Automaattisen tilaamisen pilotti
Case Sampo-Rosenlew
Juho Häyrinen
Opinnäytetyö, AMK Syyskuu 2021
Tekniikan ala
Insinööri (AMK), logistiikan tutkinto-ohjelma
Häyrinen, Juho
Automaattisen tilaamisen pilotti. Case Sampo-Rosenlew.
Jyväskylä: Jyväskylän ammattikorkeakoulu. Syyskuu 2021, 62 sivua.
Tekniikan ala. Logistiikan tutkinto-ohjelma. Opinnäytetyö AMK.
Julkaisun kieli: suomi
Verkkojulkaisulupa myönnetty: kyllä Tiivistelmä
Opinnäytetyön tarkoituksena oli luoda laskentamalli toimeksiantaja yrityksen automaattisen tilausjärjestel- män pilotointia varten. Vapauttamalla tilaamisesta aikaa tuottavampiin töihin, on yrityksellä mahdollisuus kehittää omaa hankintaansa, joka on erittäin tärkeää pärjätäkseen hyvin kilpailuilla globaaleilla markki- noilla. Ajankohtaisen työstä tekee myös nykyinen tuottavuuden lasku, joka on Suomelle aiheuttanut jo jäl- keen jäämisen vertailumaista. Tämän kaltainen automaatio kasvattaa yrityksen ja työntekijöiden tuotta- vuutta.
Työ tehtiin kehitystutkimusmetodilla, jossa korostuu kehitettävä asia, mutta samalla kehittämisen ympärille tuodaan tutkimuksellista otetta. Tutkimuksessa käytettiin teemahaastatteluja pääasiallisena tutkimuskei- nona ja sen tuottamia vastauksia pystyttiin myös käyttämään hyväksi kehitystyön kanssa. Kehitystutkimuk- sessa on myös tärkeä ymmärtää toimeksiantajan toiminnan nykytila, toimintaympäristö sekä kehitystyön tavoitteet.
Haastatteluissa nousi esiin rahan merkitys suunniteltaessa varastonohjausta yrityksissä. Kaikki ylimääräi- senä varastoon sitoutuneena pääomana on pois muista yrityksien tarpeista, kuten kehittämisestä tai inves- toinneista. Vastapainona rahalle on riski, sillä liian vähäinen varasto johtaa helpommin puutteisiin, joka myös maksaa, mutta heikentää samalla yrityksen mainetta asiakkaiden silmissä, jos ostetut tuotteet myö- hästyvät tai niitä ei ole saatavilla. Prosesseilla ja resursseilla yritys luo itselleen pohjan suorituskyvylleen, joten prosessien on oltava selkeät ja tehokkaat. Tietojärjestelmien avulla yrityksillä on mahdollisuus tehos- taa prosesseja entisestään, mutta myös kerätä hurjat määrät dataa, jota voi hyödyntää strategisessa pää- töksenteossa, kuten myös esimerkiksi oman hankintahenkilöstön kehittämisessä. Tietojärjestelmien maksi- maalisen käytön esteenä on usein niiden kalleus, mutta myös osaamispuute.
Kehitystyössä luotiin laskentamalli, jonka avulla yritys voi laskea eräkoot ja tilauspisteet sekä mallintaa oman varastonsa käyttäytymistä. Laskentamalli havaittiin käytännössäkin toimivaksi ja realistiseksi ku- vaukseksi varastojen käyttäytymisestä, eikä se aiheuttanut puutoksia tuotantoon, joka tarkoittaa, että han- kintahenkilöstöltä vapautuu oikeasti aikaa tuottavampiin työtehtäviin, sillä heidän ei tarvitse huolehtia au- tomaattisten tilausten luotettavuudesta.
Avainsanat (asiasanat)
Hankinta, varastonhallinta, tietojärjestelmät, kehittäminen Muut tiedot (salassa pidettävät liitteet)
Liite 1 on salassa pidettävä ja on poistettu julkisesta työstä. Salassapidon perusteena on JulkL 24§, kohdat 17 ja 20, yrityksen liike- tai ammattisalaisuus. Salassapitoaika on viisi (5) vuotta, päättyen 17.9.2026.
Häyrinen, Juho
Pilot for Automatic Ordering. Case Sampo-Rosenlew.
Jyväskylä: JAMK University of Applied Sciences, September 2021, 62 pages Engineering and technology. Degree Programme in Logistics. Bachelor´s thesis.
Permission for web publication: Yes Language of publication: Finnish Abstract
The purpose of this thesis was creating calculation model for principal company’s pilot for automatic order- ing. After ordering is automated excessive time can be used for development of company’s purchasing, which is highly important to be able to succeed in global and extremely competed markets. Another aspect which makes this thesis current, is decreasing productivity in Finland which already have caused that com- parison countries have left Finland behind them. This kind of automation will increase productivity of com- pany and its staff.
The thesis was conducted using development research as a researching method. In this method a develop- ment is in an important role but there is still researching around it. Interviews were used for researching and result could also be used for development project. In development project it is crucial to understand current situation of the company but also business environment and aims for the development project.
Interviewees stated that money is always an issue in inventory management. All the excess inventory ties money which cannot be used to anything else, like for development projects and investments. Risks is an opposite for money since shortages may occur when there too few items hold in inventories. Shortages are cost, but they also cause image problems since bought products are late or there are no items at all for cus- tomers. With processes and resources companies creates base for their performance, so processes should be efficiency. By using information systems companies can enhance process efficiency but can also gather enormously data which can be used for strategic decision making. Additionally, the data can be used for development of purchasing staff. Information systems are expensive which is one barrier for maximization of those systems but sometimes even know-how is problem.
In the development part, calculation model was created. Company can calculate re-order point and order quantities, but also simulate inventory’s behavior in different situations with that model. The model was observed useful and realistic in real environment. The model did not cause any shortages for company’s production which means that purchasing staff do not have to monitor reliability of model’s work and their time can really be used for more productive tasks.
Keywords/tags (subjects)
Purchasing, inventory management, information systems, developing Miscellaneous (Confidential information)
Appendix 1 is concealed and has been removed from public work. The grounds for secrecy are following law 24§, 17 and 20. The confidentiality period is five (5) years. The secrecy ends on 17.9.2026.
Sisältö
1 Johdanto ... 3
1.1 Sampo-Rosenlew Oy ... 5
2 Varastonohjaus... 5
2.1 Määritelmä ... 5
2.2 Varasto ... 9
2.3 ABC-analyysi ... 12
2.4 Ohjausmenetelmä ... 14
2.5 Eräkoko ... 15
2.6 Varmuusvarasto ... 18
3 Hankintaprosessi ... 20
3.1 Hankinnan määritelmä ... 20
3.2 Hankintaprosessi ... 21
3.3 Hankintaprosessin vaiheet ... 23
4 Hankintojen tietojärjestelmät ... 29
4.1 Toiminnanohjausjärjestelmä ... 30
4.2 Sähköinen hankinta ... 31
5 Tutkimuksen toteutus ... 35
5.1 Tutkimustyyppi ... 35
5.2 Aineistonkeruumenetelmät ... 36
5.3 Aineiston analysointi ... 37
5.4 Tutkimusprosessi ... 38
6 Tulokset... 39
6.1 Hyvä varastonohjaus ... 39
6.2 Automaattisen tilausprosessin vaatimukset ... 41
6.3 Tietojärjestelmien hyödyt ... 42
7 Johtopäätökset ... 43
7.1 Hyvä varastonohjaus ... 43
7.2 Automaattisen hankintaprosessin vaatimukset ... 45
7.3 Tietojärjestelmien hyödyt hankinnassa ... 45
7.4 Pilotti ... 46
8 Pohdinta ... 53
Lähteet ... 56
Liitteet ... 61
Liite 1. Laskentamallin ohjeistus (salassa pidettävä) ... 61
Kuviot Kuvio 1. Sahalaitakaavio... 7
Kuvio 2. Varastonohjausprosessi ... 8
Kuvio 3. ABC-analyysin kuvaaja ... 13
Kuvio 4. Tilaus- ja varastointikustannusten suhde ... 17
Kuvio 5. Yrityksen kilpailukyky ja suorituskyky ... 21
Kuvio 6. Jatkuva hankintaprosessi ... 22
Kuvio 7. Lineaarinen hankintaprosessi ... 23
Kuvio 8. Portfolioanalyysi ja tietojärjestelmät ... 32
Kuvio 9. Tutkimusprosessi ... 39
Kuvio 10. Parametrit ... 48
Kuvio 11. Nimikkeiden erämäärien jako yksikköhintojen perusteella ... 50
Kuvio 12. Nimikkeiden eräkoot ja tilauspisteet ... 51
Kuvio 13. Nimikkeiden arvoja päätöksentekoa varten ... 52
Taulukot Taulukko 1. Erilaisia varastoja ... 9
Taulukko 2. Hankintaprosessin vaiheiden tehtävät ... 29
Taulukko 3. Pilottivaiheen toimittajat ... 47
1 Johdanto
Hankinta on yrityksille merkittävässä roolissa. Bentonin (2021, 5) mukaan yritysten toimitusketju- jen hallinnan on oltava huipputasolla, jotta yrityksillä on mahdollisuus pärjätä erittäin kilpailuilla maailmanlaajuisilla markkinoilla. Kilpailutilanne ajaa yrityksiä kehittämään toimintaansa muun mu- assa hankinnan osalta, joka on yksi osa toimitusketjuja. Van Weele (2018, 14) pitää hankintatoi- minnan kehittämisen tuomina mahdollisuuksina kustannussäästöt, käyttöpääoman pienentymisen sekä paremmat innovaatiot, jotka on toteutettu yhdessä toimittajien kanssa. Nieminen (2016, 13–
15) näkee asian samoin, sillä myös hänen mukaansa yritysten kilpailukykyä ja yhteistyötä muihin yrityksiin luodaan ja kehitetään hankintojen kautta. Jos yritysten hankintahenkilöstön kaikki aika menee pelkkään operatiiviseen toimintaan, eli ostotilausten tekemiseen ja toimitusvalvontaan, on hankinnassa työskenteleville hyvin haastavaa kehittää hankintojansa samalla.
Työn tarkoituksena oli luoda toimeksiantajayritykselle, Sampo-Rosenlew Oy:lle, laskentamalli han- kinnan automatisointipilottia varten. Pilotin pohjalta yritys voisi miettiä kannattaako automaatiota laajentaa koskemaan laajempaa toimittajakenttää, sekä tarvitseeko prosessia parantaa ennen laa- jempaa käyttöönottoa. Laskentamallin tueksi työssä oli tarkoitus luoda laskentaohjeistus, jotta laa- jentaessa laskut voidaan suorittaa samalla tavalla kuin pilotin aikana. Automatisointi mahdollistaisi edellisessä kappaleessa nostettuja hyötyjä, kuten että hankinnalla olisi mahdollista tukea koko yri- tyksen kilpailukykyä sen kehittämisen kautta, kun operatiivisesta työstä vapautuu aikaa strategi- seen työhön ja kehittämiseen.
Ajateltaessa työn tehostamista laajemmin, kuin vain yhden yrityksen näkökulmasta, on mahdol- lista päästä aina kansantaloudellisiin vaikutuksiin asti. Pohjolan (2020, 17) mukaan Suomi on jää- nyt elintasossa jälkeen vertailumaihin Ruotsiin ja Saksaan nähden ja tämän eron on erityisesti ai- heuttanut ongelmat työn tuottavuudessa. Työn tuottavuus on merkittävässä roolissa
elintasovertailussa, sillä työn tuottavuudelle ei ole olemassa ylärajaa toisin kuin työtunneille. Yh- tenä tärkeimpänä tämän hetken tuottavuuden kasvattajana pidetäänkin teknologiaa ja digitalisaa- tiota. (Pohjola 2020, 17–20.) Toimeksiantajan kohdalla onnistunut pilotti tarkoittaisi myöskin työn tuottavuuden parantumista, sillä erityisesti ostajat pystyisivät tekemään enemmän työsuoritteita samaan tuntimäärään kuin aiemminkin.
Hirsjärven, Remeksen ja Sajavaaran (2010, 125–126) mukaan tutkimuksessa tulee ensimmäisenä asettaa pääongelma, jonka pohjalta voidaan johtaa alaongelmat. Alaongelmien avulla on mahdol- lista vastata pääongelmaan. Tutkimusongelmat tavallisesti asetellaan kysymyksiksi. (Hirsjärvi ym.
2010, 125–129.) Tutkimuksen tavoitteena, eli pääongelmana oli siis luoda laskentamalli, joka tukisi yrityksen automatisointipilottia. Alaongelmiksi, eli tutkimuskysymyksisksi valikoitui seuraavat tutkimuskysymykset:
1. Mitä on hyvä varastonohjaus?
2. Mitä automaattinen hankintaprosessi vaatii?
3. Millaisia hyötyjä tietojärjestelmät voivat tarjota hankinnoille?
Kuten kappaleen alussa todettiin, alaongelmat mahdollistavat pääongelmaan vastaamisen.
Pääongelmaa, eli laskentamallia varten tuli tietää materiaalinohjauksen lainalaisuudet, eli esimerkiksi kuinka paljon nimikkeitä tulee tilata ja milloin tilaukset tulee tehdä. Toisella kysymyk- sellä pohdittiin hankintaprosessin kautta millaisia asioita on mahdollista ja järkevää automatisoida.
Tietojärjestelmien tuomia hyötyjä tarvitaan myös hankintojen automatisoimiseksi, mutta kysymys on pelkästään tätä lähestymistapaa laajempi, sillä tietojärjestelmiä voidaan käyttää myös
strategiseen päätöksentekoon.
Aiheen rajaus
Aihetta on syytä rajata, sillä aihe itsessään antaa hyvinkin laajat mahdollisuudet. Työssä ei mennä toiminnanohjausjärjestelmän puolelle, sillä se laajentaisi työtä turhan laajaksi. Toiminnanohjaus- järjestelmän kanssa tehtävien työvaiheiden suorittamisen päävastuu on toimeksiantajalla. Toimek- siantaja myös valitsee sopivat toimittajat ja sopii tarvittavat asiat heidän kanssa. Tämä työvaihe ei anna tutkimuksellisesti mitään merkittävää tietoa ja toimeksiantajalla on hyvät edellytykset tehdä sopivat valinnat hyvän toimittajakentän tuntemuksen myötä, erityisesti kun tarkoituksena on myös käyttää olemassa olevia toimittajia. Työ rajataan myös vain pilottivaiheen toimittajiin, sillä ei ole kannattavaa tehdä laskuja ja analyyseja suurelle määrälle toimittajia, ennen kuin on varma, että järjestelmä otetaan laajemmin käyttöön. Myös projektihankinnat jätettiin työn ulkopuolelle, sillä niiden ohjaaminen on hyvin erilaista ja vaatii erilaisen lähestymistavan, kuten myös varaosien ostot.
1.1 Sampo-Rosenlew Oy
Sampo-Rosenlew Oy omaa hyvin pitkät juuret historiaan, kun yritystä edeltänyt Oy W. Rosenlew Ab perustettiin Poriin jo vuonna 1853. Itse Sampo-Rosenlew perustettiin vasta vuonna 1991. Yri- tyksellä on tänä päivänä kaksi päätuotetta, jotka ovat leikkuupuimurit ja metsäkoneet. Leikkuu- puimureita on historian aikana alettu valmistamaan jo vuonna 1957 ja metsäkoneet otettiin tuo- tanto-ohjelmaan vuosituhannen loppupuolella. Yrityksen tuotteista noin 90 prosenttia menee vientiin, jonka kohteena on muun muassa Eurooppa ja Pohjois-Afrikka. Leikkuupuimureita on yri- tyksen historian aikana toimitettu yli 50 maahan. (Sampo-Rosenlew Oy n.d.) Nykyisin intialainen Mahindra & Mahindra omistaa yrityksestä noin 75 prosenttia (Laakso 2020.)
Leikkuupuimureita on kahta eri sarjaa Comiaa ja Verratoa. Comiaa on tällä hetkellä saatavilla nel- jää eri kokoluokkaa, joiden lisäksi on malli, jossa kohlimet, joiden tehtävä on täydentää jyvien irro- tusta viljasta, on korvattu kahdella roottorilla lisäten puintitehoa. Eri kokoisissa Comia-puimureissa vaihtelevat niin leikkuupöytien, viljasäiliöiden, kuin moottoreidenkin tehot. Esimerkiksi pienim- mässä Comiassa on 3700 litran viljasäiliö, kun suurimmillaan viljasäiliö on 7600 litraa. Verrato on taas pienehkö ja hieman karsittu puimurimalli. (Leikkuupuimurit n.d.) Metsäkoneista Sampo-Ro- senlewin mallistosta löytyy kaksi harvesteria ja kolme kuormatraktoria. Kuten leikkuupuimureissa, on metsäkoneissakin eri koko luokkia, joissa vaihtelevat työpainot, ulottuvuudet, kuormat sekä nostomomentit. (Metsäkoneet n.d.)
2 Varastonohjaus 2.1 Määritelmä
Ymmärtääksemme varastonohjauksen taustoja paremmin tulee käsittää myös materiaalinohjauk- sen kokonaiskuva. Materiaalinohjaus voidaan määritellä yrityksen läpi kulkevan materiaalivirran hallinnaksi, joka siis pitää sisällään niin hankintaa, tuotantoa kuin jakeluakin. (Chapman, Arnold, Gatewood & Clive 2017, 21.) Slater (2010, 5) tarkentaa materiaalinohjauksen määritelmää käsittä- mään materiaalitarpeiden suunnittelua, ennustamista sekä materiaalien hankintaa. Varastonoh- jaus on yksi palanen tätä kokonaisuutta (Slater 2010, 10).
Materiaalinohjauksen yksi tarkoitus on tasapainottaa yrityksen sisällä piileviä ristiriitaisia tavoit- teita eri toimintojen välillä. Ristiriitoja voi syntyä esimerkiksi, kun halutaan myydä jokaiselle asiak- kaalle heti heidän haluamansa tuote, mutta tavoitteen täyttäminen vaatisi varastojen kasvatta- mista ja niihin sitoutuneen pääoman nostamista. Materiaalinohjauksen päätavoitteita ovatkin halutun palveluasteen saavuttaminen mahdollisimman vähin kustannuksin, eli mahdollisimman tehokas resurssien käyttö. (Chapman ym. 2017, 21–22 & 25.)
Varastonohjaus on siis osa materiaalinohjauksen kokonaisuutta. Varastonohjauksen perusta ra- kentuu kolmesta toiminnosta, jotka ovat suunnittelu, hallinta ja tasapainottaminen. Suunnittelulla määritellään asioita, kuten mitä tulisi pitää varastossa, kuinka paljon ja kuinka paljon tuotteita tu- lisi tilata. Hallinnalla tarkoitetaan materiaalien seurantaa, eli tiedetään esimerkiksi varastosaldot.
Tasapainottamisella reagoidaan mahdollisiin muutoksiin ja yllätyksiin, eli seurataan menevätkö asiat kuten suunniteltu. (Relph & Milner 2015, 10–11.) Loppujen lopuksi onnistunut varastonoh- jaus huolehtii, että oikeat tuotteet ovat oikeassa paikassa, oikeaan aikaan, oikeana määränä, oike- assa muodossa ja oikeaan hintaan (Piasecki 2009, 6).
Piasecki (2009, 5) määrittää varastonohjauksen tavoitteeksi, että ohjaamisen tulee tukea parhaalla mahdollisella tavalla yrityksen tavoitteita. Tavoitteet voidaan kuitenkin johtaa yleisestä materiaa- linohjauksen tavoitteesta. Tällöin tavoitteina on halutun palveluasteen saavuttamisesta mahdolli- simman vähin kustannuksin, jolloin kustannustavoitteet ovat varastoon sitoutuneen pääoman ja yrityksen operaatioiden kustannuksien laskeminen. Palveluaste taas kertoo, kuinka hyvin yritys täyttää asiakkaidensa tarpeet ja varastonohjauksella voidaan vaikuttaa palveluasteeseen siten, että varmistetaan asiakkaiden haluamien tuotteiden saatavuus. Tasapainoilu tavoitteiden välillä tarkoittaa käytännössä esimerkiksi, että yritykset ostavat hyödykkeitä enemmän kuin välitön tarve on, sillä niihin sitoutuneen pääoman kustannus on alhaisempi, kuin usein toistetut tilauskustan- nukset. (Chapman ym. 2017, 237–238.)
Sahalaitakaavio
Sahalaitakaavio (kuvio 1) esittää varastonohjauksen perusajatuksen ja siihen tarvittavat peliväli- neet. Kaaviossa varaston käyttö yleensä esitetään tasaisesti laskevana suorana selkeyden vuoksi, vaikka tosiasiassa käyttö on monesti epätasaisempaa. (Relph & Milner 2015, 111.)
Kuvio 1. Sahalaitakaavio (Relph & Milner 2015, 111, muokattu)
Varastonohjausprosessi
Slater (2010, 15–16) esittelee prosessimallin (kuvio 2), jonka pohjalta varastonohjausta suorite- taan. Malli alkaa tarpeesta ja sen määrittelystä, jotka ovat myös hankintaprosessin osia, kuten myös tilaaminen, joka seuraa tarpeen määrittelyä (van Weele 2018, 28–29; Slater 2010, 58–59).
Tilaamisvaiheessa tulee luonnollisesti tietää tarvittava määrä tilata, eli eräkoko. Toimitus- ja varas- tointivaiheissa erityisesti kiinnostaa toimitusaika ja varastojen saldot. Käyttö tarkoittaa varas- tonohjauksen kannalta sitä, että varastoa käytetään lopputuotteisiin tai myydään. Käyttö kuluttaa varastosaldoa, joten aina kun käytetään, tulee myös tarkastella saavuttaako nimikkeet tilauspis- teen. Tilauspisteessä tilaus tulee tehdä, mutta jos tilauspistettä ei vielä saavutettu, voi toiminta jatkua vielä normaalisti. (Slater 2010, 58–61.)
Kuvio 2. Varastonohjausprosessi (Slater 2010, 16, muokattu)
Kysyntä
Lähtökohtaisesti on olemassa kahta eri tyylistä kysyntää, itsenäistä ja johdettua kysyntää. Itsenäi- nen kysyntä on ulkoa tulevaa ja ei ole suoranaisesti riippuvainen muista kysynnöistä. Itsenäinen kysyntä koskee yleensä tuotteita, joita yritys myy. Riippumattomuudesta johtuen itsenäisen kysyn- nän määrä tulee ennustaa. Johdettu kysyntä vastaavasti riippuu tuoterakenteissa ylemmällä ta- solla olevien nimikkeiden kysynnästä, eli kaikkien lopputuotteen komponenttien ja raaka-aineiden menekki on johdettua kysyntää. Johdettu kysyntä voidaan laskea lopputuotteiden menekkien kautta. (Chapman ym. 2017, 84–85.)
On myös mahdollista, että yrityksellä on nimikkeitä, joilla on sekä itsenäistä että johdettua kysyn- tää. Tämä on mahdollista esimerkiksi varaosien kohdalla, jolloin asiakkaalle myytävään tuottee- seen menevät nimikkeet ovat johdettua kysyntää, mutta varaosat vastaavasti itsenäistä kysyntää.
(Relph & Milner 2015, 53.)
2.2 Varasto
Yrityksillä on monenlaisia varastoja ja varastoinnilla on erilaisia tarkoituksia. Varastolla tarkoite- taan yrityksen hallussa pitämiä aineellisia hyödykkeitä. Määritelmä pitää sisällään kaiken muunkin aineellisen, kuin vain valmiit tuotteet ja raaka-aineet, kuten esimerkiksi varaosat. (Piasecki 2009, 7.) Varastojen perinteinen tarkoitus on luoda puskuria kysynnän ja tarjonnan välille (Chapman ym.
2017, 235).
Varastoja voi siis olla raaka-ainevarastot, valmistuotevarastot, keskeneräisen tuotannon varastot, huolto-, korjaustarvike- ja operaatiotarvikkeiden (engl. MRO supplies) varastot sekä jakeluvaras- tot. Raaka-ainevarastot pitävät sisällään raaka-aineet, ainesosat, komponentit ja osakokoonpanot, joista lopputuote valmistetaan. Valmistuotevarastossa, jotka ovat usein tuotannon yhteydessä, on myyntiin meneviä tuotteita, kun taas jakeluvarastot ovat valmistuotevarastoja, jotka ovat sijoitettu tukemaan yrityksen jakeluverkostoa. Keskeneräinen tuotanto pitää sisällään kaikki tuotantoon al- lokoidut nimikkeet ja aineet, kuten myös seuraavaa tuotantopistettä odottavat keskeneräiset val- misteet. MRO-varastoihin kuuluu kaikki fyysiset hyödykkeet, jotka eivät tule osaksi lopputuotetta, kuten tuotannon varaosat, voiteluaineet sekä toimisto- ja siivoustarvikkeet. (Chapman ym. 2017, 234–235; Piasecki 2009, 8–11.)
Varastot syntyvät usein jostain syystä tai ne voidaan rakentaa tarkoituksella (Chapman ym. 2017, 235). Näitä syitä ja tarkoituksia on eritelty seuraavassa taulukossa 1.
Taulukko 1. Erilaisia varastoja (Chapman ym. 2017, 235–237)
Varasto Syy / Tarkoitus
Varmuusvarasto Rakennetaan vastaamaan kysynnän tai toimi-
tusaikojen heittelyä vastaan Kiertovarasto
Seurausta, kun hyödykkeitä valmistetaan tai ti- lataan enemmän kuin välitön menekki on, usein säästöjen, käytännöllisyyden tai alennuk- sien vuoksi
Sesonkivarasto Varastolla varaudutaan esimerkiksi tulevan se-
songin kysyntäpiikkiin
Prosessivarasto Seurausta toimitusajoista, eli toimituksessa olevat hyödykkeet ovat ”putkessa”
MRO-varasto Rakennetaan, jotta tuotantoon ei tulisi katkok- sia varaosien toimituksien ajaksi
Suojavarasto (engl. hedge inventory) Rakennetaan mahdolliselta markkinoiden hin- nannousulta suojautumiseksi
Varastoinnin kustannukset
Varastonohjauksen päätavoitteeksi on edellä määritelty sopivan palveluasteen saavuttaminen mahdollisimman vähin kustannuksin. Kustannukset, ja raha yleisesti, liittyvät siis vahvasti varas- tonohjaukseen. Varastointiin liittyviä kustannuksia ovat hyödykkeen kustannus, varastointikustan- nus, tilauskustannus, puutekustannus sekä kapasiteettiin liittyvät kustannukset. (Chapman ym.
2017, 239.) Krajewski, Ritzman ja Malhotra (2013, 329) lisäävät vielä kustannusten listaan vakuu- tukset ja verot, jotka siis kasvavat varastojen kasvaessa.
Hyödykkeen kustannus sisältää hinnan sekä kaikki suorat kustannukset, jotka ovat syntyneet, jotta hyödyke on saatu yrityksen käyttöön. Näitä ovat esimerkiksi kuljetusvakuutus ja tullit. Tilanteessa, jossa yritys tuottaa hyödykkeen itse on hyödykkeen kustannuksia myös suorat materiaalit ja työ.
(Chapman ym. 2017, 239.)
Varastoinnista syntyy varastointikustannuksia, joita ovat pääomakustannus, varastokustannus, ris- kien kustannus sekä mahdollisuuskustannus. Pääomakustannuksia ovat lainat, rakennukset, tontti ja laitteet, jos ne ovat yrityksen omia. Varastokustannus tarkoittaa kustannuksia, jotka syntyvät suoraan varastoinnista, eli varastotilan vuokraamisesta, energiasta ja työstä. Riskien kustannukset ovat taas seurausta varastoinnin riskeistä, eli mahdollisuudesta, että hyödykkeitä vanhentuu, pi- laantuu, häviää tai menee rikki. Mahdollisuuskustannukset syntyvät, kun yrityksen rahaa sidotaan varastossa oleviin hyödykkeisiin ja näin ollen raha on pois yrityksen muusta käytöstä. (Chapman ym. 2017, 239; Relph & Milner 2015, 117.)
Tilauskustannuksia syntyy, kun yritys tilaa hyödykkeitä, joko toimittajilta tai omasta tuotannos- taan. Tilauskustannukset eivät vaihtele suoraan tilauskokojen mukaan, vaan tilauksien määrän mu- kaan. Kustannuksia ovat ostotilauskustannus, johon sisältyy esimerkiksi tilauksen valmistelusta, seuraamisesta ja vastaanottamisesta syntyviä kustannuksia. Muita, erityisesti sisäiseen tuotantoon
liittyviä tilauskustannuksia ovat tuotannon hallinnasta aiheutuvat kustannukset, asetuskustannuk- set ja hyödykkeiden liikuttelusta syntyvät kustannukset. (Chapman ym. 2017, 240.)
Jos tuotteita ei olekaan, kun asiakas niitä haluaisi ostaa, voidaan puhua puutekustannuksesta. Kus- tannukseen sisältyvät jälkilähetykset, menetetyt myynnit ja pahimmassa tapauksessa menetetyt asiakkaat. (Chapman ym. 2017, 240.) Relph ja Milner (2015, 21–22) muistuttavat, että tämän kus- tannuksen määrittäminen voi olla todella vaikeaa, sillä aina yritys ei edes tiedä asiakkaan halun- neen ostaa jotain tiettyä.
Azzin, Battinin, Faccion, Personan ja Sgarbossan tekemän tutkimuksen (2014) mukaan varastoinnin kokonaiskustannukset manuaalisessa varastossa ovat vähintään noin 25 prosenttia varaston ar- vosta, mutta voivat myös olla aina 35 prosenttiin asti. Tämä korostaa, ettei ole kannattavaa käyt- tää varastoinnin kustannuksiin nyrkkisääntöjä, vaan yrityksen tulee selvittää kustannukset omaan tilanteeseen suhteutettuna. Täysin automaattisen varaston investointikustannukset ovat taas niin suuret, vähentäen muiden kustannusten painoarvoa, että se mahdollistaa arvioiden tekemisen va- rastoinnin kustannuksista. Investointikustannusten suhteellinen osuus kasvaa mitä enemmän va- rastopaikkoja tarvitaan. (Azzi ym. 2014, 125–127.)
Varastoinnin mittaaminen
Varastointia voidaan myös arvioida ja mitata erilaisin perustein. Bressolles ja Lang (2020, 39–40) ovat tunnistaneet lukuisia mahdollisia tapoja arvioida varaston toimintaa. Varaston toimintaa, eri- tyisesti materiaalinohjauksen näkökulmasta voidaan arvioida esimerkiksi kiertonopeuden, tilauk- sien täyttöasteen, sitoutuneen pääoman sekä myös varmuusvaraston määrän perusteella. (Bres- solles & Lang 2020, 40.)
Varaston kiertonopeudessa mitataan keskimääräisen varastoon sitoutuvan pääoman suhdetta mit- tausjakson aikana myytyjen tuotteiden arvoon. Mittari on hyvin laajalti käytetty ja sillä voidaan vertailla myös erikokoisten yritysten varastojen tehokkuutta toisiinsa. Hyvän varaston kiertono- peuden on havaittu korreloivan muun muassa hyvän taloudellisen tuloksen ja innovaatioiden suo- rituskyvyn kanssa, mutta varaston tehokas hoitaminen on havaittu auttavan myös muiden kehitys- toimien käyttöönottoa. (Hançerliogullari, Sen & Aktunç 2016, 682 & 684–685.) Toisaalta, Kwak (2019) ei löytänyt tutkimuksessaan yhteyttä varaston kiertonopeuden ja yrityksen suorituskyvyn
väliltä valmistusteollisuudessa, mutta yhteys löytyi varaston tehokkuuden ja taloudellisen vastuul- lisuuden, eli yrityksen kyvyn pitkäaikaiseen toimintaan, väliltä.
Tilauksen täyttöaste on myös oleellinen mittari varaston toiminnasta, sillä vajaa toimitus aiheuttaa asiakkaalle pettymyksen tai ongelmia, erityisesti sisäisen asiakkaan kohdalla. Tässä tapauksessa asiaa punnitaan sen suhteen, että onko varastossa mitä toimittaa. Oikeasti myös keräilyssä tehtä- vät virheet voivat vaikuttaa mittariin. Tilauksen täyttöastetta määritettäessä verrataan ajoissa täy- tettyjä tilauksia kaikkiin mittausajanjakson tilauksiin. Täyttöastetta voidaan toisaalta mitata myös rivikohtaisesti, mutta tämä ei anna realistista kuvaa varaston toiminnasta, sillä täyttämällä neljä yhden rivin tilausta viidestä täydellisesti päästään 80 prosentin täyttöasteeseen, kun taas täyttä- mällä neljä riviä yhdestä viiden rivin tilauksesta on täyttöaste nolla, sillä tilaus ei ole täydellisesti toimitettu. (Bragg 2012, 231–232.)
Varastoilla on monia käyttötarkoituksia ja varastoinnista syntyy runsaasti monipuolisia kustannuk- sia, joita käytiin edellä lävitse. Näitä kustannuksia tulee laskea ja selvittää, jotta varastonohjauksen lopulliseen tavoitteeseen, halutun palveluasteen saavuttaminen mahdollisimman pienin kustan- nusten, on mahdollista päästä. Toisaalta varastointia varten tarvitaan muitakin mittareita, jotta varastonohjauksen kokonaisvaltainen suorituskyky on mahdollista ymmärtää ja sen kehittäminen on mahdollista.
2.3 ABC-analyysi
ABC-analyysin avulla yritys voi analysoida nimikkeitänsä ja löytää tärkeimmät nimikkeensä. ABC- analyysissä nimikkeet jaetaan A-, B- ja C-luokkiin ja lajittelu tavallisesti tehdään rahallisen menekin mukaan. Tausta-ajatus nimikkeiden analysoinnin ja jakamisen tarpeelle on nimikkeiden valtava määrä yrityksissä. Havaitsemalla tärkeimmät, eli A-nimikkeet, yritys voi kohdistaa rajallisista re- sursseista eniten niihin ja jättää vähemmän tärkeämmät nimikkeet vähemmälle huomiolle. (Ravin- der & Misra 2016, 39.)
ABC-analyysi perustuu usein rahalliseen menekkiin, kuten mainittu, mutta Ravinder ja Misra (2016) pitävät järkevänä ottaa myös muita yrityksen toimintaan sopivia kriteerejä analyysiin mu- kaan. Esimerkiksi A-luokkaan voidaan sijoittaa nimikkeitä, jotka ovat kriittisiä yritykselle, herkkiä
pilaantumaan, ovat pitkän toimitusajan takana tai joiden saatavuus on vaikeaa toimittajien ja vaih- toehtoisten tuotteiden vähyyden vuoksi. (Ravinder & Misra 2016, 45.)
ABC-analyysi pohjautuu Pareton periaatteeseen, jossa pieni osa syistä johtaa suureen osaan seu- rauksista. Pienempi osa on yleensä noin 20 prosenttia ja suurempi noin 80 prosenttia, mutta pro- senttiluvut ovat silti vain suuntaa-antavia. Varastonohjauksessa esimerkiksi noin 20 prosenttia ni- mikkeistä muodostaa noin 80 prosenttia varastoinvestoinneista (kuvio 3) tai noin 80 prosenttia vuotuisista myynneistä. (Piasecki 2009, 262.) Esimerkiksi jalkineteollisuudessa toimivaa yritystä kä- sittelevässä tutkimuksessa (2021) A-luokkaan katsottiin kuuluvan vain seitsemän prosenttia nimik- keistä, jotka silti tuottivat 71 prosenttia yrityksen rahallisesta kuukausikulutuksesta, kun taas C- luokkaan kuului 83 prosenttia nimikkeistä, mutta vain 10 prosenttia kuukausikulutuksesta (Con- ceição, de Souza, Gimenez-Rossini, Risso & Beluco 2021, 366).
Kuvio 3. ABC-analyysin kuvaaja (Chapman ym. 2017, 248, muokattu)
Jakaumasta huomataan selkeä tarve keskittää resursseja pieneen osaan nimikkeistä, sillä suurin potentiaali kehittää toimintaa on myös niissä. Kehittämistoimet A-nimikkeiden ympärillä voivat olla esimerkiksi toimitusaikojen lyhentämistä, jolloin varmuusvaraston tarve pienenee. Suuriarvoi- sia A-nimikkeitä ei myöskään tule varastoida liikaa, joten resursseja kannattaa sijoittaa näiden ni- mikkeiden menenkin ennustamiseen ja seurantaan. Pieniarvoisia C-nimikkeitä voi olla esimerkiksi 50 prosenttia yrityksen nimikkeistä, mutta niiden rahallinen menekki on silti alle 10 prosenttia koko varastosta, jolloin nämä nimikkeet ovat oikeasti arvokkaita vain loppuessaan. (Chapman ym.
2017, 246–249.)
2.4 Ohjausmenetelmä
Varastoa voi ohjata eri tavoin, riippuen millaista nimikkeen kysyntä on. Ohjaaminen tässä yhtey- dessä tarkoittaa tapaa huolehtia, että varastot eivät pääse loppumaan missään vaiheessa. Mene- telmiä on tilauspisteohjaus ja jaksollinen ohjaus, jotka ovat itsenäistä kysyntää varten sekä materi- aalitarvelaskenta, jota sovelletaan johdetun kysynnän kanssa. (Chapman ym. 2017, 273.)
Tilauspisteohjaus
Tilauspisteohjaus on ohjausjärjestelmä, jossa varastosaldoja seurataan jatkuvasti (Krajewski ym.
2013, 340). Tilauspiste on tietty määrä hyödykkeitä, jolloin on tehtävä uusi tilaus, jotta tilattava erä saapuu juuri ennen kuin edellinen loppuu kokonaan. Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että tilauspiste on varastosaldo, johon on laskettu varmuusvarasto sekä ennakoitu kysyntä tilauksen läpimenoajalta. Tilauksen läpimenoajassa on huomionarvoista se, että läpimenoaika on ainoa aika, jolloin hyödykkeiden on mahdollista loppua yritykseltä. (Chapman ym. 2017, 273–274.)
Varastosaldoja tulee siis seurata, jotta tiedetään, milloin tilauspiste saavutetaan ja tilaus tulee tehdä. Jos yrityksellä on käytössä toiminnanohjausjärjestelmä tai muu järjestelmä, jolla seurataan varastosaldoja, voi järjestelmä tehdä reaaliajassa hankintaehdotukset, kun nimikkeiden tilauspis- teet saavutetaan. Tilauspisteitä voidaan myös seurata visuaalisesti kaksi-laatikkojärjestelmällä.
Kaksi-laatikkojärjestelmässä nimikettä on kaksi fyysistä laatikkoa ja vain yhdestä laatikosta käyte- tään hyödykkeitä kerrallaan. Ensimmäisen laatikon tyhjentyessä on tilauspiste saavutettu ja tilaus tulee tehdä, jotta tyhjentynyt laatikko täytettäisiin. Laatikon sisällön tulee siis riittää toimituksen läpimenon ylitse. (Chapman ym. 2017, 283–285.)
Jaksollinen ohjaus
Jaksollisessa ohjauksessa varastosaldoja käydään tarkkailemassa tietyin väliajoin ja tehdään tar- peen mukaan tilauksia. Jaksollista ohjausta voidaan käyttää esimerkiksi tilanteissa, jossa toimitta- jilla on säännölliset toimitusajat ja toimitusta varten on tehtävä tilaus tiettynä aikana. Tällöin va- rastosaldo tarkastetaan ennen tilauksen tekoa. Toinen mahdollinen jaksollisen ohjauksen
käyttökohde on, jos yritys haluaa yhdistää useita nimikkeitä samaan tilaukseen, jolloin varastosal- dot tarkastetaan ennalta sovittuna aikana ja tehdään mahdollisimman monelle nimikkeelle saman- aikainen tilaus. (Piasecki 2009, 201; Chapman ym. 2017, 285.)
Materiaalitarvelaskenta
Materiaalitarvelaskentaa voidaan käyttää nimikkeille, joilla on johdettu kysyntä. Materiaalitarve- laskenta perustuu tuotantosuunnitelmaan koskien yrityksen lopputuotteita. Materiaalitarvelas- kenta muuttaa suunnitelmat tuotettavista lopputuotteista tuoterakenteiden avulla nimikkeiksi, joita tarvitaan kyseisten tuotteiden valmistamiseksi sekä milloin ja kuinka paljon kyseisiä nimik- keitä tulee olla saatavilla. (Kiran 2018, 429.) Materiaalitarvelaskennassa ei edes vähissä olevia ni- mikkeitä tilata lisää, jos niiden käytölle ei ole vielä suunnitelmaa (Müller 2011, 107). Jos nimikkeitä tulee tilata lisää, on oltava tiedossa mikä on kunkin nimikkeen toimituksen läpimenoaika, jotta kaikki nimikkeet voidaan tilata tarpeeksi ajoissa. Eräkokona kannattaa käyttää erikseen määriteltyä eräkokoa, jotta eräkoko olisi taloudellisesti sopiva. (Piasecki 2009, 217–219.)
2.5 Eräkoko
Eräkoko tarkoittaa hyödykkeiden määrää, jotka tilataan toimittajalta tai tuotetaan itse kerrallaan (Krajewski ym. 2013, 328). Piaseckin (2009, 157) mukaan eräkoko on tärkein yksittäinen tekijä vaikuttamaan varastoon sitoutuneen pääoman määrään yrityksissä. Chapman ja muut (2017, 257–
258) kertovat erilaisiksi tavoiksi määrittää eräkokoja tarve-erä, kiinteä eräkoko, minimi- maksimisysteemi ja ajallinen eräkoko.
Tarve-erässä tilataan vain ja ainoastaan tarvittava määrä hyödykkeitä. Tarve-erää varten on tiedettävä etukäteen kuinka paljon on tarvetta kullekkin nimikkeelle. Kiinteä eräkoko vastaavasti on etukäteen päätetty tietty määrä, joka tilataan aina. Kiinteä eräkoko voi olla määritelty
esimerkiksi EOQ-laskukaavalla tai se voi olla riippuvainen jostain erillisestä tekijästä, kuten
kuljetusyksikön kapasiteetista. Minimi-maksimisysteemissä eräkoko lasketaan, kun nimike kohtaa tilauspisteen. Eräkoko määräytyy käytettävissä olevien hyödykkeiden ja yrityksen varaston
teoreettisen maksimisaldon erotuksesta, eli tilataan varasto täyteen. Ajallisen eräkoon tarkoituksena on täyttää jonkun tietyn ajanjakson tarve, esimerkiksi jaksollisessa ohjauksessa toimitusvälin kysyntä. (Chapman ym. 2017, 257–258.)
Piasecki (2009, 203) esittää, että edellä mainitut tavat määrittää eräkokoja ovat hyvin lähellä toisiaan, kuten esimerkiksi maksimi-minimisysteemissä kannattaa taloudellisessa mielessä määrittää maksimivarasto niin, että varaston saa täyteen tilaamalla taloudellisen eräkoon verran hyödykkeitä, jolloin tilataan käytännössä taas kiinteää eräkokoa.
EOQ
EOQ (economic order quantity) on eräkoon määrittämiseen sovellettava laskukaava, joka ottaa huomioon hyödykkeiden tilauskustannukset sekä varastointikustannukset ja etsii eräkoon, jolle molempien kustannusten yhteissumma on pienin. Yhteiskustannus on pienin, kun tilaus- ja varas- tointikustannukset ovat yhtä suuret (kuvio 4). Perinteinen EOQ-kaava olettaa, että kysyntä on koh- tuullisen tasainen ja etukäteen tiedossa, tilaus- ja varastointikustannukset tiedetään sekä nimik- keet tilataan erissä ja erä saapuu aina kokonaisena. (Chapman ym. 2017, 258–259 & 261.) Piasecki (2009, 159 & 163) huomauttaa, että EOQ-kaavassa on todella tärkeää määrittää laskuun liittyvät kustannukset oikein ja tarkasti yrityksen tilannetta soveltaen, sillä väärät kustannukset vääristävät eräkokoa.
Kuvio 4. Tilaus- ja varastointikustannusten suhde (Chapman ym. 2017, 261, muokattu)
Tilaamiseen ja varastointiin liittyvien kustannusten määrittämisen vaikeutta pidetään EOQ-
laskukaavan heikkoutena, kuten myös olettamusta, että kysyntä hyödykkeille olisi jatkuvasti tasai- nen (Relph & Milner 2015, 156). Stevens (2020) pitää yhtenä ongelmana vielä epätasapainoista kassavirtaa, jossa yrityksellä ei välttämättä ole varaa ostaa EOQ-kaavan antamaa määrää tuotteitta kerrallaan, sillä he saavat maksun omilta asiakkailtansa vasta myöhemmin. Toisaalta Piasecki (2009, 159) pitää kustannukset huomioon ottavia laskutapoja, joka EOQ on, ainoina vaihtoehtoina laskea eräkoot siten, että ne palvelevat yritysten voiton tavoittelua.
Taloudellisen eräkoon (Q) laskemiseksi tarvitaan tiedot nimikkeen vuosikysynnästä (D), nimikkeen yksikköhinnasta (U), tilauskustannuksesta (P) sekä varastointikustannukseen tarvittava korkopro- sentti (C). Kuten jo edellä mainittu, tilaus- ja varastointikustannusten ollessa yhtä suuret, on niiden yhteissumma pienin, joten tästä saadaan johdettua yhtälö, jossa yhtälön vasemmalla puolella on varastointikustannukset tietyllä eräkoolla ja oikealla puolella tilauskustannukset samalla eräkoolla.
(Piasecki 2009, 162.)
Q
2 × C × U = P × D Q
Edellisestä kaavasta ratkaisemalla eräkoko Q ja syöttämällä kaavaan tarvittavat arvot, saadaan vas- taukseksi taloudellinen eräkoko (Piasecki 2009, 163).
Q = √ 2 × P × D C × U
2.6 Varmuusvarasto
Varmuusvarasto on suoraan tarpeeseen nähden ylimääräistä varastoa, jonka avulla yritys voi suo- jautua kysynnässä tai toimitusajoissa tapahtuvaa heittelyä sekä esimerkiksi toimittajan laatuongel- mia vastaan. Varmuusvaraston määrittämiseen vaikuttaa vahvasti neljä tekijää, jotka ovat läpime- noajan kysynnän vaihtelu, tilauksien määrä, haluttu palvelutaso ja läpimenoajan pituus. (Chapman ym. 2017, 275; Piasecki 2009, 125–126.)
Varmuusvaraston laskemiseksi kysynnän heittelyä vastaan tarvitaan kysynnän keskihajontaa, joka ilmaisee kuinka paljon kysyntä vaihtelee tarkastelujaksolla. Palvelutekijä pohjautuu normaalija- kaumaan ja kertoo keskihajontojen määrän, jotka tarvitaan täyttämään haluttu prosentuaalinen palveluaste. Kolmas tekijä varmuusvaraston laskemisessa on läpimenoaika, joka laitetaan laskussa neliöjuureen. Tilauksen läpimenoajan kasvaessa myös riski tuotteiden loppumisesta kasvaa. Var- muusvarasto kysynnän heittelyä vastaan saadaan kertomalla nämä kolme eri tekijää keskenään.
(Relph & Milner 2015, 124–125.)
Varmuusvarasto = Palvelutekijä × Kysynnän keskihajonta × √ Toimitusaika
Varmuusvarastoon voidaan lisätä myös suojaa toimitusajan heittelyä vastaan, jos toimittajalla on ongelmia toimittaa sovittuna aikana. Toimitusajan varmuuden laskemiseksi tarvitaan toimitusaiko- jen keskihajonta ja päiväkohtainen kysyntä. Toimitusajan varmuuden kaava lisätään edellä esitet- tyyn kaavaan ja näin saadaan seuraava kaava. (Relph & Milner 2015, 127–129.) Kaavassa VV on varmuusvarasto ja KH keskihajonta.
VV = Palvelutekijä × √(Kysynnän KH × √ Toimitusaika )2 + (Toimitusajan KH × Päiväkysyntä)2
Varmuusvarasto on myös mahdollista laskea pelkän päiväkohtaisen kysynnän avulla, jolloin var- muusvarasto on sama kuin toimitusajan keskimääräinen kysyntä. Menetelmä on toisaalta hyvin yksinkertainen, mutta toisaalta ei huomioi mahdollisia vaihteluita kysynnässä tai toimitusajoissa.
(Piasecki 2009, 127.)
Varmuusvarasto, kuten varasto ylipäänsä, sitoo yrityksen varoja. Tämän vuoksi on hyvä tiedostaa tapoja, joilla on mahdollista pienentää varmuusvarastoihin tarvittavia investointeja. Yksi keino vä- hentää varmuusvaraston tarvetta on lyhentää toimitusaikaa ja parantaa toimitusten luotetta- vuutta. Tätä keinoa varten yritys joutuu varmasti tekemään yhteistyötä toimittajiensa kanssa. Tar- kastamalla nimikkeiden varastotasoja aika ajoin, voi huomata, mikäli joidenkin nimikkeiden
kysyntä on vaihtunut ajan kuluessa ja näin ollen vaikuttanut myös tarvittavaan varmuusvarastoon.
Yrityksen tiloissa nimikkeiden varastointi yhteen paikkaan laskee myös tarvittavaa varmuusvaras- totasoa. (Slater 2010, 136–139.)
Yhteenvetona varastonohjauksessa on tarkoituksena varmistaa tarvittavien tuotteiden tai nimik- keiden saatavuus kustannustehokkaasti. Perinteisesti varastoinnin tarkoituksena onkin kysynnän ja tarjonnan kohtaamisen edesauttaminen. Saatavuuden ja kustannuksien välillä täytyykin tehdä vaa- tivaa tasapainottelua, kun saatavuuden varmistaminen suuremmilla varastoilla sitoo enemmän yri- tyksen varoja, eli on kalliimpaa. Tämän vuoksi varastonohjauksessa tarkastellaan erilaisten muut- tujien käyttämistä löytämään parhaita mahdollisia ratkaisuja vallitseviin tilanteisiin. Tärkeimpiä muuttujia ovat eräkoko, tilauspiste ja varmuusvarasto. Eräkoko kertoo sen mitä tilataan kerralla ja sitä varten voidaan käyttää esimerkiksi taloudellisen eräkoon (EOQ) kaavaa. Tilauspiste vastaavasti kertoo milloin määritetty erä kannattaa tilata, jotta varasto ei pääse loppumaan, mutta sitä ei myöskään ole missään vaiheessa liikaa. Varmuusvaraston avulla pyritään puuttumaan toimitusajan kysynnän vaihteluun tai toimittajan toimitusongelmiin. ABC-analyysin avulla voidaan tehdä pää- töksiä panostuksesta eri nimikkeisiin. Tämäkin on osa kustannustehokkuutta, sillä resurssit ovat aina rajalliset ja isoin panostus kannattaa laittaa suurimpiin potentiaalisiin hyötyihin.
3 Hankintaprosessi 3.1 Hankinnan määritelmä
Hankinta voidaan määritellä yrityksen ulkoisten resurssien hallinnaksi, jonka tehtävänä on huoleh- tia, että yrityksellä on käytössään kaikki hyödykkeet, palvelut ja tietotaito, kun niille on tarve (van Weele 2018, 2). Iloranta ja Pajunen-Muhonen (2015, 53) lisäävät hankinnan määritelmään, että ulkoisten resurssien hallinnalla tavoitellaan myös loppuasiakkaan tarpeiden täyttämistä oman yri- tyksen tarpeiden lisäksi. Hankinta voidaan jakaa strategiseen hankintaan, jonka tarkoituksena on muun muassa toiminnan kehittäminen, uusien toimittajien etsintä ja sopimuksien teko, sekä ope- ratiiviseen hankintaan, johon kuuluvat rutiininomaiset toiminnot, kuten tilaaminen, toimitusten seuranta ja toiminnan arviointi (Nieminen 2016, 11).
Yritykset pyrkivät tuottamaan arvoa asiakkaillensa. Arvo on jotain mistä asiakas on valmis maksa- maan, jolloin hankittaessa resursseja on myös ymmärrettävä mitkä asiat tuottavat yrityksen asiak- kaille arvoa. Hankintatoiminnon paikka yrityksen sisäisessä arvoketjussa voidaan määritellä tukitoi- minnoksi. Tästä seuraa hankintatoiminnon rooli tukea yritystä hankkimalla, jo määritelmässäkin mainittuja ulkoisia resursseja päätoimintojen, mutta myös muiden tukitoimintojen käyttöön. (Por- ter 2004, 36–38 & 41.)
Hankintojen merkitys on kasvanut yrityksille suureksi, hankittavien tuotteiden ja hyödykkeiden yh- teiskustannukset ovat usein yli 50 prosenttia yrityksen liikevaihdosta ja tietyissä tilanteissa jopa 90 prosenttia. Kehitystä on edesauttanut yrityksien keskittyminen yhä enenevissä määrin omiin ydin- osaamisiinsa, jolloin ydinosaamisen ulkopuoliset asiat hankitaan muilta yrityksiltä. (Nieminen 2016, 9–10 & 12.) Hankintojen ollessa rahallisesti suuria, on prosentuaalisesti pienillä kustannus- säästöillä mahdollista saada isoja rahallisia säästöjä ja sitä kautta parantaa tulosta ja yritykseen si- joitetun pääoman tuottoa (van Weele 2018, 12–13). Toisaalta, Iloranta ja Pajunen-Muhonen (2015) erittelevät tekijöitä, jotka ovat vähentäneet pelkän hankintahinnan miettimistä ja siirtäneet ajatuksia kohti laajempaa arvontuottamista. Tekijöitä ovat muun muassa laajemmat ja monimut- kaisemmat tuote- ja palvelukokonaisuudet, joissa kilpailutus on vaikeaa vertailukohtien puuttu- essa. Myös pitkät yhteistyösuhteet, jossa tapahtuu esimerkiksi yhteistä innovaatiotoimintaa tai yh- teisen tarjoaman luomista ovat hyvin vaikeita määritellä rahallisesti. (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2015, 45-46.)
Hankinta on vaikuttamassa yrityksen kilpailukykyyn sekä suorituskykyyn ja näiden kautta myös yri- tyksen menestymiseen (kuvio 5). Hankkimalla kilpailijoita paremmin asiakkaille arvoa tuottavia tuotteita voidaan yrityksen markkina-asemaa parantaa. Prosessien ja resurssien kautta yritys pa- rantaa toimintakyvykkyyttään. Hankintaprosessin on oltava sopiva yrityksen toimintaan nähden.
Ihmiset ja tietojärjestelmät, eli resurssit toteuttavat hankintaprosessia sovitusti ja tehokkaasti.
(Nieminen 2016, 17–18.) Tässä luvussa puhutaan erityisesti hankintaprosessista.
Kuvio 5. Yrityksen kilpailukyky ja suorituskyky (Nieminen 2016, 17, muokattu)
3.2 Hankintaprosessi
Krajewski ja muut (2013, 22) määrittelevät prosessin toiminnoksi tai joukoksi toimintoja, joiden tehtävä on tuottaa prosessiin syötetyistä panoksista tuotoksia prosessin asiakkaille. Hankintapro- sessissa prosessiin syötettävä panos voi olla esimerkiksi tieto tulevasta tarpeesta nimikkeille, joita tarvitaan myytävien tuotteiden valmistukseen. Hankintaprosessin tuotoksena on tällöin ostettuja ja oikea-aikaisesti toimitettuja nimikkeitä, jotka täyttävät laatu- ja ominaisuusvaatimukset. (van Weele 2018, 28–29.)
Hankintaprosessimalleja on useita erilaisia. Van Raaijin (2016, 13) mukaan Chen on omassa tutki- muksessaan (2016) tunnistanut 35 erilaista hankintaprosessimallia. Bäckstrand, Suurmond, van Raaij ja Chen (2019) vuorostaan löysivät 73 erilaista mallia hankintaprosessista. Esimerkiksi van Raaij (2016, 14) kuvaa hankintaprosessin jatkuvana kehänä (kuvio 6), joka ottaa sekä tärkeimmät hankinnan tehtävät, mutta niiden lisäksi myös toimittajasuhteiden hallinnan ja toimittajien kehit- tämisen huomioon.
Kuvio 6. Jatkuva hankintaprosessi (van Raaij 2016, 14, muokattu)
Lineaarinen hankintaprosessimalli
Tästä eteenpäin tässä opinnäytetyössä hankintaprosessilla tarkoitetaan van Weelen lineaarista hankintaprosessimallia (kuvio 7). Tätä mallia myös Nieminen (2016) käyttää kirjassaan. Lineaarinen kuvaus hankintaprosessista on myös yleisessä käytössä tutkijoiden joukossa ja moni näistä mal- leista on suora kopio van Weelen mallista tai hieman muokattu kyseisen mallin pohjalta. Van Wee- len mallia on myös käytetty opetuksessa jo yli 30 vuotta. (Bäckstrand ym. 2019.)
Hankintaprosessissa eri vaiheet seuraavat toisiaan. Jokaisen vaiheen suorittaminen tarkoituksen- mukaisesti on erittäin tärkeää ja ongelmat yhdessä vaiheessa voivat heijastua myöhemmin proses-
sissa. Esimerkiksi toimituksen huono laatu voikin johtua tuotteen huonosti määritetyistä vaatimuk- sista tai huonosta toimittajavalinnasta, jotka molemmat kuuluvat hankintaprosessin alkupäähän.
(van Weele 2018, 29.)
Lineaarisen hankintaprosessin (kuvio 7) sisällä tarvitaan laajasti eri tyyppistä osaamista. Prosessin alkupäässä korostuu teknillinen ja kaupallinen osaaminen, kun taas loppupuolella prosessia tarvi- taan enemmän logistista ja hallinnollista osaamista. Hankintaprosessin toteutuminen riippuu han- kintatilanteesta, joka yrityksellä on käsillä. Uudessa hankintatilanteesta yrityksen tulee käydä pro- sessi askel askeleelta varmistaakseen parhaan mahdollisen lopputuloksen. Muokatussa uudelleen ostossa on kyse joko uuden tuotteen ostamisesta tunnetulta toimittajalta tai vanhan tuotteen os- tamisesta uudelta toimittajalta, jolloin kaikkia prosessin vaiheita ei tarvitse uudelleen käydä lä- vitse. Arkipäiväisin tilanne on normaali osto, jossa hankitaan tunnettua tuotetta tunnetulta toimit- tajalta, jolloin painotus on prosessin kolmessa viimeisessä vaiheessa, eli operatiivisessa
hankinnassa. (van Weele 2018, 30–31.)
Kuvio 7. Lineaarinen hankintaprosessi (van Weele 2018, 8, muokattu)
3.3 Hankintaprosessin vaiheet
Tarpeen määrittely
Hankintaprosessin ensimmäisessä vaiheessa määritellään mitä yritykselle ollaan hankkimassa.
Määrittelyä varten tarvitaan tieto mitä yritys on tuottamassa itse ja mitä taas ostamassa muilta yrityksiltä. Päätös itse tekemisen ja ulkoa ostamisen välillä on iso strateginen päätös ja se on vah- vasti sidoksissa yrityksen liiketoiminnan tulevaisuuden suuntiin. (van Weele 2018, 36.)
Tuotteiden ja palveluiden vaatimuksia voidaan määritellä teknisen määrittelyn tai tarkoituksen mukaisen määrittelyn avulla. Teknisessä määrittelyssä otetaan kantaa tarkkoihin teknisiin ominai-
suuksiin, jotka tuotteella tai palvelulla tulee olla. Tuotteiden kohdalla teknisellä määrittelyllä voi- daan määritellä tuote olemaan tietyn standardin mukainen tai täyttämään suunnittelussa lasketut mitat ja toleranssit. Tarkimmillaan teknisessä määrittelyssä sanellaan tuotemerkki ja tarkka malli.
(Nieminen 2016, 54; van Weele 2018, 37.)
Tarkoituksen mukaisessa määrittelyssä tuotteelle tai palvelulle määritellään toimintoja, jotka sen tulee täyttää, mutta toimittajalle jää enemmän tilaa täyttää vaatimukset parhaaksi katsomallaan tavalla käyttäen samalla omaa ammattitaitoaan (van Weele 2018, 36–37). Nieminen (2016, 55) li- sää vielä, että parhaimmillaan määrittelemällä vain pakolliset vaatimukset, voi toimittaja tuoda ratkaisuksi jotain täysin uutta ja innovatiivista.
Tarpeen määrittelyssä tulee ominaisuuksien lisäksi määritellä laadulliset, logistiset ja elinkaarelli- set vaatimukset. Laadullisia vaatimusten taustalla on yrityksen tarve pystyä takaamaan laatu myös heidän asiakkaillensa. Laadulliset vaatimukset riippuvat suuresti toimialasta, esimerkiksi elintarvik- keilla on lämpötilavaatimuksia, kun taas metalleilla on lujuusominaisuuksiin liittyviä vaatimuksia.
Logistiset vaatimukset kertovat millaisia eräkokoja tulee toimittaa ja millaisella toimitusajalla. Elin- kaaren vaatimukset koskettavat erityisesti suurempia hankintoja ottaen kantaa hankinnan huol- toon ja ylläpitoon. (Nieminen 2016, 56–58.) Van Weele (2018, 37) lisää määriteltävien asioiden lis- taan vielä vastuullisuuden huomioon ottamisen, esimerkiksi ympäristön ja turvallisuuden kautta sekä tavoitebudjetin, jolla määritellään tulevan hankinnan rahalliset raamit.
Toimittajan valinta
Tarpeen määrittelyn jälkeen hankintaprosessi seuraa toimittajan valinta, jossa nimensä mukaisesti valitaan sopiva toimittaja täyttämään tarvetta. Van Weele (2018, 37) pitää tätä prosessin vaihetta osittain päällekkäisenä edellisen kanssa. Siitä yksi osoitus on toimittajamarkkinoiden tuntemus, jolla voi olla suuri merkitys toimittajien valintaan ja jopa yrityksen omiin tuotteisiin. Toimittajien avulla yrityksellä on mahdollisuus sopeutua nopeammin asiakkaiden tarpeisiin sekä hyödyntää uu- simpia teknologioita ja osaamista tarjonnassaan. Toimittajien hyödyntäminen vaatii kuitenkin jär- jestelmällistä työtä globaalin toimittajakentän kartoitukseen. (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2015, 133–135.) Toimittajamarkkinoiden tuntemus liittyy vahvasti tarkoituksen mukaiseen tarpeen mää- rittelyyn, jolloin toimittajilla on mahdollisuus tuoda omaa osaamistaan mukaan suunnitteluun, ku- ten jo todettu aiemmin (Nieminen 2016, 55).
Van Weele (2018, 38) määrittää toimittajan valintaan neljä eri vaihetta, joista ensimmäinen on ul- koistamisen tason määrittäminen, eli sopiiko tilanteeseen paremmin avaimet käteen ratkaisu vai pitäisikö kokonaisuus pilkkoa pienempiin palasiin eri toimijoille. Nieminen (2016, 60) taas pitää en- simmäisenä asiana selvittää, että onko olemassa sopimusta, jota voitaisiin käyttää tarpeen täyttä- misessä.
Toimittajan valinta jatkuu toimittajien, joilla on edellytykset selviytyä aiemmin määriteltyjen vaati- musten suorittamisesta, listaamisella. Listaan voidaan etsiä lisää toimittajia pyytämällä yritykselle uusilta toimittajilta tietoa heidän kyvykkyyksistään ja näyttöjä aiemmista suorituksista. Tärkeissä hankinnoissa käynti toimittajaehdokkaan luona voi olla tarpeen. Kerättyään listan sopivista ehdok- kaista yritys pyytää tarjouksen tarvitsemistaan tuotteista tai palveluista ehdoin, jotka on määri- telty jo edellisessä vaiheessa. (van Weele 2018, 38–39.) Tarjouspyyntöä varten tulee miettiä, millä hinnoittelumallilla on järkevä pyytää tarjousta, esimerkiksi pyydetäänkö tarjous yksittäisestä tuot- teesta vai tuote-erästä (Nieminen 2016, 61).
Kolmantena vaiheena toimittajan valintaa on saatujen tarjouksien vertailu. Tarjouksia vertaillaan esimerkiksi hinnan, laadun ja teknisten ominaisuuksien mukaan. (van Weele 2018, 39.) Hintaa ei tule vertailla vain hankintahintana, vaan kokonaiskustannuksina. Kokonaiskustannukset sisältävät hankintahinnan lisäksi koko tuotteen elinkaaren aikana syntyviä kustannuksia, joita ovat esimer- kiksi toimittajan etsintä, laadun valvonta, maksaminen, huolto sekä vaikutukset myynnin kasvuun tai vähenemiseen. (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2015, 152–154.) Hankintahinta saattaa olla vain 10 prosenttia tuotteen kokonaiskustannuksista, jolloin ilman kokonaiskustannusajattelua suurin osa kustannuksista jää huomiotta (Sower & Sower 2015, 109–110).
Sopimuksen teko
Kolmannessa vaiheessa hankintaprosessia yritys tekee sopimuksen hankittavista tuotteista tai pal- veluista valitun toimittajan kanssa. Aina sopimusta ei tarvitse tosin tehdä, sillä ostotilaus voi toimia myös sopimuksena (Nieminen 2016, 67). Sopimusta tehdessä yrityksen tulee sopia lopullisista hin- noista, toimitusehdoista, maksuehdoista, sopimusrikkomuksista sekä muista mahdollisista sopi- mustarpeista (van Weele 2018, 40–41). Sopimuksen kestosta tulee myös sopia, jolloin on syytä ot- taa huomioon myös nykymaailmassa vallitseva nopea muutos, joka voi aiheuttaa sopimuksen riittämättömyyttä kesken sopimuskauden (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2015, 276–277).
Hintaa sovittaessa sovitaan luonnollisesti hinnasta, mikä tuotteista tai palvelusta maksetaan.
Muita sovittavia asioita voivat olla mahdollisten varaosien hinnat sekä valuuttakurssien muutok- sista aiheutuvat rahaongelmat. Kiinteä hankintahinta helpottaa kustannusten ennakoinnissa ja budjetoinnissa. (van Weele 2018, 40.) Kiinteissä hinnoissa on riskinsä, joiden tapahtuessa yleensä vain toinen osapuoli hyötyy ja toinen häviää. Hankintahinta on mahdollista sitoa indeksiin, esimer- kiksi tietyn metallin nimetyn pörssin markkinahintaan, jolloin hinta vaihtuu indeksin saavuttaessa ennalta sovitun rajapyykin. (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2015, 277.)
Maksuehdoilla sovitaan kuinka kauan yrityksellä on aikaa maksaa laskut toimitetuista tuotteista tai palveluista. Jos yrityksen asiakkaillensa antama maksuaika ja toimittajan yritykselle antama maksu- aika ovat epätasapainossa, voi siitä seurata ongelmia kassavirrassa, sillä rahaa ei tule yritykselle tarpeeksi nopeasti laskujen maksamiseen. (Nieminen 2016, 70.) Maksuehdoissa voidaan projek- tien kohdalla sopia, milloin maksuja suoritetaan, esimerkiksi tietty maksuerä suoritetaan, kun puo- liväli projektista on saavutettu ja osa vasta kun projekti on täysin valmis (van Weele 2018, 40).
Sopimuksia tehtäessä usein yleiset sopimusehdot nousevat esiin. Näihin sopimusehtoihin on syytä tutustua huolellisesti välttyäkseen yllätyksiltä myöhemmin tapahtuvassa ongelmatilanteessa.
Näissä yleisissä sopimusehdoissa otetaan esimerkiksi kantaa toimittajan ja asiakkaan vastuisiin ja velvollisuuksiin viivästyksissä sekä laatuongelmissa. (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2015, 275.)
Erityisesti tuotteiden kohdalla sopimuksessa voidaan sopia myös toimitusehdoista. Toimitusehdot on mahdollista sopia toimituslausekkeiden avulla, jotka määrittelevät mihin toimitettavat tuotteet tulee toimittaa, kuka tekee tarvittavat sopimukset ja ilmoitukset, kuka vastaa maksuista sekä mil- loin vastuu tuotteista siirtyy toimittajalta asiakkaalle. Toimituslauseke on vain lisä sopimukseen, sillä se ei ota kantaa esimerkiksi viivästyksiin tai tuotteiden viallisuuksiin. (Railas 2020, 24–25.)
Tilaaminen
Tilaaminen on hankintaprosessin vaihe, jossa sopimukset laitetaan käytäntöön, eli tilataan sopi- muksen mukaisia tuotteita tai palveluita toimittajalta. Kuten jo aiemmin mainittu, ostotilaus voi olla sopimus itsessään ja silloin kyseessä on kertatilaus (Nieminen 2016, 73). Usein tilaamisessa on kuitenkin kyse aiemmin tehdyn sopimuksen pohjalta suoritettavista tilauksista, eli niin sanotuista
kotiin kutsuista, kun nimikkeiden varastosaldot ovat pudonneet riittävän alas (van Weele 2018, 44). Tilaaminen tältä osin menettelee kuviossa 2 esiteltyä varastonohjausprosessia.
Tilaamiseen yrityksen tulee löytää heille sopivia, mahdollisimman tehokkaita rutiineja. Yksi mah- dollinen ratkaisu on e-katalogi, jossa hankintahenkilöstö kantaa vastuun toimittajan etsinnästä ja sopimuksista, mutta tilattavat tuotteet ovat näkyvillä katalogissa ja näin ollen heidän itsensä tilat- tavissa, jotka niitä kuluttavat. (Nieminen 2016, 71.) Mahdollista on myös kokonaan automatisoida joidenkin tuotteiden tilaaminen. Esimerkiksi Osmonbekov ja Johnston (2018, 784) esittävät, että tulevaisuudessa asioiden internetin (IoT) avulla tilausprosesseja automatisoidaan eräkokojen las- kemista myöten.
Yksi mahdollinen tapa tilausprosessin tehostamiseen on myyjän hallitsema varasto, eli VMI (ven- dor-managed inventory). Tällaisessa ratkaisussa toimittaja, eli myyjä vastaa varaston täytöstä ja siitä, että haluttu palveluaste toteutuu. Ratkaisussa on riskinä, että toimittaja ei ole yrityksen ta- soinen varastonohjaaja, jolloin varaston arvo kasvaa. (Slater 2010, 121.) Claassenin, van Weelen ja van Raaijin tekemän tutkimuksen (2008, 411–412) mukaan VMI-ratkaisulla on positiivinen vaikutus yrityksen hallintokustannuksien vähenemiseen, palveluasteeseen sekä toimitusketjun hallintaan, mutta onnistuneeseen toteutukseen tarvitaan molempien osapuolten yhteistyötä, esimerkiksi suunnittelun ja informaation jaon muodossa.
Toimitusvalvonta
Yritys olettaa, että tilattuaan tuotteita tai palveluita kyseiset toimitukset ovat käytettävissä, kuten aikaisemmin on sovittu. Näin ei kuitenkaan aina ole, joten toimitusvalvonnan avulla pyritään en- nalta ehkäisemään tai ainakin reagoimaan mahdollisimman nopeasti esiin nouseviin ongelmiin.
(van Weele 2018, 44.) Toimitusvalvontaan kuuluu myös tilausvahvistuksista huolehtiminen. Toimi- tusvalvontakin on aikaa vievää, joten yrityksien tulee miettiä, miten heidän kannattaa oma val- vonta hoitaa ja miten he voivat hyödyntää tietojärjestelmiä toiminnon tehostamiseksi. (Nieminen 2016, 74.)
On olemassa erilaisia toimitusvalvonnan muotoja, joita käytetään erilaisissa tilanteissa. Ensimmäi- nen toimitusvalvonnan tapaus on poikkeamat, jotka käytännössä tarkoittavat sitä, että tilattuja tuotteita ei ole saapunut sovittuun aikaan ja hankintahenkilöstön tehtävä on selvittää tilanne ja
korjata ongelmat mahdollisimman pian. Toinen mahdollisuus hoitaa toimitusvalvontaa on rutii- nitarkastukset, joissa toimittajaan otetaan yhteys muutamaa päivää ennen toimituksen saapu- mista ja pyydetään vahvistusta toimitusajasta, ja että kaikki on kunnossa. Aktiivinen valvonta voi tulla tarpeelliseksi tärkeiden nimikkeiden kohdalla, jolloin toimittajalta pyydetään väliaikatietoja toimituksen edistymisestä verrattuna ennalta luotuun toimintasuunnitelmaan. Kenttävalvonta on aktiivisen valvonnan muoto, jossa ostavan yrityksen henkilöstö vierailee toimittajan tuotannossa itse varmistamassa esimerkiksi kriittisiä laatuseikkoja. (van Weele 2018, 44–45.)
Seuranta ja arviointi
Hankintaprosessin kierroksen päättyessä omaa toimintaa, toimittajan toimintaa ja yhteistyötä tu- lee arvioida. Arvioitavia kohteita ovat esimerkiksi toimituksen täsmällisyys ja tuotteiden laatu, ku- ten myös kustannukset ja niiden kehitys. Tässä vaiheessa voidaan myös mitata sitä, miten hankinta on suoritettu ja pyrkiä ohjaamaan toimintaa kohti haluttua, esimerkiksi sähköistä katalogia. (Nie- minen 2016, 76–78.)
Aktiivisella arvioinnilla on yrityksellä mahdollisuus tuottaa itselleen tietoa toimittajistaan ja sa- malla kiinnittää huomiota parhaimpiin toimittajiinsa. Yrityksellä voi esimerkiksi tehdä tietojen poh- jalta toimittajaluokittelua ja näin helpottaa tulevaisuuden toimittajavalintojaan tiedostamalla par- haiten suoriutuvat toimittajansa sekä samalla nähdä heikoimmin suoriutuvia toimittajia, joita voi olla syytä korvata uusilla toimittajilla tulevaisuudessa. (van Weele 2018, 45.) Painotus parhaiten suoriutuviin toimittajiinsa ajaa yritystä kohti pidempiä toimittajasuhteita kyseisten toimittajien kanssa, joka vuorostaan parantaa yrityksen kilpailukykyä pitkällä aikavälillä (Romule, Bak, Colicchia
& Shaw 2020, 818).
Yhteenvetona lineaarisesta hankintaprosessista voidaan todeta, että hankintojen kanssa tarvitaan todella monipuolisia taitoja liiketoiminnallisista aina logistisiin asti. Erityisesti prosessi alkupuolella, jota ei aina ostotarpeen kohdalla suoriteta uudelleen, tarvitaan enemmän strategista näkemystä ja hankintahenkilöstön ajallista panostusta on hyvä pyrkiä lisäämään tehtäviin, kuten toimittajaken- tän kartoitukseen ja määrittelyiden tekemiseen. Loppupuolelle tultaessa tärkeässä roolissa on pro- sessin kehittäminen ja tehokas toiminta. Prosessin eri vaiheiden tehtäviä on kerrattu taulukossa 2.
Taulukko 2. Hankintaprosessin vaiheiden tehtävät
Tarpeen määrittely
Toimittajan valinta
Sopimuksen
teko Tilaaminen Toimitus- valvonta
Seuranta ja arviointi Ostaa vai
tehdä itse Strategiset linjaukset Määrittelyt, tekninen tai tarpeen mukainen
Toimittaja- markkina tun- temus
Tarjouspyyn- nöt ja tarjous- ten vertailu Kokonaiskus- tannusajattelu
Sopimuksen teko
Sopimuksen ehdot Neuvottelut
Tilausrutiinit Eräkoot Tilauspiste Tehokas pro- sessi
Seuranta toimituksen kriittisyyden mukaan Ongelman ratkaisu
Mittaaminen Toimittajien arviointi Tiedon keruu
4 Hankintojen tietojärjestelmät
Erilaiset tietojärjestelmät ovat elinehto nykyaikaisen yrityksen toiminnalle. Tietojärjestelmä voi- daan määritellä tietokonejärjestelmäksi, jonka tehtävä on prosessoida, säilyttää ja noutaa sinne syötettyä tietoa, sekä itsenäisesti luoda uutta tietoa syötetyn tiedon pohjalta automaattiseen pää- töksentekoon tai ihmisen päätöksenteon tueksi. Tietojärjestelmistä puhuttaessa voidaan käyttää myös termejä ohjelmisto tai sovellus. (Kurbel 2013, 1.)
Nykyään yritykset harvemmin kehittävät tietojärjestelmiä itselleen, vaan on normaalia, että yrityk- set käyttävät tarvitsemiensa tietojärjestelmien tarjolla olevia vaihtoehtoja, joita tarvittaessa mu- kautetaan soveltumaan paremmin kunkin yrityksen tilanteeseen (Kurbel 2013, 3). Toisaalta on myös mahdollista, että yritys valitsee eri tietojärjestelmien parhaiksi katsomistaan palasista ja ra- kentaa niistä heitä palvelevan kokonaisuuden (Samara 2015, 14). Tietojärjestelmät pyritään integ- roimaan toisiinsa yrityksen sisällä, jotta tieto kulkisi paremmin eri järjestelmien välillä, ilman että käsin tarvitsee samoja tietoja syöttää uudelleen useampaan järjestelmään, mutta esimerkiksi jär- jestelmäpäivitykset aiheuttavat riskejä integraatiolle (Kurbel 2013, 3; Samara 2015, 14).
Hankinnassa tietoa on todella paljon, koskien esimerkiksi toimittajia, tuotteita ja nimikkeitä, joten pystyäkseen keskittymään operatiivisten toimintojen lisäksi myös strategisiin toimintoihin, ovat
tietojärjestelmät tarpeen. Tietojärjestelmät voivat tukea hankintoja esimerkiksi tilaamisessa, toi- mitusvalvonnassa, laskujen hallinnassa sekä tuote- ja toimittajatietojen hallinnassa. (van Weele 2018, 271–272.)
4.1 Toiminnanohjausjärjestelmä
Toiminnanohjausjärjestelmä tai ERP (Enterprise Resource Planning) on tietojärjestelmä, jonka avulla on mahdollista ohjata yrityksen resursseja koko yrityksen laajuudella. Toiminnanohjausjär- jestelmien kehittymistä ovat edesauttaneet yritysten siirtyminen kohti yrityksiä halkovien proses- sien omaista toimintaa sekä hajanaisten tietojärjestelmien aiheuttavat ongelmat, kuten päällekkäi- nen tieto, joka vielä pahimmillaan on väärin osasta järjestelmistä tai tarkoittaa eri asioita eri järjestelmissä. (Kurbel 2013, 95–96.)
Kuten mainittu, nykyaikana yritykset harvoin kehittävät itse järjestelmiään, vaan valmiita ratkai- suja hankintaan ulkoa. Toiminnanohjausjärjestelmien markkinat ovat valtavat, vuonna 2019 koko- naismarkkinat oli 94 miljardia dollaria. Suurimmat toimittajat toiminnanohjausjärjestelmille mark- kinaosuuden perusteella vuonna 2019 olivat SAP, Oracle ja Intuit. (Pang, Markovski & Micik 2020.)
Toiminnanohjausjärjestelmien toiminta perustuu hyvin pitkälti materiaalitarvelaskentaan, joten järjestelmät tarvitsevat niin sanottua master dataa toimiakseen (Kurbel 2013, 19–20). Master data on yrityksen toiminnan kannalta tärkeää tietoa, joka tulee olla koko yrityksen saatavilla, sillä kaikki käyttävät samaa master dataa tarpeittensa mukaan. Master dataa, jota yrityksellä on ja hankin- nassa erityisesti tarvitaan, on muun muassa tiedot toimittajista, tuotteista ja niiden tuoteraken- teista, ostettavista nimikkeistä, sopimuksista sekä fyysisistä varastoista ja tuotantolaitoksista.
(Väre 2019, 23–26.) Master datan, esimerkiksi tuoterakenteen avulla voi toiminnanohjausjärjes- telmä tehdä tarvelaskelmia nimikkeille ja tehdä ostoehdotuksia, kun toiminnanohjausjärjestel- mään on syötetty tuotantosuunnitelmat. Tuotteita tilattaessa on taas tiedettävä tiedot toimitta- jista, jotta ostotilaus lähtee oikeaan paikkaan. (Kurbel 2013, 68 & 105.)
Toiminnanohjausjärjestelmän hyötyjä ovat prosessien yhtenäisyys, toimintojen integrointi sekä yhdessä paikassa olevat tiedot, jotka luonnollisesti ovat samat kaikille ja saatavilla myös internetin välityksellä. Tiedonkulun nopeus, varastojen pienentyminen ja toimitusketjujen ohjaamisen kehit- tyminen ovat asioita, joita myös voidaan pitää toiminnanohjausjärjestelmän hyötyinä. (Nestell &
Olson 2018, 2–3.) Vaikka toiminnanohjausjärjestelmät ovat van Weelen (2018, 273) mukaan tuo- neet paljon hyvää hankintoihin, on järjestelmissä vielä puutteita hankintojen johtamiseen tarvitta- van tiedon luomisessa, kuten erilaisten spend-analyysien luomisessa tai toimittaja-arviointien te- ossa. Lorenzo Ochoa, Claes, Koryak ja Diaz (2016, 560–561) nostavat myös esiin, että
toiminnanohjausjärjestelmä tarvitsee täydennystä erityisesti suunnittelun ja toimittajien integraa- tion osalta.
Hwang ja Min (2015) ovat tutkineet toiminnanohjausjärjestelmän hyötyjä käytännössä. Onnistu- neella toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönotolla on positiivinen vaikutus yrityksen toimittajien suorituskykyyn. Vaikutusta voidaan selittää parantuneella tiedon jaolla, jolloin toimittajilla on mahdollisuus suunnitella omaa toimintaa paremmin. Toimittajien parantunut suorituskyky taas vastaavasti ruokkii yrityksen suorituskykyä esimerkiksi parantuneen toimitusvarmuuden myötä.
Lopulta yrityksen on mahdollista tarjota asiakkaillensa parempaa arvoa parantuneen oman suori- tuskyvyn myötä. (Hwang & Min 2015, 561.) Lorenzo Ochoa ja muut (2016) ovat samoilla linjoilla.
Heidän mukaansa pelkkä tietojärjestelmä ei itsessään tee yritysten välistä integraatiota parem- maksi, vaan parantunut tiedon jako. Tietojärjestelmä mahdollistaa paremman tiedon jaon avulla varastonhallinnan kehittämisen, joka vasta on heidän mukaansa elinehto paremmalle integraati- olle. (Lorenzo Ochoa ym. 2016, 573–575.)
4.2 Sähköinen hankinta
Sánchez-Rodríguez, Martínez-Lorente ja Hemsworth (2020, 839) määrittelevät sähköisen hankin- nan kyvykkyydeksi, joka yhdistelee sekä informaatioteknologiaa että perinteistä hankintaa saavut- taakseen hankinnan tavoitteet. Sähköisessä hankinnassa käytetään erilaisia tietojärjestelmiä, jotka ovat hankintoja tukevia, integroituja ja monimuotoisia (Kauppi, Brandon-Jones, Ronchi & van Raaij 2013, 829). Hsin Chang, Tsai ja Hsu (2013, 35) näkevät, että sähköinen hankinta pitää sisällään suunnittelun, toimittajien etsinnän, neuvottelut ja toimittaja-arvioinnit, jotka kaikki ovat luonnolli- sesti digitalisoitu.
Kauppi ja muut (2013) jakavat järjestelmät kolmeen kategoriaan, riippuen niiden käyttökohteesta hankintoja ajatellen. Kategoriat ovat toimittajien etsintään käytettävät (sourcing) sovellukset, pro- sessisovellukset sekä transaktiosovellukset. Toimittajien etsintään kuuluu esimerkiksi toimittajatie-
tokanta sekä kilpailutukseen ja käänteisiin huutokauppoihin käytettävät sovellukset. Prosessisovel- lukset mahdollistavat sähköiset tilaukset sekä automaation käytön lisäämisen, esimerkiksi ostoti- lauksien hyväksynnässä. Transaktiosovellukset vastaavasti mahdollistavat sähköisen tiedonjaon, digitaaliset laskut ja automaattisen maksamisen. (Kauppi ym. 2013, 829.)
Sähköisiä järjestelmiä voidaan käyttää hyödyksi erilaisten nimikkeiden suhteen. Nimikkeet voidaan jaotella niiden taloudellisen merkittävyyden ja toimittajamarkkinoiden hallittavuuden mukaan. Tä- män jaottelun pohjalta yritykselle muodostuu erilaisia nimikkeitä, joista osa on esimerkiksi hyvin merkittäviä, mutta saatavuus on vaikeahkoa. Toiset nimikkeistä ovat vastaavasti hyvin halpoja ja kaikkialla saatavilla. Jaottelua kutsutaan portfolioanalyysiksi (kuvio 8). Esimerkiksi halpoja ja hel- posti saatavia rutiinituotteita voidaan ostaa sähköisen katalogin kautta, kun taas strategisten tuot- teiden kohdalla on hyvä ottaa mukaan yhteistyötä edes auttavia ja toimintaa integroivia järjestel- miä. (Nieminen 2016, 167–168.) Kuviossa tulosvaikutus kasvaa ja toimittajamarkkinoiden hallinta vaikeutuu nuolen osoittamaan suuntaan.
Kuvio 8. Portfolioanalyysi ja tietojärjestelmät (Nieminen 2016, 168, muokattu)
