Kokemuksia mentoroinnin aloittamisesta näkymä

128

AIKUISKASVATUS 2/97

Risto Säntti

KOKEMUKSIA MENTOROINNIN ALOITTAMISESTA

KOKEMUKSIA KOULUTUKSESTA

E

sittelen tässä artikkelissa käytännön koke- muksia mentoroinnista Merita Pankissa ja sen edeltäjissä viimeisten neljän vuoden ajalta.

Mentortoiminta on suhteellisen uusi asia ja ko- kemukset siitä painottuvat toiminnan aloitta- miseen. Yksittäisiä spontaaneja mentorsuhtei- ta oli tiedossa aikaisemmilta ajoilta, mutta men- toroinnin suunnitelmallista hyödyntämistä ei oltu tehty. Kokeilujen taustalla oli halu hank- kia käytännön kokemuksia mentoroinnin toi- mivuudesta ja käyttökelpoisuudesta. Mento- rointia tutkittiin mahdollisena tapana jakaa or- ganisaatiossa olevaa tietoa ja osaamista. Men- torointia hyödynnettiin osana esimiesten ja asiantuntijoiden koulutusohjelmia. Tavoitteet liittyivät ohjelmien tavoitteisiin ja toteutukset rajattiin koulutuksen yhteyteen.

Mentorointia sisältäneitä koulutusohjel- mia oli kymmenen ja mentorointiin osallistui noin 70 henkilöä. Mentorointi oli osa koulu- tusohjelmaa ja kaikkien osallistujien tuli hank- kia itselleen mentor. Pankkitasoista mentorjär- jestelmää ei rakennettu. Omat kokemukseni mentoroinnin soveltamisesta ovat johtamiskou- lutuksesta, jossa on myös tämän tarkastelun pai- nopiste.

Missä mentorointia käytettiin

S

ijoitusasiantuntijatehtävissä toimivien hen- kilöiden koulutusohjelmassa mentor tuki osallistujaa tämän opiskelun eri vaiheissa. Koh-

teena oli erityisesti opiskeluun liittyvän tutki- mussuunnitelman laatiminen ja toteuttaminen.

Johtamiskoulutusohjelmassa mentoroin- nin tavoite oli kehittää johtamisvalmiuksia ja tukea osallistujaa tämän ensimmäisessä johta- mistehtävässä. Mentoroinnin tavoitteet olivat yksilölliset. Tuki saattoi kohdistua urasuunnit- teluun, esimiehenä kehittymiseen tai koulutus- ohjelmaan kuuluvan projektityön tekemiseen.

Tavoitteiden asettamiselle jätettiin väljyyttä, jot- ta ne voitiin sovittaa mahdollisimman hyvin mentoroitavan todellisiin tarpeisiin.

Mihin mentoroinnilla pyrittiin

M

entorointiin kytkeytyy useita osapuolia.

Keskeisimmät ovat mentoroinnin kohde eli mentoroitava, mentor, mentoroitavan esimies ja organisaatio. Mentoroinnin aloittamista suunniteltaessa pohdimme näiden tarpeita ja mentoroinnin tuottamia hyötyjä.

Mentoroinnin kohteena on mentoroita- va ja tavoitteena tämän kehittäminen. Mento- roitavan saavuttamien hyötyjen hahmottaminen oli varsin helppoa. Kyse on hänen tukemises- taan ja kehittämisestään. Organisaation hyö- dyt olivat myös melko selkeitä. Esim. urakehi- tyksen edistäminen yrityksen sisällä mieluum- min kuin sen ulkopuolella on helposti perustel- tavissa. Mentorin arvioitiin saavan suhteesta ar- vokkaan näkökulman organisaation toimintaan eri tasolta ja eri suunnasta. Mentoroitavan esi-

129

AIKUISKASVATUS 2/97

SÄNTTI

miehen hyötyjen arvioitiin liittyvän alaisen osaa- misen ja valmiuksien lisääntymiseen. Kiistatta mentorointiin liittyy esimiehen kannalta myös riskejä. Urakehitystavoitteet saattavat johtaa mentoroitavan pois esimiehen yksiköstä. Esi- miehen motivoitumista saattaisi lisätä selkeä palkitseminen alaisten kehittämisestä vaativam- piin tehtäviin.

Mentortoiminta käytännössä

S

ekä mentoroitavat että mentorit saivat val- mennusta aiheesta. Mentoroitavat saivat etukäteismateriaalia mentoroinnista luettavak- seen. Ulkopuolinen asiantuntija veti ensimmäi- selle ryhmälle kahden tunnin valmennuksen ai- heesta. Seuraavien ryhmien valmennuksen hoi- tivat koulutusohjelmasta vastaavat henkilöt pankin sisältä. Mentoroinnin valmentaminen ti- lanteessa jossa omaa kokemusta aiheesta oli vähän arvelutti. Erityisen hyödylliseksi tueksi osoittautui käytännön kokemusten saaminen mentortoimintaan aikaisemmin osallistuneilta.

Mentoroitavia kiinnostivat erityisesti äskettäin mentoroitavina olleiden kokemukset ja mento- reita mentoreiden kokemukset. Organisaation ulkopuolisia kokemuksia mentoroinnista etsit- tiin, mutta näiden löytäminen ei ollut helppoa.

Mentoroitavan tehtävä oli itse hankkia itselleen mentor. Tämä lähestymistapa oli jois- sakin tapauksissa vaikea. Toimintatapa oli uusi pankissa ja sen esittely saatettiin kokea ongel- malliseksi. Mentoroitava ei lisäksi välttämättä tuntenut sopivia mentorehdokkaita. Joissakin tapauksissa koulutusvastuulliset tukivat ehdok- kaan lähestymisessä. Lisäksi ilmeni tarvetta pyytää kouluttajia mentoreiksi. Tätä pidettiin perusteltuna, kun mentoroinnin kohteena oli suojatin henkilökohtaisen kehittymisen tukemi- nen. Riskinä oli ohjelman vetäjän ja mentorin roolien sekoittuminen. Tätä vältettiin sopimal- la, että kouluttaja voi olla mentorina kollegan vetämässä ohjelmassa, mutta ei omassaan.

Mentorin tehtävien ja työpaineiden kasaantu- mista kouluttajille tai muille yksittäisille hen- kilöille rajattiin sopimalla, että mentorilla tuli- si olla vain yksi suojatti kerrallaan. Käytännös- sä tämä ei aiheuttanut ongelmia. Mentorin löy- tymistä seurattiin koulutusjaksoilla ja suojat-

tien yksilöllisistä tarpeista keskusteltiin samas- sa yhteydessä.

Halukkaille mentoreille toteutettiin ul- kopuolisen asiantuntijan vetämä 4 - 5 tunnin mittainen valmennus. Valtaosa mentoreista osal- listui valmennukseen. Ulkopuoliset kokemuk- set ja vinkit mentorina toimimisesta koettiin hyödyllisiksi. Kehittämiskohteeksi jäi “aidon“

mentorin ja suojatin kokemusten kytkeminen valmennukseen.

Johtamiskoulutusohjelmaan ei voinut il- moittautua, vaan osallistujat kutsuttiin erikseen määriteltyjen kriteerien perusteella. Esimies tiesi etukäteen, että hänen alaisensa tullaan kutsu- maan ohjelmaan, mutta tarkka ajankohta ei aina ollut esimiesten tiedossa etukäteen. Tästä syystä oikea-aikainen informointi koulutukses- ta ja siihen sisältyvästä mentoroinnista koros- tui. Parhaiten toimivaksi malliksi osoittautui tapa informoida esimiestä muutamaa päivää ennen kuin alainen sai kutsun osallistua ohjel- maan. Ajoituksen merkitys konkretisoitui, kun erään ohjelman osallistujien esimiehet saivat tiedon valmennuksesta päinvastaisessa järjestyk- sessä.

Esimiehiä ei kutsuttu mentorvalmennuk- seen, mutta heille annettiin tietoja toimintata- vasta yllämainitulla tavalla. Lisäksi ohjelman osallistujia kehotettiin kertomaan esimiehilleen mentorhankkeesta. Käytännössä esimies osoit- tautui tärkeäksi lenkiksi mentoroinnin onnis- tumisen varmentamisessa. Esimiehen tuki tai sen puute mentoroinnille koettiin merkittäväksi.

Kirjallisesti painottunut tiedottaminen esimie- helle mentoroinnista edellyttää tuekseen esim.

mahdollisuuden osallistua mentoreille järjestet- tävään valmennukseen.

Mentorin löytäminen oli joissakin tapa- uksissa vaikeaa. Kynnys esitellä itselle tuntema- tonta mentorointia ja pyytää jotakuta omaksi mentoriksi oli korkea. Palautetta tuli tilanteis- ta, joissa kaikki mahdolliset mentorehdokkaat oli käytävä lävitse ennen mahdollisen mento- rin lähestymistä. Ohjelman osallistujat kaipa- sivat “mentorpörssiä“, josta halukkaita ehdok- kaita voisi pyytää. Mentorointi perustui molem- pien osapuolien mielenkiintoon ja haluun osal- listua mentorointiin. Yhteydenoton jälkeen ha- lukkuus osallistua mentorointiin oli suuri. Yk-

130

AIKUISKASVATUS 2/97

sittäistapauksissa mentorehdokkaan kieltäyty- minen vaikeutti huomattavasti seuraavan lähes- tymistä.

Mentorointi hahmotettiin sisäiseksi toi- minnaksi ja pääosa mentoreista oli organisaa- tion sisäisiä. Vain yhdellä asiantuntijakoulutuk- sen osallistujalla oli ulkopuolinen mentor. Täs- sä tapauksessa ulkopuolisen mentorin käytön peruste oli tekeillä olleen tutkimussuunnitelman aihe ja mahdollisuus saada näin tukea sen teke- miselle.

Mentorsuhteesta kehotettiin tekemään mentorin ja mentoroitavan välinen, mielellään kirjallinen sopimus. Sopimuksen kirjoittamisella uskottiin saavutettavan paras yhteinen ymmär- rys tavoitteista ja toteutuksesta. Kirjallinen so- pimus tehtiin vain osassa suhteita. Mentorso- pimuksissa painotettiin tavoitteellisuutta, luot- tamuksellisuutta, suhteen kestoaikaa ja päättä- mistä. Muutamia esimerkkejä mentoroinnissa sovituista tarkastelukohteista: markkinointi ja henkilöstöasiat, projektityö ja uravalinta, kont- torin toimintatapojen uudistaminen, perehtymi- nen toisen fuusiopankin kulttuuriin.

Mentorointi jatkui useimmissa tapauk- sissa tehdyn sopimuksen mukaisesti koulutus- ohjelman loppuun. Mentorointia arvioitiin men- toroitavien kokemusten kautta asetettujen ta- voitteiden näkökulmasta. Tarpeelliseksi havait- tiin myös mentoreiden ja mentoroitavien esi- miesten näkökulmien kytkeminen mukaan ar- viointivaiheessa.

Mitä mentoroinnin aloittamisesta opittiin

M

entorointia helpottaa, jos käytettävissä on ryhmä halukkaita ja päteviä mentor- ehdokkaita, joista suojatit voivat löytää itsel- leen yhteistyökumppanin. Toimivan mentorjär- jestelmän aikaansaaminen edellyttää panostus- ta suunnitteluun ja pyörittämiseen. Saatujen kokemusten valossa järjestelmän rakentaminen voi tapahtua vaiheittain mentoroinnin aloitta- misen rinnalla.

Mentoroitavien ja mentorien valmennus todettiin tarpeelliseksi. Käytännön kokemuksia mentoroinnista sekä mentorina ja mentoroita- vana toiminnasta tarvitaan. Valmennukseen

joudutaan panostamaan enemmän tilanteessa jossa mentorointi on uusi asia organisaatiossa.

Kaikkien on hyödyllistä hahmottaa mentoroin- tiin osallistuvien roolit ja näkökulmat mento- rointiin. Mentoreiden, mentoroitavien ja näi- den esimiesten yhteisvalmennusta ei toteutettu, mutta tästä suunnasta löytynee toimivia vaih- toehtoja jatkossa.

Johtamiskoulutusryhmiin osallistui sama määrä naisia ja miehiä. Keskusteluissa käsitel- tiin mentoroinnin merkitystä naisten urakehi- tyksen tukemiselle, mutta erityisiä tavoitteita ei tässä vaiheessa asetettu tälle näkökulmalle.

Mentoroinnin merkitystä tullaan myöhemmin arvioimaan tasa-arvon toteutumisen näkökul- masta.

Mentorkirjallisuudessa pohditaan suku- puolen vaikutusta mentorsuhteeseen. Pankissa toteutetuissa mentor - mentoroitava -työpareissa toteutuivat kaikki kombinaatiot: mies miehen, mies naisen, nainen miehen ja nainen naisen mentorina. Näkökulmia ei tutkittu yksilöidys- ti. Mentoroitavien kommenttien perusteella kaikki suhteet toimivat.

Mentorointia toteutettiin rajatusti kou- lutusohjelman yhteydessä. Mentorointi aloitet- tiin ohjelman alussa, toteutuksia tuettiin ja seu- rattiin ohjelman aikana ja mentoroitavat rapor- toivat mentoroinnin senhetkisen tilanteen oh- jelman lopussa. Useimmissa tapauksissa men- torointi jatkui edelleen tuolloin. Valtaosa men- toroitavista koki mentoroinnin olevan hyödyl- listä ja tarpeellista. Joissakin tapauksissa kom- mentti ole, että mentoroitava ei ollut saanut suhteesta irti mitään. Mainittuja syitä olivat mentorin (tai mentoroitavan) sitoutumatto- muus, mentoroinnin jääminen pelkän sopimuk- sen asteelle ja asetettujen tavoitteiden epäsel- vyys.

Kokemuksien mukaan mentoroinnin kal- taiselle prosessinomaiselle kehittämishankkeelle on tarvetta. Osallistujat löysivät tavoitteita, joi- den saavuttaminen on mahdollista mentoroin- nin kautta: kokemuksen siirtäminen, uramah- dollisuuksien hahmottaminen, organisaatiotie- touden levittäminen, verkostoitumisen tukemi- nen. Mentorointia voidaan jatkokehittää mm.

hyödyntämällä ryhmämentorointia työssä op-

KOKEMUKSIA KOULUTUKSESTA

131

AIKUISKASVATUS 2/97

pimisen tukena ja mentoroitavien taitoalueiden laajentamisessa. Uusien asiantuntijoiden ja esi- miesten urakehitystä voidaan tukea mentoroin- nilla. Mentoroinnilla voidaan tukea tasa-arvo-

tavoitteita ja naisten urakehitysmahdollisuuk- sia. Lisäksi mentorointia voidaan hyödyntää edellä kuvatulla tavalla osana esimiesten ja asiantuntijoiden koulutusohjelmia.

LUKIJAPOSTIA: KOKEMUKSIA KOULUTUKSESTA