HOITOTYÖNTEKIJÖIDEN ORGANISAATIOMUUTOKSEEN
SITOUTUMINEN
Seija Tiilikainen Pro gradu -tutkielma Terveyshallintotiede Itä-Suomen yliopisto
Sosiaali- ja terveysjohtamisen lai- tos
Helmikuu 2019
terveyshallintotiede
TIILIKAINEN SEIJA: Hoitotyöntekijöiden organisaatiomuutokseen sitoutuminen Pro gradu -tutkielma, 84 sivua, 4 liitettä (9 sivua)
Tutkielman ohjaajat: FT Tuula Kivinen
FT Helena Taskinen
Tammikuu 2019_________________________________________________________
Avainsanat: hoitotyöntekijät, organisaatiomuutos, sitoutuminen, organisaatiomuutok- seen sitoutuminen
Tämän tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää hoitotyöntekijöiden organisaatiomuutok- siin sitoutumista. Organisaatiomuutokseen sitoutumisella on suuri merkitys muutoksen läpiviennin ja onnistumisen kannalta. Tutkimus tehtiin Keski-Suomen sairaanhoitopii- rissä, Keski-Suomen keskussairaalassa ja Etelä-Savon sosiaali- ja terveyspalveluissa, Mikkelin keskussairaalassa. Tutkimuskysymyksinä olivat 1. Miten hoitotyöntekijät suh- tautuivat organisaatiomuutokseen? 2. Millaista organisaatiomuutokseen sitoutumista hoi- totyöntekijöillä havaittiin? 3. Mitkä tekijät ovat yhteydessä hoitotyöntekijöiden organi- saatiomuutokseen sitoutumiseen?
Tutkimuksen teoreettisena viitekehyksenä toimii Herscovitchin ja Meyerin (2001) orga- nisaatiomuutokseen sitoutumisen kolmiosainen malli. Mallissa on kolme organisaa- tiomuutokseen sitoutumisen muotoa: affektiivinen, jatkuvuusperustainen ja normatiivi- nen. Tutkimukseen osallistui Keski-Suomen keskussairaalasta 3 osastoa ja Mikkelin kes- kussairaalasta 3 osastoa. Tutkimuksen aineisto (N=96) kerättiin tutkimukseen osallistu- neiden osastojen hoitotyöntekijöiltä kyselyiden avulla. Vastausprosentti oli 47%. Kysely koostui taustatiedoista ja väittämistä, jotka koskivat muutokseen suhtautumista, muutok- sen kokemista ja sitoutumisen muotoja.
Tutkimukseen osallistuneiden organisaatioiden välillä havaittiin joitain selkeitä eroja suh- tautumisessa muutokseen ja muutokseen sitoutumisen muodoissa. Nämä erot tulkittiin johtuvan osittain siitä, että organisaatioiden muutosprosessit olivat eri vaiheissa. Tulos- ten mukaan organisaatiomuutokseen sitoutumisen muodoista vahvinta oli affektiivinen organisaatiomuutokseen sitoutuminen, toiseksi vahvinta oli jatkuvuusperustainen organi- saatiomuutokseen sitoutuminen ja heikoimpana normatiivinen organisaatiomuutokseen sitoutuminen. Tämän tutkimuksen tulosten mukaan organisaatiomuutokseen sitoutumi- sen yhteydessä olevia tekijöitä olivat muutokseen osallistumisen mahdollisuus, viestin- nän oikea- aikaisuus ja tietoisuus organisaation, työn ja muutoksen tavoitteista.
Tämän tutkimuksen tuloksia voidaan hyödyntää tutkimusorganisaatioissa sekä muissa terveydenhuollon organisaatioissa muutosten läpiviennin tukemisessa. Tuloksia voidaan hyödyntää myös muutoksen strategiaa suunniteltaessa. Jatkotutkimusaiheena ehdotan seurantatutkimusta tutkimukseen osallistuneissa yksiköissä. Johtajien muutokseen sitou- tumisesta ja muutosjohtamisen osaamisesta olisi hyödyllistä saada tutkimustietoa.
Health Management Sciences
TIILIKAINEN SEIJA: Nursing professionals Commitment to Organizational Change Master's thesis, 84 pages, 4 appendices (9 pages)
Thesis Supervisors: PhD Tuula Kivinen PhD Helena Taskinen
January 2019_________________________________________________________
Keywords: nursing professionals, organizational change, commitment, commitment to organizational change
The aim of this study was to investigate nurses commitment to organizational change.
Commitment to organizational change bears a great significance in the application of change and its success. The research was conducted on Central Finland Health Care Dis- trict, in Central Finland Central Hospital, and The South Savo Social and Health Care Authority, in Mikkeli Central Hospital. The research questions were the following: 1.
How did the nursing professional respond to the organizational change? 2. What form of commitment to organizational change was observed on the employees? 3. What factors affect the care worker commitment to organizational change?
The theoretical framework for the research is based on the three-component model of commitment to organizational change by Herscovitch and Meyer (2001). The model con- sists of three forms of commitment to organizational change: affective, continuance, and normative. Three departments in Central Finland Central Hospital and three departments in Mikkeli Central Hospital participated in the research. The research material (N=96) was gathered among the participating departments nursing professionals through a sur- vey. The response rate was 47%. The survey consisted of background information and claims, which concerned the responses and experiences related to the change as well as the different forms of commitment.
Certain notable differences concerning the responses to the change and different forms of commitment were observed between the participating organizations. These differences were partially considered to be caused by the fact that the change process was at different phases in the organizations. According to the results, the strongest form of commitment was affective commitment to change, followed by continuance commitment to change, while the weakest form was normative commitment to change. According to the research results, the factors linked to the commitment to organizational change were the possibility of participating in the change, timely communication as well as awareness of the goals of the organization, work, and the change.
The results of this study can be utilized by research organizations and other health care organizations in supporting the application of the changes. Moreover, the results can be utilized in planning the strategy for the change. I propose that the research could be ex- panded by monitoring the units that participated in this study. It would also be useful to gain more scientific information on the executive commitment change and the manage- ment of change.
1 JOHDANTO ... 3
1.2 Tutkimuksen taustaa ... 3
1.2. Tutkimuksen tarkoitus ja tutkimuskysymykset ... 5
2 ORGANISAATIOMUUTOS ... 6
2.1 Organisaatiomuutos käsitteenä... 6
2.2 Organisaatiomuutos prosessina ... 7
3 ORGANISAATIOMUUTOKSEEN SITOUTUMINEN ... 12
3.1 Sitoutuminen työelämän ilmiönä ... 12
3.2 Organisaatioon sitoutuminen ... 16
3.3 Organisaatiomuutokseen sitoutumisen mallit ... 17
4 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS ... 25
4.1 Kohdeorganisaatiot ja niiden muutoshankkeet ... 25
4.2 Tutkimuksen kohderyhmä ... 28
4.3 Aineiston keruu ... 28
4.4 Aineiston käsittely ja analysointi ... 30
5 TULOKSET ... 32
5.1 Vastaajien taustatiedot ... 32
5.2 Organisaatioiden muutokset ... 33
5.3 Muutoksista tiedottaminen ja mahdollisuus osallistua muutosten suunnitteluun ... 34
5.4 Organisaation muutoksiin suhtautuminen ... 38
5.5 Tavoitteiden selvyys vastaajille ... 41
5.6 Organisaatiomuutoksen sitoutuminen ... 46
5.6.1 Työntekijöiden sitoutumisen muodot iän ja työkokemuksen mukaan ... 48
5.6.2 Työntekijöiden sitoutuneisuus tiedon saannin ja muutokseen osallistamisen näkökulmasta ... 50
5.6.3 Työntekijöiden sitoutumisen muodot suhteessa organisaation muutoksiin suhtautumiseen ... 51
5.6.4 Työntekijöiden sitoutuneisuus suhteessa organisaation, heidän työyksikkönsä, oman työnsä ja muutosten tavoitteisiin ... 55
6 POHDINTA JA PÄÄTELMÄT ... 59
LÄHTEET ... 70
KUVIOT KUVIO 1. Työhön sitoutumisen luonne (Lämsä & Savolainen 2000, 303) ... 16
KUVIO 2. Turner Parish, Cadwallader & Busch (2008,35) malli muutokseen sitoutumiseen vaikuttavista tekijöistä ja oletetusta lopputuloksesta... 23
KUVIO 3. Organisaatiomuutokseen sitoutumisen muodot organisaatioittain ... 47
KUVIO 4. Sitoutumisen muotojen keskiarvojen vertailua ikäryhmittäin ... 48
KUVIO 5. Sitoutumisen muotojen keskiarvojen vertailua työkokemuksen mukaan ... 49
KUVIO 6. Sitoutumisen muotojen keskiarvojen vertailua tiedon saannin mukaan ... 50
KUVIO 7. Sitoutumisen muotojen keskiarvojen vertailua muutoksen suunnitteluun osallistumismahdollisuuden mukaan. ... 51
KUVIO 8. Sitoutumisen muotojen keskiarvojen vertailua muutoksen merkityksellisyyden kokemuksen mukaan ... 52
KUVIO 9. Sitoutumisen muotojen keskiarvojen vertailua suhteessa kokemukseen muutosten myönteisyydestä ja kielteisyydestä ... 53
KUVIO 10. Sitoutumisen muotojen keskiarvojen vertailua suhteessa vastaajien kokemukseen meneillään olevasta laajasta organisaatiomuutoksesta. ... 54
KUVIO 11. Sitoutumisen muotojen keskiarvojen vertailua suhteessa organisaation tavoitteiden selvyyteen ... 55
KUVIO 12. Sitoutumisen muotojen keskiarvojen vertailua työyksikön tavoitteiden selkeyteen ... 56
KUVIO 13. Sitoutumisen muotojen keskiarvojen vertailua oman työn tavoitteiden selvyyteen ... 57
KUVIO 14. Sitoutumisen muotojen keskiarvojen vertailua meneillään olevan muutoksen tavoitteiden selvyyteen. ... 58
TAULUKOT TAULUKKO 1.Organisaatiomuutosten kahdeksan keskeistä ulottuvuutta ja ääripäiden kuvaamat muutoksen piirteet (Taskinen 2017, 14) ... 7
TAULUKKO 2. Organisaatiomuutoksen neljä vaihemallia (Taskinen 2017, 157) ... 8
TAULUKKO 3. Tutkimukseen osallistuneet organisaatiot ja muutoshankkeet. ... 28
organisaatioittain ... 33
TAULUKKO 6. Tiedonsaanti organisaation muutoksista organisaatioittain tarkasteltuna ... 35
TAULUKKO 7. Vastaajien tiedonsaantia muutoksista ja muutoksen osallistumisen mahdollisuutta tarkasteltuna ikäryhmittäin ... 36
TAULUKKO 8. Vastaajien tiedonsaantia muutoksista ja muutoksen osallistumisen mahdollisuutta työkokemuksen mukaan tarkasteltuna. ... 37
TAULUKKO 9. Organisaation muutoksiin suhtautuminen organisaatioittain tarkasteltuna. ... 38
TAULUKKO 10. Vastaajien organisaation muutoksiin suhtautuminen ikäryhmittäin tarkasteltuna. ... 39
TAULUKKO 11 . Vastaajien organisaation muutoksiin suhtautumista työkokemuksen mukaan tarkasteltuna. ... 40
TAULUKKO 12. Tavoitteiden selvyys organisaatioittain ... 42
TAULUKKO 13. Tavoitteiden selvyys ikäryhmittäin tarkasteltuna ... 44
TAULUKKO 14. Tavoitteiden selvyys työkokemuksen mukaan tarkasteltuna ... 45
TAULUKKO 15 . Summamuuttujien keskiarvot koko aineistosta ... 46
LIITTEET LIITE 1 Kyselylomake ... 76
LIITE 2 Saatekirje ... 81
LIITE 3 Summamuuttujat ja reliabiliteetit ... 82
LIITE 4 Summamuuttujien keskiarvovertailujen Ka, SD ja N arvot ... 83
1 JOHDANTO
1.2 Tutkimuksen taustaa
Terveydenhuollossa tapahtuu parhaillaan ja on tapahtunut suuria muutoksia. Meneillään olevat valtakunnalliset linjaukset tulevasta maakuntauudistuksesta sekä sosiaali- ja ter- veydenhuollon laajasta yhdistämisestä ohjaavat palveluntuottajaorganisaatioita laaja- alaisiin muutoksiin. (Sosiaali- ja terveysministeriön verkkosivut, maakunta- ja soteuudis- tuksen yleisesittely, 2018)
Organisaatiomuutoksissa työntekijät tarvitsevat vahvaa ja osaavaa johtajuutta. Parishin, Cadwalladerin ja Bushin (2006) mukaan johtajilla on merkittävä roolinsa työntekijöiden organisaatiomuutokseen sitouttamisessa. Työntekijän ja johtajan välisen suhteen laatu, työmotivaatio ja työntekijän itsenäisyydellä on merkittävä positiivinen vaikutus organi- saatiomuutokseen sitoutumiseen. Vakkalan (2012) tutkimus nostaa vahvasti esiin johta- jan ja työntekijän välisen vuorovaikutuksen toimivuuden, viestinnän avoimuuden ja so- siaalisen kanssakäymisen organisaatiomuutokseen sopeutumista vahvistavana tekijänä.
Kun johtajalla on käytettävissään tietoa työntekijöiden sitoutumisesta ja siihen vaikutta- vista tekijöistä, voi organisaatiomuutosten läpivienti sujua kaikkia osapuolia tyydyttä- västi. Lopputuloksena ihannetilanteessa on uuteen malliin sopeutunut työyhteisö, jossa sekä henkilöstö että johtajat ovat sitoutuneet yhteiseen visioon ja strategiaan.
Tieto työntekijöiden organisaatiomuutokseen sitoutumiseen vaikuttavista tekijöistä antaa mahdollisuuden vaikuttavampaan ja tuloksellisempaan muutosjohtamiseen. Työntekijöi- den ollessa sitoutuneita organisaatiomuutoksen, muutokset jäävät elämään organisaation arkeen pysyvästi. Sitoutumisella on merkitystä muun muassa organisaation toimivuuteen, kannattavuuteen ja työhyvinvointiin. Tätä kautta tutkimuksen tuoman tiedon yhteiskun- nallinen merkitys tulee myös näkyviin. Työntekijöiden sitoutumista organisaatioon ja työhön on tutkineet muun muassa Turunen (2012), Jokivuori (2004) ja Hietamäki (2012).
Laajojen rakenteellisen ja toiminnallisen muutoksen vaikutuksia on tutkittu eri näkökul- mista (mm. Kinnunen & Lindström 2005; Turpeinen 2012; Savolainen 2015). Muutos- tutkimus kohdentuu pitkälti johtajien kokemuksiin muutosjohtamisesta ja muutokseen si-
toutumisesta (mm. Pakkanen 2011; Lämsä & Savolainen 2000). Työntekijöiden suhtau- tumista muutokseen on tutkittu esimerkiksi kuntasektorilla ja suuryrityksissä (mm. Ma- mia & Koivumäki 2006; Mattila 2006).
Turpeinen (2011) on tutkinut sitoutumiseen ja onnistuneeseen muutokseen vaikuttavia tekijöitä erikoissairaanhoidon organisaatioiden yhdistämisessä sekä muutoksen vaikutuk- sia henkilöstöön heidän itsensä arvioimana. Tutkimus toi esille organisaation jäsenten oman toimijuuden moninaisten näkökulmien huomioonottamisen: moninaisuus nähdään muutosjohtamisen perustana. Suomessa on vähemmän tutkittu nimenomaan hoitotyönte- kijöiden organisaatiomuutokseen sitoutumista (mm. Kyngäs & Hentinen 2008; Wallin 2012). Hyvinvointityöntekijöiden työhön sitoutumisessa tulisi huomioida paremmin vas- tavuoroisuus ja luottamus. Sitoutuminen tulisi nähdä aiempaa laaja-alaisempien ulottu- vuuksien kautta. Sitoutumiseen vaikuttaa työntekijän henkilökohtainen suhde hyvinvoin- tityöhön, suhde omaan ammatillisuuteen ja asiakkaisiin. Työntekijän suhde hyvinvointi- työn järjestäytyneisiin rakenteisiin ja organisaatioihin vaikuttaa myös sitoutumiseen.
Tutkimuksen taustalla on kiinnostukseni hoitotyöntekijöiden organisaatiomuutokseen si- toutumiseen vaikuttavista tekijöistä. Kandidaattitutkielmani tein muutoksen viestinnästä, tämä johdatteli ajatustani muutokseen sitoutumiseen ja siihen vaikuttaviin tekijöihin.
Työskentelen itse Keski-Suomen keskussairaalassa, joka elää hyvin suuren muutoksen keskellä. Työssäni olen keskiössä muutokseen liittyvissä keskusteluissa ja muutoksen ta- pahtumissa. Usein keskusteluissa tulee ilmi, kuinka henkilöstö kokee, että ei tiedä riittä- västi muutoksesta. Huolta ja ahdistustakin esiintyy tulevista tapahtumista. Henkilöstöllä on ajoittain vahva kokemus siitä, etteivät he voi olla mukana muutosten suunnittelussa.
Paljon pohditaan myös, kuinka ammattitaidon ja sen arvostamisen käy jatkossa ja kärsiikö hoitotyön laatu muutoksista. Muutosten läpivienti on mahdotonta, jollei henkilöstöä saada sitoutumaan siihen. Tämän vuoksi haen juuri hoitotyöntekijöiden mielipiteitä or- ganisaatiomuutokseen liittyviin asioihin. Tämän näkökulman kautta on mahdollista saada työkaluja terveysalan johtamiseen. Aiheen tekee kiinnostavaksi sekin, että hoitajien työ- hönsä sitoutumisessa on oma erityispiirteensä: potilaisiin sitoutuminen. Potilaisiin sitou- tuminen nähdään hyvin erilaisena sitoutumisena, kuin esimerkiksi asiakkaisiin sitoutumi- nen (Kyngäs & Hentinen 2008; Wallin 2012).
Muutosjohtamista pidetään vaikeana johtamisen osa-alueena, joten tutkimuksen tuloksia voidaan hyödyntää muutosjohtamisen kehittämisessä. Tämän tutkimuksen tarkoituksena on selvittää työntekijöiden organisaatiomuutoksiin sitoutumista Keski-Suomen sairaan- hoitopiirissä, keskussairaalassa ja Etelä-Savon sosiaali- ja terveyspalveluissa, keskussai- raalassa. Nämä sairaalaorganisaatiot valittiin, koska niissä on tehty ja on meneillään hy- vin samankaltaiset organisaatiomuutokset. Laajemmat, meneillään olevat koko sairaalaa koskevat organisaatiomuutokset, jossa toimintamallien muuttamisen lisäksi, myös fyysi- nen ympäristö muuttuu rakennushankkeiden myötä. Mikkelin keskussairaalassa laaja or- ganisaatiomuutos on hieman pidemmällä ja toimintomalleja on jo muutettu, Keski-Suo- men keskussairaalassa laajaan organisaatiomuutokseen valmistaudutaan ja on osittain jo siirrytty. Tutkimukseen valittiin osastot, joissa oli lähivuosina tehty muutoshankkeita, jotka muuttivat osastojen toimintamalleja.
1.2. Tutkimuksen tarkoitus ja tutkimuskysymykset
Tutkimuksen tarkoitus on selvittää työntekijöiden organisaatiomuutoksiin sitoutumista Keski-Suomen sairaanhoitopiirissä, keskussairaalassa ja Etelä-Savon sosiaali- ja terveys- palveluissa, keskussairaalassa. Kyselytutkimuksella saatu tieto tuo esille nimenomaan hoitotyöntekijöiden näkökulman. Tietoa voidaan hyödyntää päivittäisessä johtamisessa ja työn strategisessa suunnittelussa.
Tutkimuskysymykset:
1. Miten vastaajat suhtautuivat organisaatiomuutokseen?
2. Millaista organisaatiomuutokseen sitoutumista työntekijöillä havaittiin?
3. Mitkä tekijät ovat yhteydessä hoitotyöntekijöiden organisaatiomuutokseen sitou- tumiseen?
2 ORGANISAATIOMUUTOS 2.1 Organisaatiomuutos käsitteenä
Patrick (2003,11) on määritellyt organisaatiomuutoksen tiiviisti uudeksi tavaksi organi- soida ja tehdä työtä. Organisaatiomuutosta kuvaillaan myös kokonaisvaltaiseksi, pitkä- kestoiseksi prosessiksi, jonka tulee tapahtua muutosjohtajan hallinnassa (Wagner &
Hollenbeck 1998, 345). Muutos etenee usein prosessinomaisesti ja siinä on useita vaiheita ja toimijoita. Organisaatiomuutokset eivät kuitenkaan ole yksinomaan loogisia, lineaari- sia tai kausaalisesti eteneviä prosesseja. Usein ne ovat myös monimutkaisia, sekavia, epäloogisia ja ristiriitaisia prosesseja. Muutoksiin kuuluu aina yllätyksellisyys, moni asia selviää vasta toteutuksen kuluessa. Kaikkia muutokseen liittyviä asioita ei voida miten- kään tietää etukäteen. Organisaatiomuutoksissa voi hyvinkin ristiriitaiset näkökulmat olla vastakkain ja herättää suuria tunteita. Johtajilta ja muutoksen toteuttajilta vaaditaan rohkeutta ja sitkeyttä. Muutosten läpivieminen ei ole vain organisaation johdon velvolli- suus. Organisaation jäsenet ovat mukana muutoksessa rationaalisen päätöksenteon sekä organisaatiomuutoksen herättämien tunteiden tasolla. (Valpola 2004, 15; Juuti & Virta- nen 2009, 165.)
Muutokset organisaatiossa voivat liittyä nykyhetkeen tai tulevaisuuteen. Tarve muutok- seen voi tulla organisaation sisältä: työyhteisön jäseniltä, omistajilta tai sitten organisaa- tion ulkoa: esim. uuden lain myötä tai asiakkaan vaatimuksena. Organisaatiomuutos voi olla suunniteltua tai suunnittelematonta. Suunniteltua muutosta ohjataan ja johdetaan tie- toisesti ja muutos on voinut alkaa organisaation sisä- tai ulkopuolelta. Suunnittelematon muutos on mukautumista tai sopeutumista organisaation ympäristön muutoksiin tai mui- hin ulkoisin muutoksiin. Suunnittelematonta muutosta ei ole ohjattu tai johdettu. (Juholin 2009, 125-126) Organisaationmuutoksen toteutustavalla on suuri merkitys. Toisinaan toi- mintatavan merkitys on suurempi kuin se, mitä muutoksia on tehty (Fedor, Caldwell &
Herold, 2006, 4).
Taskinen (2017, 148) kuvaa taulukossa (Taulukko 1) organisaatiomuutoksen erilaisia tyy- pittelyjä. Tämä tuo hyvin esille organisaatiomuutoksen moniulottuvaisuutta.
TAULUKKO 1.Organisaatiomuutosten kahdeksan keskeistä ulottuvuutta ja ääripäiden kuvaamat muutoksen piirteet (Taskinen 2017, 14)
Ulottuvuudet Ulottuvuuksien ääripäiden piirteet 1. Suunniteltu, suun-
nittelematon Suunniteltu, ohjattu tai joh-
dettu Suunnittelematon: sopeutu-
mista, mukautumista esim.
organisaation ympäristön muutoksiin
2. Aloitteen tekijä Organisaation ulkopuolelta Organisaation sisältä 3. Ohjauksen suunta
(liittyy läheisesti aloitteen tekijään)
Ylhäältä aloitettu, ohjattu tai
johdettu (top-down) Alhaalta aloitettu, ohjattu tai johdettu (bottom-up) 4. Pakotteisuus-
vapaaehtoisuus Pakotettu Omaehtoinen tai vapaaehtoi-
nen 5. Koko, laajuus, mer-
kityksellisyys Suuri, laaja, merkityksellinen Pieni, suppea, vähämerkityk- sellinen
6. Syvyys Syvällinen, koska myös orga-
nisaaton syvärakenteet eli kulttuurit muuttuvat (paradig- maattinen)
Pinnallinen, koska organisaa- tion syvärakenteet eivät muutu; ei-paradigmaattinen 7. Aikajänne, kesto Ajallisesti rajattu ja vaiheit-
tainen; selkeä alku ja loppu
Jatkuva, prosessi 8. Osapuolten asema
tai keskinäinen suhde organisaatioi- den yhdistämisessä
Epätasa-arvoinen: alisteinen
tai hallitseva Tasa-arvoinen, tasavertainen
Organisaatiomuutosta voidaan siis määritellä useiden ulottuvuuksien kautta ja ne kuvaa- vat muutoksen ominaisuuksia erilaisista näkökulmista. On oleellista tunnistaa organisaa- tiomuutoksen tyyppi, jotta muutosta voidaan viedä läpi onnistuneesti ja henkilöstö sitout- taa organisaatiomuutokseen. Henkilöstön sitoutumisen onnistumista varmistaa myös muutosprosessin vaiheiden osaaminen ja ymmärtäminen. Seuraavaksi kuvaan organisaa- tiomuutoksen prosessin eri vaiheet.
2.2 Organisaatiomuutos prosessina
Muutosprosessin vaiheiden kuvauksia on lukuisia erilaisia. Vaiheet ovat nimetty hieman eri tavalla, mutta sisällöltään vaiheissa on samankaltaisia piirteitä. Taskinen (2017, 156) tuo esille Lewinin (1947) kuvauksen organisaatiomuutoksen kolmivaiheisesta mallista.
Lewinin mallia pidetään klassisena ja on varsin yleisesti käytetty. Mallin ensimmäinen vaihe on sulatus- eli muutosvalmiusvaihe: tasapainotilan järkkymisen tai purkamisen.
Toinen vaihe on varsinainen muutos- tai siirtymävaihe. Tämän vaiheen aikana luodaan uusi organisaatio, toimintatapa tai tilanne. Viimeinen eli kolmas vaihe on muutoksen jää- dyttämisen vaihe. Tätä vaihetta kutsutaan myös kristallisoitumisen vaiheeksi ja se kattaa
uusien normien, toimintarakenteiden ja- tapojen vakiinnuttamisen. Muutosmalleja on myös nelivaiheisia ja ne sisältävät tarve-, suunnittelu-, toteutus-, ja vakiinnuttamisvai- heen. Malleja on myös vielä useampivaiheisia, mutta ne ovat mahdollisia palauttaa kol- mivaiheisiksi. Taskinen (2017, 157) on koonnut organisaatiomuutoksen vaihemalleista taulukon (Taulukko 2).
TAULUKKO 2. Organisaatiomuutoksen neljä vaihemallia (Taskinen 2017, 157)
Lewin 1947 Lawrence &Lorsch
1969 Kotter 1996 Juppo 2005
Sulatusvaihe (Unfreezing)
Diagnoosi (Diagnosis)
1.Muutoksen välttämät- tömyyden perustelu 2.Muutosta ohjaavan vahvan ryhmän perusta- minen
3.Muutosvision laadinta 4.Muutosvisiosta tiedot- taminen
1.Muutoksen valmistelu 2.Suunnitelmien laatiminen 3.Resurssien varmistaminen ja valtuuttaminen
4.Sitouttaminen, viestintä ja motivointi
5.Kannustaminen ja inspi- rointi
Muutosvaihe
(Moving, Changing) Toteutus
(Implementointi) 5.Henkilöstön valtuutta- minen muutosvision mukaiseen toimintaan 6. Lyhyen aikavälin on- nistumisten suunnittelu ja varmistaminen 7.Parannusten vahvista- minen ja uusien muutos- ten synnyttäminen
6. Muutosten toteuttaminen ja ohjaus
Jäädyttäminen (Refreezung) tai kristal- lisoitumisvaihe (Crys- tallization)
Arviointi 8.Uusien toimintatapo-
jen vakiinnuttaminen 7.Valvonta ja seuranta 8.Vakiinnuttaminen 9.Juurruttaminen työyhtei- söön
10.Uudelleenarviointi ja pa- laute
Muutokseen sitoutuminen kulkee tiiviisti muutosprosessin vaiheissa. Connerin ja Patters- sonin (1982, 19-26) mukaan organisaatiomuutokseen sitoutumisen malli on kolmeosai- nen prosessi, johon kuuluvat: organisaatiomuutokseen valmistautuminen, organisaa- tiomuutoksen hyväksyminen ja organisaatiomuutokseen sitoutuminen. Jokaisessa osassa on omat vaiheensa ja organisaatiomuutokseen sitoutuminen tapahtuu vaihe vaiheelta ete- nemällä. Nämä nivoutuvat organisaatiomuutoksen prosessin vaiheisiin.
Muutosprosessin alkuvaiheessa eli suunnitteluvaiheessa työyhteisöllä ja johdolla on tieto muutoksesta. Tieto muutoksesta voi aiheuttaa työntekijöissä ahdistusta ja epävarmuutta.
Työntekijät eivät tiedä mitä tapahtuu, eivätkä välttämättä ymmärrä muutoksen tarpeelli- suutta. Työntekijöille voi myös kehittyä pelko tulevaisuudesta. Organisaation johdolla
voi olla näkemys muutoksesta mutta työntekijät voivat nähdä asiat toisin. Johdolle tärkein tavoite on muutoksen läpivienti ja heidän toimintaansa ohjaa hallittu malli. Työntekijöillä on myös tavoitteensa mm. työpaikan säilyttäminen, eduista huolehtiminen ja sosiaalisten suhteiden säilyttäminen. Nämä tavoitteet voivat olla ristiriidassa keskenään tai hallitun muutoksen tavoitteiden kanssa. (Aula 2000, 138–139) Kun johto selkeästi esittää muu- toksen tavoitteet, henkilöstöllä on tiedossa, mihin heidän tulee sitoutua. Tavoitteet tulisi määrittää riittävän konkreettiselle tasolle sitoutumisen helpottamiseksi.
Sitoutumisen näkökulmasta muutokseen valmistautumisessa ja muutoksen alkuvaiheessa otetaan ensin kontaktia muutokseen osallistuviin. Kontaktin onnistuessa positiivisesti, syntyy tietoisuus muutoksen hyväksymisestä. Tähän vaiheeseen kuuluu muutoksen ym- märtäminen ja positiivinen näkemys muutoksen tarpeellisuudesta. (Conner & Pattersson 1982, 19) Muutosprosessin alkuvaiheessa korostuu työntekijöiden osallistaminen organi- saatiomuutoksen suunnitteluun. Osallistaminen antaa henkilöstölle tunteen vaikuttamisen mahdollisuudesta. Muutoksen johtajille tämä tuo mahdollisuuden hyödyntää henkilöstön osaamista muutoksessa. Henkilöstön osallisuus suunnittelussa vähentää epätietoisuutta ja ahdistusta. Hallinnan tunne ja luottamus tulevaan lisääntyy. (Taskinen 2017, 161-162) Henkilöstön sitouttamisen helpottamiseksi, johdon on hyvä huomioida henkilöstön koke- mus muutostilanteesta. Sitoutuminen voidaan nähdä yksilön mukautumisena tilanteeseen.
Se vaatii yksilöltä epävarmuuden sietämistä ja epäonnistumisten hallintaa ja kykyä hy- väksyä muutoksen mahdolliset negatiiviset vaikutukset. (Fedor ym. 2006, 7)
Muutosprosessin toteutusvaihe on vaativa. Se sisältää muutoksen vaatimien toimenpitei- den tekemisen, halutun toiminnan vakiinnuttamisen, uusien rutiinien aikaansaamisen, muutoksen levittämisen, arvioinnin ja seurannan. Ylimmässä ja keskijohdossa tulee olla vahva, myötämielinen asennoituminen muutokseen ja muutoksen operatiivinen johto on nimettävä selkeästi. On tärkeää, että muuta organisaatiota ei suljeta muutoksen ulkopuo- lelle. Johdon motiivien tulee linkittyä vahvasti strategiaan ja organisaation tavoitteisiin.
Toteutusvaiheessa asiat voivat olla epäselviä, tilanteet yllätyksellisiä ja arvaamattomia.
Muutosprosessille on myös annettava riittävästi aikaa, kiire voi estää asioita toteutumasta tai vahvistaa muutosprosessin etenemistä. Muutoksen toteutukseen tulisi suhtautua jous- tavasti. Prosessin edetessä aukeavia mahdollisuuksia tulisi kyetä hyödyntämään, vaikka ne muuttaisivat haluttua suuntaa. Toteutusvaiheessa henkilöstö kokee toivon heräämisen ja tunnelmat vaihtelevat ylhäältä alas. Koetaan välillä, ettei muutosvaiheesta selvitä ja
toisinaan on tunne, että uudistuminen etenee ja organisaatiolla on tulevaisuutta. (Mattila 2007, 154 - 155; Stenvall & Virtanen 2007, 49-51)
Toteutusvaiheessa prosessi etenee sitoutumisen osaltakin muutoksen käytäntöönpanon vaiheeseen, johon kuuluu myös muutoksen mukautuminen pikkuhiljaa osaksi organisaa- tion arkea ja joka päiväistä toimintaa organisaation eri tasoilla. (Conner & Pattersson 1982, 20-22) Toteutusvaiheessa sitouttamisessa korostuu Morrow`n (1993, 86) määritte- lemä halukkuus tehdä työtä organisaation eteen ja halu pysyä organisaation jäsenenä. To- teutusvaiheen aaltoilevuus ja tilanteiden muutokset vaativat työntekijältä sitoutumista muutoksen onnistumisen mahdollistumiseksi. Työhön sitoutumisen kautta työntekijän voi olla helpompi olla muutoksessa mukana, koska epäselviä tilanteita voi olla paljon, jolloin tavoitteet voivat henkilöstöstä tuntua kaukaisilta. Muutokseen sitoutuminen kul- kee tiiviisti työhön sitoutumisen rinnalla. Sitoutumista voi lisätä toteutusvaiheessa työn- tekijän kokemus merkityksellisyydestä, turvallisuudesta ja käyttökelpoisuudesta (Kahn 1990, 703-704). Näiden lisäämisessä johdolla on suuri merkitys.
Muutoksen hyödyt realistisoituvat vakiinnuttamisen vaiheessa. Tässä vaiheessa tulokset kootaan ja arvioidaan kriittisesti. Loppuarviointi voi olla muodollinen tai epämuodolli- nen, tärkeää on kuitenkin tehdä jonkinlainen ”tilinpäätös” muutoksesta. Epäonnistumi- sista voidaan ottaa oppia ja korjata mahdollisesti tehtyjä virheratkaisuja. Virheratkaisut voivat loppu viimein osoittautua muutoshankkeen kannalta arvokkaiksi. Tavoitteena on, että vakiinnuttamisen vaiheessa organisaatiomuutoksen vastustajatkin olisivat siirtyneet uuden toimintatavan puolelle. Tässä vaiheessa tapahtuu henkilöstön sopeutuminen ja ajat- telutavaksi muotoutuu, että muutoksesta sittenkin selvitään. Organisaatio alkaa elämään uutta tilannetta ja henkilöstö näkee muutoksessa mahdollisuuden. (Mattila 2007, 193–
199; Stenvall & Virtanen 2007, 50–51) Muutoksen loppuvaiheessa organisaation jäsenet voivat olla täysin sitoutuneita tapahtuneeseen muutokseen, koska muutos kuvastaa myös heidän henkilökohtaisia kiinnostuksensa kohteita, arvoja ja päämääriä. (Conner & Pat- tersson 1982, 22-26)
Jos muutokselle on luotu otollinen ympäristö, muutos uuteen sujuu itseohjautuvasti. Vas- takkaisessa tilanteessa muutos saa aikaan epäsuotuisia seurauksia. Vakiintuneet tavat voi- vat pitää puolensa tai antavat tilaa uudelle ajattelutavalle. Piiloisen kulttuurin prosessit voivat myös saada aikaan muutoksen. Tällöin uusia ideoita syntyy spontaanisti ja ne
omaksutaan uudeksi toimintatavaksi. Tästä seuraa rakenteiden uusiutuminen ja uusi ta- voiteltu toimintatapa. (Aula 2000, 138–139)
Organisaatiomuutosta kuvataan siis prosessina, jossa organisaatiomuutokseen sitoutumi- nen kulkee mukana sen eri vaiheissa. Muutosprosessin vaiheiden ymmärtämisen lisäksi organisaatiomuutokseen sitoutumisen käsitteen ymmärtäminen on oleellista. Seuraavassa luvussa avaan organisaatiomuutokseen sitoutumista ja sen malleja.
3 ORGANISAATIOMUUTOKSEEN SITOUTUMINEN 3.1 Sitoutuminen työelämän ilmiönä
Sitoutumisen käsitettä tarkastelen työelämän ilmiönä: organisaatioon, työhön ja ammat- tiin sitoutumisen kautta. Sitoutumisen lähikäsitteitä ovat mm. psykologinen sopimus, psy- kologinen omistajuus, organisaatioidentiteetti, työn imu, työtyytyväisyys. Tutkimukses- sani lähestyn organisaatiomuutokseen sitoutumista määrittelemällä myös organisaatioon sitoutumisen, koska se on mielestäni yksi oleellisimpia käsitteitä organisaatiomuutokseen sitoutumisen taustalla. Muut lähikäsitteet olen rajannut pois työstäni.
Sitoutuminen nähdään psykologisena kytköksenä ihmisen ja kohteen välillä, yksilön asennoitumisena, suhtautumisena tai kiinnittymisenä johonkin asiaan. (Hietamäki 2013, 38; Lämsä & Hautala 2005, 92). Sitoutumisen käsitettä on käytetty työelämän tutkimuk- sessa viittaamaan muun muassa työpaikkaan kiinnittymiseen, organisaatioiden tavoittei- den mukaiseen käyttäytymiseen, työhön motivoitumiseen, tunneperäiseen työpaikkaan sitoutumiseen, työn sisältöön sitoutumiseen, työkeskeisyyteen ja uraan sitoutumiseen.
(Mamia & Koivumäki 2006, 103). Jokivuori (2007, 17) korostaa yksilön ja organisaation välistä suhdetta sitoutumisessa.
Työhön sitoutumisen käsite tulee ymmärtää monimuotoisena ilmiönä. Morrow (1993) tuo esille neljä työhön sitoutumisen ulottuvuutta: työn etiikka, uraan ja ammattiin sitoutumi- nen, työhön sitoutuminen ja organisaatioon sitoutuminen. Ericksonin ja Piercen (2005, 289) mukaan työhön sitoutuminen voi ilmentyä myös organisaatioon, asiakkaaseen, työn tavoitteisiin, kollegoihin ja esimieheen sitoutumisena. Työhön sitoutumisen määrittelystä vallitsee kuitenkin vähän yhteisymmärrystä. Epäselvyyttä on siitä, mitä sitoutuminen on, kuinka se kehittyy ja kuinka sitoutuminen vaikuttaa työntekijöiden käyttäytymiseen.
Työntekijät ovat sitoutuneet työhön usealla tavalla ja sitoutuminen kohdistuu asiakoko- naisuuksiin. Sitoutumisen merkitykset ovat myös erilaisia eri ihmisille. Sitoutuminen voi- daan nähdä suhtautumistapana tai asenteena, parhaassa tapauksessa sitoutuminen saa yk- silön kokemaan sisäistä innostusta työtä kohtaan. (Wallin 2012, 26-27).
Ammattiin sitoutuminen tarkoittaa Leen, Carswellin, Allenin (2000) mukaan sitä, että henkilö on voimakkaasti samaistunut ammattiinsa ja kokee voimakkaita tunteita ammat- tiaan kohtaan. Ammattiinsa vahvasti sitoutunut on asettanut korkeat tavoitteet työn laa- tuun ja käyttäytymiselleen organisaatiossa. Hän on valmis kovaan työntekoon saavuttaak- seen tavoitteet. Morrow`n (1993) mukaan ammattiin ja uraan sitoutuminen on sitä, että ura ja ammatti, niiden arvot ja tavoitteet, ovat työntekijälle tärkeitä. Työssä eteneminen on työntekijälle tärkeä ja hän panostaa uran sekä ammattitaidon kehittämiseen ja suunnit- teluun. Työntekijä on myös tavoitteellinen ja haluaa pysyä valitsemassaan ammatissa.
Ammattiin sitoutuminen hoitotyöntekijöillä oli voimakasta: 84% tutkimukseen osallistu- neista hoitajista koki olevansa vahvasti ammattiin sitoutuneita. Ammattiin sitoutuminen oli voimakasta esimiesasemassa olevilla, vakaan talouden omaavilla hoitajilla, sekä hy- vän terveyden tilan kokevilla. Ammattiin sitoutumista edistäviä tekijöitä olivat kokemus työn merkityksellisyydestä, mahdollisuus hyödyntää osaamistaan, kehittyä, oppia uutta ja saada ammattitaitoa edistävää koulutusta. Ammattiin sitoutumista estäviä tekijöitä oli- vat työn vähäinen palkitsevuus, huono työilmapiiri, tyytymättömyys fyysisiin työolosuh- teisiin, esimiestyön huono laatu ja uralla etenemismahdollisuuksien vähäisyys. Ikä oli se- littävistä tekijöistä mielenkiintoinen: nuorimmat ja vanhimmat olivat sitoutuneimpia.
(Laine 2005, 113-115)
Tutkimukseni vastaajat ovat hoitotyöntekijöitä ja heidän sitoutumisessansa on havaittu erityisiä piirteitä. Hoitotyötä kuvataan useissa tutkimuksissa professionaaliseksi amma- tiksi. Professionaalisen ammatin ominaisuuksia ovat koulutus, itsenäinen työskentely- tapa, ammatissa toteutetaan siihen liittyviä oppeja ja erityisosaamista. Elinikäinen oppi- minen, lisäkoulutukset ja jatkuva kehittyminen ovat merkittävä osa professionaalisuutta.
(Lee ym. 2000). Wagner (2007, 244) toi tutkimuksessaan esille sairaanhoitajille keskei- sen sitoutumisen ulottuvuuden eli potilaisiin sitoutumisen. Hoitotyössä sitoutuminen on myös vastavuoroista ja siihen liittyy aina potilassuhde: parhaan hoitotuloksen saavutta- miseksi työntekijän tulee sitoutua potilaaseen ja potilaan hoitoon ja hoitotyöntekijään.
(Kyngäs & Hentinen 2008, 18-25)
Wallin (2012) on tutkimuksessaan kuvannut viisi ulottuvuutta hyvinvointityöntekijän työhön sitoutumisesta. Tutkimuksessa työntekijät edustavat hyvinvointityön eri aloja:
vanhustyötä, aikuissosiaalityötä, kehitysvammahuoltoa, perusterveydenhuoltoa, tervey-
denhoitotyötä, kätilötyötä, erikoissairaanhoitoa, päihdehuoltoa, lastensuojelua sekä var- haiskasvatusta. Keskeisenä Wallin (2012) pitää työntekijän henkilökohtaista suhdetta hy- vinvointityöhön. Työntekijät kokevat ammattinsa tärkeäksi ja merkitykselliseksi, koska voivat työn kautta toteuttaa arvoja ja päämääriä. Työ koetaan osaksi identiteettiä ja myös yhteiskunnallisesti merkittäväksi. Työtään he siis tulkitsevat hyvinvointityön ja rakentei- den kautta. Työntekijät pyrkivät tasapainoon työn ja muiden elämän alueiden kanssa. Yh- teensovittamiseen he kaipaavat joustavuutta, autonomisuutta, käytäntöjä ja toimintamal- leja, joilla pystytään vastaamaan omiin, työnantajan ja asiakkaiden tarpeisiin.
Toinen ulottuvuus on työntekijän suhde ammatillisuuteen: työhön sitoutumisen edelly- tyksenä pidetään mahdollisuutta toimia ammatillisena asiantuntijana ja hyvinvointityön eettismoraalisten toimintaperiaatteiden mukaisesti. Hoitotyöntekijät kuvaavat ammatilli- suutta kokonaisvaltaisesti: työpanoksen ja toimintatapojen merkitystä organisaation ja palvelujärjestelmän toimijoiden ja asiakkaiden hoitopolkujen näkökulmista. He kokevat pitkän työ- ja elämänkokemuksen jälkeen olevansa edelleen keskeneräisiä ammatillisesti ja oppivansa myös asiakkailta. Keskeneräisyyden kokemus, kiinnostus omaa alaa kohtaan ja työelämän jatkuva muuttuminen ovat ammatillisen kasvun edellytys, jota tulisi tukea.
Uuden oppiminen tuo työhön mielekkyyttä, työn reflektiivinen arviointi ja toiminnan ky- seenalaistamisen mahdollistaminen on hyvinvointityöntekijöille keskeinen osa työhön si- toutumista. (Wallin 2012, 96)
Kolmas ulottuvuus on työntekijän ja asiakkaan välinen suhde. Työntekijät vastasivat asia- kaslähtöisyyden vaatimukseen korostamalla asiakkaiden oikeuksia ja heidän hyvin hoita- misen mahdollisuutta. Työntekijät myös nostivat asiakkaat organisaation edelle ja pitävät heidän oikeuksistaan kiinni. Hyvinvointityöntekijät kokevat inhimillisen ja dialogisen vuorovaikutuksen pitävän yllä laadukasta ja hyvää hoitoa sekä lisäävän organisaatioon sitoutumista ja organisaation tuottavuutta. Työyhteisöissä tulee luoda jatkuvuus työnteki- jän ja asiakkaan väliselle luottamukselle, tämä mahdollistaa molemminpuolisen sitoutu- misen hoiva- ja huolenpitotilanteessa. Hyvinvointityöhön ja organisaatioon sitoutumi- sessa hyvän asiakassuhteen mahdollistamisella on ratkaiseva rooli (Wallin 2012, 97) Työntekijän ja organisaation välinen suhde on neljäs ulottuvuus. Hyvinvointityöntekijät edellyttävät hyvin toimivaa organisaatiota pystyäkseen laadukkaaseen työhön. Työhön
sitoutuminen muodostuu työn tavoitteiden saavuttamisesta, laadukkaasta työstä, työhy- vinvoinnista ja työn mielekkyydestä. Viides ulottuus liittyy yhteiskuntaan: työntekijät ko- kevat työnsä kautta olevansa osa yhteiskuntaa ja tekevänsä yhteiskunnallisesti merkityk- sellistä työtä. Työntekijät haluavat olla aktiivisia ja tiedostaa roolinsa osana sosiaali- ja terveydenhuollon palvelujärjestelmää. Hyvinvointityön rakenteet sekä mahdollistavat, että kuormittavat työtä. Kuormitus tulee kokemuksesta, etteivät he pysty vaikuttamaan rakenteisiin niin, että työn arvostus ja työn tekemisen ehdot parantuisivat. (Wallin 2012, 97)
Sitoutumisen voimakkuutta kuvaa Lämsän ja Savolaisen (2000) kehittämä työhön sitou- tumisen luokittelu (Kuvio 1), joka on jaettu palkkio- ja luottamusperusteisiin. Tutkimuk- sessa luokittelu oli kohdennettu johtajiin, kirjassaan he tuovat mallin työntekijän sitoutu- misen taustaksi. Heidän mukaansa sitoutumisessa voidaan eritellä kolme ominaisuutta:
kohde, luonne ja voimakkuus. Sitoutumista tarkasteltaessa kohteen näkökulmasta, tarkas- tellaan mihin ihminen sitoutuu. Kohteena voi olla esimerkiksi organisaatio, toiset ihmiset, työtehtävät tai projekti.
Palkkioperusteinen sitoutuminen perustuu mahdollisuuteen saada palkkioita. Palkkioita ovat aineelliset palkkiot (kannusteet, palkat ja muut materiaaliset edut), sosiaaliset palk- kiot (mukavat työtoverit, hyvä ilmapiiri) ja psykologiset palkkiot (mahdollisuudet itsensä toteuttamiseen ja kehittämiseen). Mallissa ajatellaan ihmisten vertaavan palkkatasoa ja työpanoksen tasoa toisten vastaaviin. Kun ihminen kokee vertailusuhteen hyvänä, olete- taan sitoutumista tapahtuvan. Tällöin puhutaan välineellisestä sitoutumisesta, koska si- toutumisella on välinearvo, joka mahdollistaa päämäärän saavuttamisen. Mikäli välineel- linen sitoutuminen on korkeaa, henkilö voi ajaa omia etuja hyvin itsekkäästi. (Lämsä &
Hautala 2005, 95)
Luottamusperustaisessa sitoutumisessa on kyse moraalisista ja tunneperäisistä asioista.
Ihminen kokee velvollisuutta työpaikkaa ja sen menestystä kohtaan ja moraalisen velvol- lisuuden suorittaminen tuo työntekijälle myös oikeuksia. Näitä oikeuksia on muun mu- assa oikeus kannustavaan ja oikeudenmukaiseen palkkaukseen, inhimilliseen ja tasapuo- liseen kohteluun. Luottamussuhteen edistämisessä on oleellista ymmärtää velvollisuuk- sien ja oikeuksien välinen vastavuoroisuus. Työn tuodessa mielekkyyttä yksilön elämään,
hän on kiinnostuneempi ja innostuneempi, hänestä todennäköisesti tulee luovempi ja tar- mokkaampi työtään kohtaan. Tunnesuhde lisää luottamusta omaan työhön ja organisaa- tioon. Luottamuksen mennessä ääripäähän, henkilöstä tulee naiivi, eikä hän enää pysty kriittisesti tarkastelemaan työyhteisön tavoitteita ja toimintatapoja. (Lämsä & Hautala 2005, 96)
KUVIO 1. Työhön sitoutumisen luonne (Lämsä & Savolainen 2000, 303)
Organisaatioon sitoutumisen käsite on työhön ja ammattiin sitoutumisen käsitettä raja- tumpi ja keskittyy organisaation kannalta tärkeisiin tekijöihin. (Wallin, 2012) Organisaa- tioon sitoutumisen käsitettä kuvaan seuraavaksi.
3.2 Organisaatioon sitoutuminen
Kahn (1990, 703-704) toi tutkimuksessaan esille kolme merkityksellistä tunnetta, jotka lisäsivät organisaatioon sitoutumista. Merkityksellisyys (meaningfulnes), turvallisuus (safety) ja käyttökelpoisuus (availability). Työntekijä sitoutuu organisaatioon kokiessaan, että juuri hänen taidoilleen on käyttöä. Merkityksellisyyden tunne syntyy ihmisen ko-
kiessa itsensä arvokkaaksi, tarpeelliseksi ja hyödylliseksi sekä kokemuksesta ettei ole it- sestään selvyys. Psykologista turvallisuutta koetaan ihmisten luottaessa, etteivät he kärsi henkilökohtaisesta sitoutumisestaan. Työryhmän sisäinen ja ryhmien välinen dyna- miikka; selkeä, joustava ja tukeva johtamistyyli ja – prosessit sekä ihmissuhteet ovat tär- keimmät psykologista turvallisuutta luovat tekijät. Morrow (1993, 86) kuvasi organisaa- tioon sitoutumisen kolme ulottuvuutta 1) luottamus ja sitoutuminen organisaation arvoi- hin 2) tahto ja halukkuus tehdä työtä organisaation eteen ja 3) vahva halu pysyä organi- saation jäsenenä.
Organisaatioon sitoutumisesta on määritelty kolme eri ulottuvuutta: tunneperäinen sitou- tuminen (affective commitment) jatkuva, jatkuvuusperustainen sitoutuminen (continu- ance commitment) ja normatiivinen, moraaliseen velvoitteeseen perustuva sitoutuminen (normative commitment). Sitoutuminen nähdään näkökulmien mukaan psykologisena ti- lana: se kuvaa työntekijän ja organisaation välistä suhdetta ja vaikuttaa työntekijän pysy- miseen tai lähtemiseen organisaatiosta. Usein työntekijä kuvaavat sitoutuneensa organi- saatioon useammalla tavalla, eli mikään mainituista sitoutumisen tyypeistä ei rajaa tois- taan pois. (Meyer & Allen 1991, 67)
Organisaatioon sitoutumisen käsite ja mallit ovat vahvasti organisaatiomuutokseen sitou- tumisen käsitteen ja mallien taustalla. Organisaatiomuutokseen sitoutumisen käsitettä ja malleja tarkastelen seuraavassa luvussa.
3.3 Organisaatiomuutokseen sitoutumisen mallit
”Organisaatiomuutokseen sitoutuminen on liima, tärkeä sidos ihmisten ja muutostavoit- teiden välissä” Conner (1992, 147). Lau ja Woodman (1995, 549) määrittelivät organi- saatiomuutokseen sitoutumisen erityiseksi asenteeksi muutosta kohtaan. Yksilön asenne muutosta kohtaan on tulosta yksilön kognitiivisesta käsityksestä muutoksesta.
Neubert ja Cady (2001, 439) toivat esille yksilön halukkuuden merkityksen organisaa- tiomuutokseen sitoutumisessa. Herscovitchin ja Meyerin (2002, 475) mukaan muutok- seen sitoutuminen on ajattelutapa, joka yhdistää yksilön muutoksen onnistumisen kan- nalta välttämättömät toimintatavat. Conway ja Monks (2008, 74) sekä Herold, Fedor,
Caldwell & Liu (2008, 347) määrittelivät organisaatiomuutokseen sitoutumisen olevan yksilön vaikuttavaa reagointia muutokseen.
Organisaatiomuutokseen sitoutuminen perustuu kokemukseen muutostilanteesta, ei niin- kään organisaation muutosaloitteista. Organisaatiomuutokseen sitoutuminen on yksilön mukautumista tilanteeseen ja se vaatii epävarmuuden sietämistä, epäonnistumisen pelon hallintaa sekä ymmärrystä hyväksyä muutoksen mahdolliset negatiiviset vaikutukset.
(Fedorin ym. 2008, 7)
Organisaatiomuutokseen sitoutumisen malleja voidaan kuvata teoilla sitoutumiseksi. Ne kuvaavat työntekijän sitoutumisen tasoa esimerkiksi silloin, kun toteutetaan käytännössä työpaikalle laadittuja uusia sääntöjä tai uutta työskentelytapaa. Yhtenäistä malleille on, että ne sisältävät jonkinlaisen yhteyden muutosaloitteeseen. Mallit ovat yhdistelmiä muu- toksen tiedostamisesta ja muutoksen mahdollistavista motivaattoreista. Motivaattoreita voivat olla päämäärien yhteneväisyys, oman edun tavoittelu tai halukkuus työskennellä muutoksen puolesta. (Jaros 2010, 80- 83)
Organisaatiomuutokseen sitoutumisen mallien kehittyminen alkoi Jarosin (2010) mukaan Connerin ja Patterssonin (1982) ajatuksista. Heidän mallinsa on psykologinen ja keskittyy mielen tiloihin, kuten muutoksen hyväksymisen tarpeellisuuteen. Organisaatiomuutok- seen sitoutumisen malli on kolmeosainen prosessi. Prosessiin kuuluu: organisaatiomuu- tokseen valmistautuminen, organisaatiomuutoksen hyväksyminen ja organisaatiomuu- tokseen sitoutuminen. Jokaisessa osassa on omat vaiheensa ja organisaatiomuutokseen sitoutuminen tapahtuu vaihe vaiheelta etenemällä. Muutokseen valmistautumisessa ote- taan ensin kontaktia muutokseen osallistuviin ja mikäli tämä onnistuu positiivisesti, syn- tyy tietoisuus muutoksen hyväksymisestä. Tähän vaiheeseen kuuluu muutoksen ymmär- täminen ja positiivinen näkemys muutoksen tarpeellisuudesta. Tämän jälkeen prosessi etenee organisaatiomuutokseen sitoutumiseen. Tähän vaiheeseen kuuluvat muutoksen käytäntöönpano, muutoksen mukautuminen osaksi organisaation arkea sekä muutoksen institutionalisoituminen eli muutos on osa jokapäiväistä toimintaa jokaisella organisaa- tion tasolla. Lopuksi organisaation jäsenet ovat täysin sitoutuneita tapahtuneeseen muu- tokseen, koska muutos kuvastaa myös heidän henkilökohtaisia kiinnostuksensa kohteita, arvoja ja päämääriä. (Conner & Pattersson 1982, 19-26)
Organisaatiomuutokseen sitoutumisen mallin kehittämistä jatkoi Coatsee (1999). Hänen mallinsa taustalla on motivaatioteoria ja mallissa huomioidaan sitoutumisen psykologiset tekijät, taitojen hallitsemisen sekä organisaation kontekstin. Coatsee (1999) kuvaa erityi- sesti muutoksen hyväksymiseen tarvittavaa tilaa. Organisaatiomuutokseen sitoutuminen heijastaa tilaa, jossa työntekijät ovat tietoisia muutoksesta ja heillä on tarvittavia taitoja muutoksen implementointiin. Työntekijöillä on myös valtuuksia muutoksen toteuttami- seen ja he ovat motivoituneet tekemään muutoksen heille sopivalla palkkiolla. Työnteki- jät myös jakavat yhteisen vision muutoksesta. Mallin viisi sitoutumisen elementtiä ovat:
- Tietämys: organisaation koulutus- ja kehittämistoimet, joilla voidaan työntekijöiden tietoja ja taitoja vahvistaa
- Informaatio: kuvaa organisaation viestintää. Tehokas, selkeä ja työnte- kijöiden ymmärtämä sekä hyväksymä viestintä on tärkeää.
- Voimaantuminen: viittaa työntekijöiden mahdollisuuksiin vaikuttaa ja olla osallisena päätöksentekoon. Kuvaa myös sitä, että työntekijöillä va- kuutetaan olevan tarvittavia tietoja ja taitoja haasteiden kohtaamiseen.
- Palkkiot: organisaation palkitsemis- ja tunnustamiskulttuuri ja niiden toteuttaminen. Tärkeänä osana on suorituskyvyn arviointi ja sen mukai- nen palkkaus.
- Yhteinen visio: kuinka työntekijät on saatu vakuuttuneiksi organisaa- tion yhteisistä arvoista ja tavoitteista. (Coatsee 1999, 214-215)
Amernakis, Harris ja Mossholder (1993) toivat esille yksiulotteisessa mallissaan työnte- kijän valmiutta muutokseen. Heidän mukaansa tulee huomioida ero yksilön ja yhteisön valmiudella. Amernakis ja Harris (2009, 128-129) lähestyvät organisaatiomuutokseen sitoutumista työntekijälähtöisesti. Olennaista heidän mukaansa on tietää, mitä asioita muutokseen osallistuja harkitsee pohtiessaan vastustaako ja hylkääkö hän muutoksen vai tukeeko ja omaksuuko muutoksen. Näiden motivaatiotekijöiden löytäminen tuo hyvin käytännöllisen käsityksen parhaaseen johtamistapaan muutostilanteissa. Valmiusmallis- saan he kuvaavat viisi keskeistä käsitystä muutoksesta, jotka motivoivat tukemaan muu- tosta ja lisäävät menestyksekkään ja onnistuneen organisaatiomuutoksen todennäköi- syyttä. Ristiriita kuvastaa muutoksen tarpeellisuutta: vallitsevan tilanteen ja toivotun, muuttuneen tilanteen välillä on merkittävä ero. Tarkoituksenmukaisuus kuvaa, kuinka ris- tiriitaan kohdistuvat suunnitellut muutostoimenpiteet ovat oikeita juuri tässä tilanteessa.
Tehokkuudella tarkoitetaan työntekijöiden ja organisaation kykyä onnistuneesti imple- mentoida muutos. Johtajien tuki kuvastaa ajatusta siitä, että organisaation viralliset joh- tajat ovat sitoutuneet muutokseen. Muutoksen arvo tarkoittaa sitä, että muutos tuo teki- jöilleen jonkinlaista hyötyä. Muutokseen osallistujat voidaan siis vakuuttaa muutoksen tarpeellisuudesta näiden käsitysten kautta.
Muutoksen valmiusmallissa siis selkeytetään tekijöitä, jotka määrittävät työntekijöiden tietoisuutta muutoksen tarpeellisuudesta. Tätä kautta malli laajentaa Coatseen (1999) kä- sitystä työntekijöiden taidoista myös organisaation kykyihin muutostilanteissa. Valmius- malli huomioi myös johtajien työn vaikuttavuuden työntekijöiden muutostarpeeseen ja haluun sitoutua muutokseen.
Herscovitch ja Meyer (2001, 308) vahvistivat organisaatiomuutokseen sitoutumisen mal- lia kolmeksi ulottuvuudeksi. Malli pohjautuu aiemmin mainittuun Allenin ja Meyerin (1991) malliin, jota he rikastuttivat ja täsmensivät koskemaan nimenomaan organisaa- tiomuutokseen sitoutumiseen. He kannattivat Connerin ja Patterssonin (1982) sekä Coat- seen (1999) näkemystä sitoutumisen motivaationaalisesta perustasta, mutta keskittyivät organisaatiomuutokseen sitoutumisen moniulotteisuuteen. Sitoutumisen taustalla voi olla erilaisia ajattelumalleja: halu sitoutua, havaittujen kustannusten huomiointi tai velvoite jatkaa toimintamallin toteutusta. Nämä ajattelutavat tai mielentilat tuovat esille erotelta- vissa olevia sitoutumisen konstruktiosta. Jokainen erikseen voidaan mitata ja yhdessä ne tuovat esiin työntekijän sitoutumisprofiilin.
Mallissa affektiivinen eli tunnepohjainen sitoutuminen kuvaa yksilön halua tukea muu- tosta ja olla organisaatiossa. Halu tukea muutosta perustuu henkilökohtaiseen uskoon muutoksen tuottamista hyödyistä. (Herscovitch & Meyer 2002, 475) Tunnepohjaisesti si- toutunut työntekijä uskoo vahvasti organisaation tavoitteisiin ja kokee yhteenkuuluvai- suuden tunnetta organisaation kanssa. Organisaation ja työntekijän arvojen yhteensopi- vuus lisää tunnepohjaista sitoutumista. Siihen vaikuttaa: työntekijän luonne, arvot, korkea suoriutumisen tarve, korkea työetiikka, työntekijän käsitys omasta osaamisestaan, itse- luottamus omaan osaamiseen ja sen havaitseminen. Tunnepohjainen sitoutuminen kehit- tyy työntekijän kokemuksesta, että hänen tarpeensa liittyen työntekoon tulevat täytetyksi, työ on haastavaa, itsenäistä ja palkitsevaa. Hyvät työyhteisökokemukset tukevat tunne- pohjaista sitoutumista. Luottamuksellinen työyhteisö tukee työntekijää, hänelle voidaan
antaa haasteellisia tehtäviä ja aktiivisesti palautetta. Näiden kautta affektiivinen sitoutu- minen vahvistuu. Johtajan ja työntekijän suhde lisää myös tunneperäistä sitoutumista.
(Meyer & Allen 1991, 69-71; Meyer & Allen 1997, 46-52)
Jatkuvuusperustaisen organisaatiomuutokseen sitoutumisen taustalla on huomio siitä, että epäonnistunut muutoksen tukeminen ja muutoksen vastustaminen aiheuttavat kustannuk- sia (Herscovitch & Meyer 2002, 475). Jatkuvuusperustaisen sitoutumisen taustalla on työntekijän tarve pysyä organisaatiossa. Työntekijä valitsee rationaalisesti, onko organi- saatiossa pysyminen hänelle kannattavaa ja lähteminen organisaatiosta todennäköisesti aiheuttaa taloudellisia menetyksiä. Jatkuva sitoutuminen voi syntyä minkä tahansa tapah- tuman seurauksena, joka voisi aiheuttaa työntekijälle kustannuksia. Työntekijää voi uhata esim. etuisuuksien menettäminen. Tällöin hän haluaa sitoutua organisaatioon, jotta ei etuisuuksiaan menettäisi. Jatkuvuusperustaiseen sitoutumiseen vaikuttaa työntekijän oma näkemys osaamisestaan ja sen siirrettävyydestä toiseen organisaation, toisten organisaa- tioiden houkuttelevuus ja organisaatioiden olosuhteet (esim. hyvät edut tai niiden mah- dollinen menetys). (Meyer & Allen 1991, 71-77; Meyer & Allen 1997, 57-60)
Normatiivisessa organisaatiomuutokseen sitoutumisessa taas velvollisuuden tunne vah- vistaa sitoutumista ja organisaation jäsen kokee velvollisuudekseen muutoksen tukemi- sen (Herscovitch & Meyer 2002, 475). Normatiivinen sitoutuminen viittaa velvollisuuden tunteeseen, jota työntekijä tuntee organisaatiota kohtaan. Työntekijällä on korkea moraa- linen sitoutuminen organisaatiota kohtaan ja hän kokee velvollisuudekseen työskennellä organisaatiossa. Normatiivisesti sitoutunut työntekijä on vahvasti omaksunut työyhteisön normit ja säännöt, hän käyttäytyy ja toimii siellä kuten organisaatio häneltä odottaa. Nor- matiivisesti sitoutunut työntekijä myös korostaa organisaation tarpeita enemmän kuin omiaan. Organisaation työntekijään kohdistetut sijoitukset sisältävät moraalisen velvoit- teen organisaatiossa pysymisestä. (Meyer & Allen 1991, 72; Meyer & Allen 1997).
Kolme sitoutumisen eri muotoa pystyvät ennustamaan muutoksen onnistumista parem- min kuin yksi, yleinen sitoutumisen tunne. Kaikki kolme organisaatiomuutokseen sitou- tumisen muotoa ovat tärkeitä, mutta affektiivinen organisaatiomuutokseen sitoutuminen nähdään merkittävimpänä. Organisaatiossa, jossa työntekijät ovat vahvasti affektiivisesti organisaatiomuutokseen sitoutuneita, muutoksen tavoitteet saavutettiin paremmin ja vai- kuttavammin. (Turner Parish ym.2006, 44)
Nämä sitoutumisen muodot (sekä organisaatiomuutokseen että organisaatioon sitoutumi- sen) ovat myös erotettavissa toisistaan, vaikkakin ne ovat tiiviisti yhteydessä toisiinsa.
Muutoksiin sitoutuminen edistää osaltaan myös organisaatioon sitoutumista. Organisaa- tion jäsenten käyttäytymistä voidaan ennustaa huomioimalla sitoutumisen komponenttien välinen vuorovaikutteisuus, erityisesti affektiivisen ja normatiivisen sitoutumismuodon välillä, sekä niiden positiivinen vaikutus organisaatiomuutokseen sitoutumiseen.
(Herscovitch & Meyer 2002, 483)
Turner Parish, Cadwallader ja Bush (2008, 34) vahvistivat organisaatiomuutokseen sitou- tumisen kolmiosaista mallia tuomalla esille tutkimuksessaan työntekijän muutokseen si- toutumista ennakoivia tekijöitä. Heidän mielestään organisaatiomuutokseen sitoutumi- sessa on nähtävillä samoja tekijöitä kuin strategiaan sitoutumisessa. Työntekijät, joilla oli selkeä näkemys organisaation strategiasta, ymmärsivät myös muutoksen merkityksen laa- jemmasta näkökulmasta. Organisaatioon sitoutuneilla työntekijöillä oli myös vahva si- toutuminen organisaatiomuutoksiin. Turner Parish ym. (2008, 35) toivat sitoutumista en- nakoiviksi tekijöiksi Noblen ja Mokwan (1999, 70) tutkimuksessaan havaitsemat muu- toksen yhteensopivuuden organisaation strategisen vision kanssa sekä työntekijän ja joh- tajien suhteen laadun. Turner Parish ym. (2008, 35) lisäsivät ennakoiviksi tekijöiksi myös työntekijän työmotivaation ja itsenäisyyden omassa työssä. Kuvio 2 esittää heidän mal- linsa muutokseen sitoutumiseen vaikuttavista tekijöistä ja oletetusta lopputuloksesta.
KUVIO 2. Turner Parish, Cadwallader & Busch (2008,35) malli muutokseen sitoutumi- seen vaikuttavista tekijöistä ja oletetusta lopputuloksesta.
Kaikilla neljällä ennakoivalla tekijällä oletetaan olevan affektiivista ja normatiivista muu- tossitoutumista vahvistava vaikutus. Niitä pidetään myös affektiivisen ja normatiivisen muutossitoutumisen muodostumista edellyttävinä tekijöinä. Toisaalta taas näiden enna- koivien tekijöiden yhteyttä jatkuvuusperustaiseen organisaatiomuutokseen sitoutumiseen pidetään negatiivisena ja yleisesti epätoivottuina. Affektiivisen ja normatiivisen sitoutu- misen lopputuloksena ovat yksilöllinen muutoksessa oppiminen, muutoksen toteutumi- sen menestys ja työntekijöiden korkeampi suoritustaso muutoksessa. (Turner Parish ym.
2008, 35)
Muutoksen yhteensopivuus organisaation strategisen vision kanssa mahdollistaa työnte- kijöiden sitoutumisen muutokseen. Työntekijän ja esimiehen suhteen laatu on merkittävä
ennustava tekijä työntekijöiden muutoksen hyväksymisessä sekä työntekijän halukkuu- dessa olla osallisena muutosta. Tutkimuksen mukaan työntekijät, joilla oli hyvä suhde johtajaan, kokivat velvollisuudekseen sitoutua muutokseen ja tukea muutosta. Työmoti- vaatiolla on myös vaikutusta henkilöstön muutokseen sitoutumiseen: mitä korkeampi työ- motivaatio on, sitä suuremmalla todennäköisyydellä työntekijä on sitoutunut muutok- seen. Työntekijät, joilla oli kokemus, että he itsenäisesti pystyvät vaikuttamaan muutok- seen, todennäköisesti omaavat affektiivisen ja normatiivisen sitoutumisen muutokseen.
(Turner Parish ym. 2008, 45-47)
Lopputuloksena onnistuneessa organisaatiomuutokseen sitoutumisessa ovat työntekijöi- den yksilöllinen oppiminen, muutoksen toteutuksen menestyminen ja työntekijöiden ja organisaation korkeampi suoritustaso. Työntekijöiden oppiminen muutoksessa auttaa heitä havaitsemaan, kuinka suuri vaikutus oppimisella on onnistuneesti toteutuneeseen muutokseen. Yhdessä nämä saavat aikaan korkeampaa suoritustasoa, joka on siis mah- dollista vain sitoutuneen henkilöstön kautta. (Turner Parish ym. 2008, 45)
4 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS
4.1 Kohdeorganisaatiot ja niiden muutoshankkeet
Tutkimukseni kohdentui kahteen sairaalaorganisaatioon: Keski-Suomen keskussairaa- laan ja Mikkelin keskussairaalaan. Tässä luvussa kuvataan kohdeorganisaatioita ja niissä meneillään olevista laajoja muutoshankkeita. Luvussa kuvataan myös tutkimukseen osal- listuneet osastot ja niissä jo aiemmin tehdyt muutoshankkeet.
Keski-Suomen keskussairaala
Keski-Suomen sairaanhoitopiiri on suurin ei- yliopistollinen sairaanhoitopiiri, joka tuot- taa erikoissairaanhoidon palvelut 21 kunnan asukkaalle. Sairaanhoitopiirin väestöpohja oli vuoden 2016 lopussa 276 196. (Keski-Suomi ennakoi, 2017) Keski-Suomen sairaan- hoitopiirin erikoissairaanhoitoa antava yksikkö on Keski-Suomen keskussairaala, joka si- jaitsee Jyväskylässä. Keskussairaala vastaa sairaanhoitopiirin erikoissairaanhoidosta yh- teistyössä terveyskeskusten, Jokilaakson sairaalan ja Kuopion yliopistollisen sairaalan kanssa. Sairaanhoitopiirissä työskenteli vuoden 2014 lopussa 3800 työntekijää: 438 lää- käriä, 2229 hoitohenkilöstöä, 1133 muuta henkilöstöä ja liikelaitoksen työntekijöitä 587.
(Keski-Suomen sairaanhoitopiirin kuvaus, 2017)
Keski-Suomen sairaanhoitopiirissä on meneillään laaja muutoshanke: Uusi sairaala, Keski-Suomen keskussairaala Nova. Novaa suunnitellaan vahvan maakunnallisen perus- terveydenhuollon, erikoissairaanhoidon ja sosiaalipalvelujen integraation lähtökohdista.
Nova on mitoitettu tarjoamaan erikoissairaanhoidon palveluita 275 000 ihmisen väestö- pohjalle ja perusterveydenhuollon palveluita 50 000 ihmisen väestöpohjalle. Tilat suun- nitellaan tehokkaiksi ja toimiviksi, jotta voidaan tarjota potilaskeskeisempää ja vaikutta- vampaa hoitoa. (Keski-Suomi 2020, uudistuksen kärkihankkeet, Uusi sairaala, 2017) Mikkelin keskussairaala
Etelä- Savon (Essote) sairaanhoito- ja kuntayhtymään kuuluu 7 kuntaa. Sairaanhoitopii- rin jäseniä erikoissairaanhoidon kautta ovat Joroinen ja Pieksämäki, ne huolehtivat itse
perusterveydenhuollon palveluista, Essote tuottaa erikoissairaanhoidon palvelut. Sai- raanhoitopiirin väestöpohja on n.104 000. (Etelä-Savon sosiaali- ja terveyspalvelut, jä- senkunnat, 2017) Henkilöstöä Etelä- Savon sairaanhoitopiirissä työskenteli vuoden 2016 lopussa 1599, josta hoitohenkilökuntaa oli yhteensä 930, lääkäreitä 171 ja muuta henki- löstöä 498. Etelä- Savon sairaanhoitopiirissä erikoissairaanhoidosta vastaa Mikkelin kes- kussairaala. (Etelä-Savon sairaanhoitopiirin toimintakertomus 2016, 2-3)
Etelä-Savon sairaanhoitopiirissä toteutettiin 1.4.2013- 31.10.2016 Etelä-Savon uusi SOTE palvelukonsepti eli perusterveydenhuollon, erikoissairaanhoidon ja sosiaalipalve- luiden intergoitu toimintamalli- hanke; ESSO-hanke. Hankkeen kokonaistavoitteena oli toimintaprosesseja kehittämällä asiakaslähtöisemmiksi ja sujuvimmiksi integroida sosi- aali- ja terveyspalveluita. Uusi toimintamalli on aloitettu 1.1.2017. (Esso loppuraportti, 2-4) Parhaillaan käynnissä on ESPER-hanke, jonka tavoitteena on rakentaa Mikkelin kes- kussairaala. Keskussairaalassa yhdistetään erikoissairaanhoito, perusterveydenhuolto ja sosiaalipalvelut. ESPER- hankkeessa tehtiin tiivistä yhteistyötä Esso – hankkeen kanssa.
(Esper- hankesuunnitelma, 6-8)
Mikkelin keskussairaalan vuodeosastosuunnittelu
Mikkelin keskussairaalan vuodeosastot 33 ja 34 sekä perhetaloon tulevat kaksi vuode- osastoa muodostavat yhtenäisen kokonaisuuden. Vuodeosastojen suunnittelu käynnistyi v.2015 ja jatkuu edelleen yhdessä Esper-hankkeen kanssa. Kantavana ajatuksena suun- nittelussa oli potilasryhmien keskitetty ja joustava sijoittelu sekä erikoisalojen tiukkojen rajojen häivyttäminen.
Suunnittelu tapahtui moniammatillisesti. Kehittämiskohteita olivat perusterveydenhuol- lon ja erikoissairaanhoidon yhteistyö, päivystyksen ja vuodeosaston välinen yhteistyön sujuvuus, lääkärikierrot, kotiuttamisen ja jatkohoidon toimivuus, tietotekniikan hitaus ja ongelmat, lääkelistojen ajantasaisuus ja yhtenäiset potilasjärjestelmät. Erityistä huomiota kiinnitettiin palveluiden rajapintoihin. (Koiramäki, 2017)
Henkilöstörakenteen ja työnjaon kehittäminen erikoissairaanhoidon vuodeosastoilla – projekti
Keski-Suomen sairaanhoitopiiri ja Päijät-Hämeen sosiaali- ja terveysyhtymä toteuttivat yhdessä henkilöstörakenteen ja työnjaon kehittämisen erikoissairaanhoidon vuodeosas- toilla- projektin. Projekti toteutettiin ajalla 1.1.2011- 31.12.2013 kolmessa osittain pääl- lekkäisissä, osittain peräkkäisissä vaiheissa. Projektin tavoitteena oli selvittää ja kehittää hoitohenkilöstön työnjakoa ja henkilöstörakennetta nykyaikaisen erikoissairaanhoidon toiminnan kannalta tarkoituksenmukaisemmaksi, laadukkaan hoidon turvaamiseksi sekä hoitohenkilöstön työtyytyväisyyden lisäämiseksi ja ylläpitämiseksi. Tavoitteena oli myös tuottaa tietoa hoitohenkilöstön työn sisällöstä erikoissairaanhoidon vuodeosastoilla sekä eri ammattiryhmien välisestä työnjaosta liittyen potilaiden hoitoon suoraan tai välillisesti liittyvissä tehtävissä. Saaduilla tiedoilla pyrittiin kehittämään organisaatioiden hoitohen- kilökunnan rakennetta, työtä ja työnjakoa. (Hera loppuraportti 2014, 9)
Osastoilla tehtiin työajan seuranta, jonka tavoitteena oli selvittää, miten hoitohenkilökun- nan työaika jakaantui potilaalle lisäarvoa tuottavaan hoitotyöhön (välitön ja välillinen hoitotyö, potilaan hoidon kirjaaminen), potilaan hoidon kannalta tarpeelliseen toimintaan (välillinen työ, muu tehtävät) ja potilaille lisäarvoa tuottamattomaan työhön (henkilökoh- tainen ajankäyttö, muu työ). Kyselyiden perusteella osastojen toiminnan keskeisiksi ke- hittämiskohteiksi tulivat hoitotyön toimintamalli ja hoitotyön prosessien selkiyttäminen.
(Hera loppuraportti 2014, 10)
Tutkimuksessani vastaajat arvioivat sitoutumistaan ja kokemuksiaan laajoista muutok- sista (Nova, Esper, ESSOTE). He myös arvioivat sitoutumista ja kokemuksiaan osastoilla jo tehtyihin muutoksiin (Hera-projekti ja Mikkelin keskussairaalan vuodeosastojen suun- nittelu). Taulukkoon 3. olen koonnut edellä mainitut muutoshankkeet.
TAULUKKO 3. Tutkimukseen osallistuneet organisaatiot ja muutoshankkeet.
Tutkimukseen osallistuneet
organisaatiot ja osastot Toteutetut muutoshankkeet Meneillään olevat muutoshank- keet
Keski- Suomen sairaanhoito-
piiri Uusi sairaala- hanke
Keski-Suomen keskussairaa- lan osastot
Henkilöstörakenteen ja työnjaon kehittäminen erikoissairaanhoi- don vuodeosastoilla- projekti 1.1.2011- 31.12.2013
Etelä-Savon sairaanhoitopiiri ESSO-hanke: Etelä- Savon uusi SOTE palvelukonsepti eli perus- terveydenhuollon, erikoissai- raanhoidon ja sosiaalipalvelui- den intergoitu toimintamalli- hanke. 1.4.2013- 31.10.2016
ESPER-hanke
Mikkelin keskussairaalan osastot
Mikkelin keskussairaalan vuo- deosastosuunnittelu
Mikkelin keskussairaalan vuo- deosastosuunnittelu
4.2 Tutkimuksen kohderyhmä
Tutkimukseen osallistuneiden organisaatioiden valintaan vaikutti se, että kummassakin sairaalassa on parhaillaan menossa laajat muutoshankkeet. Mikkelissä suurin muutos kohdistuu organisaation rakenteeseen, mutta myös uusia tiloja tehdään sairaalan käyt- töön. Keski-Suomessa rakennetaan kokonaan uusi sairaala, sairaala Nova. Laajaan muu- toshankkeeseen sisältyy myös organisaatiorakenteen muutos. Nämä muutokset yhdessä tulevan sosiaali- ja terveydenhuollon valtakunnallisen muutoksen kanssa tuovat työnte- kijät ison organisaatiomuutoksen keskelle. Keski-Suomen keskussairaalasta ja Mikkelin keskussairaalasta osastot valittiin yhteistyössä ohjaajieni ja sairaaloiden edustajien kanssa. Valintaperusteena oli, että osastoilla olisi lähivuosina tehty toimintamalleja kos- keva muutos. Kysely kohdennettiin osastojen hoitohenkilökunnalle: sairaanhoitajat, lähi- hoitajat, kätilöt, perushoitajat. Kyselyn ulkopuolelle rajattiin johtajat: osastonhoitajat ja ylihoitajat. Tutkimukseen osallistui kummastakin sairaalasta 3 osastoa.
4.3 Aineiston keruu
Tutkimus tehtiin paperikyselynä, koska vastausprosentit paperikyselyissä ovat suurempia kuin sähköisissä kyselyissä. Kyselylomakkeen (Liite 1) suunnittelussa lähtökohta oli, että sen tuottama tieto vastaa tutkimuskysymyksiin ja se laadittiin yhteistyössä ohjaajieni kanssa. Kyselyn kysymykset ryhmiteltiin taustatietoihin, yleisesti organisaatiomuutosta
ja siihen suhtautumista selvittäviin kysymyksiin sekä organisaatiomuutokseen sitoutu- mista selvittäviin kysymyksiin. Lopuksi oli mahdollisuus vapaamuotoiseen kommentoin- tiin.
Taustatietoihin liittyvissä kysymyksissä osassa oli avoimet vastauskohdat, osassa vaihto- ehdot, joista valita. Yleisiin organisaatiomuutosta käsitteleviin kysymyksiin osassa on vastausvaihtoehtona kyllä-ei ja osassa Likert-asteikolliset vaihtoehdot.
Kyselylomake perustui Herscovitch ja Meyerin 2002 laatimaan mittariin ja joihinkin HUS-tutkimuksessa (2005) käytettyihin kysymyksiin. Mittarin käännöksen teki tutkija ja sen tarkastivat tutkimuksen ohjaajat. Heidän ohjauksensa perusteella tein korjauksia käännökseen ja mittarin lopullisella käännöksellä on heidän hyväksyntänsä. Vastausvaih- toehdot olivat 5-portaisella Likert-asteikolla: Täysin samaa- Jokseenkin samaa mieltä- En samaa enkä eri mieltä- Jokseenkin eri mieltä-Täysin eri mieltä. Kyselylomake esitestattiin kuudella sairaanhoitajalla. Esitestauksen jälkeen tein muutoksia, muun muassa kysymys- ten kieliasua muokattiin ymmärrettävämmäksi. Kummastakin organisaatiosta haettiin tut- kimusluvat organisaatioiden vaatimalla tavalla.
Kysely toteutettiin niin, että tutkija toimitti kyselylomakkeet vastauskuorineen kyselyyn osallistuviin yksiköihin tai yhteyshenkilöille. Kahdella Mikkelin keskussairaalan osas- tolla tutkija piti lyhyen esityksen tutkimuksesta osastokokouksen yhteydessä, muille osas- toille tutkija vei kyselylomakkeet osastojen yhdyshenkilöille. Mikkelin keskussairaalan osastoille kysely suoritettiin 17.10-31.10.2017. Keski-Suomen keskussairaalassa kysely tehtiin 24.10-7.11.2017. Kyselylomakkeen mukana oli saatekirje (Liite 2), jossa tutki- mukseen osallistuville kerrottiin tutkimuksesta ja siihen osallistumisen vapaaehtoisuu- desta. Kyselylomakkeita toimitettiin Mikkelin keskussairaalaan 120 ja Keski-Suomen keskussairaalaan 85. Kun vastaaja oli täyttänyt kyselylomakkeen, hän itse sulki sen kir- jekuoreen, joten tutkittavien anonymiteetti säilyi. Vastatut kyselylomakkeet tutkija nouti itse Keski-Suomen keskussairaalasta. Mikkelin keskussairaalan osastojen yhdyshenkilöt toimittivat täytetyt kyselylomakkeet vastauskuorissa sairaalan postitukseen, jonka sihtee- rin kanssa tutkija oli sopinut kyselylomakkeiden postituksesta tutkijalle. Postituksen kus- tannuksista vastasi tutkija. Vastattuja kyselylomakkeita palautettiin 97 kappaletta. 1 ky-
