Kauppatieteiden laitos
”Ikämestarit se on kemiaa”
IKÄÄNTYVIEN VUOROTYÖNTEKIJÖIDEN KÄSITYKSIÄ IKÄJOHTAMISESTA JA TYÖURALLA JATKAMISESTA
Pro gradu -tutkielma, Innovaatiojohtaminen Anneli Simonen (227629)
Ohjaaja: Esa Hiltunen 14.04.2016
TIIVISTELMÄ
ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO
Yhteiskunta- ja kauppatieteiden tiedekunta Kauppatieteiden laitos
Innovaatiojohtaminen
SIMONEN, ANNELI: Ikääntyvien vuorotyöntekijöiden käsityksiä ikäjohtamisesta ja työuralla jatkamisesta. Aging shift workers' perceptions of age management and the continuation of career.
Pro gradu -tutkielma, 123 s. 3 liitettä (5 sivua)
Tutkielman ohjaaja: Yliopistonlehtori, KTT Esa Hiltunen Huhtikuu 2016
Avainsanat: ikääntyvä työntekijä, ikäjohtaminen, työssä jatkaminen, Appreciative Inquiry (AI) Ikäjohtaminen on viime vuosina noussut akateemisessa keskustelussa, niin, teoreettisella kuin käytännön tasolla, yhä merkittävämmäksi tutkimuskohteeksi, sillä työntekijöiden ikääntyminen ja työssä jaksaminen tuo haasteita yritysten henkilöstöjohtamiselle.
Tutkimukseni käsittelee ikäjohtamista vuorotyöntekijöiden näkökulmasta. Tutkimustavoitteena on lisätä ymmärrystä ikäjohtamisesta ja sitä tukevista käytännöistä teollisuusympäristössä.
Tutkimustavoitteena on löytää johtamiskäytäntöjä, joita tuotannon ikääntyvät työntekijät arvostavat ikäjohtamisen kehittämisessä, ja jotka ovat merkityksellisiä sekä edistävät työuralla jatkamiseen.
Tarkastelu kohdistuu raskaan kemianteollisuuden ikääntyvien vuorotyöntekijöiden (45 – 54 vuotta) ikäjohtamiskäsityksiin.
Tutkimus toteutettiin laadullisella tutkimusotteella ja aineiston keruumenetelmänä on puolistrukturoitu teemahaastattelu, joka toteutettiin yksilöhaastatteluina Appreciative Inquiry (AI), arvostavan haastattelun menetelmää soveltaen. Käyttämäni AI-menetelmä kohdistaa huomion organisaation toiminnan vahvuuksiin ja pyrkii suuntaamaan organisaation kehittämistä myönteisistä lähtökohdista. AI-haastatteluista muodostuvan, yhteisen mielikuvan avulla voidaan luoda potentiaalisia, uusia käytäntöjä sekä innovatiivisia ratkaisuja ja toimintatapoja.
Tutkimus osoittaa, kuinka AI-menetelmän avulla voidaan tukea johtamiskäytäntöjen kehittämistä ja tutkimus nostaa esille käytäntöjä, joilla voidaan edistää työssä jaksamista vuorotyöntekijöiden keskuudessa. Tutkimuksen keskeisenä tuloksena syntyi yhteinen käsitys organisaation nykytilasta ja vahvuuksista sekä siitä, millainen olisi ideaalinen, unelman mukainen työ, esimiesjohtaminen ja työyhteisö.
Ikääntyvien työntekijöiden ideaalin mukainen työ syntyy kokemuksen arvostuksesta sekä osaamisen ja hiljaisen tiedon hyödyntämisestä. Ikäjohtaminen on esimiestyötä, jossa korostuu eri- ikäisyyden huomioiva, vuorovaikutteinen, kannustava, luottamukseen pohjautuva ja yksilöä arvostava johtajuus. Ikääntyvien työssä jatkamista motivoivat työn merkityksellisyys, mahdollisuus vaikuttaa omaan työhön, työtehtävien muokkaaminen, avoin ja keskusteleva työyhteisö sekä positiivinen ja yhteisöllinen, hyvä työilmapiiri.
SISÄLTÖ
1 JOHDANTO ... 4
1.1 Tutkimuksen aihe, tausta, tutkimuskohde ja konteksti ... 5
1.2 Tutkimuksen tavoitteet ja rajaus ... 10
1.3 Tutkimuskysymykset ... 11
1.4 Tutkimuksen keskeiset käsitteet ... 12
1.5 Tutkimuksen rakenne ... 16
2 IKÄJOHTAMISEN TUTKIMUS ... 17
2.1 Ikäjohtamisen käsitteestä yleisesti ... 17
2.2 Ikäjohtaminen yhteiskunnan tasolla ... 20
2.3 Ikäjohtaminen yrityksen tasolla ... 23
2.4 Ikäjohtaminen yksilön tasolla ... 30
2.5 Ikäjohtaminen työhyvinvoinnin näkökulmasta ... 44
2.6 Ikäjohtaminen Arvostavan haastattelun näkökulmasta ... 45
2.7 Tutkimuksen viitekehys ... 47
3 METODOLOGIA, AINEISTO JA ANALYSOINTI ... 49
3.1 Metodologia ja tutkimuksellinen lähestymistapa ... 49
3.2 Appreciative Inquiry (AI) ... 51
3.3 Aineiston kerääminen ... 58
3.4 Teemahaastattelu ... 62
4 TUTKIMUKSEN ANALYYSI JA TULOKSET ... 64
4.1 Mitä tuotannon vuorotyöntekijät arvostavat työssään? ... 65
4.1.1 Unelmatyö ... 67
4.2 Mitä vuorotyöntekijät arvostavat ikäjohtamisessa ja esimiestyössä ... 69
4.2.1 Mitä unelman mukainen esimiestyö on vuorotyöntekijöiden näkökulmasta ... 70
4.3 Mitä ikääntyvät vuorotyöntekijät arvostavat työyhteisössä? ... 71
4.3.1 Unelmatyöyhteisö, toiveet ikääntymisen huomioimisesta ja tuesta ... 73
4.4 Mitä vuorotyöntekijät arvostavat työssä jatkamista tukena? ... 76
4.4.1 Työssä jatkaminen unelmana ... 77
4.5 Muuta aineistosta esiin nostettua ... 79
4.6 Yhteenveto tutkimustuloksista ... 80
4.7 Arvostavan ikäjohtamisen piirteitä ... 85
4.8 Pohdinta tutkimusmenetelmästä ... 88
5 IKÄJOHTAMINEN VUOROTYÖSSÄ: KESKUSTELU JA JOHTOPÄÄTÖKSET ... 90
5.1 Ikäjohtaminen tuotantolaitoksen vuorotyöntekijöiden näkökulmasta ... 93
5.2 Millaiset johtamiskäytännöt tukevat työurien jatkamista ... 104
5.3 Yhteenveto tutkimuksesta ... 106
5.4 Keskeisimmät tulokset ja niiden merkittävyys ... 108
5.5 Tutkimuksen arviointi ja jatkotutkimusehdotukset sekä käytännön neuvot ... 110
LÄHTEET ... 116
1 JOHDANTO
Väestön ikääntyminen on globaali ilmiö ja se on nostanut ikäjohtamisen merkittäväksi akateemisen tutkimuksen kohteeksi sekä yhteiskunnan ja organisaatioiden johtamisen kehittämisalueeksi.
Euroopassa kuin myös Suomessa työurien jatkaminen on noussut viime vuosien keskeisemmäksi puheenaiheeksi suurten ikäluokkien eläköityessä. Tutkimuksen aihe on hyvin ajankohtainen ikääntyvän työvoiman työssä jatkamisen näkökulmasta. Tämä tutkielma tarkastelee ikäjohtamista organisaatiossa yksilön näkökulmasta.
Suomessa ikärakenteen muutos on selvästi muita Euroopan maita mittavampi, sillä ikääntyneiden määrä on kasvanut ja kasvaa edelleen seuraavien vuosikymmenten aikana huomattavasti. Tämä tulee vaikuttamaan monella tavalla yhteiskunnan ja organisaatioiden toimintaan sekä kilpailukykyyn (Hallitusohjelma 2011; TEM 2012; Fabisiak & Prokurat 2012, 83). Suurten ikäluokkien jäädessä eläkkeelle huomattavasti pienempi työikäisten joukko joutuu vastaamaan työelämän ulkopuolella olevan väestönosan hyvinvoinnista. (TEM 2012; Ilmarinen 2006, 18).
Väestön vanheneminen ja pidentynyt elinikä lisäävät merkittävästi terveys-, sosiaali- ja eläkemenoja (Ilmarinen 2006, 76). Yhteiskunnan ja yritysten ikäpoliittisia tavoitteita on ikäjohtamisen kehittäminen vastaamaan edessä oleviin haasteisiin ja tukemaan tavoitteita työurien pidentämisessä.
Yhteiskunnallisten vaikutusten lisäksi työntekijöiden ikääntyminen on yhä useamman organisaation henkilöstöjohtamisen yksi suurimmista haasteista. Taustalla on suurten ikäluokkien työelämästä poistumista seuraava työvoiman riittävyyden haaste pienenevistä ikäluokista johtuen. (Remery, Henkens, Schippers & Ekamper, 2003, 37-38; Silverstein 2008, Fabisiak & Prokurat 2012, 84-85).
Kansainvälisen CEO-Challenge toimitusjohtajatutkimuksen mukaan yritysjohtajien suurin huoli, sen lisäksi että teknologian ja digitalisaation nopea muutos haastaa kilpailukyvyn on, miten heidän yrityksensä onnistuu houkuttelemaan parhaita kykyjä organisaatioonsa (Kauppalehti 2016).
Yritysjohdon kiinnostus ikäjohtamiseen näkyy muun muassa kokeneen, ammattitaitoisen työvoiman vähenemisen yhteydessä (Fabiasiak & Prokurat 2012, 86). Työntekijöiden ikääntyminen ja ennustettu, nuorien, uusien osaajien saatavuus korvaamaan työstä eläköityviä sekä tätä seuraava työyhteisöjen eri-ikäistyminen ja organisaation monimuotoisuus ovat nousseet tutkimukseni kohdeyrityksen henkilöstöjohtamisen haasteeksi ja tunnistettu myös globaalin yrityksen
konsernitasolla. Tähän haasteeseen yrityksessä on lähdetty vastaamaan konsernitasoisella, yleiset suuntaviivat antavalla ohjeistuksella, jota täydennetään paikallisesti sovituilla käytännöillä ja ohjeilla. Tässä tutkimuksessa pyrin lisäämään ymmärrystä ikäjohtamisesta ja löytämään hyviä käytäntöjä toimipaikalla sovellettavaksi.
Organisaatioiden ikärakenne on usein vinoutunut, kun yksi ikäluokka 1990-luvun laman seurauksena puuttuu lähes kokonaan henkilöstöstä tai sen osuus on hyvin pieni. (Ilmarinen ym.
2003, 27). Tämä tarkoittaa johtamismielessä entistä eri-ikäisempää henkilöstöä, jonka erilaiset tarpeet tulee huomioida (Fabiasiak & Prokurat 2012). Työntekijöiden hyvinvoinnista, työkyvystä ja työssä jatkamisesta huolehtiminen työuran erivaiheissa ovat keskeisessä asemassa organisaatioiden johtamistapoja suunniteltaessa (von Bonsdorff 2009, 76). Ratkaisuja ja keinoja haettaessa ikäjohtaminen strategialähtöisesti osana henkilöstöjohtamista edesauttaa näiden henkilöstöhaasteiden hallinnassa (Fabisiak & Prokurat 2012, 86; ks. myös Kiviranta 2010;
Pärnänen 2011). Tutkijana minua kiinnostaa organisaation kyky ikäjohtamisen keinoin edistää henkilöstön, ensisijaisesti ikääntyvien työntekijöiden, voimavaroja työstä suoriutumissa.
Tavoitteena on tunnistaa ja löytää ikäjohtamiskäytäntöjä, joilla tuetaan ikääntyvän tuotannon vuorotyöntekijän työuraa aina eläkeikään saakka tai jatkamista sen yli. Vaikka tutkimukseni kohderyhmä on ikääntyvät vuorotyöntekijät, niin tutkimukseni tietoa voidaan hyödyntää myös nuorempien työntekijöiden urasuunnittelussa ja työhön sitoutumisen edistämisessä. Se mitä tehdään vanhempien työntekijöiden ikäjohtamisen kehittämisessä edistää myös keski-ikäisten ja nuorempien työssä selviytymistä (Fabiasiak & Prokurat 2012, 94).
1.1 Tutkimuksen aihe, tausta, tutkimuskohde ja konteksti
Tutkielmani kohteena ovat ikääntyvien työntekijöiden ikäjohtamiskäsitykset ja työssä jatkaminen.
Lähestyn aihetta tarkastelemalla aluksi ikäjohtamista yhteiskunnan, yrityksen ja yksilön tasolla, millä tavalla ikäjohtamisen käsite kullakin tasolla tutkimuskirjallisuudessa ymmärretään.
Tutkimukseni empiirisessä osassa käsittelen aihetta ikääntyvän tuotannon työntekijän näkökulmasta. Tutkin ikäjohtamisen käsitettä organisaatiossa, millaisia johtamiskäytäntöjä työntekijät arvostavat, ja mitkä tekijät vaikuttavat työssä jatkamiseen.
Tutkimukselleni on useampia perusteluja. Ensimmäinen ja tärkein peruste on ikäjohtamisen aikaisempaa korostuneempi rooli johtamiskäytäntöjen osana työelämän muutoksessa. Eri-ikäisyys työyhteisössä asettaa haasteita johtamiselle ja esimiestyölle, sillä ihmiset ymmärtävät ikääntymisen
ja ikäjohtamisen eri tavoin (Halme 2005; Kiviranta 2010). Ikäjohtamisessa korostuu varsinkin esimiehen ja työntekijän yhteistyön ja luottamuksen merkitys (Ilmarinen 2006, 197). Jotta työssä jatkamiselle luodaan edellytyksiä, tulee organisaatioiden löytää ja tarjota kannustimia ikääntyville työntekijöille pysyä töissä tai jopa palata eläkkeeltä työelämään. Yritysten ikäohjelmastrategiaan tulee sisältyä koko työura ja erityistä painoa tulee laittaa ikäjohtamiseen jo keski-iästä lähtien.
(Fabisiak & Prokurat 2012, 95; Nuutinen, Heikkilä-Tammi, Manka & Bordi 2013). On siis tunnistettava johtamiskäytäntöjä, joiden avulla voidaan edistää ikääntyvien työssä jatkamista ja samalla tukea keski-ikäisten työssä pysymistä.
Toisena perusteena on työssä jatkamisen merkitys, joka on noussut yhteiskunnallisen keskustelun ja akateemisen tutkimuksen kiinnostuksen kohteeksi (Cowden, Cimmings & Profetto-McGrath 2011;
Fabisiak & Prokurat 2012; Kooij, de Lange, Jansen & Dikkers 2008; Templer, Armstrong-Stassen
& Cattaneo 2010). Suomen tavoitteena on Euroopan unionin mukaisesti pidentää työuria ja nostaa työstä poistumisen ikää. (Hallitusohjelma 2011). Syksyn 2014 eläkeneuvotteluissa Suomen tavoitteeksi asetettiin eläkkeelle siirtymisiän nostaminen kolmella vuodella vuoteen 2025 mennessä.
Tällöin eläkkeellesiirtymisiän odote nousee vähintään 62,4 ikävuoteen. (VM 2014;
Eläketurvakeskus 2015). Tämä edellyttää, että työntekijöille tarjotaan mahdollisuus jatkaa motivoituneena työelämässä nykyistä pidempään (Kooij ym. 2008, 366). Työssä jatkamiseen vaikuttavat työviihtyvyys ja työkyky mutta myös organisaatioiden ikäasenteet ja yritysten ikäpoliittiset ratkaissut sekä taloudelliset tekijät (Ilmarinen 2006; Pärnänen 2011). Työurien jatkamiseen tarvitaan niin yhteiskunnan kuin organisaatioiden monipuolisia toimia (Fabisiak &
Prokurat 2012, 92-93; Nuutinen ym. 2013, 4). Työuran pidentämisen kohteina ovat ensisijaisesti ikääntyvät (45-54-vuotiaat) ja ikääntyneet (yli 55-vuotiaat). Merkittävää on myös nuorten työntekijöiden työstä poistuminen kesken työuran työelämän paineiden jaksamiselle asettamien haasteiden johdosta.
Tutkimukseni kolmantena perusteluna on tärkeätä tutkia, miten yksilölliset tekijät vaikuttavat työssä jatkamiseen ja miten lähiesimiestyöllä voidaan tukea työssä jatkamista. Aikaisemmissa tutkimuksissa on tarkasteltu työntekijöiden kokemien yksilöllisten, terveyteen ja työn psykologisiin ulottuvuuksiin liittyvien tekijöiden olevan yhteydessä eläke- ja työssä jatkamisaikeisiin (von Bronsdorff 2009, 75). Tutkimusten kohteena ovat olleet myös työntekijöiden kokemukset esimiestyön merkityksestä ja johtamistaidoista, joissa korostuu muun muassa esimiehen vuorovaikutus ja empaattisuustaidot (Simström 2009; Cowden ym. 2011; Nuutinen ym. 2013).
Motivaatiotekijöillä on selvä vaikutus ikääntyvien työssä jatkamiseen (Kooij ym. 2008, Kooij ym.
2011). Ikätekijöillä on myös vaikutusta osaamiseen ja työssä suoriutumiseen (Kunze, Boeh & Brush 2013; Bertolino, Truxillo & Fraccaroli 2013 ). Toimivassa lähiesimiestyössä korostuvat työntekijöiden tunteminen, yksilön huomioiminen ja arvostava vuorovaikutus. Työntekijät painottavat esimiehen läsnäoloa, kuulluksi tulemista ja työssä saatua tukea. (Nuutinen ym. 2013, 86-87).
Neljäntenä on perusteltua tarkastella organisaation ikäjohtamista osana kokonaisvaltaista työhyvinvoinnin kehittämistä. Työhyvinvointi on laaja kokonaisuus, johon vaikuttavat muun muassa organisaation toimintatapa, johtaminen, työyhteisö, itse työ ja työolot sekä yksilö omine tulkintoineen (Nuutinen ym. 2013, 17). Kun edistetään yksilön hyvinvointia huolehtimalla työkyvystä, osaamisesta, jaksamisesta ja työtyytyväisyydestä edesautetaan ihmisten monipuolisia, mielekkäitä ja aktiivisia työvuosia. Esimiestyöllä on korostunut vaikutus henkilöstön kokemaan hyvinvointiin, joten esimiesten työhyvinvoinnin johtamistaidoilla on suuri merkitys. (Gilbreath &
Benson 2004). Johdon toiminta, hyvä kommunikointi ja vuorovaikutus sekä työntekijöiden arvostus ovat erittäin merkityksellisiä hyville työsuorituksille ja työhyvinvoinnille, sillä organisaatiossa yksilön terveys, työhyvinvointi ja tuottavuus kulkevat käsikädessä (Sparks, Faragher & Cooper 2001). Työssä koettu hyvinvointi on yksi tärkeimmistä ikäjohtamisen hyödyistä. (Kiviranta 2010).
Työhyvinvoinnin johtaminen on ollut kiinnostukseni kohteena koko opiskeluaikani. Ikäjohtaminen osana työhyvinvoinnin johtamista oli siten luonnollinen valinta myös tutkimukseni aihealueeksi.
Oman työpaikkani valinta tutkimukseni kohdeorganisaatioksi oli myös selvä, sillä juuri ikäjohtamisen kehittäminen on nähty ajankohtaiseksi niin konsernitasolla kuin toimipaikallamme.
Tämä tuli esille myös yrityksen Suomi-tasoisessa työhyvinvointiprojektissa 2013 - 2014, jossa toimin projektipäällikkönä.
Projektin myötä heräsi uteliaisuus ikäjohtamista kohtaan työhyvinvoinnin ja työssä jatkamisen näkökulmasta. Tähän liittyy myös paljon omakohtaista kokemusta ja tilannesidonnaisuutta pitkän työuran myötä. Tarkempi tutustuminen aihealueen kirjallisuuteen ja tutkimuksiin lisäsi edelleen kiinnostusta ja kysymyksiä siitä, miten oman organisaationi työntekijät käsittävät ikäjohtamisen teeman. Miten he kuvaavat kokemaansa lähiesimiestyötä ikäjohtamisen näkökulmasta ja tiimin yhteistyötä viimeisten vuosien aikana varsin eri-ikäiseksi muodostuneessa työyhteisössä.
Lisääntynyt eri-ikäisyys organisaatiossa ja varsinkin kovasti nuorentunut esimieskunta tuovat uusia haasteita työyhteisöön, kun johtaminen ja vuorovaikutus rakentuvat uudelleen. Aikaisemmissa tutkimuksissa (Nuutinen ym. 2013, 26) on myös todettu tarve löytää työyhteisöjen käyttöön erityisesti laadullisia keinoja työurien jatkamiseksi.
Työskentelen itse hallinnossa, mikä mahdollistaa selkeän välimatkan varsinaisen kohderyhmän, tuotanto-organisaation vuorotyöntekijöiden, näkökulman tarkasteluun. Tällä asialla on mielestäni merkitystä, sillä säilyttämällä roolini kohderyhmään nähden ulkopuolisena, voin paremmin vaikuttaa tutkimukseni luotettavuuteen.
Tutkimukseni on laadullinen tutkimus. Lähestymistapana sovellan Appreciative Inquiry (myöhemmin AI), arvostavan haastattelun menetelmää, jossa keskitytään organisaation myönteisten ja jo toimivien käytäntöjen vahvistamiseen (Cooperrider & Whitney 2005). Tavoitteenani on Arvostavan haastattelun –menetelmän avulla selvittää kohdeorganisaation ikääntyvien vuorotyöntekijöiden käsityksiä ikäjohtamisesta, toimivasta esimiestyöstä ja tekijöistä, joita työntekijät arvostavat työn tekemisen, työssä selviytymisen ja työuralla jatkamisen näkökulmasta.
Aineisto on kerätty yksilöhaastatteluilla, jotka menetelmänä pohjautuvat teemahaastattelun alueeseen. Aineisto on analysoitu sisällönanalyysin tavoin AI:n menetelmällä. Empiiristä materiaalia lähestytään henkilöstön näkökulmasta.
Tutkimuksen kohdeorganisaationa on kansainvälisen konserniyhtiön Suomen toimipaikka. Yhtiö tuottaa ratkaisuja kestävään maatalouteen ja ympäristönsuojeluun. Toimipaikka tuli osaksi nykyistä globaalia yhtiötä yritysoston myötä noin kahdeksan vuotta sitten. Integroituminen uuteen yhtiöön on ollut pitkällinen ja vaativa prosessi. Toimipaikka kuuluu raskaan kemianteollisuuden toimialaan.
Toimipaikalla on omaa henkilöstöä keskimäärin 360 henkilöä, joista 85 % on miehiä. Vuorotyötä tekevien osuus on lähes puolet henkilöstöstä, joista suurin osa tekee keskeytymätöntä kolmivuorotyötä tuotantolaitoksilla. Lisäksi toimipaikalla työskentelee lähes 350 kumppanuusyritysten työntekijää.
Tutkimuksen varsinainen kohderyhmä on ikääntyvät, 45 – 54 -vuotiaat tuotannon vuorotyöntekijät, joita tutkimushetkellä on noin 30 henkilöä. Toimipaikan henkilöstön keski-ikä on 42 vuotta. Viime vuosina henkilöstön vaihtuvuus on ollut voimakasta eläkeiän saavuttaneiden henkilöiden pitkien työsuhteiden päättyessä. Tämä on vaikuttanut toimipaikan henkilöstön ikärakenteeseen voimakkaasti, kun lähes kolmasosa henkilöstöstä on vaihtunut viimeisen viiden vuoden aikana.
Ikärakenne on jakautunut kaksihuippuiseksi, jossa sekä iäkkäämpiä että nuorempia työntekijöitä on runsaasti, mutta keski-ikäisiä suhteellisesti vähemmän.
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180
20-29 30-39 40-49 50-59 60-
Hlö määrä
Henkilöstö ikäryhmittäin
Ikäryhmä
Kuvio 1: Kohdeyrityksen henkilöstörakenne v. 2015 (Lähde: Yrityksen henkilöstövahvuusraportti 31.12.2015)
Henkilöstömuutokset ovat kohdistuneet kaikkiin organisaatiotasoihin, mikä tuo omat haasteensa niin johtamiseen ja esimiestyöhön kuin työyhteisöönkin. Eri-ikäisillä työntekijöillä ja esimiehillä on omat taustansa ja vahvuutensa. Tämä tarkoittaa, että työn tekemisen olosuhteisiin ja työsuhteen sekä työroolien muodostumiseen on panostettava aiempaa enemmän. (Kiviranta 2010). Lisäksi toimintaympäristö ja toimintatavat ovat muuttuneet voimakkaasti yritysfuusion myötä. Viimeisin muutos työyhteisössä on tuotannon organisaatiomuutos vuoden 2014 syksyllä, jolloin tuli yksi esimiesporras, vuorotyönjohtajat, lisää. Tästä johtuen esimiesroolit sekä -vastuut osastoilla muovautuivat uudelleen.
Kohdeyrityksellä on oma eläkesäätiö, joka mahdollistaa eläkkeelle pääsyn 60-vuotiaana 20-vuoden yrityksessä tehdyn työvuoden jälkeen. Tämä etuus on työntekijöillä, joiden työsuhde on alkanut ennen vuotta 1991, jolloin eläkesäätiö suljettiin uusilta työntekijöiltä. Tutkimuksen kohteena olevilla ikääntyvillä työntekijöillä on siten työuraa jäljellä viidestä kahteenkymmeneen vuoteen työsuhteen alkamisajasta riippuen. Tämä asetelma antaa tutkimukselle oman erikoisen piirteensä, kun tarkastellaan työssä jatkamista. Tutkimukseni selittää sitä, millaisena ikääntyvät tuotannon vuorotyöntekijät (haastateltavat) näkevät ikäjohtamisen ja sen vahvuudet työssä jatkamisen edistämisessä.
1.2 Tutkimuksen tavoitteet ja rajaus
Olen asettanut tutkimukselleni useita tavoitteita. Ensimmäinen tavoite on tarkastella, miten ikääntyvät vuorotyöntekijät tulkitsevat ikäjohtamista. Toisena tavoitteena on selvittää, mitä ikäjohtaminen merkitsee työssä jatkamisen näkökulmasta. Johtamiskäytäntöjen avulla voidaan merkittävästi vaikuttaa henkilöstön hyvinvointiin ja siten myös työssä jatkamiseen (von Bonsdorff 2009, 14). Mielenkiinnon kohteena tutkimuksessani on työssä jatkamista tukevat ikäjohtamisen käytännöt. Niinpä kolmantena tavoitteena on arvostavan haastattelun aineiston analyysin avulla tunnistaa käytäntöjä organisaation olemassa olevista vahvuuksista, joita työntekijät arvostavat, ja joilla tuetaan ikääntyvien vuorotyöntekijöiden työuran jatkamista aina viralliseen eläkeikään saakka tai jopa sen yli. Tutkimukseni neljäntenä tavoitteena on lisätä tietoa, jota voidaan hyödyntää organisaation ikäjohtamista kehitettäessä. Johtamisessa erityisesti lähiesimiestyöllä on korostunut rooli ikäjohtamisen arkikäytännöissä (Kiviranta 2010, 50-72), joten esimiesten ikäjohtamis- tietoisuuden kehittäminen on tärkeää. Viidentenä tavoitteena on lisätä ymmärrystä yksilöllisten, ikään liittyvien (psyko/fyysisten) tekijöiden vaikutuksesta työssä jatkamiseen tai eläköitymisaikomuksiin. Ikääntymiseen liittyy yksilöllisiä eroja fyysisissä ja kognitiivisissa valmiuksissa sekä muutoksia työhön liittyvissä asenteissa, tarpeissa ja työkokemuksessa (Hertel, van der Heijden, de Lange & Deller 2013a). Kuudentena tavoitteena haluan tarkastella, miten ikäasenteet näyttäytyvät työyhteisössä, jossa eri-ikäisyys on viimeaikoina lisääntynyt huomattavasti.
Seitsemäntenä tavoitteena tutkimuksessani on selvittää, millaisia työyhteisötaitoja toimivaksi koetussa yhteistyössä arvostetaan. Tutkimukseni kahdeksantena tavoitteena on tarkastella, millainen merkitys työyhteisön yhteisöllisyydellä, tiimityöllä ja sosiaalisella pääomalla on työssä jatkamiseen.
Aikaisempaa tutkimusta ikäjohtamisen ja työssä jatkamisen yhteydestä raskaan kemianteollisuuden ikääntyvien vuorotyöntekijöiden näkökulmasta ei tietääkseni ole tehty, joten yhdeksänneksi tavoitteeksi asetan tuottaa hyödynnettävää tietoa toimialan käyttöön.
Rajaan tutkimukseni ikääntyvien tuotannon vuorotyöntekijöiden ikäryhmään, sillä juuri tässä ikäryhmässä haasteet työuran jatkamiselle tulevaisuudessa ovat suuremmat. Kohdeyrityksen tuotantolaitoksissa vuorotyötä tehdään vaativissa olosuhteissa ja työ on monissa kohteissa fyysisesti kuluttavaa. Viime vuosien aikana juuri tämän ikäryhmän työssä jatkamisen edellytyksiin on kiinnitetty enemmän huomioita. Konsernitasolla ikäjohtamisen merkitys vuorotyöntekijöiden työn kehittämisen näkökulmasta on noussut tarkastelun kohteeksi muun muassa Aging Workforce in Production –projektissa, jossa haetaan malleja ja toimivia käytäntöjä ikääntyvien
vuorotyöntekijöiden työssä jatkamisen edellytyksiin. Tutkimukseni avaa Suomen tuotantolaitosten näkökulmaa myös konsernitason tavoitteille.
1.3 Tutkimuskysymykset
Aikaisemmissa kappaleissa olen perustellut, miksi tutkin ikäjohtamisen ja työssä jatkamisen välistä yhteyttä. Jotta voin vastata tutkimukselleni asettamiin tavoitteisiin, olen johtanut tutkimuskysymykseni seuraavasti:
Mitä ikäjohtaminen on tuotantolaitoksen vuorotyötekijöiden näkökulmasta? Miten ikäjohtamiskäytännöillä voidaan tukea työurien jatkamista? Tutkimukseni alakysymykset ovat:
Miten lähiesimiestyön ikäjohtamiskäytäntöjen kehittämisellä voidaan tukea ikääntyvien työntekijöiden työssä jatkamista? ja Mitä asioita työntekijät arvostavat kohdeorganisaatiossa työssä jatkamisen tukena? joka laajentaa näkökulmaa ja suhteellistaa sitä, miten johtaminen liittyy muihin arvostettaviin asioihin organisaatiossa. Henkilöstön johtamiskäytäntöjen toteuttamisessa esimiehen roolilla on korostunut vaikutus (Kiviranta 2010, 50-72). Ikäjohtamista edistävien johtamiskäytäntöjen kehittämiseen tulee panostaa, jotta työntekijät voivat selviytyä työnsä erilaisista haasteista ja vaatimuksista.
Tutkimukseni analyysimenetelmä perustuu David Cooperriderin ja Surecsh Srivastvan (1987) Appreciative Inquiry – menetelmään. Cooperrider ja Srivastvan kehittämä AI-mentelmä on myös organisaatiomuutosteoria, joka sopii erityisesti organisaation muutosjohtamisen menetelmäksi.
Menetelmän ohjaama positiivisuus ja generatiivisuus tunnistavat organisaation olemassa olevat vahvuudet ja rakentavat tulevaisuutta näistä lähtökohdista. Menetelmän keskeisin tavoite on pureutua organisaation olemassa oleviin vahvuuksiin, tekijöihin, joista organisaatio saa voimansa.
Menetelmä pyrkii rakentamaan tulevaisuutta nimenomaan positiivisiin lähtökohtiin paneutuen. AI ei takerru olemassa oleviin ongelmiin, eikä ulkopuolelta tulevaan ohjaukseen, vaan tukeutuu siihen, että organisaatiossa vaikuttavilla ihmisillä on kyky muokata itsensä ohella omaa työtään koskevia asioita parhaalla tavalla ja selvittää mahdollisia eteen tulevia ongelmia yhteisen tiedon ja osaamisen pohjalta. (Cooperrider ym. 2008)
1.4 Tutkimuksen keskeiset käsitteet
Käsitemäärittely luo taustaa ja yhteistä ymmärrystä tutkimukselle. Käsitteet rakentuvat yksilön subjektiivisesta ajattelusta ja toiminnasta yhteisössä, joten ihmiset muodostavat suhdettaan maailmaan ja asiayhteyksiin erityisesti käsitteiden avulla. (Hirsjärvi & Hurme 2011, 49).
Tutkimukseni keskeisiä käsitteitä ovat: ikä, ikääntyminen, ikääntyvä työntekijä, ikäjohtaminen sekä iän ja johtamisen yhteys. Lisäksi esiin nousevat sukupolvi, vuorotyö, työssä jatkaminen ja Appreciative Inquiry sekä taustakäsitteenä työhyvinvointi.
Ihmisen monet iät
Iän määrittely tapahtuu yleensä käsitteellisellä tasolla. Ihmisen ikää voidaan tarkastella useammasta eri näkökulmasta. Samanaikaisesti ihmisen ikään liittyviä yleisempiä ilmenemismuotoja ovat:
kronologinen, biologinen ja psykologinen ikä. (Ilmarinen 2006, 62; Kooij ym. 2008, 365). Se, miten puhumme eri-ikäisistä, on muokkautunut kautta aikojen ympäristön ja erilaisten mielikuvien perusteella. Yksilön käsitys nuoresta ja vanhasta on usein riippuvainen henkilön omasta iästä. Ikä on merkittävä ulottuvuus, kun järjestämme tai käsittelemme tietoa itsestämme ja muista. (Kooij ym. 2008, 385).
Kronologinen ikä on yleisin tapa kuvata ihmisen ikää, koska se on helppo määritellä. Kronologinen ikä on kalenteri-ikä eli jokainen vanhenee syntymäpäivästä toiseen päivän kerrallaan (Kiviranta 2010, 16). Biologinen ikä perustuu puolestaan syntymävuoteen ja kalenteri-ikään ja kuvaa ihmisen toimintakykyä ja sen fyysisiä muutoksia, joilla on merkitystä ikääntymisen näkökulmasta erityisesti työelämässä. Biologinen ikä näkyy ihmisen ulkonäössä, ryhdissä, vireydessä, voimassa ja fyysisessä kestävyydessä. (Ilmarinen 2006, 64-65) Psykologinen ikä eli subjektiivinen ikä on se ikä, joka ilmentää psyykkisen kehityksen eri vaiheita, kuinka vanhaksi itse kukin itsensä tuntee ja minkä ikäisen kaltaisesti toimii (Kooij ym. 2008, 366). Sosiaalinen ikä puolestaan tarkoittaa rooleja ja rooliodotuksia yhteisössä ja yhteisön kulttuurissa eläviä ikäkäsityksiä siitä, mikä on ”oikea ikä”
erilaisille asioille. Kivirannan (2010) mukaan sosiaalinen ikä on merkityksellisempi kuin biologinen ikä, sillä sosiaalinen ikä muovautuu omien ja toisten ihmisten ikäkäsitysten kautta. (Kiviranta 2010, 16-17). Työmarkkinaikä on yksi tapa määritellä ikä. Tällöin ikä määritellään sekä normatiivisen että työelämässä vallitsevien käytänteiden ja näkökulmien mukaan. Työmarkkinaikää on pidettävä merkittävänä, sillä sen arviointiin vaikuttavat työntekijän kronologinen, biologinen, sosiaalinen ja persoonallinen ikä yhdessä. (Vaahtio 2010). Lisäksi Kooij ym. (2008) tuo esiin organisatorisen iän,
joka viittaa yksilön ikääntymiseen työn ja organisaation kontekstissa. Ikää voidaan määritellä myös elämän vaiheiden ja perhesuhteiden näkökulmasta, jolloin ikäkäsitys perustuu elämänkaariajatteluun. (Kooij ym. 2008, 365-366).
Ikääntyminen ja ikääntyvä työntekijä
Ikääntyminen viittaa muutoksiin, joita tapahtuu biologisissa, fysiologisissa ja sosiaalisissa toiminnoissa kokoajan ja ne vaikuttavat jokaiseen yksilöön persoonallisella, organisatorisella ja sosiaalisella tasolla (Kooij, ym. 2008, 365). Yleensä ikääntyminen ymmärretään kronologisena ikääntymisenä, joka alkaa tosiasiassa jo syntymästä ja päättyy kuolemaan (Ilmarinen 2003, 39).
Yhteiskunnallisessa työelämäkeskustelussa on lainsäädännön ja ikäjohtamisen osalta ollut tarve määritellä ihmisen ikää ja ikääntymistä. Puhutaan nuorista alle 30-vuotiaista työntekijöistä, keski- ikäisistä, ikääntyvistä ja ikääntyneistä (Nuutinen ym. 2013, 13-14). Ikä on paljon käytetty menetelmä työntekijöiden ryhmittelyn perustana. Ikääntyvä työntekijä –termiä on pitkään käytetty 45-54 -vuotiaista. Keski-ikäisen (31-44 -vuotiaat), ikääntyvän ja ikääntyneen (yli 55-vuotiaat) ikärajojen määrittely on jossain määrin häilyvää. Ikääntyvää työntekijää on pyritty selittämään sekä käytännön että tutkimuksen tuloksin. Ihmisen työkyky on tässä keskeisessä roolissa, sillä terveyden ja toimintakyvyn muutokset alkavat ilmetä jo 40-50-vuotiaassa työvoimassa (Ilmarinen 2006, 60;
Silverstein 2008, 271). Työkykyyn heijastuessaan nämä muutokset ovat merkkejä yksilön voimavarojen muutoksista. Toisaalta 45-vuoden rajaa on pidetty ikänä, jolloin on vielä mahdollista vaikuttaa tilanteeseen ja vahvistaa toimintakykyä. (Ilmarinen 2006, 60). Kuten yleensäkin niin ikääntyvien työntekijöiden kohdalla yksilöllisiä eroja työkyvyssä on, mutta organisaatiossa tulee tunnistaa ikääntymiseen liittyvät mahdolliset riskit niin yksilön hyvinvoinnin, työn turvallisuuden kuin tuloksellisuuden näkökulmasta.
Sukupolvi
Ikään liittyvänä taustakäsitteenä nousee esiin myös ihmisten sijoittaminen ikänsä perusteella eri sukupolviin. Sukupolvia on pyritty määrittelemään ryhmiksi, jotka jakavat saman syntymävuoden sekä historiallisen tai sosiaalisen kokemuksen, joka on suhteellisen vakiintunut heidän elämänvaiheissaan. (Macky, Gardner & Forsyth 2008). Ryderin (1965) mukaan sukupolvi muodostuu yksilöistä, jotka ovat kokeneet samoja tapahtumia samalla aikakaudella ja jokainen sukupolvi erottuu omana ryhmänään sekä luonteenomaisina piirteinään perustuen ainutlaatuisesti suuntautuneisiin kansakuntien olosuhteisiin, kulttuuriin ja historiaan (Parry & Urwin 2011).
Suomessa sukupolvijaottelu ja sukupolvia koskevat kuvaukset on kehitetty Tapscottin (2009) ja
Grattonin (2011) pohjalta: Suuret ikäluokat 1946 -1964 (Baby Boomers), X-sukupolvi 1965 – 1976, Y-sukupolvi 1977 – 1997, Z-sukupolvi 1998 jälkeen syntyneet. X-sukupolvi edustaa työelämän keski-ikäistä ja ikääntyvää henkilöstöä. Y ja Z-sukupolven edustajat sijoittuvat työelämään nuorina työntekijöinä. Suomea koskevat luvut on arvioitu Työvoima 2025 -raportin pohjalta (TEM 2012).
Sukupolvikäsitteellä on merkitystä käsiteltäessä organisaation eri-ikäisyyttä.
Ikäjohtaminen
Johtamisteorioissa ikäjohtaminen on käsitteenä suhteellisen epämääräinen. Ikäjohtaminen liittyy muun muassa väestön ikääntymiseen, aktiiviseen ikääntymiseen, eri-ikäisten johtamiseen organisaatioissa ja ikäsyrjinnän ehkäisemiseen. (Fabisiak & Prokurat 2012, 85). EU määrittelee käsitteen ikäjohtaminen ”age management” tarkoittamaan keinoja, joilla hallitaan EU-alueen väestön ikääntymistä (Halme 2005, 31). Halmeen (2011) mukaan suomen kielessä age management -käsite ei välttämättä täysin kuvaa ikäjohtamista, sillä se viittaa edellä mainitun mukaisesti enemmän iästä johtuvien vaikutusten hallintaan kuin iän huomioimiseen ihmisten johtamisessa (Halme 2011, 82). Ilmarisen (2006) mukaan ikäjohtaminen on työntekijän iän ja ikään liittyvien tekijöiden huomioon ottamista työn, yhteistyön ja osaamisen päivittäisessä johtamisessa.
Organisaation näkökulmasta ikäjohtaminen tarkoittaa siten henkilöstöresurssien hallintaa ja ylläpitoa, jolloin paneudutaan organisaation rekrytointistrategioihin, osaamiseen, koulutuksen, urakehitykseen, elinikäiseen oppimiseen, terveyteen ja työkykyyn sekä tuottavuuteen (Ilmarinen 2006). Esimiestyön näkökulmasta ”Ikäjohtaminen on erilaisuuden johtamista ja arvojen yhteensovittamista.” (Ilmarinen ym. 2003, 166). Työterveyslaitoksen (2014) mukaan organisaation ikäjohtaminen on töiden organisointia sekä johtamista ihmisen elämänkulun ja voimavarojen näkökulmasta huomioiden nuorten ja ikääntyvien erilaiset johtamistarpeet (Työterveyslaitos 2014).
Kiviranta (2010) jatkaa, että ikäjohtaminen on käytännönläheistä esimiestyötä, joka lähtee kunkin organisaation omasta tilanteesta.
Iän ja johtamisen yhteys
Työvoiman ikääntymisellä on merkittäviä yhteiskunnallisia, taloudellisia ja organisatorisia vaikutuksia ja nämä edellyttävät yritysten henkilöstöresurssien johtamisen kehittämistä ikäjohtamisen näkökulmasta (Fabiasiak ym. 2012). Yritys, joka pystyy luomaan ikäystävällisen organisaation ja johtamiskulttuurin, joka oikeanlaisella, työntekijän ikään liittyvillä johtamiskäytännöillä edistää ja tukee työhyvinvointia ja työkykyä sekä rohkaisee työntekijöitä jatkamaan työssä, saavuttaa tuloksia tuottavuudessa, turvallisuudessa, kilpailukyvyssä ja kestävän liiketoiminnan käytännöissä. On kiinnitettävä huomioita ennen kaikkea työympäristöön, työhön ja
työjärjestelyihin, työn ja yksityiselämän tasapainoon, terveyden edistämiseen ja sairauksien ennaltaehkäisyyn sekä sosiaaliseen tukeen. (Silverstein 2008, 269). Iän huomioiminen johtamisessa mahdollistaa henkilöstön monipuolisen osaamisen, kyvykkyyden tehokkaamman käytön ja parantaa suoriutumista sekä vahvistaa yrityksen kilpailukykyä.
Työssä jatkaminen
Työssä jatkaminen käsitetään yleensä ikääntyvien tai ikääntyneiden työuran jatkamisena aina eläkeikään saakka tai jopa sen yli (Fabisiak & Prokurat 2012, 94). Työssä jatkamisesta puhuttaessa on huomioitava ikään katsomatta myös työkyvyn alentumisen ja ennenaikaisen työkyvyttömyyseläkeriskin mahdollisuus sekä nuorten varhaisempi kiinnittyminen työelämään, sillä työurien pidentäminen pelkästään loppupäästä ei yksin riitä. (Työterveyslaitos 2014). Työssä jatkamista on tarkasteltava monesta eri näkökulmasta, jotta muodostuu kokonaiskuva työntekijän mahdollisuudesta jatkaa työurallaan keskimääräistä pitempään (Kiviranta 2010).
Työhyvinvointi
Kuten ikäjohtaminen niin myös työhyvinvointi käsitteenä on jossain määrin epämääräinen, eikä yhtä selkeää määritelmää ole. Tutkimusta on tehty eri tieteenalueilla ja eri näkökulmista, joten määritelmät riippuvat koulukunnista ja tutkimukset tekijöistä. Organisaation tasolla työhyvinvoinnin katsotaan tarkoittavan: ”Turvallista, terveellistä, tuottavaa työtä, jota ammattitaitoiset työntekijät ja työyhteisöt tekevät hyvin johdetussa organisaatiossa. Työntekijät ja työyhteisöt kokevat työnsä mielekkääksi ja palkitsevaksi, ja heidän mielestään työ tukee heidän elämänhallintaansa.” (Työterveyslaitos 2014)
Appreciative Inquiry (AI ), Arvosta haastattelu
Appreciate, v., tarkoittaa, arvostaa ymmärtää; tunnistaa paras ihmisissä tai ympäröivässä maailmassa; löytää onnistumiset ja potentiaaliset mahdollisuudet menneistä ja nykyisistä vahvuuksista; havaita ne asiat, jotka antavat elinvoiman organisaatioon. Synonyymejä ovat kunnioittaa, arvottaa tai pitää arvossa. (Cooperrider & Whitney 2005).
Inquire, v., tiedustella, kysyä, ja s., tiedustelu, kysely, löytö, teko; tarkoittaa tutkimukseen liittyvää toimintaa ja myös kysymysten tekemistä; olla avoin näkemyksille uusista potentiaalisista mahdollisuuksista. Synonyymejä ovat keksintö, etsintä ja systemaattinen tarkkailu sekä tutkiminen.
(Cooperrider & Whitney 2005).
1.5 Tutkimuksen rakenne
Tämä tutkielma koostuu viidestä luvusta. Tutkimusraportin johdanto-osassa esittelen tutkimuksen aiheen, taustatekijöitä ja perustelut tutkimukselleni sekä tutkimuksen tavoitteet. Lisäksi esitän tutkimuskysymykset alakysymyksineen, joiden avulla etsin vastauksia tutkimusongelmaan. Kerron myös lyhyesti valitsemastani analyysimenetelmästä sekä avaan tutkimuksen keskeiset käsitteet.
Ihmiset muodostavat suhdettaan maailmaan juuri käsitteiden avulla (Hirsjärvi & Hurme 2011, 49).
Luku kaksi johdattaa lukijan aihealueen aikaisempaan tutkimuskirjallisuuteen, jota olen käyttänyt aiheeseen tutustuessani ja tutkimusta suunnitellessani sekä tuloksia analysoidessani. Tässä luvussa tarkastelen ensin lyhyesti ikäjohtamiseen liittyviä eri näkökulmia yhteiskunnan ja yrityksen tasolla.
Tutkimukseni rajautuu yksilön tasolla, joten paneudun tarkemmin ikäjohtamisen teemoihin yksilön näkökulmasta. Luvun lopussa kuvaan lisäksi tutkimukseni viitekehyksen.
Luvun kolme metodologiaosassa esitän tutkimuksellisen lähestymisen teoreettisen perustan ja tietoa tutkimukseni analyysimenetelmästä, Apreciatieve Inquirysta (AI). Tavoitteeni on kuvata ja selittää käyttämäni menetelmä lukijalle mahdollisimman ymmärrettävällä tavalla. Lisäksi kerron aineiston hankintaan liittyvistä tekijöistä perusteluineen kohdeorganisaatiossa. Lopuksi luon katsauksen aineiston keruumenetelmän, teemahaastattelun periaatteisiin.
Luvussa neljä keskityn analysoimaan tutkimuksessa saatuja tuloksia. Haen aineistosta vastauksia tutkimuskysymyksiini: Mitä ikäjohtaminen on tuotantolaitoksen vuorotyötekijöiden näkökulmasta?
Miten työurien jatkamista tuetaan ikäjohtamiskäytännöillä? Lisäksi kerron tutkimusmenetelmän merkitystä tässä tutkimuksessa. Tuon myös esiin joitakin varsinaisen analyysin ulkopuolelle rajaamiani asioita. Luvun lopussa yhdistän AI:n teoreettisen näkemyksen tutkimukseni keskeisiin tuloksiin ja esitän yhteenvedon tuloksista.
Tutkimusraportin viimeisessä, viidennessä, luvussa on tutkimuskeskustelun ja johtopäätösten aika.
Pohdin tutkimushaastattelun teemojen avulla tutkimuksessa syntyneitä ajatuksia ikäjohtamisen kehittämiseksi kohdeorganisaatiossa. Teen yhteenvetoa tutkimuksesta ja tulosten merkittävyydestä.
Lopuksi arvioin tutkimusta ja esitän jatkotutkimusehdotukset sekä käytännön neuvot organisaatiolle.
2 IKÄJOHTAMISEN TUTKIMUS
2.1 Ikäjohtamisen käsitteestä yleisesti
Ikäjohtaminen saa erilaisia merkityksiä yhteiskunnan, organisaation ja yksilön näkökulmista.
(Ilmarinen 2006; Fabisiak & Prokurat 2012, 85). Ikäjohtaminen tuli käsitteenä Suomessa tunnetuksi Sosiaali- ja terveysministeriön Kansallinen ikäohjelma –hankkeen (1998–2002) myötä.
Ohjelman tavoitteena oli parantaa yli 45-vuotiaiden työmarkkina-asemaa, työllistymistä ja edesauttaa heitä pysymään työelämässä entistä pitempään. Euroopan tasolla käsite ikäjohtaminen (Age Management) otettiin käyttöön vuonna 1990-luvun lopulla, kun Euroopan elin- ja työolojen kehittämissäätiö julkaisi oppaan, jossa esiteltiin hyviä käytäntöjä, joilla pyrittiin vähentämään työelämässä esiintyvää ikäsyrjintää (Simström 2009, 44). Halmeen (2011) mukaan ikäjohtaminen ei ole lähtökohtaisesti tieteellinen käsite, vaan se on ensin otettu käyttöön yrityselämän johtamisen työkaluna. Käsitteen käyttö on sittemmin yleistynyt sisällöllisesti vaihtelevissa merkityksissä niin kirjallisuudessa kuin johtamiskeskusteluissa. (Halme 2011, 26). Simström (2009) puolestaan toteaa, että ikäjohtamisen teema on noussut pitkälti yhteiskunnallisista lähtökohdista ja tarpeesta vastata väestön nopean ikääntymisen haasteeseen. Lähtökohtaisesti hyvinvointiyhteiskunnan on myös tulevaisuudessa selvittävä sosiaali- ja terveydenhuollon palveluiden järjestämisestä sekä edessä olevasta huoltosuhdeongelmasta ja suuresta eläkeläisten määrästä (Simström 2009, 45 ).
Ikäjohtaminen on suhteellisen uusi alue johtamisteorioissa ja johtamiskäsitteenä edelleen jossain määrin epäselvä, ja yhtä täsmällistä määritelmää sille on vaikea löytää. Ikäjohtamisen käsite tulkitaan hyvin moni merkityksellisesti, ja se nähdään usein työkykyhankkeena sekä erityisesti ikääntyneisiin kohdistuvina toimenpiteinä. Ikäjohtaminen käsitetään helposti enemmän henkilöstöhallinnoksi kuin johtamistavaksi. (Halme 2005, 31-33). Fabisiak ja Prokurat (2012, 85) toteavat ikäjohtamisen liittyvän yksilön aktiiviseen ikääntymiseen ja eri-ikäisten johtamiseen organisaatioissa. Toisin sanoen on kysymys näiden kahden asian yhteensovittamisesta Ikäjohtaminen koostuu kahdesta sanasta, jotka viittaavat sekä ihmisen elämään että organisaation johtamiseen. Ikäjohtamisen käsitteeseen voidaan liittää myös ristiriitaisuutta, muun muassa Juuti (2001) on todennut, että ikäjohtamisen yhteiskunnallinen merkitys ei ole välttämättä yhdenmukainen sen merkitykseen yksittäisen yrityksen ja yksittäisen ihmisen kannalta. (Simström 2009, 45). Näistä lähtökohdista on ymmärrettävää, että ikäjohtamista on vaikea määritellä yksiselitteisesti.
Akateemisessa tutkimuksessa ikääntymisen ja ikäjohtamisen aihealuetta on tutkittu monella tieteen alueella. Ikäjohtamisen tutkimus keskittyy usein yrityksen ja yhteiskunnan väliseen suhteeseen, jossa selvitetään, miten yritysten kilpailukyky tulevaisuudessa voidaan turvata yhä niukkenevilla työvoimaresurssilla. (McNair 2006). Ikäjohtamista pidetään suomalaisena innovaationa, joka on herättänyt runsaasti kansainvälistä mielenkiintoa. Euroopan komissio on todennut hyviä ikäjohtamiskäytäntöjä käsittelevässä raportissaan Suomen olevan ikäjohtamisen strategioissaan muita EU-maita edellä. (Simström 2009, 46). Halmeen (2011) mukaan Suomessa ikäjohtamisen tutkimus on kansainvälisesti katsottuna edistyksellistä (Halme 2011, 44, ks. myös Silverstein 2008, 273-274). Suomea pidetään myös esimerkkinä koordinoidusta ja laaja-alaisesta ikäpolitiikasta (Julkunen & Pärnänen 2005). Suomalainen ikäjohtamisen tutkimuskirjallisuus on arvostettua, joten vahvasti esillä myös tässä tutkimuksessa.
Tutkimuskirjallisuudessa ikäjohtamista tarkastellaan ikääntymisen liittyvien erilaisten tekijöiden ja ulottuvuuksien lähtökohdista kuten iän vaikutuksista persoonallisuuteen, työstä suoriutumisen, työssä jaksamisen (Ilmarinen 2006; Bertolino ym. 2013; Kunze ym. 2013), työkyvyn ja työturvallisuuden (Silverstein 2008; Rauschenbach, Krum, Tielgen & Hertel 2012), organisaatiokulttuurin ja ikäsyrjinnän (Wood, Wilkinson & Harcourt 2008; James, McKechnie, Swanberg & Besen 2012), ikään liittyvien sukupolvierojen (Karpinska, Henkens & Scippers 2013), työn imun (Hakanen 2007), motivaation (Kooij ym. 2008; Kooij ym. 2011) ja johtamiskäytäntöjen sekä organisaatioiden ikäpolitiikan (Pärnänen 2011; Fabisiak & Prokurat 2012; Nuutinen ym.
2013) moninaisesta näkökulmasta. Lisäksi tutkimuksia ja selvityksiä ovat tuottaneet Työterveyslaitos, Työturvallisuuskeskus, Työ- ja elinkeinoministeriö, työmarkkina-keskusjärjestöt ja työeläkeyhtiöt. Tutkimukset ovat osoittaneet tarpeen merkittävästi nykyistä kattavammalle ikäjohtamiselle ja tehokkaammille hallintatoimenpiteille (Fabisiak & Prokurat 2012, 83).
Ikäjohtamista tulee tarkastella yksilön, yrityksen tai makrotalouden työvoimamarkkinoiden näkökulmasta. Yhteiskunnan ja organisaation näkökulmasta ikäjohtaminen tarjoaa yksilölle edellytyksen pysyä työmarkkinoilla niin pitkään kuin mahdollista ja alati omaksua valmennuksen, koulutuksen ja käytännön avulla työelämän muuttuvat vaatimukset. Yksilön näkökulmasta ikäjohtaminen mahdollistaa työntekijän kyvykkyyden tehokkaan käytön (Fabisiak & Prokurat 2012, 85) jolloin siinä painottuvat itse työn merkitys, arvo ja luonne (Halme 2005, 31).
Ikäjohtamisen ohessa työssä jatkamisen teema on noussut yhteiskunnallisen keskustelun, työmarkkinoiden ja akateemisen tutkimuksen kiinnostuksen kohteeksi varsinkin viimeisen parin vuosikymmenen aikana (Remery ym. 2003; Kooij ym. 2008; Kiviranta 2010; Templer, ym. 2010;
Cowden ym. 2011; Halme 2011; Pärnänen 2011; Fabisiak & Prokurat 2012; Nuutinen ym. 2013;).
Työurien pidentäminen ja ikääntyneiden työllisyysasteen nostaminen ovat merkittävimpiä yhteiskuntapoliittisia tavoitteita ja yksi ikäjohtamisen keskeisin teema niin Suomessa kuin koko EU:n alueella (Pärnänen 2011; Hallitusohjelma 2015).
Tutkittava ilmiö on Halmeen (2011, 25) mukaan luonteeltaan paitsi poliittinen ja taloudellinen myös sosiaalinen ja kokemuksellinen. Alla olevassa kuviossa (Kuvio 2) on esitetty ikäjohtamisen tutkimuksen keskeisimmät näkökulmat. Tutkimuksessani lähestyn ikäjohtamista yksilön näkökulmasta, mutta ikäjohtamisen käsite on moniulotteinen ja tarkasteltavat ikäjohtamisen osa- alueet limittyvät osittain päällekkäin, joten ei voi sanoa, että tutkimus edustaisi puhtaasti yksilönäkökulmaa, vaan yksilönäkökulmaa vahvasti organisaation kontekstissa.
Kuvio 2: Ikäjohtamisen eri näkökulmat (Halmeen 2011, 25)
Tässä tutkimuksessa ikäjohtamisella tarkoitetaan työntekijän iän ja ikään liittyvien tekijöiden huomioimista työn, yhteistyön ja suoritumisen päivittäisessä johtamisessa siten, että myös ikääntyvä työntekijä voi kokea olevansa arvokas ja saavuttavansa omat ja organisaation tavoitteet (Ilmarinen 2006, 56). Seuraavissa luvuissa tuon esille ikäjohtamiseen liittyviä tutkimuksellisia
näkökulmia yhteiskunnan, yrityksen ja yksilön tasolla. Tutkimukseni keskittyy yksilön tasolle, johon liittyvää tutkimusta avaan luvussa 2.3. Tutkimuskirjallisuudessa olen pyrkinyt hyödyntämään viimeaikaisia lähteitä, sillä aihealueen tutkimus on keskittynyt lähivuosikymmenille. Aikaisemman tiedon oletetaan kumuloituvan uuteen tutkimustietoon, joten tutkijan on pyrittävä käyttämään tuoreita lähteitä (Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2007, 109).
2.2 Ikäjohtaminen yhteiskunnan tasolla
Väestön ikääntyminen on merkittävä yhteiskunnallinen haaste. Ikääntyminen ja alhainen syntyvyys ovat koetelleet läntisen Euroopan maita jo viimeiset parikymmentä vuotta. Euroopan hyvinvointi on perustunut olettamukseen modernista talouskasvusta, jossa työvoiman tuottavuus ja väestön tasainen ja loputon kasvu mahdollistaa sosiaalietuudet muun muassa eläkkeet nykyisten eläkemallien mukaisesti. Tämän hyvinvointivaltion paradigman mukaan nämä etuudet rahoittaisi seuraava sukupolvi, jossa oletetaan olevan enemmän väkeä ja joka on tuottavampi kuin heidän vanhempansa ja isovanhempansa. Ikäjohtaminen on makrotason muutoksista ja poliittisista näkökulmista tullut välttämättömäksi ja pyrkii osaltaan vastaamaan tämän vuosisadan demografisiin haasteisiin hallita ikääntymistä ja pitää kiinni lähellä eläkeikää olevasta työvoimasta. (Fabisiak &
Prokurat 2012, 85-86)
EU:ssa ikäjohtaminen tarkoittaa nimenomaan keinojen löytämistä hallita EU-alueen väestön ikääntymistä ja sen mukanaan tuomia haasteita (Halme 2005, 31). Vuoteen 2050 mennessä 55 – 64- vuotiaiden osuuden väestöstä ennustetaan kasvavan 32 prosenttiin ja 65 vuotta täyttäneiden osuuden 29 prosenttiin (Kooij ym. 2008, 365; EU 2015). Vastaavasti yhdysvalloissa yli 55-vuotiaiden osuus väestöstä nousee jo vuoteen 2020 mennessä 73 prosenttiin (Bertolino ym. 2013). Suomen väestörakenteen ennustetaan kehittyvän saman suuntaisesti, jolloin jo vuonna 2040 yli 65-vuotiaat muodostaisivat yli neljäsosan koko väestöstä. (Lundell, Tuominen, Hussi, Klemola, Lehto, Mäkinen, Oldenbourg, Saarelma-Thiel & Ilmarinen 2011). Seniorien osuus työvoimasta säilyy ennusteiden mukaan lähes muuttumattomana, reilussa 30 prosentissa, vuoteen 2040 saakka, koska suurten ikäluokkien jälkeiset ikäluokat tulevat seuraavaksi seniori-ikään, ja heidän ikäluokkansa on vielä nykyisiä pieniä ikäluokkia selvästi suurempi (Ilmarinen 2006). Yhteiskunnan tasolla vaikutukset kohdistuvat kansalliseen varallisuuteen, julkiseen talouteen, sosiaaliturvaan ja huoltosuhteeseen (työllisten suhde yhtä huollettavaa kohden), joka heikkenee huomattavasti (EU 2015). Ikääntyminen koskettaa suurinta osaa teollistuneita maita, joten ikääntyvien työssä
jatkaminen ja ikääntyneiden työllistyminen ovat aikaisempaa tärkeämmässä roolissa yhteiskunnan näkökulmasta.
Tulevaisuuden talouskasvu ja tehokkuus riippuvat yhä enemmän siitä, kuinka tehokkaasti työnantajat voivat hyödyntää ikääntyvän työvoiman (McNair 2006; Silverstein 2008). Vuoteen 2030 mennessä EU:ssa arvioidaan työikäisen väestön määrän vähenevän lähes 21 miljoonalla henkilöllä (Fabisiak & Prokurat 2012, 83). Työvoiman ikääntyminen ja väheneminen Euroopan maissa seuraavien kahden vuosikymmenen aikana vaatii uuden tavan hallita ikääntymistä yritysten sekä talous- ja sosiaalipolitiikan kannalta. EU:n tasolla, huoli eläkkeiden kestävyydestä, talouskasvusta ja työvoiman tarjonnasta ovat johtaneet poliittisiin toimiin, joilla tuetaan tavoitteita työurien pidentämiseksi ja eläkkeelle siirtymisen myöhentämiseksi. Euroopan komission aktiivisessa ikääntymispolitiikassa on keskeistä auttaa ihmisiä pysymään ikääntymisestä huolimatta vastuussa omasta elämästään niin kauan kuin mahdollista ja mahdollisuuksien mukaan olla edistämässä talouden ja yhteiskunnan toimintaa. EU:n päätöksentekijöiden, työmarkkinaosapuolet mukaan lukien, keskeisimmät haasteet ovat: ylläpitää ja edistää terveyttä ja työkykyä työntekijöiden ikääntyessä; kehittää iäkkäiden työntekijöiden taitoja ja työllistettävyyttä; tarjota kunnolliset työolosuhteet sekä työllistymismahdollisuudet ikääntyvälle työvoimalle kuin myös säilyttää hyvän työelämän tasapaino. (European Commission 2006). Suurin osa ikääntyneistä haluaa jatkaa työssä, jos vain työn tekemisen ehdot, tuki ja kannustimet ovat oikeat (McNair 2006, 492).
Suomessa väestön ikääntyminen on ollut ja tulee olemaan lähivuosina nopeampaa kuin useimmissa muissa Euroopan maissa. Väestörakenteen muutoksen vaikutukset ulottuvat koko yhteiskuntaan.
Huoltosuhde heikkenee samalla kun julkisen talouden paineet kasvavat, tästä huolimatta sosiaali- ja terveyspalvelut, eläkkeet ja muu sosiaaliturva on voitava kattaa kaikille. (VM 2014). Huoltosuhde mittaa työntekijöiden lukumäärää yhtä huollettavaa kohden. Kun vuonna 2005 huoltosuhde oli kaksi työntekijää yhtä huollettavaa kohti, niin vuonna 2025 mennessä huoltosuhteen ennustaan olevan 1,5 työntekijää yhtä huollettavaa kohti (Ilmarinen 2006, 74.)
Tärkeimpiä lähivuosien tavoitteita on tukea työurien pidentymistä ja parantaa yritysten mahdollisuuksia menestyä ja työllistää. Yhteiskunnallisena tavoitteena on pidentää työuria 2 – 3 vuodella ja nostaa näin työstä poistumisen ikää. (Hallitusohjelma 2011). Tämä edellyttää, että työntekijöille tarjotaan mahdollisuus jatkaa motivoituneena työelämässä nykyistä pidempään (Kooij ym. 2008; Kooij 2011). Vaikka ihmisten elinajanodote on pidentynyt, niin työelämään käytetyt
vuodet lisääntyvät hitaasti (Ilmarinen 2006). Työstä luopumisen keski-ikä on kuitenkin viime vuosina hieman noussut ja eläkkeelle siirtyminen myöhentynyt. Eläketurvakeskuksen laskelmien mukaan vuonna 2014 keskimääräinen eläkkeellesiirtymisikä työeläkejärjestelmässä oli jo 61,2 vuotta, joka on 0,3 vuotta edellisvuotta korkeampi. (Eläketurvakeskus 2015). Syksyn 2014 eläkeneuvotteluissa tavoitteeksi asetettiin eläkkeellesiirtymisiän nostaminen kolmella vuodella vuoteen 2025 mennessä. Tällöin eläkkeelle siirtymisiänodote nousee vähintään 62,4 ikävuoteen (VM 2014). Eläkeuudistukseen liittyvä lainsäädäntö eduskunnassa on vielä kesken.
Ikääntyvä henkilöstö pakottaa yritykset tarkastelemaan henkilöstöstrategioitaan ja vaatii uutta, joustavampaa lähestymistapaa johtamiselta sekä valmiuksia ikäjohtamiseen. Lisääntynyt tietoisuus näistä vaateista tulee muuttamaan myös työvoimamarkkinapolitiikan tavoitteita. (McNair 2006, 485; Silverstein 2008). Useampien maiden päätavoite on nostaa ikääntyneiden työntekijöiden työhön osallistumista, tällöin ikäjohtamisen keinot osana työhyvinvoinnin kehittämistä tulevat olemaan tärkeä tekijä tavoitteen saavuttamisessa (Fabisiak & Prokurat 2012, 91). Dohm ja Shniper (2007) painottavat, että globaali demografinen muutos tulee vaikuttamaan suhtautumisessa ikääntyneisiin ja yli 55-vuotiaat, nopeimmin kasvava ikäryhmä, tulee työvoimana näkyvämmin esiin (James ym. 2013, 909). Ikääntyvien työhön osallistumista ja työuria on parannettava sekä pidennettävä hyvinvoinnin ylläpitämiseksi ja pitemmän eliniän rahoittamiseksi. (Fabisiak &
Prokurat 2012, 91; Ilmarinen 2006).
Työ- ja elinkeinoministeriö on määritellyt Suomea koskevassa Työelämän kehittämisstrategia 2020 –raportissaan, että strategian visiona on tehdä suomalaisesta työelämästä Euroopan parasta vuoteen 2020 mennessä. Jotta tässä onnistuttaisiin, on panostettava johtamiseen ja esimiestyöhön, työyhteisön yhteistyöhön, uusiin työnteon tapoihin ja työn voimavaratekijöihin sekä työn imun vahvistamiseen eläkkeelle työntävien ja vetäjien tekijöiden sijaan. (Julkunen & Pärnänen 2005, 79- 81.). Työ- ja elinkeinoministeriö painottaa, että tulevaisuuden työpaikoilla organisaatioiden kehittämisstrategioiden painopisteinä tulee olla: innovointi ja tuottavuus, luottamus ja yhteistyö, työhyvinvointi ja terveys sekä osaava työvoima. (TEM 2012). Yhteiskunnan näkökulmasta ikäjohtaminen tarkoittaa ikärakenteisiin liittyvien hallintatoimenpiteiden yhdistämistä eri osapuolille soveltuvaksi kokonaisuudeksi. (Ilmarinen 2006, 18.)
2.3 Ikäjohtaminen yrityksen tasolla
Jatkuvasti muuttuva, epävarma globaali toimintaympäristö, nopea teknologian kehitys, lisääntynyt kilpailu, työvoiman rakenteellinen muutos ja saatavuuden ennustettu heikkeneminen ovat muuttamassa yritysten toimintamalleja, organisaatiorakenteita ja työympäristöä sekä itse työn sisältöä (Simström 2009, 17; Kalliath & Kalliath 2012; Hertel, van der Heijden, de Lange & Deller 2013b). Erityisesti ikääntyvien työntekijöiden jatkuvasti kasvava määrä ja samaan aikaan pienenevä nuorten potentiaalisten työntekijöiden joukko edellyttävät mukautumista monissa henkilöstöhallinnon strategioissa kuten rekrytoinnissa, henkilöstöstä huolehtimisessa, johtamisessa, urakehityksessä ja kannustinjärjestelmissä. Lisäksi organisaation on huomioitava ikään liittyvät erot fyysisissä ja kognitiivisissa valmiuksissa sekä muutokset työhön liittyvissä asenteissa, tarpeissa ja työtehtävissä (Hertel ym. 2013a) sekä työmotivaatiossa (Kooij ym. 2008). Hyvä ikäjohtaminen pitää työvoiman työmarkkinoilla mahdollisimman pitkään ja sopeuttaa työn ja työelämän muuttuviin vaatimuksiin ikääntyvien erilaista tarpeista huolehtimalla. (Kiviranta 2010; Fabisiak &
Prokurat 2012).
Fabisiak ja Prokurat (2012) toteavat, että organisaatioissa ikäjohtaminen keskittyy nykyisin pääasiassa ikääntyneisiin työntekijöihin tai lähempänä eläkeikää oleviin ikääntyviin työntekijöihin.
Usein ikäjohtamisen ajatellaankin liittyvän vain ikääntyneiden huomioimiseen johtamisessa ja esimiestyössä. Ikäjohtaminen on kuitenkin huomattavasti laajempi käsite ja pitää nähdä päivittäisen johtamisen osana, joka ottaa huomioon työyhteisön eri-ikäiset työntekijät. (Fabisiak & Prokurat 2012, 96). Ilmarisen (2006) mukaan ikäjohtaminen on töiden organisointia yksilön voimavarojen näkökulmasta ja että työtä pyritään muotoilemaan yksilön toimintakyvyn muutokset huomioiden.
Ikäjohtaminen korostaa töiden sisällön ja yksilöllisen vaatimustason huomioimisen lisäksi myönteistä ikäasennetta, yhteistä keskustelua yksilön ikään ja elämäntilanteeseen liittyvistä asioista ja avointa viestintää tulevista muutoksista. (Ilmarinen 2006).
Yrityksen näkökulmasta ikäjohtamisen tutkimuksen keskiössä ovat johtaminen, esimiestyö (Simström 2009; Fabisiak & Prokurat 2012; ks. myös Kiviranta 2010;), eri-ikäiset työyhteisössä (Macky ym. 2008; Riach 2009; Parry & Urwin 2011), työympäristö ja työkyky (Ilmarinen ym. 2003;
Ilmarinen 2006; Silverstein 2008; Rauschenbach ym. 2012), ikäasenteet ja ikäsyrjintä (Wood ym.2008; James ym. 2012; Karpinska ym. 2013;), osaaminen, työ ja työssä suoriutuminen (Kunze ym. 2013), työhyvinvointi (Hakanen 2007; Suutarinen & Vesterinen 2010; Kalliath & Kalliath
2012), työmotivaatio (Kooij ym. 2008; Kooij ym. 2011), sairauspoissaolot (Tenhiälä, Linna, von Bonsdorff, Pentti, Vahtera, Kivimäki & Elovainio 2013) ja työhön sitoutuminen, työssä jatkaminen (Remery ym. 2003; Ilmarinen 2006; McNair 2006) sekä yritysten ikäpolitiikat ja strategiat (Pärnänen 2011).
Walkerin (1997a, 2005) mukaan viisi tärkeintä ikäjohtamisen osa-aluetta ovat: rekrytointi, koulutus ja kehittäminen, työjärjestelyt, ergonomia sekä organisaation asenteet ikääntyviä työntekijöitä kohtaan. (Simström 2009, 45). Fabisiak ja Prokurat (2012, 88) toteavat, että onnistunut ikäjohtaminen yrityksen tasolla tarjoaa tasapuoliset mahdollisuudet kaikille, ikäryhmään katsomatta, koulutukseen ja taitojen kehittämiseen. Tämä nostaa tuottavuutta, parantaa työn laatua ja luo yritykselle paremman mahdollisuuden sopeutua muutokseen. Halme (2011) esittää ikäjohtamisen työkaluina Ilmarisen (2001) määrittelemät seuraavat tekijät: Asenteisiin vaikuttaminen niin, että jokainen yrityksen työntekijä iästään huolimatta tuntee itsensä arvostetuksi työyhteisössä. Keskeisessä roolissa on esimiehen oma asenne ikääntyviä ja ikääntymisen vaikutuksia kohtaan. Vuorovaikutus eri-ikäisten työntekijöiden välillä on työyhteisön toimivuuden näkökulmasta yksi oleellisin tekijä ikäjohtamisessa. Eri-ikäisten tiimien johtamisen tulee rakentua erilaisten ihmisten erilaisen osaamisen hyödyntämiseen. Töiden yksilöllinen suunnittelu siten, että ikääntymisestä johtuvat tarpeet otetaan huomioon. Yksilöllinen töiden mukauttaminen edellyttää myös työyhteisöltä joustavuutta ja erilaisten työtapojen hyväksymistä. Usein avoimen keskustelun puuttuminen on organisaation toiminnan kompastuskivi, joten vuorovaikutustaidot on keskeinen työkalu. (Halme 2011, 27)
Yrityksen johtamiskulttuuri rakentuu arvojen, asenteiden, osaamisen ja käytäntöjen sekä toimintatapojen varaan. Hyvä johtamiskulttuuri ikäjohtamisen perustana pitää niin nuoremmat kuin iäkkäämmät osaajat pitempään yrityksessä. Työyhteisön ikäasenteilla on suuri merkitys; on ymmärrettävä, että eri-ikäisillä on erilaista osaamista ja sitä tulee arvostaa. (Riach 2009; Kiviranta 2010). Esimiehiltä vaaditaan entistä enemmän joustavuutta ja kykyä aidosti kuunnella työntekijöitä (Kiviranta 2010). Tutkimukseni teoreettinen tausta Appriciative Inquiry (AI) tarjoaa arvostavaan vuorovaikutteiseen perustuvan mallin organisaation toiminnan kehittämiseen. Ikäjohtamista voidaan lähestyä ikääntymiseen liittyvien ongelmien näkökulmasta, mutta haettaessa ratkaisuja ikäjohtamisen haasteisiin lähtökohtana tulee olla organisaation eri-ikäisyyttä hyödyntävä, positiivisuuden näkökulma. AI-menetelmä kohdistaa huomion organisaation toiminnan positiivisiin vahvuuksiin ja pyrkii luomaan organisaatioon yhteisesti jaetun, positiivisen ja kannustavan
kehittämisilmapiirin. (Cooperrider & Srivastva 1987). Tulevaisuuden innovatiivisessa johtamisessa korostuu arvostavan johtajuuden, Appreciative Leadership, (Sherwood 2006) ja arvostavan ymmärryksen, Appreciative Intelligence®, (Lehtimäki, Kujala & Thatchenkery 2013) merkitys aina liiketoiminnan strategisesta johtamisesta esimiesjohtamiseen.
Simströmin (2009) mukaan esimiesten tunneälytaidot on monissa tutkimuksissa todettu arvostetuiksi, tärkeimmiksi ja opittavissa oleviksi johtamiskompetensseiksi, joilla on keskeinen merkitys organisaation työilmapiiriin ja toiminnan tuloksiin (Simström 2009, 20). Esimiestyön avainkompetensseiksi nousevat kahdeksan tunneälytaitoa: itsetietoisuuden osa-alueella hyvä itsetuntemus, oman toiminnan johtamisessa itsekontrolli ja läpinäkyvyys, sosiaalisen tietoisuuden osa-alueella empaattisuus ja ihmissuhdejohtamisen alueella kannustavuus, kyky kehittää toisia, taito hallita konflikteja sekä ryhmä- ja yhteistyötaito. Näiden avainkompetenssien kehittäminen tukee lähiesimiestyötä ja parantaa esimiesten valmiuksia soveltaa johtamisessa hyvää ilmapiiriä vahvistavia johtamistyylejä eri tilanteisiin ja eri-ikäisille sopiviksi. Sosiaalisten taitojen ja ihmisten johtamistaitojen merkitys itsetuntemuksen sekä itsensä johtamisen ohella kasvaa tulevaisuuden esimiestyössä. Johtamisen murroksessa johtajuuden katsotaan perustuvan nimenomaan vuorovaikutukseen ja vuoropuheluun. (Simström 2009, 218-219).
Nuutisen ym. (2013) tutkimus tukee Simströmin (2009) tutkimusta ja esittää, että toimiva esimiestyö tarkoittaa vuorovaikutteista keskustelua, esimiehen läsnäoloa työyhteisön toiminnassa, vaikutusmahdollisuuksien antamista työntekijöille, osaamisen ja asiantuntemuksen arvostusta, joustavuutta, vastuunottamista ja tehdyn työn huomioimista sekä yhteisöllisyyden tukemista. Toisin sanoen työntekijöiden näkemys toimivasta lähiesimiestyöstä on: läsnäolo, avoin vuorovaikutus, innostaminen ja vastuunottaminen. Esimiehen parhaita ominaisuuksia on työntekijän aito kuunteleminen, huomioiminen, ymmärtäminen, empaattisuus ja työntekijöiden ottaminen mukaan päätöksentekoon, kyky avoimeen ja rehelliseen keskusteluun sekä kannustavan palautteen antamiseen palkitsemista unohtamatta. Työntekijät arvostavat johtamisen tärkeimpinä piirteinä oikeudenmukaisuutta, tasapuolisuutta ja reilua kohtelua (Nuutinen ym. 2013, 53, 86-87.) Vuorovaikutteinen, luottamuksellinen ja arvostava lähiesimiestyö tukee niin ikääntyvien kuin muiden ikäryhmien suoriutumista ja työssä jatkamista.
Ikäjohtamista käsittelevissä tutkimuksissa yksi viime vuosien keskeisempiä ja eniten tutkittuja teemoja on eri-ikäisyys organisaatiossa. Eri-ikäisyys on normaali ilmiö, mutta viimeisen
vuosikymmenen aikana se on tuotu johtamisesta keskusteltaessa keskeisempää asemaan.(Arsenault 2004). Syynä tähän on ikääntyvien osuuden, varsinkin yli 50-vuotiaiden, prosentuaalisesti suuri määrä työyhteisöissä. Yrityksissä kuin myös julkisissa organisaatioissa ja yhteisöissä pohditaan, miten parhaiten johtaa eri-ikäisiä tiimejä huomioiden tähän liittyvät hyödyt ja haasteet. (Hertel ym.
2013b)
Riach (2009) toteaa, että erilaisuus ymmärretään poikkeamana jostakin normista ja jollain tavoin
”erilaiset yksilöt” nähdään yleensä poikkeavuudestaan johtuen muita vähäisempinä. Henkilöstön monimuotoisuus voi olla organisaatiossa ongelmallinen käsite, koska siihen liittyvää erilaisuuden periaatetta käytetään usein yhtenä syrjinnän muotona. (Riach, 2009, 330). Moninaisuuden johtaminen voi keskittyä yksin syrjintää ehkäiseviin käytäntöihin, mutta sitä tulisi hyödyntää organisaation moninaisuuden erilaisista näkökulmista. Ikääntyneisiin kohdistuvia käytäntöjä tuetaan usein erilaisuusretoriikalla, jolla tavoitellaan hyviä eri-ikäisyyskäytäntöjä työpaikoilla. Riachin (2009) mukaan nämä ”hyvät käytännöt” ja vapaaehtoisuus eivät välttämättä tai yksin toimi riittävänä kannustimena organisaatioiden toiminnan kehittämiseksi eri-ikäisyyden johtamisessa.
Sosiaalisen normin ja organisaation käytäntöjen välillä uskotaan olevan merkittävä yhteys, kun tarkastellaan ikään liittyvää epätasa-arvoa työpaikoilla. Johtajilla ei ole ainoastaan lain tai eettisen moraalin määrittelemä peruste johtaa moninaisuutta, vaan ymmärtää myös taloudellisen tehokkuuden näkökulma. (Riach, 2009, 320-322)
Hertel ym. (2013a) huomauttavat, että parhaimmillaan yrityksissä ymmärretään tiimien ja organisaatioyksiköiden eri-ikäisyyden ja monimuotoisuuden hyödyt muun muassa luovuutta, innovatiivisuutta ja ongelman ratkaisukykyä lisäävät mahdollisuudet. Erilaisista rooliodotuksista, työskentelytavoista ja yleisistä arvoista johtuen lisääntynyt monimuotoisuus asettaa usein vaatimuksia tehokkaammasta vuorovaikutus-, viestintä- ja koordinointitarpeesta sekä konfliktien hallinnasta. Hertel ym. (2013b) uskoo, että menossa oleva demografinen muutos ei tuo vain haasteita, vaan tarjoaa myös uusia mahdollisuuksia työorganisaatioille. Tutkijat korostavat, että organisaation johdon tulee tietää enemmän ikään liittyvät eroista voidakseen mukauttaa henkilöstöjohtamisen strategioita ja johtamistapoja tehokkaalla ja kestävällä tavalla.
Fabisiak ja Procurat (2012) esittävät, että organisaation ikäjohtamisen haaste on ensisijaisesti eri- ikäisten työn johtamisessa ja toimintatavoissa, jotka soveltuvat alati muuttuvaan työympäristöön ja tukevat työntekijöiden työhyvinvointia (Fabisiak ja Procurat 2012; ks. myös Remery ym. 2003;
