiteorian mukaan molempien yrittäessä maksimoida oman hyötynsä voidaan olettaa, että agentti ei aina toimi päämiehen tahdon mukaan. (Jensen & Meckling, 1976.) Tyypillinen tapaus on yritys, joka ei kykene valvomaan, kuinka tehokkaasti tai paljon työntekijä tekee oikeasti töitä. Päämies eli työnantaja yrittää saada alaisensa toimimaan halutulla tavalla eli työskentelemään parhaan kykynsä mukaan yrityksen etuja ajaen. Toimiva ratkaisu tähän ongelmaan on tehdä alaisesta eli agentista yrityksen omistaja, jolloin tällä on aito kannustin perehtyä ja toimia yrityksen edun mukaan. Päämies-agentti ongelmaa voidaan koittaa ratkaista erilaisilla palkitsemisjärjestelmillä tai osakkuudella.
Case-yhtiön tapauksessa päämies-agentti ongelma näkyy yrityksen omistajien ja yrityksen avainhenkilöiden välisenä eturistiriitana. Avainhenkilöillä tarkoitetaan yrityksen johtoa sekä yritysostojen aikana sitoutettuja yrittäjiä. Osakkeenomistajien pääintressinä on yrityksen arvon maksimointi, sillä yrityksen arvon kasvaessa kasvaa myös heidän omistuksensa arvo. Avainhenkilöt eivät kuitenkaan aina toimi omistajien etua ajatellen, sillä tietoinen riskinotto liiketoiminnassa voi vaarantaa avainhenkilöiden työsuhteen, jos riskit realisoituvat. Riskinotto liiketoiminnassa voi kuitenkin olla osakkeenomistajille eduksi, mikäli heidän sijoitusportfolionsa kattaa useita eri yrityksiä, jolloin riski on hajautettu.
Koska päämies haluaa myös maksimoida oman hyötynsä, saattaa hän joissain tilanteissa käyttää resursseja valvontaan tai palkitsemisjärjestelmiin varmistaakseen, että agentti toimii hänelle suotuisalla tavalla. Agentti toimii todennäköisemmin päämiehen haluamalla tavalla, jos heidän välisensä sopimus on tulospainotteinen ja mikäli päämiehellä on mahdollisuus valvoa agentin toimintaa (Eisenhardt, 1989).
10
Tästä huolimatta agentti tekee myös sellaisia päätöksiä, jotka eivät ole optimaalisia päämiehen kannalta. Näiden päätösten rahallista arvoa Jensen ja Meckling (1976) kutsuvat residuaalitappioksi, joka on osa agenttisuhteista johtuvia agenttikustannuksia. Eturistiriidan aiheuttamia kustannuksia, jotka realisoituvat päämiehelle, kun agentin intressit eroavat päämiehen tavoitteista kutsutaan agenttikustannuksiksi. Jensen ja Meckling (1976) jaottelee agenttikustannukset kolmeen osaan:
1. valvontakustannukset 2. sitouttamiskustannukset 3. residuaalitappiot
Osakkeenomistajien ja yritysjohdon tapauksessa valvontakustannukset syntyvät yritysjohdon valvonnasta, joka on osakkeenomistajien etu. Sitouttamiskustannukset puolestaan muodostuvat osakkeenomistajien ja yritysjohdon välillä olevista sopimuksista, joiden avulla johto toimii selkeämmin osakkeenomistajien edun mukaan. Sitouttamisesta ja valvonnasta huolimatta yritysjohdon päätökset saattavat silti erota osakkeenomistajien edun mukaisista päätöksistä. Tästä koituvia kustannuksia kutsutaan residuaalitappioiksi. (Jensen & Meckling, 1976.)
2.1.3 Palkitsemisen ja palkitsemisjärjestelmien ongelmat
Palkitsemisjärjestelmien toimivuudesta on tutkimuksissa ollut erimielisyyksiä ja suurimmiksi ongelmiksi ovat muodostuneet palkitsemisjärjestelmien ymmärtäminen, rakentaminen sekä niiden jatkuva kehittäminen ajankohtaisesti.
Palkitsemisjärjestelmien suosio on ollut kasvussa suomalaisissa yrityksissä 1990- luvulta lähtien (Snellman ym., 2003). Osalla yrityksistä palkitsemisjärjestelmiä on otettu käyttöön trendinomaisesti ymmärtämättä täysin, miten tämän tyyppisiä järjestelmiä kuuluisi rakentaa ja kehittää. Palkitsemisella ei voida korjata yrityksen puutteita tai ongelmia, vaan se toimii motivaatiotekijänä jo valmiiksi toimivassa yrityksessä.
Rakentaessa palkitsemisjärjestelmiä sorrutaan helposti käyttämään virheellistä logiikkaa: pieni joukko ylempää johtoa suunnittelee, kuinka isommalle ihmisryhmälle jaetaan yhdessä saavutetuista tavoitteista palkkioita. Ylempi johto ajattelee muiden puolesta ja tekee oletuksia siitä, mitä muut henkilöt arvostavat ja miten palkkiot
11
jaetaan. Toimivan palkitsemisjärjestelmä rakentaminen edellyttää tiivistä yhteistyötä henkilöstön kanssa, jotta saadaan ehdoton ruohonjuuritason ymmärrys osaksi palkitsemisen suunnittelua. Henkilöstölle on kertynyt paljon käytännön tietotaitoa, jota hyödyntämällä palkitsemisjärjestelmä saadaan paremmin suunniteltua ja vältytään turhilta kokeiluilta. Case-yrityksen tapauksessa henkilöstö on tiiviisti mukana palkitsemisjärjestelmien rakentamisessa sekä uudistamisessa vuosittain. Jatkuva yhteistyö, jossa kaikki ovat osallisina, mahdollistaa uusien järjestelmien kokeilemisen ja palautteen saamisen nopeasti.
Siirtyminen laajempaan, koko henkilöstön tai tiimien palkitsemiseen helpottaa palkitsemisjärjestelmän ajan tasalla pitämistä ja mittarien valintaa. Tarkemmista järjestelmistä luopumiseen johtaneeseen päätökseen vaikuttaa kysymys saavutetaanko näillä järjestelmillä tarpeeksi suuri hyöty kustannuksiin ja mahdollisiin epätoivottuihin sivuvaikutuksiin nähden. Jos organisaatio ei kykene määrittämään strategiaa tukevia mittareita voi olla järkevämpää ja kustannustehokasta jättää raskas palkitsemisjärjestelmä luomatta ja keskittyä muunlaiseen motivointiin. Markkinaa parempi palkka ja panostuksen henkilöstön viihtyvyyteen voi tuoda samankaltaisia vaikutuksia motivaatioon ja työn tehokkuuteen, kun toimiva palkitsemisjärjestelmä ja tulospalkkaus. Täytyy muistaa, että kokemus palkitsemisesta on aika yksilöllistä ja tilannesidonnaista.
Sipilän (1996) mukaan erityisesti asiantuntijaorganisaatioissa tulisi palkitsemisjärjestelmien keskittyä aktiiviseen kehittämiseen ja oikeudenmukaisuuteen, jotta asiantuntijat haluavat jatkossakin pysyä samassa organisaatiossa. Hän korostaa, että asiantuntijaorganisaatiossa palkitsemisen tulisi olla perinteisiä palkitsemisjärjestelmiä joustavampia sekä yksilöllisempiä. Luovassa asiantuntijaorganisaatiossa mittareihin perustuvat palkitsemisjärjestelmät voivat pahimmassa tapauksessa heikentää toimintaa ohjaamalla ja kontrolloimalla asiantuntijoiden työskentelyä liikaa. Asiantuntijat keskittyvät alitajuisesti liikaa asetettuihin mittareihin ja tarvittava innovointi sekä luova työ häiriintyy ja jää vähemmälle. Onko tallaisessa tilanteessa kyse asiantuntijoiden kannustamisesta vai kontrolloinnista? (Sipilä, 1996.)
Henkilöstön palkitsemisjärjestelmiin ja niiden kehittämiseen organisaatiossa pätevät samat periaatteet kuin lähes kaikkeen uuteen. Niistä saa toimivia vain tekemällä,
12
kokeilemalla ja oppimalla virheistä. Palkitsemisjärjestelmien pitää elää ja kehittyä organisaation mukana samassa tahdissa. Liiketoimintaympäristön muutosten ja mahdollisuuksien tunnistaminen, rohkeat kokeilut ja kyky innovoida ovat monelle organisaatiolle keskeisiä menestystekijöitä. Näitä vahvuuksia tulisi hyödyntää myös palkitsemisjärjestelmiä kehittäessä.
2.2 Verkkokaupan luonne ja rakenne
2010-luvulla yhteiskunnassa on käynnistynyt merkittäviä rakenneuudistuksia, joiden seurauksena maailma kansainvälistyy ja digitalisoituu. Kaupan alalla tämä on näkynyt ostokäyttäytymisen rajuna muutoksena ja verkkokaupan kasvuna (International Post Corporation (IPC) & Posti Group, 2020). Verkosta ostaminen on nykyään arkipäivää suurelle osalle kuluttajista, minkä vuoksi verkkokauppa on merkittävä osa lähes jokaisen yrityksen liiketoimintaa (Alhonen, 2015). Verkkokauppa kasvaa voimakkaasti niin globaalisti kuin myös Suomessa. Kansainvälisen Posti-tutkimuksen (2020) mukaan verkko-ostamiselle nähdään jopa 20 % kasvua vuoteen 2025 mennessä.
Suomalaisista jopa 60 % ostaa verkosta kuukausittain erilaisia tuotteita. Lisäksi tutkimuksessa on havaittu koronaviruspandemian kiihdyttäneen tätä kasvua ennestään. Valtaosa verkko-ostajista arvioi ostavansa verkosta tulevaisuudessa enemmän, joten kasvun voidaan olettavan jatkuvan. (International Post Corporation (IPC) & Posti Group, 2020.) Kivijalkakauppojen määrä monilla aloilla on laskenut huomattavasti verkkokauppojen kasvaessa sekä printtimedian tilaajamäärät ovat romahtaneet median ja mainonnan siirtyessä entistä enemmän digitaalisiin kanaviin.
Digitaalisista markkinointikanavista on tullut tärkeä osa lähes jokaisen yrityksen päivittäistä toimintaa (Alhonen, 2015).
Alhonen (2015) huomauttaa, että Internet on onnistunut kehityksen avulla poistamaan haitallisia raja-aitoja asiakkaiden ja yritysten väliltä samalla tuoden asiakkaat yhteen keskinäiseen kanssakäymiseen. Se on kasvattanut potentiaalisten asiakkaiden määrää huomattavasti, mutta samalla lisännyt kansainvälistä kilpailua. Digitalisaation nopea kehitys on tuonut yrityksille valtavasti uusia mahdollisuuksia, mutta myös haasteita. Erilaisten teknologioiden ja toimintatapojen muutosvauhtia on kuvailtu räjähdysmäisen nopeaksi. (Alhonen, 2015.)
Digitalisaation kaltaiset laajat muutostilanteet koskettavat tavalla tai toisella jokaista toimialaa. Domenicoksen (2020) mukaan digitalisaation vaikutukset ovat nähtävissä
13
kaikilla liiketoiminnan tasoilla aina asiakashankinnasta tuotekehitykseen, jakeluun sekä asiakaspalveluun. Teknologiasiirtymien hallinta ja transformaatiojohtaminen on tullut entistä tärkeämmäksi ja konkreettisemmaksi yrityksille (Domenico, 2020).
Samalla myös palkitseminen ja erilaiset palkitsemisjärjestelmät ovat kohdanneet muutosta sekä niiden suosio on kasvanut (Snellman ym., 2003). Laaja-alaisen palkitsemisen tärkeys on ymmärretty ja menestyvät kasvuorganisaatiot etsivät jatkuvasti uusia malleja palkitsemiseen, motivoimiseen ja kilpailijoistaan erottumiseen.
Muutostilanteissa on tärkeää kommunikoida ja keskustella paljon, jotta kenellekään organisaation sisällä ei jää turhia pelkoja tai epävarmuuksia heikentämään työntekoa tai motivaatiota. Hyvin motivoitunut henkilöstö pystyy ottamaan vastaan uusia haasteita ja kohtaamaan muutostilanteita tehokkaasti.
Kurjenojan (2020) määritelmän mukaan verkkokauppa tarkoittaa internetissä tapahtuvaa kaupankäyntiä eli ostamista tai myyntiä kuluttajalle sekä yrityksille.
Verkkomyynti jaetaan yleensä kahteen sektoriin: B2C ja B2B-verkkokauppaan. Käsite business-to-consumer (B2C) tarkoittaa kuluttajakauppaa, kun taas käsite business-to- business (B2B) tarkoittaa yritysten välistä kauppaa esimerkiksi tukkukauppiaalta vähittäismyyjille. Verkkokaupoille on yhteistä se, että ostaja käy kauppaa erilaisten digitaalisten kanavien kautta suoraan myyjien kanssa. (Kurjenoja J, 2020.)
Lähes kaikkialle ulottuvan verkkokaupan myötä kansainvälinen kilpailu on lisääntynyt ja asiakkaiden vaatimustaso on noussut. Nykyisin tuotteet ostetaan sieltä, mistä ne saadaan edullisesti, vaivattomasti ja nopeasti. Verkkokaupoilta vaaditaan laadukasta asiakaskokemusta, edullisia tuotteita, nopeita toimituksia sekä välittömästi reagoivaa asiakaspalvelua. Useissa yrityksessä on jouduttu tilanteeseen, jossa vanha liiketoimintamalli pitäisi pystyä sovittamaan uuteen digitaaliseen liiketoimintaympäristöön ja verkossa vallitsevaan asiakaslähtöiseen ajattelutapaan.
(Alhonen, 2015.)
2.2.1 Verkkokauppa ja sen mittaristot
Alhosen (2015) määritelmän mukaan verkkokauppa on digitaalinen kaupankäyntikokonaisuus, joka koostuu useista eri komponenteista, jotka tukevat toisiaan. Verkkokauppojen tekniset ratkaisut ja osat voivat vaihdella paljon, mutta yhteistä niille on linkittymiskohta eli verkkokauppa-alusta, josta toimintaa ohjataan ja minne kaikki data tuodaan. Verkkokauppa-alusta on ohjelmistosovellus, jonka avulla
14
yritykset voivat hallita verkkosivustojaan, markkinointia, myyntiä ja erilaisia toimintoja.
Nämä alustat integroituvat myös yleisiin liiketoimintatyökaluihin, jolloin yritykset voivat keskittyä johtamaan toimintaansa yhdestä paikasta. Alhonen (2015) jakaa yksinkertaisen verkkokaupan useisiin eri komponentteihin:
• Verkkokauppa-alusta
• Tuotekatalogit ja tuotesivut
• Toimittajat ja toimitusketjun hallinta
• Varastotoiminta
• Toimitus ja palautus
• Asiakassuhteiden hallinta (CRM)
• Markkinointi ja kanta-asiakasohjelmat. (Alhonen, 2015.)
Lindholm (2021) toteaa verkkokauppojen keräävän asiakkaistaan laajasti arvokasta dataa esimerkiksi verkkokaupan kävijöistä, ostokäyttäytymisestä ja erilaisten markkinointikampanjoiden tehokkuudesta. Näitä tietoja voidaan myöhemmin hyödyntää palveluiden sekä toiminnan kehittämisessä ja tehostamisessa.
Verkkokaupan tehostaminen kvantitatiiviseen dataan pohjautuen vaatii kuitenkin kerättyjen suurten datamassojen jalostamista selkeään ja helposti ymmärrettävään muotoon. Useat verkkokauppa-alustat itsessään tarjoavat käyttäjilleen tallaisiä analytiikkatyökaluja, mutta verkkokaupan yhdistämistä ulkoiseen analytiikkatyökaluun voi tarjota parempia tuloksia. (Lindholm F, 2021.)
Erilaisia verkkokauppojen suorituskyvynmittareita (KPI) hyödynnetään yritystoiminnassa päivittäin yhdessä muiden mittareiden kanssa. KPI:llä tarkoitetaan liiketoimintamittaria, joita käytetään arvioimaan organisaation menestyksen kannalta ratkaisevia tekijöitä. Keskeiset suorituskyvynmittarit ovat kuin virstanpylväitä tiellä kohti verkkokaupan menestystä. Niiden seuraaminen auttaa verkkokauppa yrittäjiä tunnistamaan edistymisen myynnin, markkinoinnin ja asiakaspalvelun tavoitteiden saavuttamisessa. KPI:t tulisi valita ja seurata yksilöllisten liiketoimintatavoitteidesi eli strategian mukaan. Yksittäiset mittarit muodostavat verkkokauppayritykselle monipuolisen mittariston, jonka avulla yritystä voidaan ohjata strategian määrittämään suuntaan. (Tran A ym., 2020.)
Nämä mittaristot pohjautuvat osittain Harvardin Yliopiston professorin Robert Kaplanin ja liikkeenjohdon konsultin David Nortonin vuonna 1992 esittelemään Balanced
15
Scorecard toiminnanohjauksen. Balanced Scorecard (BSC) on moniulotteinen mittaristo, joka auttaa kuvaamaan, selittämään ja toteuttamaan strategiaa (Malmi ym., 2006). Balanced Scorecard (Kuvio 1.) perustuu tavoitejohtamiseen.
Tavoitejohtamisella tarkoitetaan tapaa johtaa erilaisten tavoitteiden sekä omakohtaisen tarkkailun avulla. Keskeinen idea on parantaa organisaation suorituskykyä ottamalla organisaatioin jäsenet vahvasti mukaan kehittämiseen ja prosesseihin, jolloin tulosvastuu laajenee koko organisaatiolle. Balanced Scorecardin mahdollistaa strategisten päämäärien toteutumisten seurannan operatiivisten mittareiden avulla (Lindroos & Lohivesi, 2004).
Laamanen (2005) toteaa Balanced Scorecardin helpottavan organisaatiota saamaan ajan tasalla olevan kokonaiskuvan omasta tilastaan, sillä se reagoi muutoksiin ja uhkakuviin tarpeeksi nopeasti. Pelkät taloudelliset mittaristot eivät riitä kattavan kokonaiskuvan saamiseen (Laamanen, 2005).
Kuvio 1. Balanced Scorecard (Malmi ym., 2006)
Kauhasen (2015) mukaan Balanced Scorecardista esiintyy useampia erilaisia versioita, mutta perusidea on kaikissa sama. Hän jakaa Balanced Scorecardin neljään eri näkökulmaan: taloudellinen, asiakas, sisäinen tehokkuus, oppiminen sekä kasvu.
1. Taloudellinen näkökulma – Miltä näytämme osakkeenomistajille?
Korkeantason taloudelliset mittarit osakkeenomistajia varten.
2. Asiakasnäkökulma – Mikä on tärkeää asiakkaillemme ja sidosryhmillemme?
Strategia, jolla tuotetaan arvoa asiakkaille sekä sidosryhmille.
16
3. Sisäisten prosessien näkökulma - Missä meidän täytyy menestyä? Eri liiketoimintojen strategisesti tärkeät prosessit, jotka luovat asiakkaiden ja osakkeenomistajien tyytyväisyyden.
4. Oppimis- ja kasvunäkökulma – Kuinka voimme jatkaa parantamista, arvon luomista ja innovointia? Halu innovoida vision ja liiketoimintastrategian mukaisesti. (Kauhanen, 2015.)
Balanced Scorecardin (Kuvio 2.) toteuttaminen aloitetaan tavoitteiden ja mittareiden asettamisesta ja sitten strategioista tavoitteiden saavuttamista varten neljässä kriittisessä näkökulmassa. Jokaiselle näkökulmalle valitaan 5–10 sopivaa tavoitetta eli mittaria, joita seurataan jatkuvasti. Mittarit tulee olla valittuna siten, että ne ottavat sisäiset ja ulkoiset sidosryhmät huomioon tasapainoisesti. Ajanjakso tulee myös huomioida tasapainoa ajatellessa: historia kuvaa jo tapahtunutta, nykyisyys kuvaa mitä organisaatiossa tapahtuu juuri tällä hetkellä ja tulevaisuus kuvaa halutun tahtotilan ja auttaa ennakoimaan. (Malmi ym., 2006.)
Kuvio 2. Balanced Scorecard hierarkiatasot (Malmi ym., 2006)
Jokaisen verkkokauppayrityksen tulee löytää omat KPI-mittarinsa, jotka on johdettu yrityksen strategiasta. Ilman näitä mittareita yrityksen toiminnan tehokkuuden ja kasvun mittaaminen ei tule onnistumaan. Balanced Scorecard auttaa yritystä ymmärtämään ja jalkauttamaan luotua strategiaa. KPI-mittarit toimivat alatason mittareina ja ohjaavat operatiivista toimintaa. (Tran A ym., 2020.)
17
2.2.2 Verkkokaupan datan keräys ja myyntiputki
Verkkokaupat keräävät runsaasti erilaista dataa asiakkaistaan, kun he vierailevat verkkokaupassa tai sivustoilla eri myyntiputken vaiheissa. Myyntiputken aikana asiakas jättää digitaalisenjälkensä verkkokauppayrityksille, jota hyödyntämällä yritykset kykenevät kehittämään omaa toimintaansa. Myyntiputkella tai myyntipolulla tarkoitetaan asiakkaan matkaa ensitapaamisesta aina ostopäätökseen saakka.
(Alhonen, 2015.)
E. St. Elmo Lewis kehitti vuonna 1898 AIDA-mallin kuvaamaan myynnin eri vaiheita.
AIDA-malli esiintyi ensimmäistä kertaa kirjallisuudessa E.K. Strongin (1925) kirjassa The psychology of selling and advertising (Strong, 1925).
AIDA-mallin asiakaspolkun vaiheet jaoteltuna E.K. Strongin (1925) mukaisesti:
• Awareness – Tietoisuus palvelusta tai tuotteesta
• Interest – aktiivisen kiinnostuksen vaihe.
• Desire – innostuminen ja ostohalun syntyminen.
• Action – aktiivisten toimenpiteiden teko kohti osto tapahtumaa. (Strong, 1925) Tätä mallia hyödynnetään edelleen puhuttaessa verkkokaupan digitaalisesta myyntiputkesta tai asiakkaan ostopolusta. Myyntiputkea hallinnoimalla voidaan kasvattaa myyntimääriä tunnistamalla myyntiprosesseista erilaisia kapeikkoja.
Myynnin ennustettavuutta myyntiputken eri vaiheissa voidaan myös parantaa hallinnoinnilla. Verkkokaupan tulee tuntea asiakkaan ostopolku, sillä se auttaa asiakasdatan tulkintaa ja päätösten tekemistä. Tämän kaltainen tiedolla johtaminen helpottaa yritysten päätöksen tekoa ja siihen useiden verkkokauppojen strategia perustuu. Yksinkertaisesti tiedolla johtaminen tarkoittaa oikeaan tietoon perustuvaa päätöksenteko, jossa oikea tieto saadaan data massojen analysoinnista.
Verkkokauppayrityksillä on satoja erilaisia mittareita ja runsaasti asiakasdataa, mitä voidaan hyödyntää henkilöstön palkitsemisessa. Data massoja on kuitenkin todella haasteellista hyödyntää, sillä yksittäisten henkilöiden tai yksiköiden työpanoksen mittaaminen ei ole yleensä mahdollista, sillä nämä sekoittuvat digitaalisen myyntiputken aikana. Teoriassa tarkkojen yksilöä kannustavien palkitsemisjärjestelmien rakentaminen on mahdollista, mutta harvalla yrityksellä on aikaa ja resursseja lähteä rakentamaan tämän tyyppisiä järjestelmiä.
18
3. Tutkimusmenetelmä- ja aineisto
Tämä tutkimus toteutettiin laadullisena tutkimuksena. Tutkimusta varten haastateltiin kohdeyhtiön edustajaa. Kohdeyhtiön haastateltava henkilö toimii yhtiön toimitusjohtaja ja on toiminut nykyisessä roolissaan lähes seitsemän vuotta. Pitkän uran ansiosta hänellä on perusteellinen näkemys ja ymmärrys yhtiön toiminnasta. Hän on uransa aikana nähnyt, kuinka yhtiö on kehittynyt vuosien varrella nykytilaansa. Ennen nykyistä rooliaan haastateltava on toiminut yrittäjänä Case-yhtiön nykyisin omistamassa verkkokaupassa. Hän on yrittäjän uran aikana nähnyt tämän yrityksen kasvavan lähes 50 miljoonan liikevaihtoa tekeväksi yritykseksi. Toimitusjohtajana hänen rooliinsa kuuluu tiivis työskentely kannustin- ja palkitsemisjärjestelmien parissa, mitä kautta tutkimukseen saadaan osaavaa ja uskottavaa ammatillista näkemystä.
Haastattelun toteutusta helpotti se, että verkkokauppaliiketoiminta sekä kannustin- ja palkitsemisjärjestelmät olivat haastateltavalle hyvin tuttuja aiheita hänen työuransa kautta. Tutkimuksessa on haastateltu vain yhtä henkilöä, joten tuloksia ei voi yleistää.
Haastattelusta sovittiin ensin LinkedInissa ja myöhemmin sähköpostitse. Viesteissä esiteltiin tutkimuksen aihe, sen tarkoitus sekä tavoiteltu haastattelu aikataulu.
Teemahaastattelu suoritettiin heinäkuussa 20.07.2021 Microsoft Teams sovelluksen välityksellä. Esihaastattelu lähetettiin haastateltavalle viikkoa ennen teemahaastattelua.
Haastattelu toteutettiin kahdessa osassa: pohjustava esihaastattelu ja lopullinen teemahaastattelu. Tämä kahteen haastatteluun pohjautuva toimintatapa perustuu siihen, että esihaastattelun avulla voidaan testata haastattelukysymysten asettelua sekä muotoilua ja niitä voidaan tarvittaessa muokata syvällisempää teemahaastattelua varten (Hirsjärvi S & Hurme H, 2000). Esihaastattelun tulosten pohjalta teemahaastatteluosiossa pystyttiin syventymään mielenkiintoisiin ja merkittäviin aiheisiin.
Haastatteluprosessin ensimmäisessä osuudessa haastateltavalle toimitettiin digitaalisesti sarja kysymyksiä, jonka tarkoituksena oli kerätä esitiedot kirjallisena oikeaa haastattelua varten. Esihaastattelu pyrki myös herättämään haastateltavassa ajatuksia tutkielman teemoihin liittyen. Ensimmäisessä osuudessa saatujen vastausten perusteella suunniteltiin teemahaastattelun kysymykset sekä rakenne.
Teemahaastattelun tarkoituksena oli syventyä näihin muutamaan kysymykseen
19
vapaamuotoisemmin, jotta saataisiin aiheesta syvällisempää informaatiota.
Haastattelijana pyrin päästämään haastateltavaa mahdollisimman paljon ääneen, jotta vältyttäisiin pintapuolisilta vastauksilta. Teemahaastattelu poikkesi alkuperäisestä suunnitelmasta hieman esiin tulleiden merkittävien tietojen ja mielenkiintoisten ilmiöiden takia. Teemahaastattelu litteroitiin jälkikäteen kirjalliseen muotoon, jotta aineiston käsittely olisi myöhemmin helpompaa.
Haastattelun tarkoituksena oli perehtyä verkkokauppayhtiön toimintaan tutkimuskysymykset edellä. Etenkin kohdeyhtiön käyttämät palkitsemisjärjestelmät henkilöstön osalta sekä niiden luontiprosessi olivat teemahaastattelun keskiössä.
Tavoitteena oli myös perehtyä kohdeyhtiön käyttämiin mittaristoihin sekä digitaalisen liiketoimintaympäristön tuomiin etuihin ja haasteisiin.
4. Empiriaosuus: haastattelututkimus kohdeyhtiössä
Case-yhtiönä tutkielmassa toimii ruotsalaisen pörssiyhtiön Suomen tytäryhtiö, joka kehittää ja ylläpitää verkkokauppoja ”tee se itse” -sektorille. Yhtiön suomen verkkokaupoissa vierailee kuukausittain yli 2 miljoonaa kodinrakentamisesta, remontoimisesta ja sisustamisesta kiinnostunutta kävijää ja heille on tarjolla yli 200 000 tuotteen valikoima. Yhtiön päätavoitteena on kehittää ja kasvattaa kuluttajille suunnattuja verkkokauppoja Pohjoismaissa. Yhtiö on vuosien varrella kasvanut yhdeksi alan suurimmaksi toimijaksi Euroopassa edistyksellisen kehityksen vuoksi.
Yhtiön liikevaihto vuonna 2020 oli 145 miljoonaa euroa ja heidän palveluksessa toimii yli 200 henkilöä.
4.2 Haastatteluiden läpikäynti
Tässä kappaleessa käydään läpi haastatteluilla kerättyä empiiristä aineistoa.
Ensimmäisessä osiossa käydään kohdeyhtiön nykyiset palkitsemisjärjestelmät läpi sekä toimintatapoja. Toisessa osassa syvennytään kohdeyhtiön KPI-mittaristoihin ja niiden hyödyntämiseen.
4.2.1 Nykyiset palkitsemisjärjestelmät ja toimintatavat
Case-yhtiö hyödyntää todella laaja-alaisesti erilaisia palkitsemiskeinoja henkilöstä palkittaessa. Yhtiön toimitusjohtaja eli haastateltava on ollut mukana yhtiön palkitsemisjärjestelmien rakentamisessa ja osaa kertoa näistä yksityiskohtaisesti.
20
Haastateltava luettelee yhtiön käytössä olevia palkitsemisjärjestelmiä: yritysostojen earn-outit, optiosopimukset, bonusjärjestelmät, myynnin provisiot, koko henkilökunnan tulospalkkiot. Palkitsemisjärjestelmiä uusitaan ja kehitetään jatkuvasti aktiivisessa yhteistyössä henkilöstön kanssa, jossa jokainen henkilö tulee kuulluksi ja osallistuu kehittämiseen. Haastateltavan mukaan palkitsemisjärjestelmien rakentaminen ei onnistuisi, jos henkilöstö ei olisi aktiivisesti mukana niiden luomisprosessissa. Vanhanaikainen ylhäältä alaspäin toimiva tavoitteiden laatiminen ei ole toimiva malli, vaikka päärooli palkitsemisen suunnittelussa on kuitenkin yhtiön johdolla ja esimiehillä. Myyjien provisiojärjestelmät ovat ainoat järjestelmät, jotka ovat pysyneet yhtiössä muuttumattomina pidempään johtuen sopimusteknisistä seikoista.
Case-yhtiössä täyttyvät Kauhasen (2012) mainitsemat toimivan palkitsemisjärjestelmän periaatteet.
Tulospalkkauksessa yhtiö hyödyntää lähes poikkeuksetta ylätason mittareita, mikä on hyvin yleinen käytäntö tämän kokoluokan yhtiöissä. Käytettyjen mittareiden skaala on suuri: osakkeen arvon kehitys, liiketulos, käyttökate, segmentin myynti ja kate.
Tulospalkkaus perustuu yhtiössä sellaisiin mittareihin, mitkä varmasti ohjaavat kokonaisuutta tulosta parantavaan suuntaan. Suurimmaksi ongelmaksi haastateltava mainitsee palkitsemisjärjestelmiin valittujen mittareiden ohjaavan vaikutuksen.
“Suuri ongelma on signaali, mitä yritys antaa eri palkitsemisjärjestelmien mittareilla.
Firma viestii mittareilla, että tämä on paljon tärkeämpää kuin kaikki muut asiat ja ohjaa siihen suuntaan.” - Toimitusjohtaja
Palkitsemista toteutetaan yhtiön sisällä yhtenäisillä toimintamalleilla. Yhtiön eri yrityksien palkitsemiskäytännöissä pieniä omia linjoja, jotka liittyvät lähinnä säästö- tai kasvutoimiin.
Yhtiön on toteuttanut kymmeniä yritysostoja ja niitä tehdessä on huomattu, että lähes poikkeuksetta missään ostokohteissa ei ole ollut palkitsemisjärjestelmiä ennen yrityskaupan toteutumista. Näissä kasvuyrityksissä ei ole ehtinyt syntymään monipuolisia palkitsemisjärjestelmiä, käytössä on ollut vain peruspalkka ja yrittäjän saama palkkio.
”Verkkokauppa on asiantuntija hommaa ja hyvin vaativaa välillä, mutta perustoiminta on kuitenkin kaupantekemistä. Eli todella paljon rutiinihommia. Alkutaival kaikissa yrityksissä on ollut melko samanlainen. Pienissä yrityksissä ei ole aikaa tai
21
kiinnostusta monimutkaisille palkitsemisjärjestelmille. Vasta konsernitasolle päästessä nämä ovat tulleet ajankohtaisiksi.” - Toimitusjohtaja
Haastateltava mainitsee, että erityisesti yritysostojen yhteydessä toteutetut yrittäjille suunnatut kannustinjärjestelmät ovat tuottaneet erinomaisia tuloksia tuloksenteon ja sitouttamisen näkökulmasta. Yhtiö on käytännössä poikkeuksetta saanut kaikkien ostettujen yritysten yrittäjät jatkamaan toimintaa, mikä on ollut todella tärkeää yhtiön kasvun kannalta. Näissä tapauksissa mittareina on käytetty liikevaihdon ja tuloksen kasvua. Taloudelliset lopputulemat kokoavat tekemisen ja antavat suunnan.
Haastateltava tunnistaa teoriaosuudessa tuodut palkitsemisjärjestelmien perusteet ja ongelma kohdat, mikä lisää teorian ja teemahaastattelun uskottavuutta.
4.2.2 Verkkokaupan KPI-mittaristo ja sen hyödyntäminen
Case-yhtiö kerää digitaalisen liiketoimintaympäristön takia runsaasti dataa ja sitä hyödynnetään laaja-alaisesti eri toiminnoissa. Mittareita ja mittaristoja on käytössä paljon ja niiden kanssa ollaan jatkuvasti tekemisessä kaikilla organisaatiotasoilla.
Näitä mittareita ei kuitenkaan hyödynnetä vielä palkitsemisen tukena. Palkitsemisessa käytetään perinteisempiä taloudellisia mittareita, mitkä ovat hyvin yleisiä suuren kokoluokan yhtiöissä. Haastateltava toteaa, että heidän mittareissansa on paljon kehitettävää ja uutta opittavaa.
Verkkokaupan KPI-mittareita seurataan tarkasti, mutta niiden hyödyntämistä palkitsemisessa ei nähdä vielä järkevänä. Kaikki palkitsemisen mittarit ovat tällä hetkellä “lopputulemia” eli tuottavat suoraan taloudellista arvoa yhtiölle.
Haastateltavan mukaan verkkokaupan KPI-mittarit eivät sovellu palkitsemiseen sellaisenaan sillä ne ovat alatason mittareita.
”KPI:t ovat osamittareita eikä yksittäisten mittareiden seuraaminen ja maksimointi tuota tulosta. Mittareiden pitää olla tasapainossa.” - Toimitusjohtaja
Haastateltavan kommenttia mittareiden tasapainosta voidaan pitää hyvänä, sillä aiemmin esille tuotu Balanced Score Card kannustaa samanlaiseen toimintaan.
(Malmi ym., 2006)
Yhtiö aikoo tulevaisuudessa hyödyntää myös muita kuin taloudellisia mittareita palkitsemisjärjestelmissä.
22
”Asiakastyytyväisyys on sellainen minkä tulemme nostamaan ylös koko konsernin tasolla. Asiakastyytyväisyys on koko yritystoiminnan lopputulema. Sitä on tärkeä mitata!” - Toimitusjohtaja
Haastateltava tunnistaa digitaalisen ostoputken aiheuttamat ongelmat ja mainitsee sen haasteeksi palkitsemisjärjestelmiä luodessa. Vaikeus määrittää kenen ansiota myynti on, osoittautui oikeaksi ongelmaksi. Tätä on lähdetty ratkomaan käyttämällä taloudellisia lopputulemia mittareina tarkempien yksilöä korostavien mittareiden sijaan.
”Yhden tuotteen myynnin takana on useiden henkilöiden työpanos. Tuotepäällikkö, verkkokaupan kehitys, IT, markkinointi, Liikenne. Tässä tullaan tilanteeseen, jossa pitäisi määrittää mikä mittari tähän sopii? Siksi käytämme taloudellisia mittareita esimerkiksi myynnin, käyttökatteen ja liiketuloksen kehitystä. Kokonaisuutta on todella haastavaa pilkkoa palasiin ja fokusoitua vain yhteen aiheeseen.”
- Toimitusjohtaja
Osamittarien käyttö palkitsemisjärjestelmissä vie pahimmillaan operatiivista fokusta liikaa vääriin asioihin ja yliohjaa toimintaa. Vaikka eri tiimejä mitataan todella tarkasti, silti näitä mittareita ei olla onnistuttu sitomaan palkitsemisjärjestelmiin asti. Osa syyksi tähän haastateltava mainitsee ajan puutteen ja vähäisen syventymisen aihealueeseen. Tähän mennessä yhtiö on kokenut pärjäävänsä erinomaisesti nykyisillä palkitsemismalleilla, maksamalla kohtuullista palkkaa ja keskittymällä työhyvinvoinnin parantamiseen koko organisaation tasolla.
4.3 Analyysi
Haastattelun ja kohdeyhtiön tietojen perusteella vaikuttaa siltä, että palkitsemista toteutetaan verkkokauppayrityksissä samankaltaisilla malleilla, kuin muissa saman kokoluokan organisaatioissa. Case-yhtiön kannustin ja palkitsemisjärjestelmät olivat hyvin geneeriset, ja ne sisälsivät samat komponentit, kuin kirjallisuudessa on esitetty.
Merkittäviä eroja tai poikkeuksia toiminnassa ei tutkimuksen aikana löytynyt.
Osasyynä tähän lopputulemaan vaikuttaa olevan vaikeudessa määrittää oikeita mittareita. Mittareiden tulisi ohjata liiketoimintaa oikeaan suuntaan samalla, kun henkilöstö voisi aidosti vaikuttaa näihin omalla tekemisellään.
23
Mittareiden vahva ohjaava vaikutus nähtiin haasteena palkitsemisjärjestelmiä rakentaessa. Tutkimuksen mukaan mittarit viestivät henkilöstölle moniulotteisesti yhtiön tahtotilaa, strategiaa ja arvoja. Toiminta ohjautuu siihen suuntaan mitä yrityksessä päätetään mitata. Mittarit on tämän ilmiön takia valittava todella huolellisesti, jotta toiminta menee haluttuun strategiseen suuntaan.
Digitaalinen liiketoiminta ympäristö ei muuta palkitsemista merkittävästi, vaikka mittareita ja dataa on huomattavasti enemmän saatavilla, sillä sitä ei vielä osata sitoa palkitsemiseen tehokkaasti. Osasyynä tähän on varmasti datan ja mittareiden runsas määrä ja lisääntyminen. Yleensä lisääntyneen informaation pitäisi parantaa päätöksen teon varmuutta, mutta liiallinen informaatio saattaa kuitenkin aiheuttaa epävarmuutta ja hajottaa fokusta. Digiympäristön datan suuri määrä saattaa ajaa erityisesti pienet yritykset epävarmuuteen, kun ei osata fokusoida oikeisiin asioihin.
Tutkimuksen mukaan verkkokaupan KPI-mittarit eivät sovellu suoraan palkitsemiseen.
Ne ovat osamittareita eikä yksittäisten mittareiden seuraaminen hyödytä yritystä.
Teoriatasolla yksilöä kannustavan palkitsemisjärjestelmän rakentaminen on mahdollista yhdistelemällä osamittareita kattavaksi mittaristoksi. Tällaisessa tilanteessa kausaliteetin ymmärtäminen tuottaisi kuitenkin merkittäviä haasteita. Missä suhteessa eri mittareista tulisi palkita, jos kuitenkaan yhden mittarin maksimointi ei johda suoraan taloudellisen tuloksen paranemiseen. Mittaristot ovat tämän perusteella epätäydellisiä eikä yksittäisistä mittareista voida tehdä suoria johtopäätöksiä.
Tutkimuksen perusteella näyttää siltä, että verkkokauppayrityksissä palkitaan henkilöstöä erilaisten taloudellisten lopputulemien kautta. Vaikka tämä olisi hyväksi todettu tapa ongelmana voidaan nähdä yhden henkilön vähäisen vaikutuksen tällaiseen lopputulemaan. Jopa keskijohdon vaikutus tällaisessa palkitsemismallissa voi olla pieni, jopa mitätön. Jos työntekijät eivät koe voivansa vaikuttaa palkitsemisen mittareihin järjestelmä ei voi motivoida tehokkaasti. Tämän tapaiset järjestelmät saattavat sitouttaa henkilöstä, mutta motivoiva vaikutus saattaa jäädä todella vähäiseksi.
Palkitsemisjärjestelmien mittareita ei siis välttämättä kannata yrittää sitoa KPI- mittareihin kuten, empiriaosuudessa todetaan. Verkkokauppojen kannattaa lähtökohtaisesti palkita henkilöstöä historiallisesti toimivilla keinoilla, jos yrityksellä ei
24
ole innokkuutta ja resursseja lähteä kokeilemaan innovatiivisia malleja, joissa verkkokaupan KPI-mittareita yhdistettäisiin aktiiviseen palkitsemiseen.
5. Yhteenveto
Tässä tutkielmassa on syvennytty verkkokauppayritysten palkitsemisjärjestelmiin käymällä läpi palkitsemisteoriaa, palkitsemismalleja ja verkkokaupan perusteita. Näitä teorioita on hyödynnetty empiirisen osuuden aikana, jotta siitä saataisiin uutta tietoa esiin. Verkkokauppojen palkitsemisjärjestelmistä ja mittareista ei olla tehty paljoa akateemista tutkimusta, eikä tämä tutkimus anna kaiken kattavaa tietoa näistä aiheista.
Tutkielma lähti liikkeelle halusta selvittää miten verkkokauppa voi palkita henkilöstöä hyvästä myyntituloksesta liiketoimintaa tukevalla tavalla. Verkkokauppayritykset voivat palkita henkilöstöä tehokkailla tiimiperusteisilla mittareilla tai hyödyntämällä ylätason taloudellisia mittareita. Näillä keinoilla ei välttämättä saada parasta kannustus vaikutusta, mutta nämä mallit sitouttavat henkilöstöä yritykseen ja lisäävät hyvää ilmapiiriä.
Toisen tutkimuskysymyksen tarkoitus oli selvittää, mitä mittareita verkkokauppojen tulisi seurata henkilöstöä palkittaessa. Tutkimuksen mukaan yritysten kannattaisi sitoa palkkiot ylätason mittareihin, jos yksilöllinen mittaaminen ei ole mahdollista toteuttaa.
Vaikkakin tällöin palkitsemisesta ei saada kaikkia hyötyjä irti on se parempi kuin organisaation ilman mitään kannustinjärjestelmää.
Viimeisen tutkimuskysymyksen tarkoituksena oli tutkia, kuinka palkitsemisjärjestelmät pyritään sovittamaan nopeasti muuttuvaan digitaaliseen ympäristöön? Tutkimuksen perusteella sovittamiseen ei ole yhtä selkeää keinoa, vaan yritykset mukautuvat ympäristöönsä hyvin yksilöllisin tavoin. Palkitsemisjärjestelmien sovittaminen digiympäristöön osoittautui haasteelliseksi datan ja mittareiden suuren määrän takia.
Yleisesti Informaation tulisi lisätä päätöksenteon varmuutta ja helpottaa palkitsemista.
Liikainformaatio saattaa kuitenkin lisätä epävarmuutta. Digiympäristön datan suuri määrä voi ajaa yritykset epävarmuuteen niiden mittareiden suhteen.
Tutkielman tuloksia läpikäydessä täytyy huomauttaa, että teoriaosuus on osittain vajavainen ja empiirinen osuus sisältää ainoastaan yhden toimijan mielipiteet. Tällöin tulokset eivät ole yleistettävissä, mutta antavat suuntaa jatkotutkimuksille.
25
Tutkimusprosessin aikana aihepiiriin liittyviä kehitys- ja jatkotutkimusmahdollisuuksia syntyi useita. Etenkin verkkokauppayritysten mittaristot ja niiden avulla toteutettu informaatiojohtaminen herätti kiinnostusta tutkijassa. Lähes reaaliaikaisten digitaalisten mittareiden avulla johtaminen voi olla verkkokauppayritykselle mahdollinen kilpailuetu tulevaisuudessa. Verkkokaupan mittareita ja niiden avulla johtamista tulisi ehdottomasti tutkia lisää. Nykyistä tutkimusta voitaisiin käyttää pohjana uutta tutkimusta varten, jossa syvennyttäisiin verkkokauppojen mittaristoihin.
26
Lähdeluettelo
Alhonen, A. (2015). Verkkokauppaopas 2015.
Domenico, D. (2020). Digitalisaatio muuttaa perinteiset tavat tehdä bisnestä, mutta yhdestä asiasta emme ymmärrä päästää irti. https://www.aaltopro.fi/aalto- leaders-insight/2020/digitalisaatio-muuttaa-perinteiset-tavat-tehda-bisnesta- mutta-yhdesta-asiasta-emme-ymmarra-paastaa-irti
Eisenhardt, K. M. (1989). Agency Theory: An Assessment and Review. The
Academy of Management Review, 14(1), 57–74. https://doi.org/10.2307/258191 Hakonen, N., Hakonen, A., Hulkko-Nyman, K., & Ylikorkala, A. (2014). Palkitse
taitavammin : palkitsemistavat esimiestyön ja johtamisen välineinä. In
Palkitsemistavat esimiestyön ja johtamisen välineinä (1. p.). Talentum Media.
Hirsjärvi S, & Hurme H. (2000). Tutkimushaastattelu: Teemahaastattelun teoria ja käytäntö. Yliopistopaino.
Ho J., Lee L., & Wu A. (2010). Employees’ Pay-Performance Sensitivity and Firm Performance in the Uncertain and Competitive Environment: An Empirical Study of an Auto Dealership. AAA 2011 Management Accounting Section (MAS) Meeting Paper. https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1660046 International Post Corporation (IPC), & Posti Group. (2020). 2020 IPC Domestic E-
Commerce Shopper Survey.
Jenkins Jr, G. D., Mitra, A., Gupta, N., & Shaw, J. (1998). Are Financial Incentives Related to Performance? A Meta-Analytic Review of Empirical Research.
Journal of Applied Psychology, 83(5), 777–787. https://doi.org/10.1037/0021- 9010.83.5.777
Jensen, M. C., & Meckling, W. H. (1976). Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure. Journal of Financial Economics, 3(4), 305–360. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/0304-405X(76)90026-X
Jones, G. R. (2012). Organizational Theory, Design, and Change. (7th ed.). Pearson Education Canada.
Kauhanen, J. (2012). Henkilöstövoimavarojen johtaminen (10.-11. p.). Talentum.
Kauhanen, J. (2015). Esimies palkitsijana: aseta tavoitteet, mittaa ja palkitse.
Kauhanen, J. (2010). Suorituksen johtaminen ja palkitseminen.
Kohn, A. (1993). Punished by rewards : the trouble with gold stars, incentive plans, A’s, praise, and other bribes. Houghton.
Kurjenoja, J. (2020). Digitaalinen kuluttajakauppa Suomessa.
Laamanen, K. (2005). Johda suorituskykyä tiedon avulla: ilmiöstä tulkintaan.
Suomen laatukeskus.
27
Lindholm, F. (2021). Verkkokauppa-analytiikka kuntoon - data-analystin vinkit, joilla onnistut.
Lindroos, J.-E., & Lohivesi, K. (2004). Onnistu strategiassa (3. uud. p.). Talentum Media.
Malmi, T., Peltola, J., & Toivanen, J. (2006). Balanced Scorecard: rakenna ja sovella tehokkaasti.
Piekkola, H. (2005). Performance‐related pay and firm performance in Finland.
International Journal of Manpower, 26(7/8), 619–635.
https://doi.org/10.1108/01437720510628103
Pouliakas K., & Theodossiou I. (2009). Confronting Objections to Performance Pay:
The Impact of Individual and Gain-Sharing Incentives on Job Satisfaction.
Scottish Journal of Political Economy, Vol. 56, No. 5, Pp. 662-684, November 2009.
Shaw, J., & Gupta, N. (2015). Let the evidence speak again! Financial incentives are more effective than we thought. Human Resource Management Journal, 25, 281–293.
Sipilä, J. (1996). Asiantuntija ja johtaja: miten hallitset nämä kaksi roolia? WSOY.
https://books.google.fi/books?id=yruUAAAACAAJ
Snellman, K., Uusitalo, R., & Vartiainen, J. (2003). Tulospalkkaus ja teollisuuden muuttuva palkanmuodostus. Edita.
Spitzer, D. R. (1996). Power rewards: rewards that really motivate. Management Review, 85(5), 45+.
https://link.gale.com/apps/doc/A18260413/AONE?u=anon~47d7d189&sid=goog leScholar&xid=1f78a628
Strong, E. K. (1925). The psychology of selling and advertising. New York, McGraw- Hill Book Co.
Tran A, Webster M, & Wertz B. (2020). A Guide to Marketplaces.
Vartiainen, M., Hakonen, N., Hulkko, Kiisa., & Hulkko, Kaisa. (1998). Ryhmien ja tiimien palkitseminen. Metalliteollisuuden kustannus.
Vartiainen, M., & Kauhanen, J. (2005). Palkitseminen globaalissa Suomessa.
WSOY.
Ylikorkala, & Sweins. (2015). Palkitsemisen kokonaisuus.
28
Liitteet
Liite 1. Esihaastattelun haastattelurunko
Esihaastattelu lähetettiin vastaajalle sähköpostitse viikkoa ennen virallista teemahaastattelua.
1. Mitä henkilöstölle suunnattuja palkitsemis- ja kannustinjärjestelmiä yrityksessä on käytössä?
a. Mikä on mielestäsi palkitsemisen tarkoitus ja tavoite?
b. Kenen toimesta palkitsemisjärjestelmät on asetettu?
c. Arvostetaanko yrityksessä enemmän tiimi- vai yksilöpohjaisia palkitsemisjärjestelmiä?
d. Onko nykyisessä järjestelmässä kehittämistarvetta?
2. Miten tulospalkkausta hyödynnetään yrityksessä?
a. Mihin mittareihin tulospalkkaus on sidottu?
b. Koetko tulospalkkauksen olevan sidottuna yrityksen strategiaan?
c. Onko yrityksen tulospalkkauskäytännöissä kehitettävää? Kuinka niitä voitaisiin kehittää?
3. Minkälaisia ja mitä KPI-mittareita yrityksellä on käytössä?
a. Mitä verkkokaupan KPI-mittareita seuraatte aktiivisesti?
b. Hyödynnetäänkö näitä mittareita palkitsemisjärjestelmissä?
c. Mistä verkkokaupan prosesseista tällä hetkellä maksetaan tulospalkkiota?
d. Jos yrityksen käytössä on KPI-mittareita? Miksi näitä ei olla sidottu vahvemmin palkitsemiseen?
4. Liiketoimintaympäristö
a. Mitä haasteita digitaalinen liiketoimintaympäristö tuo mukanaan
verrattuna perinteiseen face-to-face myyntiin? Missä kaikessa tämä ero näkyy?
b. Miten otatte huomioon nopeasti muuttuvan digitaalisen liiketoimintaympäristön palkitsemisjärjestelmissä?
c. Miten palkitseminen on mielestäsi kehittynyt ja muuttunut vuosien varrella yrityksen kasvaessa?
29
d. Millä tavalla palkitseminen mielestäsi tulee muuttumaan
tulevaisuudessa, kun suuri osa myynnistä tapahtuu verkossa?
Liite 2. Teemahaastattelun haastattelurunko
Kysymysten pohjana on käytetty esihaastattelun kysymyksiä ja niihin saatuja vastauksia.
1. Miten verkkokauppa voi palkita henkilöstöä hyvästä myyntituloksesta liiketoimintaa tukevalla tavalla?
2. Miten otatte huomioon verkkokaupan tuoman nopeatempoisuuden ja digitaaliset mittarit?
3. Mitä mittareita erityisesti verkkokauppojen tulisi seurata henkilöstöä palkittaessa? Mikä mittari tai mittaristo on teillä toiminut?
4. Kuinka palkitsemisjärjestelmät saadaan sovitettua nopeasti muuttuvaan digitaaliseen ympäristöön?
