Asiantuntijaorganisaation esimiesten ja alaisten esimieheyttä ja alaisuutta koskevat käsitykset
Anni Hartikainen Pro gradu -tutkielma
Sosiaalipsykologia Itä-Suomen yliopisto
Yhteiskuntatieteiden laitos Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Lokakuu 2014
Sosiaalipsykologia
HARTIKAINEN, ANNI: Asiantuntijaorganisaation esimiesten ja alaisten esimieheyttä ja alaisuutta koskevat käsitykset
Pro gradu-tutkielma, 103 sivua, 6 liitettä (7 sivua) Ohjaajat: Professori Vilma Hänninen
Tutkijatohtori Sanna Laulainen Lokakuu 2014
Avainsanat: Asiantuntijaorganisaatio, alaistaidot, jaettu johtajuus, käsitykset, laadullinen asennetutkimus
Tutkielman aiheena ovat asiantuntijaorganisaatioiden esimiesten ja alaisten käsitykset esimiehisyyttä ja alaisena olemista kohtaan. Tutkittavaa teemaa on lähestytty Jaetun johtajuuden -teorian ja Alaistaidot -käsitteen kautta, joita tässä yhteydessä pidetään 2010-lukua leimaavina johtamisteorioina. Tutkielman tavoitteena on tarkastella asiantuntijaorganisaatioissa työskentelevien henkilöiden käsityksiä johtajuudesta ja alaisena toimimisesta, mutta myös kriittisesti tarkastella edellä mainittujen teorioiden soveltuvuutta asiantuntijaorganisaatioiden toiminnan ymmärtämisessä.
Tutkielman aineisto on kerätty haastattelemalla asiantuntijaorganisaation esimiehiä ja työntekijöitä fokusryhmähaastattelu -menetelmää hyödyntäen. Yhteensä haastatteluihin osallistui 18 haastateltavaa, joista 6 henkilöä oli esimiesasemassa työskenteleviä ja 12 henkilöä ei- esimiesasemassa (alainen) toimivia. Haastatteluja järjestettiin neljä, joista kaksi haastattelua toteutettiin esimiehille ja kaksi alaisille. Haastattelujen kautta kerätty laadullinen aineisto analysoitiin laadullisen asennetutkimuksen teoreettista viitekehystä mukaillen.
Aineiston analyysin tuloksien mukaan sekä asiantuntijaorganisaatioiden työntekijöiden että esimiesten tehtävät ja suhteet ovat muuttuneet. Muun muassa esimiesten ja alaisten valtasuhteet ovat muuttuneet ja esimiehen auktoriteetti vähentynyt. Tämän seurauksena esimiestyö on muuttunut haastavammaksi, mutta myös alaisena toimimista kohtaan on uusia vaatimuksia, joita ei ole kirjattu työsopimukseen. Vallitsevat teoriat ja johtajuusnäkemykset ovat ristiriidassa verrattuna aineiston kautta julki tuleviin asiantuntijaorganisaatioiden jäsenten käsityksiin. Teoriat yksinkertaistavat moniulotteisia prosesseja ja suhteita, jolloin organisaatioiden jäsenten yksilöllisyys jää huomiotta.
Teorioiden soveltumattomuus ajaa vahvasti tarvetta tarkastella ja tutkia käsiteltäviä teemoja jatkossa.
Varsinkin juuri asiantuntijaorganisaatioiden toiminnan ja niiden jäsenten käsitysten tutkiminen ovat tarpeellista tulevaisuudessa, jotta näiden organisaatioiden toiminnan ymmärrys lisääntyisi ja työkalujen määrä niiden johtamisen kehittämisessä kasvaisi.
Department of Social Sciences Social Psychology
HARTIKAINEN, ANNI: Managers and employees conceptions concerning being a manager and an employee in Expert Organization
Master´s thesis, 103 pages, 6 appendices (7 pages) ADVISORS: Professor Vilma Hänninen
Postdoctoral Researcher Sanna Laulainen October 2014
Keywords: Expert Organizations, Employee Skills, Shared Leadership, Conceptions, Qualitative attitude research theory
This thesis examines the conceptions of being a leader and an employee in an Expert Organization.
Theoretical frames concerning this thesis are Shared Leadership theory and Employee Skills which in this case are considered to be the theories that reflect best the management trend in 2010s. The purpose of this thesis is to collect and analyze the conceptions that Expert Organizations leaders and employees have, but also to critically analyze the suitability of these theories when comparing the theory to reality.
The empirical data is collected during focus group interviews which included four different interview situations. All together 18 people were interviewed, six (6) people of those were in leader-position and the rest of these people (12 person) were employees. Two of those interviews were held to interview leaders and two for employees. The empirical data collected during the interviews were analyzed using the Qualitative Attitude Research Theory and its methods.
According to the results of analyzing the empirical data, being a leader and also being an employee has changed when comparing work in an Expert organization to organizational life before. For example hierarchal differences have narrowed and leader’s authority has decreased. Due to this change management was found to be challenging, but also being an employee is in a transition because of the new requirements towards employee skills. The prevailing theories and conceptions concerning management are in contradiction compared to the conceptions that expert organizations leaders and employees have about themselves and others. Theories concerning management simplify the complex processes and relationships and leave without attention the fact that the organization´s members are individuals. The unsuitability of the theories drives strongly the need to research these themes and the phenomena as a whole in the future. Especially the need to research Expert organization’s function and the conceptions of the members of these organizations is highly important in order to increase the understanding and to increase the amount of tools to make the working life and management better.
ALKUSANAT
1 JOHDANTO ... 1
1.1 Tutkielman tausta ... 1
1.2 Aikaisempi tutkimus ... 3
1.3 Tutkielman aihe, tavoitteet ja tutkimuskysymykset ... 4
1.4 Tutkielman rakenne ... 7
2 KATSAUS JOHTAMISTEORIOIDEN KEHITTYMISEEN YKSILÖNÄKÖKULMASTA JAETTUUN JOHTAJUUTEEN ... 9
2.1 Käsitteen määrittelyä: Leadership vai Management? ... 10
2.2 Johtajuus yksilöön liittyvänä tekijänä ... 11
2.2.1 Johtajuus piirteenä ... 12
2.2.2 Johtajuus käyttäytymisenä ... 13
2.3 Johtajuus situationaalisena ... 14
2.4 Johtajuus johtaja-alaissuhteena ... 15
2.5 Johtaminen 2000-luvulla ja sen haasteet ... 16
2.5.1 Asiantuntijoiden johtaminen ... 16
3 JAETTU JOHTAJUUS ... 19
3.1 Avainteemoja ... 21
3.1.1Tietämyksen johtaminen ... 21
3.1.2 Tasa-arvoinen yhdessätekeminen ... 22
3.1.3 Vuorovaikutus ja luottamus ... 24
3.1.4 Kuuntelu ... 26
3.1.5 Kannustaminen ja palkitseminen ... 27
3.2 Jaetun johtajuuden kritiikki ... 28
4 ALAISTAIDOT ... 30
4.1 Suhde muihin käsitteisiin ... 31
4.1.1 Organisaatiokansalaisuus ... 31
4.1.2 Työyhteisötaidot ... 32
4.1.4 Psykologinen sopimus ... 34
4.2 Alaistaidot käsitteenä ... 35
4.2.1 Organisaatiotaso ... 35
4.2.2 Sosiaalisen vuorovaikutuksen taso ... 36
4.2.3Yksilötaso ... 37
4.3 Esimiehen rooli alaistaitojen kehittäjänä ja mahdollistajana... 38
5 TUTKIMUKSEN TEOREETTINEN VIITEKEHYS JA TUTKIMUSMENETELMÄT... 39
5.1 Tietoteoreettinen tausta ja näkökulmia tutkittavaan aiheeseen ... 39
5.2 Asenteiden sosiaalinen viitekehys ... 40
5.3 Metodologinen lähestymistapa ... 42
5.4 Aineiston keruuprosessi ja tutkimusjoukon kuvaus ... 44
5.5 Analyysiprosessi ... 49
5.6 Tutkimuksen eettisyys ... 52
6 ESIMIEHENÄ ASIANTUNTIJAORGANISAATIOSSA ... 55
6.1 Esimiehenä toimiminen asiantuntijaorganisaatiossa esimiesten näkökulmasta ... 55
6.1.1 Esimies mahdollistaja ja raivaajana ... 56
6.1.2 Koordinaattorin tehtävä ... 59
6.1.3 Tasapainoilija ... 62
6.2 Esimiehenä toimiminen työntekijän näkökulmasta ... 67
6.2.1 Esimiestiedon kerääjänä ja jalostajana ... 67
6.2.2 Esimies tiimin osana ... 69
6.2.3 Perinteinen esimiesrooli ... 71
7 ALAISENA ASIANTUNTIJAORGANISAATIOSSA ... 73
7.1 Alaisena toimiminen asiantuntijaorganisaatiossa esimiesten näkökulmasta ... 73
7.1.1Alaiset aktiivisia ja vastuullisia ... 73
7.1.2 Yksilöllisyys tuo haastetta esimiestyöhön ... 75
7.1.3 Alaistaidot työsuhteeseen kuuluvina velvollisuuksina ... 77
7.2 Alaisena toimiminen asiantuntijaorganisaatiossa työntekijän näkökulmasta... 79
7.2.3 Alaistaidot työsuhteen osana ... 85
8 JOHTOPÄÄTÖKSET ... 89
8.1 Yhteenveto ja johtopäätökset ... 89
8.2 Tutkielman arviointi ja eettiset kysymykset ... 93
8.3 Jatkotutkimus tarpeet ... 95
LÄHTEET ... 97
LIITTEET LIITE 1: Tutkimussopimus LIITE 2: Haastattelupyyntö LIITE 3: Ryhmähaastattelujen väittämät Alaistaidot -teemasta esimiehille LIITE 4: Ryhmähaastattelujen väittämät Alaistaidot -teemasta työntekijöille LIITE 5: Ryhmähaastattelujen väittämät Jaetun johtajuuden -teemasta esimiehille LIITE 6: Ryhmähaastattelujen väittämät Jaetun johtajuuden -teemasta työntekijöille TAULUKKO 1: Haastattelut ... 48
Vihdoin ja viimein tämä hetki on käsillä. Hetki, jolloin voin vihdoin todeta gradun olevan valmis ja pitkän urakan olevan päättymispisteessä. Kuitenkin, ehkä jopa hieman yllätykseksi, päällimmäinen tunne ei ole riemu vaan haikeus. Vaikka tutkielman kirjoitusprosessi on välillä ollut hermoja kiristävää, on se kuitenkin vienyt viimeisen lähes kahden vuoden ajan kaiken vapaa-aikani ja siten ollut iso osa elämääni. Tällä hetkellä tuntuu kuin sanoisi hyvästit hankalalle ihmissuhteelle, jonka kanssa on kuitenkin ajoittain ollut myös hyviä hetkiä. Tuntemukset ovat ristiriitaiset.
Ei auta, on mentävä eteenpäin. Haluan kuitenkin vielä sen verran katsoa taaksepäin ja kiittää kaikkia niitä, jotka ovat jakaneet kanssani nämä hetket. Tutkielmani ohjaajia Vilma Hännistä ja Sanna Laulaista haluan kiittää arvokkaasta palautteesta ja kannustuksesta epätoivonhetkillä. Kiitos työkavereille tuesta, erityisesti Nathalielle, joka auttoi oikoluvussa. Kiitos kuuluu myös kohtalontovereille erityisesti Satulle, jonka kanssa jaettu vertaistuki oli erittäin arvokasta.
Vanhempiani ja siskoja haluan kiittää tuesta ja erityisesti Sannia oikolukuavusta. Erityiskiitos tutkielman edistymisestä kuuluu Mummolle, joka jaksoi tietyn väliajoin kysellä gradun valmistumisesta ja potkia siten prosessia eteenpäin. Kiitos Jannelle, joka ymmärsi antaa kirjoitusrauhan, mutta myös jaksoi kunnella kaiken kiukuttelun koko sen kahden vuoden ajan.
Ja sitten ne tärkeimmät kiitokset. Haluan kiittää organisaatiota ja kaikkia teitä, jotka osallistuitte haastatteluihin ja annoitte minulle arvokasta aikaanne. Ilman teitä ei tutkielmani olisi koskaan valmistunut. Kiitos. Ja viimeiseksi haluan kiittää Taunoa ja Iitua. Uskolliset gradunkirjoituskaverit, jotka pitivät minulle seuraa koko prosessin ajan.
Kuopiossa 31.10.2014
Anni Hartikainen
1 JOHDANTO
Tutkielmani aiheena ovat asiantuntijaorganisaatioiden esimiesten ja alaisten käsitykset esimiesten ja alaisten roolista1. Tutkielmani tavoitteena on hahmottaa heidän käsityksiään omasta tehtävästään, mutta myös vastapuolen tehtävästä. Olen itse lähestynyt teemaa näkökulmasta, jonka mukaan esimies ja alainen ovat tehtävinä toisilleen vastinpareja.
Näin ollen ilmiön kokonaisvaltaisen ymmärryksen hahmottamiseksi on tarkasteltava kummankin osapuolen näkemyksiä yhtäaikaisesti. Tarkastelun lähtökohdan ollessa sosiaalinen ja siten sosiaalisessa yhteistyössä ilmenevä, valikoitui metodologiseksi lähtökohdakseni laadullinen asennetutkimus. Poiketen teoriakirjallisuuden valtavirrasta olen halunnut antaa äänen myös vähemmälle huomiolle jääneelle alaisten kuulemiselle.
1.1 Tutkielman tausta
”Johtajuus on ilmiö, jonka tutkimuksella on perinteitä ja trendejä” (Aaltio 2008, 3). Edellä mainittu lause tiivistää mielestäni hyvin ajatuksen johtajuudesta ja sen eri teorioiden moninaisuudesta. Johtamisessa, kuten monissa muissakin ilmiöissä, eri aikakausina ovat olleet muodissa erilaiset johtamisen suuntaukset (Hyppänen 2007, 250). Johtamisen eri teorioita ja niiden kehitystä ei siis voi erottaa niitä ympäröivästä ajasta ja yhteiskunnallisesta tilanteesta. Nämä edellä mainitut tilanteet ovat muokanneet ja tehneet tarpeellisiksi niin tutkia kuin ratkaistakin juuri siinä ajassa vallinneita ongelmia, jotka onnistuessaan on siirretty eteenpäin seuraaville sukupolville (Wren 1994, 3-11). Tästä syystä niitä voidaan pitää oman aikansa tuotteina.
1 Rooli-käsite on perinteisesti liitetty Erving Goffmanin tuotantoon. Hän käyttää rooli-käsitettä
kuvaamaan eri osapuolinen vastavuoroisia odotuksia toisiaan kohtaan, jotka perustuvat henkilöiden sosiaalisiin asemiin. (Saastamoinen 2007, 100–101). Itse käytän rooli-käsitettä kuvaamaan henkilön tehtävää ja asemaan työyhteisössä. Käyttäessäni rooli-käsitettä en viittaa sillä suoraan Goffmanin tuotantoon tai teoriaan, vaan väljemmin henkilön asemaan yhteisössä.
Johtamiskirjallisuudesta löytyy pelkistettyjä listauksia eri aikakausina vallinneista näkemyksistä. Perinteisesti jako on tehty jakona klassiseen, moderniin, myöhäismoderniin ja jälkimoderniin (ks. Peltonen 2007, 18). Klassisen vaiheen (1900–
1950) aikana tietämys perustui käytännön kokemuksiin ja niistä päättelyn avulla johdettuihin oppeihin. Organisaatio nähtiin kokonaisuutena, jonka suorituskykyä voitiin parantaa rationaalisin keinoin. Moderni aikakausi (1950–1970) alkoi soveltaa tieteellistä tutkimusta ja tällä aikakaudella pyrittiin systemaattisten ja tilastollisten faktojen perusteella muodostamaan tieteellisiä faktoja. Vastaavasti myöhäismoderni (1970–1990) toi tieteellisten faktojen rinnalle tulkinnat, jonka seurauksena tapaustutkimus oli suosittua ja organisaation toiminta nähtiin dynaamisena kokonaisuutena. Neljäs aikakausi Peltosen määrittelyissä on jälkimoderni, joka alkoi 1990-luvulta ja jatkuu yhä. Tälle näkökulmalle on ominainen ajatus, jossa tiedon katsotaan muodostuvan tarinoiden ja puhetilanteiden seurauksena. Tästä syystä tässä näkökulmassa organisaatiot nähdään kielen tai tekstin kaltaisena ilmiönä, eli siis hyvin moninaisena ja monimerkityksellisenä. Tarkoituksena on pyrkiä tuomaan esille kielelliset merkitysrakenteet, jotka muun muassa tuottavat roolit.
(Peltonen 2007, 18–19.)
Tarkasteltaessa teemoja käsittelevää kirjallisuutta on huomionarvoista, että yleisesti näitä teemoja käsitellään erikseen keskittyen joka esimies- tai alaistaitoihin. Itse olen nimenomaan kiinnostunut näkemyksestä, jossa sekä esimies että alainen ovat samanarvoisia subjekteja työyhteisön arjessa. Tarkoituksenani on tarkastella esimiesteorian ja alaistaidot -käsitteen kautta asiantuntijaorganisaatioista piirtyvää kuvaa sekä osaltaan myös verrata teorioiden yhteneväisyyksiä todellisuuden asiantuntijaorganisaation arkeen. Esimiesteoriaksi valitsin tähän jaetun johtajuuden teorian, koska se poikkeaa paljon perinteisestä johtajuusnäkemyksestä, jossa johtajuus nähdään esimerkiksi tiettyyn yksilöön (johtaja) henkilöityvästä ominaisuudesta. Ainakin teoriassa jaetun johtajuuden teoriaa voidaan pitää hyvin matalahierarkkisena johtajuusteoriana. Edellä mainittujen seikkojen takia olen kiinnostunut tarkastelemaan nykyajan asiantuntijaorganisaatioiden arjessa esiintyvää johtamista ja myös alaisena toimimisen aspekteja. Pyrin tutkielmassani tarkastelemaan jaetun johtajuuden ja alaistaitojen suhdetta sekä esimiesten ja työntekijöiden näkemyksiä näistä.
1.2 Aikaisempi tutkimus
Johtajuuden tutkimisella on pitkät perinteet. Esimerkiksi Crainer (2000, xvii) ja Pohjanheimo (2012, 28) tuovat esille, miten johtamista on harjoitettu aina sivilisaation alusta lähtien (Crainer 2000, xvii) tai ennen ajanlaskumme alkua (Pohjanheimo 2012, 28).
Myös Vanhala, Laukkanen & Koskinen (2002, 350–351) tuovat esille miten viitteitä johtamisen käsitteisiin ja periaatteisiin on löydettävissä jo ennen ajanlaskumme alkua, muun muassa Egyptistä, Kiinasta ja Kreikasta. Edellä mainitun pohjalta on hyvin ymmärrettävissä miten johtamista koskevaa tutkimusta on olemassa hyllymetreittäin.
Tähän liittyen myös jaetusta johtajuudesta on olemassa melko paljon teoreettista kirjallisuutta ja artikkeleita (Carlson, Tesluk & Marrone 2007; Gronn 2008; Harris 2008;
Leithwood, Mascall, Strauss, Menon & Yashkina 2007; Mehra, Smith, Dixon &
Robertson 2006; Pearce 2004; Pearce & Mantz 2005; Pearce, Conger & Locke 2007;
Spillane 2005). Jaetun johtajuuden menetelmän soveltaminen organisaatiossa on osoittautunut hyödylliseksi useissa eri tutkimuksissa. Esimerkiksi kasvatustieteiden puolella johtajuuskäytäntöjä ja niiden vaikutuksia opetukseen on tutkittu useiden tutkijoiden toimesta (Spillane, Camburn, Pareja 2007; Leithwood, Mascall, Strauss, Sacs, Memon, Yashkina 2007; Timperley 2005).
Alaistaidot on suhteellisen uusi suomalaisen organisaatiotutkimuksen käsite, jolle ei ole olemassa suoraa vastinetta kansainvälisessä kirjallisuudessa. Tästä syystä siihen liittyvää tutkimusta ei ole vielä kovinkaan paljon. Anu Konu ja Elina Viitanen (2008) ovat tutkineet jaettua johtajuutta suomalaisessa sosiaali- ja terveydenhuollossa.
Tutkimuksissaan he päätyivät lopputulokseen, että jaettua johtajuutta harjoittivat lähinnä naisjohtajat, joilla ei ollut terveydenhuollon koulutustaustaa. Konu ja Viitanen (2008, 28) päätyivät myös lopputulokseen, ettei jaetun johtajuuden käytäntöjen soveltaminen organisaatiossa ole riippuvainen johtajan iästä tai työuran pituudesta. Konun ja Viitasen lisäksi aihetta on tutkinut, hieman eri termein ja näkökulmasta, myös Sanna Laulainen (2010) väitöskirjassaan, jossa hän tutki organisaatiokansalaisuutta vanhustyössä.
Erilaisia pro gradu -tutkielmia ja opinnäytetöitä on niin alaistaidoista kuin jaetusta johtajuudestakin monia. Esimerkiksi Leena Hurrin (2011) opinnäytetyö käsitteli esimies- ja alaistaitoja, Outi Väyrynen (2012) työyhteisötaitoja ja niiden johtamista, vastaavasti
Marika Ylijoki-Haavisto (2011) tarkasteli työyhteisötaitoja muuttuvassa organisaatiossa case-tutkimuksen avulla. Tomi Sillanvuon (2010) tutkielma käsitteli luottamusta esimies-alaissuhteissa ja Sanna Lehtiniemen (2008) sekä Saija Riihisen (2012) tutkielmat keskittyivät alaistaitojen tarkasteluun. Merja Nikula (2011) yhdisti kaikki kolme edellä mainittua teemaa ja tutki niitä kehittämisnäkökulmasta. Edellä mainittuja lopputöitä tarkastellessa huomaa, miten suosittuja kyseiset teemat ovat. Uskon, että kiinnostus aihetta kohtaan vain kasvaa, kun sen teoriaa ja käsitteitä saadaan selkiytettyä.
Edellä mainittujen lisäksi kumpaakin teemaa käsitellään paljon alan konsultaatiokirjallisuudessa (mm. Aarnikoivu 2008 ja 2010; Hannukainen, Slotte, Kilpi ja Nikiforow 2006). Tästä voidaan päätellä, että aihe on nyt pinnalla ja siitä ollaan kiinnostuneita työelämän erilaisista organisaatioista käsin. Tarvetta siis tämän kaltaiselle tutkimukselle sekä teorian kehittämiselle on laajemminkin.
Varsinaisesti omaa aihettani koskevaa tutkimusta, jossa nämä kaksi teemaa jaettu johtajuus ja alaistaidot yhdistetään, ei tutkimusprosessin aikana vastaani tullut. Näin ollen olen joutunut keräämään paljon tietoa eri läheistä ja yhdistämään niitä. Oma tutkimukseni on kuitenkin hyvin pienimuotoinen ja kapea-alainen, joten toivoisinkin että jatkossa aihetta tutkittaisiin enemmän ja laajemmin työelämän saralla, miksei myös yhteistyössä eri oppialojen kesken.
1.3 Tutkielmani aihe, tavoitteet ja tutkimuskysymykset
Tutkielmani tavoitteena aivan alkumetreiltä lähtien minulla on ollut tehdä konkreettista tietoa tarjoava työ. Olen halunnut tarkastella ja tehdä havaintoja käsiteltävistä teemoista, joiden koen olevan ajankohtaisia nykyisissä asiantuntijaorganisaatioissa ja miksei laajemminkin työelämässä. Havaintojeni toivoisin herättävän keskustelua ja ajatuksia näiden teemojen kanssa päivittäin työskentelevien henkilöiden keskuudessa sekä tarjoavan heille työvälineitä työyhteisön arjen sujuvoittamisessa.
Aiemmissa opinnoissani törmäsin jaetun johtajuuden teeman, josta kiinnostuin. En halunnut kuitenkaan keskittyä pelkästään esimiesten näkökulmaan, vaan halusin ottaa huomioon myös prosessin toisen osapuolen, eli työntekijät. Aiempi tutkimus aiheesta on
keskittynyt liiaksi tarkastelemaan esimiestyötä ja sen vaikutusta organisaation arkeen.
Tämä on mielestäni toimiva ratkaisu, jos ollaan kiinnostuneita johtajuuden tarkastelusta esimiehen näkökulmasta, mutta pintapuolista mikäli halutaan ymmärtää organisaatioiden toimintaa ja niissä esiintyvää johtamista kokonaisvaltaisesti. Itse halusin lähestyä teemaa uudenlaisesta ja syvällisemmästä näkökulmasta ja näin ollen ottaa mukaan tutkimukseeni myös työntekijät ja heidän osallisuutensa organisaatioiden johtamisessa. Edellä mainitun tavoitteen saavuttamiseksi tutkielman aiheeksi rajautuivat asiantuntijaorganisaation eri osapuolten tehtävien tarkasteluun parhaiten omasta mielenkiinnostani soveltuvat alaistaidon-käsite sekä jaetun johtajuuden näkökulma.
Halusin lähteä tarkastelemaan asiantuntijaorganisaatioita ja siellä vallitsevia käsityksiä esimiehenä ja alaisena toimimisesta. Minua kiinnostivat nimenomaan miten haastateltavat näkevät ja käsittävät edellä mainitut teemat omasta roolistaan (esimiehenä ja työntekijänä) käsin. Tästä johtuen tutkimuskysymykseni rajautuivat seuraavanlaisiksi:
Päätutkimuskysymykseni:
Millaisia käsityksiä esimiehenä toimimisesta asiantuntijaorganisaation esimiehillä ja alaisilla on?
Millaisia käsityksiä alaisena toimimisesta asiantuntijaorganisaation esimiehillä ja alaisilla on?
Jatkokysymykset:
Millaisia käsityksiä asiantuntijaorganisaation jäsenillä on organisaation todellisuudesta?
Millaista kuvaa esimiehenä ja alaisena toimimisesta jaetun johtajuuden ja alaistaitojen teoria piirtävät?
Kohtaavatko asiantuntijaorganisaatioiden arjen teorioiden pohjalta luoma kuvaus niiden todellisuuden kanssa?
Tutkielmani punainen lanka esimiehenä ja alaisena toimimisesta asiantuntijaorganisaatiossa voidaan tiivistää kysymykseen: Mitä ominaisuuksia tutkittavat arvottavat, miten ja miksi? Olen lähestynyt kysymystä laadullisen asennetutkimuksen viitekehyksen kautta. Tässä yhteydessä näkemys asenne-käsitteeseen on sosiaalinen ja tarkastelukulma on arvottamisen näkökulmasta. Edellä mainitun lisäksi laadullisessa asennetutkimuksessa vallitsee näkemys asenteista vuorovaikutuksessa tapahtuvina, kontekstuaalisia ja kielellisiä ilmauksia, joilla on kommentoiva luonne
(Vesala & Rantanen 2007, 44–45, 54–55; Saaranen-Kauppinen 2012, 56). Tämä liittyy hyvin vahvasti sosiaalipsykologian sosiaaliseen suuntaukseen, jossa kielellä ja sosiaalisella vuorovaikutuksella sekä kontekstuaalisuudella on vahva rooli (Saaranen- Kauppinen 2012, 57).
Laadullisen asennetutkimuksen metodologian kuuluu, että haastateltavat kommentoivat tutkijan esittämiä väittämiä. Laadullinen asennetutkimus liittyykin siis läheisesti myös retoriseen sosiaalipsykologiaan. Tässä sen lisäksi, että asennetta lähestytään sosiaalisena, se nähdään myös argumentaatiossa tunnistettavana ilmiönä (Vesala & Rantanen 2007, 29). Tämän mukaan ihmisten ottaessa kantaa ja kommentoidessaan käsiteltävää asiaa, on näitä kommentteja mahdollista eritellä ihmisten asenteiden ilmauksia. Näiden asenteiden ilmauksien lisäksi on vastauksista mahdollista tulkita myös perusteluja niille. (Vesala &
Rantanen 2007, 29–38.) Michael Billigin (1996, 2) mukaan kiistanalaiset kysymykset ovat tässä avainasemassa ja hänen mukaansa asenne on näkökanta kiistakysymyksessä.
Tämän mukaan asenne on ”ilmiö, jossa yksilön arvottavat reaktiot saavat merkityksensä sosiaalisen argumentaation kontekstissa ja jossa yksilö asettuu suhteeseen sosiaalisen kentän ja todellisuuden kanssa” (Vesala & Rantanen 2007, 15–16). Billigin näkemyksiä käytetään laadullisessa asennetutkimuksessa ajattelunpohjana, esimerkiksi juuri ärsykkeinä toimivat kommentoitavat väittämät ovat tästä hyvänä esimerkkinä.
Edellä mainittujen näkökulmien perusteella laadullinen tutkimusote on tässä mielekkäin.
Olen jo useastikin todennut olevani kiinnostunut nimenomaan selonteoista ja perusteluista, joiden kautta uskon parhaiten tulevan esiin henkilöiden näkemykset.
Tiivistäen voidaankin todeta, että laadullinen asennetutkimus kietoutuu hyvin vahvasti sosiaalisen sosiaalipsykologian kehikkoon molempien kiinnostuksen kohteina ollessa muun muassa sosiaalinen vuorovaikutus, kielellisyys, kontekstuaalisuus sekä yksilön ja sosiaalisen toisiinsa nivoutuminen (Saaranen-Kauppinen 2012, 57).
Suoritin haastatteluni ryhmähaastatteluina, johon oli alun perin kaksi syytä.
Ensimmäisenä syynä oli puhtaasti tehokas ajankäyttö, jolloin sain yhden haastattelun aikana haasteltua useamman osallistujan kerralla. Toinen suurempi syy ryhmähaastattelujen järjestämiseen oli tutkittavan ilmiön sosiaalinen luonne sekä näkemykseni useamman osallistujan välisestä vuorovaikutuksesta aineistoa laadultaan rikastuttavana mahdollisuutena. Useamman haastateltavan yhtäaikainen tilanteessa olo mahdollisti eriävien mielipiteiden julkituonnin ja niiden kautta myös teemojen
syvällisemmän pohdinnan. Haastateltavat joutuivat pohtimaan myös omia mielipiteitään ja vertailemaan niitä muiden osallistujien kommentteihin. Tämä mielestäni rikastutti aineistoa huomattavasti. Lisäksi uskon, että useamman henkilön mukana olo oli omiaan lievittämään myös uuden tilanteen jännittävyyttä, koska tilanne osaltaan myös mahdollisti eräänlaisen vertaistuen.
1.4 Tutkielman rakenne
Tutkielman tavoitteena on selvittää asiantuntijaorganisaatioiden esimiesten ja alaisten käsityksiä sekä esimiehinä että alaisina toimimisesta. Tutkielman voidaan katsoa jakautuvan kahteen suurempaan kokonaisuuteen, joita ovat teoreettinen ja tulkitseva osuus. Teoreettinen osa koostuu johdannon lisäksi pääluvuista 2, 3 ja 4. Aineiston tulkinta alkaa luvusta 5, jossa esitellään tutkimusmenetelmiä, ja jatkuu aina aineiston tulkinnasta (luku 6 ja 7) tulosten esittelyn kautta johtopäätöksiin (luku 8) asti.
Lähestyn teemaa luomalla aluksi katsauksen teemojen tutkimuksen historiaan. Luku 2 keskittyy johtajuusteorioiden hahmottamiseen eri aikakausilla. Historian ja sen eri aikakausina vallinneiden käsitysten havainnollistaminen on tärkeää, jotta lukijalle muodostuu ymmärrys johtajuusteorioiden eri näkemyksistä johtajan ja johdettavan suhteesta sekä vaikutuksen suunnasta. Alaluvuissa (2.1–2.4) tarkastellaan eri aikakausina vallinneita näkökulmia ja niille ominaisia käsityksiä johtamisesta ja sen kohteista. Luvun loppupuolella (alaluku 2.5) keskitytään tämän vuosituhannen johtamisnäkökulmiin ja kiinnitetään vielä erityishuomiota asiantuntijaorganisaatioiden johtamiseen (alaluku 2.5.1).
Luvussa 3 lähestytään jaetun johtajuuden teoriaa sekä sen avainteemoja. Kolmannen tason otsikoiden (3.1.1–3.1.5) tarkoituksena on havainnollistaa jaetun johtajuuden teorian eri aspekteja. Luvun lopuksi (3.2) luodaan vielä katsaus jaetun johtajuuden teoriaa kohtaan esitettyyn kritiikkiin. Vastaavasti luku 4 keskittyy tarkastelemaan tutkielman toista teoreettista lähtökohtaa, eli alaistaitojen teoriaa. Alaluvussa 4.1 tarkastellaan alaistaidot -käsitteen suhdetta muihin lähikäsitteisiin, ja alaluvussa 4.2 pureudutaan itsessään alaistaidot -käsitteen sisältöön sekä sen eri ilmenemistasoihin.
Luvusta 5 alkaa varsinainen aineiston keruu ja sen tulkintaa käsittelevä kokonaisuus.
Luku 5 keskittyy esittelemään tutkimuksen teoreettista viitekehystä ja tutkimusmenetelmiä. Alaluvuissa (5.1–5.3) esitellään aineiston tulkinnan metodologinen viitekehys sekä sen sijoittuminen laajempaan tutkimukselliseen kenttään. Luvun lopuksi (alaluvut 5.3–5.5) esitellään varsinainen aineiston keruu- sekä analyysiprosessi ja luodaan vielä katsaus tutkimuksen eettisyyteen.
Luvut 6 ja 7 alalukuineen (6.1 ja 6.2 sekä 7.1 ja 7.2) koostuvat aineiston tulkitsevasta analyysistä ja sen perusteella syntyneiden tulosten esittelystä. Kolmannen tason otsikot (esim. 6.1.1) pureutuvat tulkitsevan analyysin tuloksiin ja esittelevät sen kautta tulleita havaintoja. Luvut 6 ja 7 erittelevät sekä esimiesten että alaisten käsityksiä hahmoteltavista teemoista (johtajuus ja alaistaidot), niin omasta kuin toisenkin osapuolen tehtävistä.
Tutkielman lopuksi luku 8 keskittyy tutkielman yhteenvetoon. Alaluvussa 8.1 kootaan yhteen analyysin johtopäätöksiä ja pohditaan niiden soveltuvuutta asiantuntijaorganisaation toimintaa tarkasteltaessa. Luku 8.2 koostuu tutkielman arvioinnista ja eettisten kysymysten pohdinnasta. Aivan lopuksi luvussa 8.3 luodaan vielä katsaus jatkotutkimustarpeisiin ja aihepiirin tulevaisuuteen.
2 KATSAUS JOHTAMISTEORIOIHIN KEHITTYMISEEN YKSILÖNÄKÖKULMASTA JAETTUUN JOHTAJUUTEEN
”Johtajuus on kyky vaikuttaa ryhmään2 niin, että se saavuttaa tavoitteensa” (Robbins 2003, 314 suom. AH.)
“Johtajuus viittaa kykyyn innostaa ja motivoida alaisiaan, mutta sillä tarkoitetaan myös laajemmin ymmärrettynä organisaation tai yhteisön suuntautumista sen jäseniä motivoivaan ja innostavaan visioon” (Peltonen 2007, 123.)
”Johtajuus on arvo- ja valtalatautunut ihmisten välinen vastuullisen vaikuttamisen prosessi. Siinä ihminen pyrkii saamaan toiset ihmiset ymmärtämän ja hyväksymään sen, mitä ja miten on tehtävä, jotta toiminta yhteisön tavoitteiden saavuttamiseksi mahdollistuisi”. ( Lämsä & Hautala 2005, 206.)
Edellä mainitut johtajuuden määritelmät tuovat hyvin esille pitkään vallinneen näkökulman johtamisesta esimiehen suorittamasta toiminnasta, jonka kohteena on hänen alaisensa. Näkökulman mukaan tässä prosessissa esimies on subjekti ja hänen alaisensa objekteja. Valta- ja vaikutussuhdetta sekä niiden suuntaa kuvaavatkin hyvin työntekijöiden nimeäminen tässä prosessissa alaisiksi, joka jo sanana viittaa alamaisuuteen sekä jonkun alapuolella olemiseen ollen näin siis hyvin arvolatautunut käsite. Tulen itse kuitenkin jatkossa käyttämään alainen -termiä kuvaamaan ja erottamaan sen avulla organisaation eri jäsenten tehtäviä toisistaan, vaikka ymmärränkin sen olevan hyvin arvolatautunut käsite. Olen itse myös tietoinen sen huonosta soveltuvuudesta kuvaamaan asiantuntijaorganisaation työntekijöitä, mutta sen tuttuuden ja selkeyden takia olen tehnyt päätöksen soveltaa sitä myös tässä tutkielmassa.
Johtamisen historian tunteminen on tärkeää, jotta voidaan ymmärtää sen nykytilaa ja kehittää tulevaisuuden johtamista (Seeck 2008, 17). Tästä syystä tulen esittelemään seuraavissa kappaleissa johtamisteorioiden kehittymistä eri teorioiden kautta. Katsauksen tarkoituksena ei ole esitellä koko johtamisteorioiden kirjoa tyhjentävästi, vaan tuoda
2 Korostetuilla sitaattien osilla haluan osoittaa, miten näissä johtajuuden määritelmissä johtaminen
nähdään esimiehen suorittamana vaikuttamisprosessina, jossa työntekijät nähdään passiivisina vastaanottavana osapuolena. Palaan tähän näkökulmaan myöhemmin tutkielmassani.
esille erilaisia näkökulmia tämän teeman ymmärtämisessä. Haluan tuoda esille sen, miten laajasta ja moninaisesta ilmiöstä on kyse, sekä miten laajasti samaan ilmiöön liittyvät näkökulmat ovat vaihdelleet aikojen saatossa. Tarkoituksenani on myös pyrkiä tuomaan esille valta- ja vaikutussuhteiden suunta, kohde sekä näiden muutokset.
2.1 Käsitteen määrittelyä: Leadership vai management?
Johtajuus on käsitteenä monimerkityksinen (Lämsä & Hautala 2005, 206). Johtajuuden määrittelyä on lähestytty monesta eri näkökulmasta, jolloin käsitteen määrittelyyn on vaikuttanut suuresti sen takana oleva teoria. Johtajuutta on muun muassa lähestytty jaottelemalla sen eri suuntauksia ajallisesti (Peltonen 2007, 18; Hyppänen 2007, 251–
252) ja tyylillisesti (mm. Yukl 1998, Northouse 1997). Lisäksi erontekoa on pyritty tekemään jaottelemalla johtajuus sen kohteiden perusteella (mm. Lämsä & Hautala 2005;
Peltonen 2007, 123; Yukl 1998, 4). Johtajuuden tarkastelussa huomioita on myös kiinnitetty sen eri tasojen tarkasteluun (Yukl 1998, 11–13). Seuraavassa esittelen näitä näkökulmia johtajuuteen lyhyesti Peltosen (2007) tekemän jaottelun mukaan luonne-, tyyli-, tilanne- ja johtaja-alaissuhdeteorioina.
Tyypillisesti johtajuudessa on eroteltu ihmisten johtaminen, eli johtajuus (leadership) ja asioiden johtaminen (management) (mm. Lämsä & Hautala 2005, 207; Northouse 1997, 8-10; Peltonen 2007, 123; Yukl 1998, 4). Englannin kielessä näiden termien erottaminen on helppoa, koska ne ovat omia sanojaan (leadership, management), mutta suomenkielellä asia ei ole niin yksinkertaista. Molemmat kääntyvät samaksi sanaksi, eli johtamiseksi. Selvyyden vuoksi erottelen jatkossa asioiden (management) ja ihmisten (leadership) johtamisen termit toisistaan (ks. Peltonen 2007, 123).
Eroina näillä kahdella eri johtajuus-ulottuvuudella on muun muassa se, että leader-johtaja on itsenäinen suhteessa olemassa oleviin järjestelmiin, hänellä on persoonallinen johtamistyyli sekä läheisyys suhteessa työntekijöihin (Peltonen 2007, 123). Tämän kaltaiselle johtamiselle on tärkeää tunnistaa ja kehittää osaamista, innostaa työntekijöitä sekä myönteinen suhtautuminen muutokseen (Lämsä & Hautala 2005, 207; Northouse 1997, 9). Muutos ja kehittyminen ovat avainasemassa leader-johtamisessa ja näitä
pyritään edistämään yhteistyöllä, motivoinnilla ja kommunikoinnilla johtajien ja työntekijöiden välillä. (Hyppänen 2007, 10; Northouse 1997, 8).
Vastaavasti asioiden johtamisessa johtaja on osa suurempaa systeemiä, persoonaton hallinnoija, joka on etäinen työntekijöilleen (Peltonen 2007, 123). Asioiden johtamista ohjaavat strategiat, rakenteet ja järjestelmät, ja se tähtää vakauteen ja asioiden ennustettavuuteen (Lämsä & Hautala 2005, 206). Suunnittelu, budjetointi ja kontrollointi kuuluvat olennaisesti asioiden johtamiseen (Northouse 1997, 8), samoin kuin seuranta ja ongelmien ratkaiseminen (Hyppänen 2007, 10).
Osassa kirjallisuudessa näitä edellä mainittuja eroja on lähestytty näkemällä erilaisten johtamiskonseptien lisäksi ne myös erilaisina ihmistyyppeinä. Manageri-johtajat on näin ollen nähty reagoivina ja vähemmän emotionaalisina, kun taas leader-johtajat ennakoivina ja emotionaalisina. (Northouse 1997, 11.)
Edellä mainituista eroista huolimatta näillä kahdella eri johtamisella on myös paljon samankaltaisuutta, eikä niitä voida myöskään täysin erottaa toisistaan tarkasteltaessa organisaation arjessa tapahtuvaa johtamista. Todellisuudessa johtajat joutuvat käyttämään molempia johtamistapoja, leader-johtaja osallistuu suunnitteluun ja budjetointiin, vastaavasti kuin manageri-johtaja on vuorovaikutuksessa alaistensa kanssa.
Lisäksi näitä kahta eri johtamistapaa yhdistää myös se, että molempien toiminta on tiettyyn päämäärään suuntautuva. ( Northouse 1997,8-9.)
2.2. Johtajuus yksilöön liittyvänä tekijänä
Edellä mainitut näkemykset johtajuudesta tiettyyn henkilöön liittyvinä ominaisuuksina ovat ainakin historian saatossa olleet melko suosittuja ja yleisesti kiinnostuksen kohteina olleita (mm. Peltonen 2007, 124; Paloheimo 2012, 29–32; Lämsä & Hautala 2005, 222–
224, Vanhala, Laukkanen & Koskinen 2002, 257–262). Näkemys johtajuudesta tiettyyn henkilöön ja hänen asemaansa liittyväksi tekijäksi on ymmärrettävissä pelkästään jo tarkastelemalla organisaatiota sen perustehtävän suorittamisen kannalta. Tiettyyn asemaan kuuluu ennaltamääriteltyjä tehtäviä ja velvollisuuksia, joiden jakaminen ei ole mielekästä perustehtävän tehokkaan ja tarkoituksenmukaisen suorittamisen kannalta.
Tästä syystä johtamista voidaan selittää tiettyyn asemaan kuuluvana tehtävänä. (Yukl 1998, 3). Viitatessani myöhemmin perinteisiin johtamisnäkökulmiin viittaan juuri näihin yhteen henkilöön (esimies) henkilöityvään johtamisnäkökulmaan.
2.2.1 Johtajuus piirteenä
Johtajuuden näkeminen yksilöön liittyvänä ominaisuutena, eli piirteenä, oli tyypillistä 1900-luvun alkuaikoina. Aluksi johtajuutta tarkasteltiin erityislaatuisten ihmisten ominaisuutena, niin sanottuina suurmiesteorioina (Northouse 1997, 13; Peltonen 2007, 124). Tälle näkökulmalle oli tyypillistä, että johtaja nähtiin poikkeuksellisena ihmisenä.
Tällaisten teorioiden mukaan nämä erityispiirteet ovat synnynnäisiä ja siten niitä ei voida kehittää tai oppia. (Peltonen 2007, 124.) Nimensä mukaisesti johtajat nähtiin jollainlailla erityisenä henkilönä, jonka kyvyt olivat poikkeuksellisia verrattuna muihin ihmisiin (Robbins 2003, 314).
Myöhemmin näkökulma piirteiden perinnöllisyyteen ja synnynnäisyyteen muuttui ja niitä alettiin tarkastella osittain synnynnäisinä ja osittain opittuina (Juuti 2006, 15).
Piirrenäkökulmaa johtajuuteen voidaankin pitää yhtenä ensimmäisistä systemaattisista tavoista pyrkiä käsitteellistämään johtajuus teoreettisesti. Sen tarkoituksena oli pyrkiä löytämään piirteitä, jotka yhdistivät hyviä johtajia. (Northouse 1997, 13; Aaltio 2008, 77.) Aikojen saatossa on yritetty tehdä erilaisia listauksia näistä edellä mainituista johtajuuspiirteistä. Listaukset vaihtelevat, mutta yleisemmin niissä esiintyvät ainakin seuraavat piirteet. Ensimmäinen johtajia yhdistävä piirre on älykkyys, johon kuuluu niin verbaalinen älykkyys kuin päättelykykykin. Tosin älykkyys on positiivinen piirre vain tiettyyn rajaan asti. Johtajan ja työntekijöiden erot älykkyydessä eivät saisi olla liian suuret tai vaarana on, että kommunikointi voi vaikeutua samoin kuin työntekijöiden suhtautuminen johtajaan voi muuttua. Toinen johtajille tyypillinen piirre listauksien mukaan on hyvä itseluottamus, jolloin hän uskoo omiin kykyihinsä ja mahdollisuuksiinsa.
Päättäväisyys on piirre, joka liittyy periksiantamattomuuteen ja töiden loppuunsaattamiseen. Tämä piirre liittyy vahvasti kykyyn selvitä vaikeuksista. Paras käännös seuraavalle piirteelle olisi ehkä rehellisyys tai yhdenmukaisuus. Tällä tarkoitetaan sitä, että johtaja seisoo sanojensa takana, jolloin alaiset voivat luottaa häneen.
Viimeinen piirre tässä on sosiaalisuus, jolla tarkoitetaan tiivistetysti johtajan halua luoda positiivisia ja yhteistyöhakuisia sosiaalisia suhteita alaisiinsa. (Northouse 1997, 17–18;
Robbins, 2003, 314–315.)
Piirreteorioita kohtaan on yhä kiinnostusta, vaikka niitä ei enää nähdäkään yhtä kapea- alaisesti kuin viime vuosisadan alussa. Näitä teorioita ja niiden antia hyödynnetään yhä muun muassa johtajien rekrytointien yhteydessä ja esimerkiksi erilaisissa soveltuvuustesteissä. (Aaltio 2008, 77.)
2.2.2 Johtajuus käyttäytymisenä
Piirreteoriat eivät kuitenkaan onnistuneet selittämään johtamista ja sen onnistumista pelkästään yksilön ominaisuuksina, joten näkökulma laajentui tarkastelemaan myös heidän käyttäytymistään. Johtajuus nähdään tässä näkökulmassa käyttäytymistyylinä, joka ilmenee erilaisissa tilanteissa (Peltonen 2007, 125). Kirjallisuudessa näiden teorioiden käsitteellistämisestä ja termeistä ei vallitse yksimielisyyttä. Osassa kirjallisuudessa puhutaan johtamistyyliteorioista (ks. Pohjanheimo 2012; Peltonen 2007), vastaavasti osa käyttää johtajien käyttäytymisen tutkimusta ja johtajuustyylejä synonyymeinä toisilleen (ks. Aaltio 2008; Juuti 2006, Vanhala, Laukkanen & Koskinen, 2002; Robbins 2003a & 2003b). Selvyyden vuoksi käytän jatkossa termiä johtajuustyyli.
Johtajan käyttäytymistä ja sen suhdetta ryhmän (alaisten) toimintaan on tutkittu melko paljon, joista esimerkkinä Ohion yliopiston tutkimukset 1940-luvulla ja Blake ja Moutonin johtamiskäyttäytymisen malli 1960-luvulla (Hyppänen 2007, 253; Vanhanen et al. 2002, 264–266; Robbinson 2003a, 316–318 ja 2003b, 132–133). Yhteistä näille malleille oli, että ne molemmat pyrkivät näkemään johtajien käyttäytymisen olevan moniulotteista. Ohion yliopiston tutkimuksissa johtajan käyttäytymistä kuvasi kaksi kategoriaa, joita olivat tehtäväsuuntautunut ja ihmissuhdesuuntautunut tyyli. Tämän tutkimuksen innoittaman Blake ja Mouton kehittivät oman johtamismallinsa, jota ohjasi ajatus edellä mainittujen kahden toiminnan toisiaan täydentävä luonne. Tutkimuksiensa tuloksena he loivat 9x9 asteisen ruudukon, jonka avulla johtajien tyyliä voidaan arvioida.
Arviointiasteikkona tässä käytetään juuri Ohion yliopiston tutkimuksista lainattuja
ulottuvuuksia ihmis- ja tehtäväsuuntautuneisuudesta. (Robbinson 2003, 316–318; emt, 2003, 132–133, Juuti 2006, 16–17; Northouse 1997, 33–40).
2.3 Johtajuus situationaalisena
Johtajuuden tarkastelua tilanteisena on myös lähestytty eri näkökulmista. Varsinaisen situationaalisen johtajuusteorian mukaan onnistuneen johtamistyylin valinta riippuu tilanteesta, ja tarkemmin työntekijöistä. Tällä tarkoitetaan työntekijöiden valmiutta tai kuten Peltonen (2007, 125) kutsuu, kypsyys-tilaa. Tämän teorian mukaan johtajan tulee kiinnittää huomiota työntekijöiden kykyyn ja haluun suorittaa tehtäviä. Tämän työntekijöiden kehitystason mukaisesti johtajan tulee valita johtamistyylinsä. Esimerkiksi kehityksen alkuvaiheessa oleva henkilöstö tarvitsee selkeämpiä ohjeita ja opastusta, kun taas myöhemmin henkilöstön kehittyessä johtajan tulee muuttaa tyyliään ihmiskeskeisemmäksi. ( Peltonen 2007, 123–124; Robbins 2003, 323–324.) Hyvänä johtajana pidetään henkilöä, joka osaa muuttaa tyyliään tilanteen ja sen vaatimusten mukaan (Northouse 1997, 53).
Varsinainen kontingenssiteoriana tunnettu näkemys muistuttaa hyvin paljon situationaalista johtajuusteoriaa, kuitenkin muutamaa poikkeusta lukuun ottamatta. Tässä näkökulmassa korostetaan tilanteen sekä yksittäisen johtajan ja hänelle ominaisen johtajuustyylinsä yhteensopivuutta. Näkökulman mukaan tietynlaiset johtajat ja heidän tyylinsä sopivat tiettyihin tilanteisiin. Esimerkiksi epävakaissa ja -varmoissa tilanteissa autoritäärinen johtaja on tehokkain, kun taas normalisoituneessa tilanteessa hän ei onnistu. (Peltonen 2007, 123;Northouse 1997, 74–87; Robbins 2003, 319–323.)
2.4 Johtajuus johtaja-alaissuhteina
Edellä mainittuja teorioita ja näkemyksiä johtajuudesta tarkasteltaessa on tullut ilmi, miten johtajuusteoriat ovat muuttuneet näkökulmiltaan ja tarkastelutavoiltaan aikojen saatossa. Johtajuuden näkeminen yksilön ainutlaatuisesta ominaisuudesta on siirrytty
tilanteiden vaikutuksen kautta tarkastelemaan sitä johtajan ja alaisen välisenä suhteena.
Esittelen seuraavaksi pari tätä näkökulmaa soveltavaa teoriaa.
Johtajan ja alaisen väliseksi vaihtosuhteeksi (leader-member-exchange theory, LMX) kutsutaan näkemystä, jossa heidän välisen vuorovaikutuksen merkitys rakentaa johtajuutta (Peltonen 2007, 126–127). Teorian mukaan jokainen esimies-alaissuhde on yksilöllinen ja ainutlaatuinen dyadinen suhde (Robbins 2003, 109). Aiemmista johtajuusteorioista poiketen, LMX-teoria näkee suhteen yksilöllisenä, yhden kaikkia jäseniä samalla lailla kohtelevan johtamistyylin sijaan. Tämän näkemyksen seurauksena LMX-teoria näkee esimiehen ja alaisen suhteiden poikkeavan toisistaan laadultaan, jonka seurauksena osaa alaisiaan hän suosii enemmän kuin toisia (Martin,Thomas, Charles, Epitropaki & McNamara 2005, 142).
Toinen johtaja-alaissuhdetta kuvaava teoria on polku-päämääräteoria (path-goal theory).
Osassa kirjallisuudessa tämä luetaan kuuluvaksi kontingenssiteorioihin (Aaltio 2008, 98–
99; Robbins 2003, 325–326), mutta tarkastelen sitä tässä suhdenäkökulmasta. Kyseessä on teoria, jonka mukaan johtajilla on kykyä motivoida alaisiaan. Keskiössä on suhde, joka koostuu johtajuustyylin, alaisten ominaisuuksien ja työtilanteen välille. (Aaltio 2008, 98).
Teoriassa johtajuus on luokiteltu neljään eri tapaan, joita ovat ohjaava, tukeva, osallistuva ja suoritusorientoitunut johtajuus. Johtamistapa tulee valita alaisille sopivaksi, jolloin mukaan tulevat käsitteet usko sisäiseen kontrollinmahdollisuuteen ja usko ulkoiseen kontrollinmahdollisuuteen (internal locus of control, external locus of control). Riippuen siitä kumpi edellä mainituista uskoista on hallitseva alaisilla, tulee johtajuus sen mukaan valita. (Aaltio 2008, 98–100; Robbins 1997, 325–326.) Esimerkiksi Aaltion (2008, 99) mukaan sisäiseen kontrolliin uskovat alaiset tarvitsevat osallistuvaa johtajuutta, koska he kykenevät suorittamaan tehtävät melko itsenäisesti, eikä esimerkiksi tarkkoja toimintaohjeita enää silloin tarvita.
2.5 Johtaminen 2000-luvulla ja sen haasteet
Tultaessa 2000-luvulle johtamistutkimus ja sen myötä uusien johtamismallien kirjo on kasvanut huimasti. Puhutaan esimerkiksi aineettoman pääoman johtamisesta (Puusa et al.
2012, 213–217 ), valmentavasta johtamisesta (mm. Ristikangas & Ristikangas 2010),
moniäänisestä johtamisesta (Hujula 2008), dialogisesta johtamisesta (mm. Syvänen, Kasvio, Loppela, Lundell, Tappura & Tikkamäki 2012), monimuotoisuuden johtamisesta (Aaltio 2008, 145–164) ja jaetusta johtamisesta. Vaikka ajatukset näiden näkökulmien takana ovatkin osaltaan jo melko vanhoja, on ne nostettu uudelleen keskustelun aiheeksi viime vuosina. Ropo ja Eriksson (2001, 108) tuovat esille miten aikamme johtajuutta leimaa osaltaan ristiriitaiset näkemykset. Johtamisessa ja työpaikkakäyttäytymisessä edellytetään muun muassa asiantuntemusta ja kokemusta sekä niin instituution että inhimillisten arvojen tunnistamista. Näiden avulla pyritään korostamaan organisaation joustavuuden, kehittymisen ja oppimisen tärkeyttä, jolloin sosiaalisen vuorovaikutuksen tärkeys korostuu nykyjohtamisessa. Samanaikaisesti taustalla vaikuttavat tavoitteiden asettamisen, valvonnan ja joustavuuden vaatimukset (emt, 108.).
Yhteistä näille on kuitenkin huomion kiinnittäminen ihmisiin asioiden johtamisen sijasta (mm. Puusa et al. 2012, 218–220). Myös Aaltio (2008, 9) tuo esiin, miten johtajuudessa avainasemassa ovat sosiaaliset ihmisten väliset suhteet, johon liittyen näkemys alaisista on myös muuttunut. Heidät nähdään aktiivisina toimijoina ja osallistujina, jotka haluavat olla mukana kehittämässä työyhteisöä ja työn tekemistä (Puusa et al. 2012, 218–220).
Tähän liittyy myös vahvasti asiantuntijuus ja asiantuntijaorganisaatiot.
2.5.1 Asiantuntijoiden johtaminen
Asiantuntijoiden ja asiantuntijaorganisaatioiden johtaminen on hyvä ottaa tässä käsittelyyn, koska se poikkeaa niin suuresti ei-asiantuntijaorganisaatioiden johtamisesta.
Kuitenkin myös näiden käsitteiden kohdalla ei vallitse yksimielisyyttä niiden sisällöstä.
Avainasemassa asiantuntijan määrittelyssä on tieto. Yleisesti kirjallisuudessa nähdään, että asiantuntijaa määrittelevä piirre on hänen korkea tiedon määrä kyseessä olevaan asiaan (Sipilä 1991, 19; Puusa & Eerikäinen 2011, 44). Asiantuntijuuden kohde voi olla hyvinkin kapea-alainen, mutta asiantuntijan omaava tieto siitä on syvällistä. Pelkkä tietämys ei kuitenkaan riitä asiantuntijaksi määrittelemiseen, vaan kiinteästi tähän kuuluu myös tiedon ja siihen liittyvien kokonaisuuksien hallinta sekä sen käyttö tarkoituksenmukaisesti (Puusa & Eerikäinen 2011, 44). Asiantuntijatyöhön katsotaan
kuuluvaksi myös monimutkaisten ongelmien ratkaiseminen ja päätöksenteko (emt., 44), mutta sen kriteerinä voidaan myös pitää alaan liittyvää koulutusta (Sipilä 1991, 19).
Näkemyksen mukaan henkilöillä, eli asiantuntijoilla, on tietoja ja he voivat myös tuottaa sitä. Tällainen tieto voidaan määritellä aineettomaksi pääomaksi3, jolloin sen saanti koko organisaation käyttöön on erittäin tärkeää. Tähän käyttöön saantiin katsotaan johtamisella olevan vaikutusta. (Puusa et al. 2012, 228–229.) Työntekijöiden kohtelu pelkästään kertakäyttötavarana ja korvattavissa olevana resurssina on vaihtunut näkökulmaan, jossa henkilöstöä pidetään organisaation tärkeimpänä ja arvokkaimpana resurssina. Tästä syystä sitä tulee vaalia ja siihen tulee panostaa.
Muita asiantuntijaorganisaation johtamiseen liittyvinä piirteinä voidaan pitää asiantuntijoiden vapautta tehdä työnsä parhaaksi katsomallaan tavalla, ilman jatkuvaa ohjailua ja työtehtävien organisointia esimiehen osalta. (Sveiby 1990, 56).
Asiantuntijaorganisaation kohdalla johtamisesta puhuminen on haastavaa, koska asiantuntijat ovat hyvin itseohjautuvia ja usein myös vastustavat liian kontrolloivaa ja ohjailevaa johtamista. Johtamisen sijasta Tunkkari-Eskelinen (2011, 63- 81) puhuu hiljaisen tiedon mentoroinnista. Mentoroinnilla tässä ei tarkoiteta vain toimintaa, jossa kokeneempi henkilö ohjailee ja neuvoo noviisia, vaan kyseessä on kokonaisvaltainen vuorovaikutus- ja ohjaussuhde (Tunkkari-Eskelinen 2011, 65). Mentorointisuhde tähtää tiedon siirtoon, mutta muita sitä määritteleviä piirteitä ovat luottamus ja molemminpuolinen vuorovaikutussuhde (emt., 66–67).
Edellä mainitun perusteella tulee hyvin ymmärretyksi asiantuntijaorganisaatioiden eroaminen verrattuna ei-asiantuntijaorganisaatioihin nimenomaan johtamisen suhteen.
Tästä syystä niiden yhteydessä perinteinen johtamistapa, jota määrittelee vahvat hierarkiset erot, kontrolli ja ohjaus, eivät ole mielekkäitä ja näin ollen ne eivät takaa hyvää lopputulosta. Jaetun johtajuuden teoria lähestyy johtamista kuitenkin erilaisesta näkökulmasta ja tarjoaa siten uudenlaisen näkökulman johtamisen hahmottamiseen.
Teoreettisesti se poikkeaa perinteisestä johtamisnäkökulmasta nostaen alaiset aktiivisiksi tekijöiksi johtamisprosessissa esimiesten rinnalle. Jaetun johtajuuden teorian kautta myös
3 Anu Puusa ja Helen Reijonen määrittelevät aineettoman pääoman organisaatio- ja tilannekohtaiseksi
sekä luonteeltaan epävakaaksi. Tämän lisäksi aineetonta pääomaa liittyy vahvasti yrityksenstrategiaan.
Näin ollen henkilöihin sitoutunut aineeton pääoma tulee saada valjastettua organisaation käyttöön. (Puusa
& Reijonen 2011, 8-9).
alaisten merkitys johtamisessa korostuu ja heidän aktiivinen toimijuus siinä tunnustetaan.
Tämä tarjoaa osaltaan uudenlaisen näkökulman koko prosessin ymmärtämiseen.
3 JAETTU JOHTAJUUS
Jaettua johtajuutta voidaan pitää vastaiskuna perinteiselle yksilöä ja hänen kykyjään korostavalle näkökulmalle johtajuuteen. Sitä voidaan luonnehtia johtamiskäytännöksi, esimerkiksi hierarkkisen rakenteen tai roolin sijaan. Jaetun johtajuuden näkökulmassa johtajuutta ei nähdä yksilön kyvyistä ja tiedoista syntyvänä tuotteena, vaan sen katsotaan rakentuvan vuorovaikutuksessa ryhmän jäsenten kesken. Johtajuuden katsotaan olevan prosessi, jonka rakentamiseen osallistuvat kaikki ryhmän jäsenet, eikä pelkästään johtajan aseman omaavat henkilöt. Lisäksi johtajuus nähdään yhdessä työntekijöiden kanssa rakennetuksi prosessiksi sen sijaan, että työntekijät nähtäisiin johtamisen kohteina.
Kolmantena elementtinä johtajuus nähdään vuorovaikutuksena, eikä tekoina kuten perinteissä johtajuus-näkökulmissa. ( Spillane 2005, 143–145.)
Terminä jaettu johtajuus ei ole kovin uusi. Ensimmäisen kerran sitä käytti vuonna 1954 australialainen psykologi C.A. Gibb tarkastellessaan ryhmässä tapahtuvaa vaikuttamista.
Tämän seurauksena hän teki erottelun keskitetyn (focused) ja jaetun (distributed) johtamisen välille. ( Harris 2008, 174.) Myöhemmin muun muassa Shelley (1960) ja Melnick (1982) ovat käyttäneet termiä kuvatakseen ryhmän jäsenten erilaisia mielipiteitä johtajan roolista. Tässä yhteydessä keskitetyllä johtajuudella viitataan toimintaan, joka liittyy selkeään hierarkiaan. ( Harris 2008, 174.) Nykyään tämän suuntauksen tutkimus on laajaa ja ahkerasti aihetta ovat tutkineet muun muassa James Spillane (mm. 2004, 2005, 2006) ja Craig L. Pearce (mm. 2004, 2005, 2007).
Nykyisellään jaetun johtajuuden tutkimus on hyvin laajaa, eikä siten esimerkiksi käsitteen suhteen olla yksimielisiä tutkijoiden keskuudessa. Suomenkielessä jaettu johtajuus on yleisesti käytetty käsite koskien tätä näkökulmaa (ks. Ropo, Eriksson, Sauer, Lehtimäki, Keso, Pietiläinen & Koivunen 2005; Ukkonen 1994; Ropo & Eriksson 2001). Sen sijaan englanninkielisessä kirjallisuudessa käsitteiden kirjo on laajempi. Samasta näkökulmasta puhuttaessa käytettään muun muassa termiä shared leadership (Pearce 2004; Pearce &
Mantz 2005; Carson, Teluk & Marrone 2007; Pearce,Conger & Locke 2007; Konu &
Viitanen 2008) ja distributed leadership (Spillane 2005; Timperley 2005; Mehra, Smith,
Dixon & Robertson 2006; Harris 2008; Gronn 2008). Huolimatta eri termeistä ne ovat kuitenkin sisällöllisesti hyvin samanlaiset ja niitä käytetään synonyymeinä toisilleen.
Ropo ym. ( 2005, 18–20) ovat esittäneet seuraavanlaista jakoa jaetun johtajuuden näkökulmaan. Heidän mukaansa tätä näkökulmaa voidaan lähestyä kahdelta suunnalta, jolloin johtajuuden voidaan katsoa tarkoittavan johtajan vastuiden tai tehtäväkuvien jakamista (shared leadership). Pelkistäen kyseessä on siis johtamistehtävien osittamisesta ja delegoinnista. Vastaavasti toisen näkökulman mukaan jaetussa johtajuudessa on kyse yhteiseksi tekemisestä (distriputed leadership). Tällöin esimerkiksi eri tehtävien jakamisessa on kyse niiden yhdessä tekemisestä, eli asioista keskustellaan ja niistä päätetään yhdessä. ( Ropo et al. 2005, 18–20; Sillanpää 2010, 10-11.)
Yksimielisyyttä teoriakirjallisuudessa ei myöskään vallitse johtajuuden määritelmän suhteen. Carson, Tesluk ja Marrone (2007, 1217) määrittelevät jaetun johtajuuden olevan aina ryhmästä nouseva ilmiö. Tämän perusteella johtajuus on aina jaettu ryhmän jäsenten kesken, sen sijaan että sitä harjoittaisi vain yksittäinen, edes nimellinen johtaja. Tällainen näkökulma on ihanteellinen tarkasteltaessa esimerkiksi asiantuntijaorganisaatioita, mutta se vaatii paljon työntekijöiltä onnistuakseen. Esimerkiksi kaikkien työntekijöiden on sitouduttava tähän prosessiin ja vastavuoroiseen vuorovaikutukseen, jotta kyseessä tosiaan olisi jaettu johtajuus (Carson, Tesluk & Marrone 2007, 1218).
Toinen näkökulma jaettuun johtajuuteen ei suoraan ota kantaa siihen, tuleeko tässä prosessissa olla nimettyä johtajaa vai onko kyseessä ryhmästä ja sen toiminnasta nouseva ilmiö. Esimerkiksi Pearce (2004, 47–48) tuo esille sen seikan, miten jaettu johtajuus eroaa perinteisestä yksilöön liittyvästä johtajuusnäkökulmasta, juuri vuorovaikutuksellisen näkökulmansa avulla. Samalla hän kuitenkin korostaa myös sitä, että ryhmän sujuvan toiminnan kannalta on tärkeää, että ryhmällä on johtaja. Tosin näkökulma johtajan rooliin tässä poikkeaa perinteisestä johtajuus-näkökulmasta. Pearce (2004, 50–51) tuo esiin kaksi tärkeää tehtävää johtajalle tässä prosessissa. Ensimmäiseksi johtajan tulee huolehtia perustoiminnoista, kuten ryhmän toiminnan alkuun saattamisesta ja resursseita, sekä toimillaan edesauttaa positiivisen vuorovaikutuksen syntymistä. Varsinkin ryhmän alkuvaiheessa voi epäselvyyksiä ja tietämättömyyttä ilmetä, muun muassa tehtävän ja vision suhteen. Johtajan tehtävänä tässä on auttaa ryhmä alkuun työskentelyn suhteen.
Toinen tärkeä tehtävä johtajalla on ryhmän rajojen hallinta. Tällä tarkoitetaan sitä, että
johtajalla tulee olla hyvät suhteet muun muassa sidosryhmiin, jotta tarvittavat resurssit ryhmän perustehtävän mukaisen toiminnan kannalta on saatavissa. (Pearce 2007, 50–51.) Tarkastelen itse myöhemmin tutkielmassani juuri Pearcen näkökulman mukaista näkemystä jaettuun johtajuuteen. Perustelen tätä sillä, että itse näkisin ensimmäiseksi mainitun näkökulman olevan liian rajoittunut ja kapea näin moninaisen ilmiön tarkasteluun. Ideana ensimmäiseksi mainittu näkökulma jaetusta johtajuudesta ryhmästä nousevana ilmiönä on ihanteellinen, mutta käytännössä se tuskin toimisi. Kaikki organisaatiot tarvitsevat johtajan, jotta toiminta olisi organisoitua ja siten johdonmukaista.
3.1 Avainteemoja
3.1.1 Tietämyksen johtaminen
Tieto käsitteenä on perinteisesti jaettu kahteen ulottuvuuteen, hiljaiseen (tacit knowledge) ja eksplisiittiseen tietoon (focal knowledge). Näistä jälkimäinen, eksplisiittinen tieto, tarkoittaa tietoa, jonka ihminen pystyy pukemaan sanoiksi ja siten helposti käsittelemään ja jakamaan muille. Vastaavasti hiljainen tieto on hyvin henkilökohtaista ja abstraktia. ( Puusa & Eerikäinen 2011, 46.) Se on myös hyvin kontekstisidonnaista ja siten vahvasti yksilön kokemuksiin liittyvää, muun muassa epäonnistumisista ja virheistä oppimista (Järvinen, Koivisto & Poikela 2002, 147; Puusa & Eerikäinen 2011, 46). Yksilön omaava hiljainen tieto voi olla siis syntynyt vuosien kokemuksien kautta, jolloin sitä voidaan pitää erittäin arvokkaana organisaatiolle.
Jaetun johtajuuden näkökulma kyseenalaistaa perinteisen näkökulman johtajuudesta, jossa tiedon ja osaamisen on katsottu olevan ylimmällä johdolla. Tällainen näkemys on auttamattomasti vanhentunutta ja nykyään tiedostetaankin jo melko hyvin työntekijöillä olevan tiedon ja osaamisen arvo organisaatioissa. Jaetun johtajuuden näkökulma kiinnittääkin huomiota siihen, miten nykyajan työntekijöitä ja heidän työtään kuvaavat käsitteet asiantuntijuus ja asiantuntijatyö. He siis ovat oman alansa asiantuntijoita, joilla on siten paljon sellaista tietämystä ja osaamista, jota organisaation ylimmällä johdolla ei
ole. Voidaan siis todeta, että asiantuntijuus on ihmisissä, joten organisaation menestymisen kannalta tulee se pyrkiä valjastamaan organisaation käyttöön (Ropo &
Eriksson 2001, 111).
Edellä mainittuun hiljaiseen tietoon ja sen jakamiseen liittyen on tärkeää kiinnittää huomiota vuorovaikutukseen. Kuten edellä mainitsin, on hiljaisen tiedon siirtäminen toisille organisaation jäsenille vaikeaa juuri sen abstraktin luonteen takia. Tästä syystä onkin mielekkäämpää puhua sen jakamisesta siirtämisen sijaan (Puusa & Eerikäinen 2011, 49). Tällainen jakaminen onnistuu työntekijöiden (myös työntekijöiden ja johtajien) välisessä sosiaalisessa vuorovaikutuksessa yhteistyön kautta (emt, 2011, 49–
50).
Esimerkiksi Sydänmaanlakka (2004, 89–96) puhuu mentoroinnista, jolla hän tarkoittaa työryhmätyöskentelymenetelmää. Tässä menetelmässä piilevä esimiestaito pyritään siirtämään neljän eri vaiheen kautta muille esimiehille. Ensimmäisessä vaiheessa piilevä tieto kerätään, tätä vaihetta hän kutsuu sosialisaatioksi, jonka jälkeen se muokataan havaittavaan muotoon (ulkoistaminen). Kolmannessa vaiheessa kerätty tieto yhdistetään kokonaisuudeksi, jonka jälkeen työskentelyä jatketaan esimiehen tai kollegan kanssa pyrkien uuden tiedon sisäistämiseen. (Sydänmaanlakka 2004, 91.) Mentoroinnissa on kyse yhdessä tekemisestä ja siten yhteistyöstä oppimisprosessissa. Prosessissa uusi tieto pyritään oppimaan ja sisäistämään sen sijaan, että se vain pyrittäisiin opettelemaan ulkoa.
Vaikka mentorointia tässä yhteydessä onkin käytetty esimiesten välisessä hiljaisen tiedon siirrossa, olisi sen soveltaminen mielekästä myös työntekijöiden kesken.
Varsinkin puhuttaessa suurten ikäluokkien eläköitymisestä on kiinnitetty paljon huomiota juuri tähän hiljaisen tiedon jakamisen näkökulmaan. Julkisuudessakin on pohdittu paljon, miten hiljainen tieto saataisiin siirrettyä muille organisaation jäsenille, ja siten sen jäänti organisaation käyttöön turvattua. Seuraavaksi tarkastelen tätä tiedon jakamisen näkökulmaa kiinnittämällä huomiota vuorovaikutukseen ja sen sujumiseen.
3.1.2 Tasa-arvoinen yhdessä tekeminen
Edelliseen tietämyksen johtamiseen liittyen jaetussa johtajuudessa läsnä on myös näkemys yhdessä tekemisestä. Näkemyksen mukaan kaikkien organisaation jäsenien
osallistuminen aktiivisesti, esimerkiksi toiminnan suunnan ja strategian rakentamiseen, on tärkeää. Tämä onnistuu parhaiten tasa-arvoisen neuvottelun ja vuorovaikutuksen kautta. Avainasemassa tässä on juuri näkemys siitä, että kaikki jäsenet ovat tasa-arvoisia, ja siten prosessin lopputulokset yhdessä rakennettuja sen sijaan, että ne katsottaisiin valmiiksi annettuina ja siten vain työntekijöille implementoitavina. Tämän katsotaan osaltaan lisäävän organisaation jäsenten sitoutumista ja motivoitumista päämäärien saavuttamiseksi. Tässä prosessissa johtajuus nähdään jaettuna kaikkien jäsenien kesken, jolloin kaikki jäsenet ovat samanaikaisesti toiminnan lähteitä ja kohteita. Tämä on vastakkainen näkökulma verrattuna perinteisiin johtajuusnäkökulmiin, joissa johtajuus on henkilöitynyt vain yhteen henkilöön (johtaja) ja vaikuttamisen kohteena ovat työntekijät. ( Carson, Tesluk & Marrone 2007, 1218–1221.)
Vuorovaikutuksen laadun ja viestinnän yhteydessä onkin hyvä ottaa esille dialogisuuden käsite. Dialogisuuden käsitteellä on monia eri tulkintoja, mutta Kaivola & Launila (2007, 91) määrittelevät sen ”tasavertaisten, reilujen ja oikeudenmukaisten vuorovaikutuskäytäntöjen ilmentymänä”. Tämä tarkoittaa tasavertaisuutta ja avoimuutta osapuolien kesken. Jokaisen mielipide on samanarvoinen kuin toisen, jolloin ilmapiiri on avoin kaikille ehdotuksille (Kaivola & Launila 2007, 91). Onnistuakseen dialogi edellyttää kuitenkin uudenlaisen keskustelukulttuurin luomista, jossa luovutaan vanhasta ja totutusta tavasta toimia sekä ollaan avoimia uudenlaisille ajattelu- ja toimintatavoille.
Vanhojen toimintatapojen tiedostaminen on tärkeää, jotta ne voidaan muuttaa.
Dialogisessa vuorovaikutuksessa korostetaan monien eri näkökulmien tarvetta ja tasa- arvoisuutta, koskien niin esimiehiä kuin työntekijöitäkin. (Kaivola & Launila 2007, 93–
94; Hannukainen, Slotte, Kilpi, Nikiforow 2006, 251–253.)
Yhdessä tekemisen yhteydessä kyse ei ole vain ideoiden, ajatusten ja tietojen jakamisessa.
Tässä prosessissa organisaationjäsenet jakavat myös vastuuta. ( Carson ym. 2007, 1219;
Spillane 2005, 144). Vastuun jakamista tässä yhteydessä voidaan lähestyä aiemmin mainitsemallani kahdesta eri näkökulmasta. Yleisesti ottaen sillä tarkoitetaan kuitenkin, että organisaation jokainen jäsen ottaa vastuuta omasta toiminnastaan ja pyrkii olemaan aktiivinen toimija yhdessä tekemisen prosessissa (Ropo & Eriksson 2005, 19–20).
Tässä yhteydessä onkin hyvä tuoda esiin voimaantumisen (empowerment) käsite4. Avainasemassa tässä on avoin sosiaalinen kanssakäyminen, osallistuminen/osallistaminen, dialogisuus ja vuorovaikutus. Voimaantuva työyhteisö pyrkii itse ottamaan vastuun omasta kehityksestään ja sen jäsenet ovat aktiivisesti mukana koko tässä prosessissa. (Heikkilä & Heikkilä 2005. 28–31.) Voimaantumisen näkökulmalla on hyvin paljon yhtymäkohtia jaetun johtajuuden teorian kanssa.
Molemmat muun muassa kiinnittävät paljon huomiota kaikkien jäsenien osallistumiseen sekä yhdessä tekemiseen. Näkökulmien mukaan myös työntekijöiden osallistuminen on tärkeää ja jopa välttämätöntä, jotta prosessit onnistuvat. Voimaantumisen käsitteen tarkastelu tässä yhteydessä onkin hyvin hedelmällistä.
3.1.3 Vuorovaikutus ja luottamus
Tärkeää tässä yhteydessä on kiinnittää huomiota myös vuorovaikutuksen laatuun.
Silvennoinen (2004, 15) määrittelee ”vuorovaikutuksen jatkuvaksi vastavuoroisuudeksi, jossa kumpikin osapuoli on samanaikaisesti aktiivinen toimija”. Tästä syystä pelkkää ohjeiden ja käskyjen kuuntelemista passiivisesti ei voida pitää vuorovaikutuksena (Silvennoinen 2004, 15). Osallistujan tuleekin ymmärtää oma roolinsa sekä hallita vuorovaikutuksen eri sävyt, jotta vuorovaikutus olisi onnistunutta. Vuorovaikutuksen osapuolien tulee ymmärtää omat roolinsa sekä omat että muiden osapuolien odotukset ja tarpeet. Jos näissä on epäselvyyttä, syntyy helposti väärinkäsityksiä sekä jännitteitä, jotka vaikeuttavat yhteistyötä. (Silvennoinen 2004,16.)
Vuorovaikutuksen tarkastelun yhteydessä on hyvä ottaa esille myös luottamuksen käsite.
Luottamus perustuu ihmisten välisiin sopimuksiin, jotka rakennetaan vuorovaikutuksessa. Sopimuksen osapuolilla on odotuksia toisiaan kohtaan, jolloin he odottavat toisten toimivan sovitun mukaisesti (Mäkipeska & Niemelä 2005, 31–33.) Mäkipeska ja Niemelä (2005, 33–34) esittävät luottamuksen rakentumisen ja vahvistumisen eräänlaisena dynaamisena kierteenä, jolla on itseään vahvistava vaikutus.
4 Voimaantumisen (empowerment) käsitteellä tarkoitetaan työyhteisöjen yhteydessä puhuttaessa
vuorovaikutussuhteista valtaapitävien ja sen kohteiden välillä, sekä tämän suhteen kehittymistä demokraattiseksi (Heikkilä & Heikkilä 2005, 29).
Esittelen seuraavaksi näitä luottamuksen eri osia käyttäen apunani heidän esittelemäänsä kuviota (emt, 34).
Luottamuksen rakentumista leimaa vastavuoroisuus sekä oletus molemminpuolisesta hyödystä. Esimerkiksi sopimuksen eri osapuolilla on molemmilla sekä hyötyä että velvoitteita toisiaan kohtaan. Tyypillisenä esimerkkinä voidaan pitää juuri työsopimuksia, joissa työntekijä sitoutuu antamaan oman työpanoksensa vastineena saamalleen palkalle. ( emt, 34–35.) Jaetun johtajuuden yhteydessä luottamuksen käsitettä on kuitenkin alettu tarkastella laajemmasta näkökulmasta. Tämän mukaan luottamusta voidaan rakentaa ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa yhdessä tekemisen kautta.
Tämän näkökulman mukaan yhdessä toimiessaan organisaation jäsenet ”antaa enemmän”
työyhteisölleen kuin mitä viralliset sopimukset edellyttävät. Tällöin luottamuksen katsotaan näkyvän välittämisenä ja sitoutumisena työyhteisöön sekä laajemmin koko organisaatioon.
Rehellisyys, avoimuus ja palaute ovat myös keskeisiä luottamuksen rakentamisessa.
Näillä voidaan kuvata ilmapiiriä, jossa kaikki osapuolet ilmaisevat mielipiteensä rehellisesti ja avoimesti. Myös palautetta annetaan rakentavasti. Palautteenannossa tärkeää on, että rakentavaakin palautetta uskalletaan antaa, mutta toisaalta muille pystytään antamaan myös kehuja heidän onnistuessaan. Tähän liittyy oleellisesti myös toisten osallistujien arvostaminen ihmisenä ja työntekijänä, mutta myös heidän mielipiteidensä, työpanoksensa ja osaamisensa arvostaminen ovat tärkeitä. Oleellista tässä on nähdä esimiehen rooli hyvin tasa-arvoisena verrattuna muihin työntekijöihin.
Myös hänen tulee myöntää avoimesti virheensä, eikä siten asettua ”kaikkitietävään”- rooliin. (Mäkipeska & Niemelä 2005, 37–39.) Tämä näkemys on hyvin lähellä dialogisuuden käsitettä.
Ukkonen (1994, 43) tuo hyvin esille ajatuksen viestinnästä tavoitteiden saavuttamisen välineenä, sen sijaan että se nähtäisiin vain itseisarvona. Avoin viestintä organisaation kaikkien tasojen kesken on tärkeää, mutta viestinnästä ei saa muodostua itseisarvoa.
Vaikka viestinnän ja dialogisuuden tarkastelu on tarpeellista jaetun johtajuuden näkökulmassa, tulee niitä tarkastella kuitenkin myös kriittisesti. Dialogisuutta voidaan pitää tavoittelemisen arvoisena toimintatapana organisaatiossa, mutta sen toteutuminen täydellisenä on melko harvinaista ja tuskin mielekästäkään. Jaetun johtajuuden näkökulmassa tavoitellaan kyllä tasa-arvoista neuvottelua ja siten yhdessä tekemistä,
