K Kuuleeko strateginen johto?

Kuuleeko strateginen johto?

Katsaus yliopistojen työhyvinvointikyselyjen tuloksiin

Hanna Kuusela

K

uluva vuosi on herättänyt monet tekemään välitilinpää- töstä vuosikymmenen takaisesta yliopistouudistuksesta. Kymmenen vuotta lienee monien mielestä so- piva aika arvioida, miltä osin vuon- na 2010 voimaan tullut uudistus oli onnistunut ja miltä osin ei.

Lain yhtenä – ellei keskeisim- pänä – tavoitteena oli uudistaa yliopistojen hallintoa ja johtamis- järjestelmiä eli käytännössä vah- vistaa ylimmän johdon asemaa.

Jo lakia pohjustaneen selvitystyön toimeksiannossa opetusministeriö pyysi selvityshenkilöiltä ehdotuk- sia ”yliopistojen johtamisen ja hal- linnon uudistamisesta siten, että yliopistojen sisäisen johtamisen edellytykset vahvistuvat, johtavien hallintoelinten kokoonpanosta ja tehtävistä sekä yliopiston johdon nimittämis- ja valintamenettelystä”

(ks. Jääskinen & Rantanen 2007).

Lopulta lakiesityksen peruste- luissa todettiin, että lailla tähdät- tiin juuri ammattimaisten johtajien aseman vankistamiseen yliopis- toissa. Lakiesityksen mukaan ”yli- opistojen sisäisen fragmentoitu- misen aiheuttamien ongelmien vuoksi tulisi vahvistaa yliopistojen johtamista ja ammattimaisen joh- tajuuden edellytyksiä kaikilla ta- soilla” (HE 7/2009). Samalla, kun lailla lisättiin yliopistojen hallin- nollista autonomiaa ja ne erotettiin aiempaa vahvemmin valtiosta, uusi itsenäisyys kytkettiin juuri johta- misjärjestelmien muutoksiin.

Esimerkkiä otettiin ulkomail- ta. Lain perusteluissa korostettiin,

miten useissa verrokkimaissa yli- opistojen aikaisempaa itsenäisem- pi asema oli merkinnyt muutoksia johtamis- ja hallintorakenteissa.

Useissa maissa myös rehtorien kel- poisuusvaatimuksena oli esityksen mukaan korostunut ammattijohta- juus. Perusteluissa viitattiin myös OECD:n arvioon, jonka mukaan Suomen humboldtilaisia yliopisto- ja sävyttivät ”rajoitetut johtamis- ja ohjausvalmiudet”, ja ne olivat ”ajau- tumassa ulkoisesta kehityksestä johtuviin vaikeuksiin”. Ulkoisella kehityksellä viitattiin kaikesta pää- tellen niin sanottuun globalisaa- tioon, sillä pienenä maana Suomen nähtiin olevan ”vahvasti riippuvai- nen inhimillisistä voimavaroistaan, joiden jatkuva menestys puolestaan riippuu jatkuvasta innovoinnista”.

(HE 7/2009.)

Lailla haluttiin siis ennen kaik- kea muuttaa sitä, miten yliopisto- ja johdetaan, miten niissä tehdään päätöksiä ja kuka päätöksiä tekee.

Miten tavoitteessa on onnistuttu, ja millaisia seurauksia muutoksella on ollut? Onko ammattijohtajuu- den vahvistaminen suomalaisissa yliopistoissa ollut onnistunut hanke, jolla on asianomaisten tuki? Vai oli- siko sitä syytä lähestyä kriittisem- min kokeiluna, jonka tuloksia ja onnistumista on syytä arvioida vii- meistään nyt, kun laki on ollut voi- massa kymmenen vuotta?

Siivittääkseni keskustelua yli- opistojen strategisesta johtamisesta käyn tässä katsauksessa läpi Suo- men yliopistoissa viime syksynä 2019 toteutettujen työhyvinvointi-

kyselyjen tuloksia. Keskityn juuri johtamisen näkökulmaan.

Kyselytulosten avulla saa lisäva- laistusta siihen, miten ammattijoh- tajuuden korostuminen on otettu yliopistoissa vastaan, ja kuinka on- nistuneena sitä pitävät yliopistojen päivittäistä työtä tekevät ja niiden tuloksen tuottavat ihmiset: tutki- jat, opettajat ja muu henkilökunta.

Vaikka henkilöstökyselyt tarjoavat vain yhden näkökulman arvioida tilannetta, näkökulmaa voi pitää verrattain luotettavana ja kattava- na: henkilöstökyselyt toteutetaan saman sisältöisinä eri yliopistoissa joka toinen vuosi, joten niistä löy- tyvien trendien voi katsoa koske- van koko yliopistokenttää.

Tyytymättömyyden syitä etsimässä

Opetusministerien Sari Sarko- maan ja Henna Virkkusen johdol- la tehty yliopistolakiuudistus oli yksi Matti Vanhasen toisen hal- lituksen kärkihankkeista, ja näin ollen lainsäädännön laatua ja vai- kutuksia on myös arvioitu useam- paan otteeseen (OKM 2012, 2016, 2018, Rantala 2011).

Arviointien tulokset ovat olleet pääosin kaksijakoisia. Yhtäältä yli- opistojen johtoportaat ovat olleet suhteellisen tyytyväisiä uudistuk- seen. Toisaalta lain voimaantu- lon jälkeen on ollut havaittavissa runsaasti merkkejä siitä, että yli- opistoissa on laajalle levinnyttä tyytymättömyyttä tehtyihin uudis- tuksiin. Tyytymättömyys on käynyt

ilmi esimerkiksi opetus- ja kulttuu- riministeriön tilaamista yliopisto- lain vaikutusarvioinneista.

Kaksi vuotta lakiuudistuksen jäl- keen toteutetussa kyselyssä yli 75 prosenttia yliopistojen henkilös- töstä oli täysin tai jokseenkin eri mieltä väitteestä ”[t]unnen voi- vani aikaisempaa paremmin vai- kuttaa itseäni ja työtäni koskeviin asioihin” (OKM 2012). Vuoden 2018 arvion mukaan ”yliopistois- sa on koettu, että yliopistoyhtei- sö on etääntynyt päätöksenteosta”

(OKM 2018), ja vuoden 2016 ar- viossa muutoksia kuvataan puoles- taan näin: ”Yliopistolakiuudistuk- sen myötä johtamisjärjestelmästä tuli johtajakeskeisempi. Toimival- lan keskittyminen yliopiston ja yk- siköiden johtajille on mahdollista- nut nopeamman, joustavamman ja ketterämmän päätöksentekora- kenteen, mutta samalla yliopisto- yhteisö on etääntynyt päätöksente- osta.” (OKM 2016.)

Siinä missä lain perusteluissa viitattiin lähinnä myönteiseen sä- vyyn Suomen verrokkimaiden ke- hityskulkuihin, opetusministeriön jälkikäteisarvioinnissa verrokki- maista tunnistetaan myös kielteis- ten muutosten yhdenmukaisuus:

”[v]allan keskittyminen ja puutteet yliopistoyhteisön osallistamises- sa ovat olleet yleinen huoli. Val- lan keskittyminen on tarkoittanut erityisesti yliopistoissa rehtorei- den vallan sekä dekaanien vallan lisääntymistä. Tällaisia vaikutuk- sia on nähtävissä muun muassa Tanskassa, Saksassa, Australiassa ja Ruotsissa.” (OKM 2012, 23.)

Arvioinneissa todetun tyyty- mättömyyden lisäksi 2010-luvulla yliopistoissa on nähty myös usei- ta konflikteja sekä juridisia kante- luita ja valituksia, jotka ovat kum- munneet ennen kaikkea vallan keskittymisestä yliopistoissa. Niin

Tampereen yliopistossa kuin Tam- pereen teknillisessä yliopistossa- kin päätöksentekojärjestelmiin liittyneistä paikallisista ratkaisuis- ta on kanneltu oikeusasiamiehelle ja Tampereen (uudessa) yliopistos- sa myös hallinto-oikeuteen.

Myös Helsingin yliopistossa vuonna 2017 tehdyssä sisäisessä selvityksessä ilmeni selvää tyyty- mättömyyttä demokraattisten vai- kutusmahdollisuuksien kaventu- miseen. Selvityksen välittömänä kimmokkeena olivat rahoitusleik- kausten jälkeiset irtisanomiset, mutta tuloksissa nousi esiin myös periaatteellisempia ongelmia, jotka eivät niinkään johtuneet ra- hoitusleikkauksista vaan lakimuu- toksesta ja korkeakoulupolitiikan yleisemmistä trendeistä. Selvi- tysryhmä totesi, miten ”[m]onet akateemisen henkilöstön jäsenet kamppailevat yhä sen muutoksen kanssa, jossa yliopisto on muuttu- nut akateemisesti johdetusta orga- nisaatiosta, joka perustuu vertais- ten vaaleihin, organisaatioksi, jota nimitetyt johtajat johtavat keski- tetysti” (Scott ym. 2017).¹ Myös muunlaisesta tyytymättömyydestä yliopistotyön ehtoihin on rapor- toitu runsaasti lakiuudistuksen jälkeen useissa eri kyselyissä (ks.

esim. Kuusela ym. 2019; Puhak- ka & Rautopuro 2016; 2013; 2011;

Professoriliitto & Tieteentekijöi- den liitto 2010).

Lisääntyneet ongelmat havait- tiin lopulta myös Antti Rinteen johtamissa hallitusneuvotteluissa, ja istuvan hallituksen ohjelmas- sa on tunnistettu tarve tarkastella yliopistolain seurauksia juuri yli- opistodemokratian näkökulmasta.

Hallitusohjelman mukaan hallitus toteuttaa arvioinnin ”eri hallin- tomuotoisten yliopistojen sisällä hallinnollisen autonomian tilasta ja sen suhteesta perustuslain vaa-

timuksiin. Arvioinnissa otetaan huomioon kolmikantainen yli- opistodemokratia” (Valtioneuvos- to 2019).

Katsaukseni kirjoitushetkellä odotukset kentällä ovat korkeal- la. Rinteen ja Marinin hallitus- taipaleen ensimmäisen vuoden aikana on julkisuudessa kuultu runsaasti puheenvuoroja, jois- sa on suhtauduttu kriittisesti sii- hen, miten yliopistoja johdetaan ja miten valtiovalta on tyytymät- tömyyteen reagoinut – tai jättänyt reagoimatta.

Puheenvuorot ovat tulleet ym- päri Suomen. Esimerkiksi Oulun yliopiston hallituksen jäsen, pro- fessori Petri Lehenkari totesi Ka- levan (20.12.2019) haastattelussa yliopistoaan vaivaavan demokra- tiavajeen (Alasuutari 2019). Hel- singin yliopiston hallituksen jäsen, professori Jukka Kekkonen puoles- taan kirjoitti Helsingin Sanomissa (8.3.2020), miten nyt ”olisi nopeas- ti muutettava yliopistojen johta- misjärjestelmää. Vallan keskittä- minen johtajille yhteisön jäsenten vaikuttamismahdollisuuksien kus- tannuksella on aiheuttanut suuria ongelmia yliopistoilla työhyvin- voinnin huononemisesta alkaen”.

Professori Laura Assmuth, tutkija Aku Venhola ja opiskelija Mikko Lampo kirjoittivat Karjalaisessa (31.1.2020), miten yliopistolaisil- la ei lain myötä ole käytännössä

”valtaa päättää omista asioistaan”.

Ja professori Jukka Westermarck puolestaan totesi Suomen Kuvaleh- dessä (8/2020) ihmetelleensä pit- kään, onko opetus- ja kulttuurimi- nisteriöllä tiedeasioissa lainkaan tulosvastuuta: ”Kun taksiuudistus meni pieleen, sitä alettiin heti kor- jata. Yliopistouudistuksen vikoja on katseltu jo kymmenen vuotta, eikä juuri mitään ole tapahtunut.”

(Lappalainen 2020.)

Heikoimpana lenkkinä strateginen johto

Miltä yliopistojen johtamistavat sit- ten näyttävät henkilöstökyselyjen valossa? Onko ammattijohtajuutta korostava malli voittanut yliopisto- laiset puolelleen?

Yliopistojen henkilöstökyselyt tehdään joka toinen vuosi, ja ne to- teuttaa työeläkeyhtiö Varma. Kyse- lyt ovat näin ollen kaikissa osallistu- vissa yliopistoissa saman sisältöisiä.

Kaikille yhteisiä kysymyksiä on 34, minkä lisäksi yliopistot ovat voi- neet liittää kyselyyn omia lisäky- symyksiä.² Yliopistoista vain Lap- peenrannan teknillinen yliopisto (LUT) ei ole toteuttanut kyselyä omassa organisaatiossaan. Kyse- lyyn vastaavat niin opetus- ja tut- kimushenkilökunnan kuin muun henkilökunnankin jäsenet. Vas- tausprosentit ovat olleet kyselyissä kohtuullisen hyviä, joten niiden voi ajatella heijastelevan henkilöstöjen näkemyksiä.

Tässä katsauksessa käsittelen syksyn 2019 henkilöstökyselyjen tuloksia, jotka olen koonnut ni- menomaisesti tätä katsausta varten.

Mukana ovat tulokset kaikista ky- selyn toteuttaneista yliopistoista – lukuun ottamatta Åbo Akademita, joka kieltäytyi antamasta aineistoa ja vastasi tietopyyntööni vetoamal- la julkisuuslain rajoituksiin. Tulok- set on siis saatu yhteensä yhdeltä- toista yliopistolta.

Kyselyjen tulokset antavat suh- teellisen yksiselitteisen kuvan siitä, mitkä asiat yliopistoissa henkilös- tön näkökulmasta toimivat ja mitkä eivät. Painotukset ovat läpi koko kentän jopa hämmästyttävän sa- moja. Tiivistäen: työntekijät ovat tyytyväisiä oman työnsä sisältöön ja lähiesimiestyöhön, mutta suu- rimpina heikkouksina nähdään yli- opistotason (strateginen) johto ja

omat vaikutusmahdollisuudet yli- opistojen päätöksenteossa.

Kaikkien yliopistojen kaikkien tulosten keskiarvot liikkuvat välillä 3,3–3,76, kun vastausasteikkona on 1–5. Koko yliopistokentän kaikkien tulosten keskiarvo on 3,6. Tulosta voi kai pitää kohtuullisena, vaikka se onkin kaukana hallituksen vi- siosta tehdä yliopistoista Suomen parhaita työpaikkoja. Sen sijaan strategista johtamista koskevista tuloksista ei ole syytä iloita.

Kyselyn kysymykset on jaettu vii- teen osa-alueeseen, joista on muo- dostettu summamuuttujat. Eri osa- alueet ovat: strateginen johtaminen, yhteisöllisyys yksikössämme, oman työn sisältö ja osaaminen, työolot sekä lähiesimiestyö.

Kaikissa yhdessätoista yliopistos- sa tulosten perusteella heikoin osa- alue on strateginen johtaminen.

Sitä mittaavaa osa-alue saa useim- missa yliopistoissa reilusti yli puoli yksikköä heikomman arvon kuin kaikkien kysymysten keskiarvo.

Keskiarvo muodostuu strategisen johtamisen osa-alueen viiden ky- symyksen vastauksista. Kysymyk- set ovat: Yliopistomme johtami- nen perustuu yliopiston selkeisiin strategisiin valintoihin; Yliopistol- lamme on muutosvalmiutta; Voin vaikuttaa yliopistomme päätöksen- tekoon olemassa olevia kanavia pit- kin; Yliopistomme rakenteet tuke- vat tavoitteidemme saavuttamista;

ja Minulla on mahdollisuus vuoro- vaikutukseen yliopistomme johdon kanssa.

Kenties hätkähdyttävin tulos on kuitenkin se, miten huonoksi yli- opistolaiset kokevat omat vaikutus- mahdollisuutensa päätöksenteossa.

Kaikissa yliopistoissa kaikista mu- kana olleista kysymyksistä (n=34) huonoimman arvon saa nimittäin aina kysymys: “Voin vaikuttaa yli- opistomme päätöksentekoon ole-

massa olevia vaikutuskanavia pit- kin“. Alimman arvon kysymys saa Tampereen yliopistossa (2,2) ja Lapin yliopistossa (2,29). Peräs- sä tulevat Vaasan yliopisto (2,5) ja Oulun yliopisto (2,53). Tampereen fuusiota ei siis voi yksin pitää syynä huonoihin tuloksiin, sillä tulokset eivät ole merkittävästi parempia muissakaan yliopistossa. Vain Han- kenilla vastauksen arvo nousee hiu- kan yli 3:n (3,08), muissa se pysyy sen alapuolella. Muiden yliopisto- jen tapaan myös Hankenilla kysy- mys saa kuitenkin kaikista kysy- myksistä heikoimman arvon.

Lähes yhtä huonot arvot saa läpi yliopistokentän kysymys: ”Minul- la on mahdollisuus vuorovaiku- tukseen yliopiston johdon kanssa.”

Vain Aallossa (3,27), Hankenilla (3,66) ja Jyväskylässä (3) sen arvot nousevat yli 3:n. Muuten tulokset jäävät välille 2,5–3. Alimmillaan tulos on Tampereen yliopistossa (2,5), jonka johto tosin oli verrat- tain uusi kyselyhetkellä.

Vaikutusmahdollisuuksien huo- not tulokset eivät olisi niin hätkäh- dyttäviä, elleivät tutkittavina olisi juuri yliopistot, joilla on perustus- lain mukaan itsehallinto. Yliopis- tot eroavat useimmista työpaikois- ta nimittäin juuri siten, että ne ovat itsehallinnollisia yksiköitä ja niil- lä on (ainakin periaatteessa) vaa- leilla valittuja hallintoelimiä. Poh- jimmiltaan voi ajatella, että mikä tahansa itsehallinnollinen yksik- kö edellyttää sitä, että sen jäse- nillä on mahdollisuus vaikuttaa päätöksentekoon – ainakin jos it- sehallinnon ajatellaan olevan de- mokraattista, ei despoottista. Siksi heikoista kyselytuloksista ja yli- opistolaisten heikoiksi kokemis- taan vaikutusmahdollisuuksista on syytä olla huolissaan. Ilman vaiku- tusmahdollisuuksia itsehallinnon ei voi katsoa toteutuvan.

Erot vastausten paljastamissa painotuksissa ovat suuria, jos huo- noimpia arvoja verrataan parhaim- pia arvoja saaneiden kysymysten tuloksiin. Suurimmassa osassa tar- kasteltuja yliopistoja parhaimman arvon saa kysymys: ”Esimieheni luottaa minuun.” Vastausarvot tälle kysymykselle vaihtelevat välillä 4,18–4,66 ja ovat monissa yliopis- toissa jopa kaksi kokonaista yksik- köä paremmat kuin vastausarvot kysymykseen, joka kartoitti työn- tekijöiden vaikutusmahdollisuuk- sia päätöksenteossa. Kysymys oli kärjessä yhteensä kuudessa yliopis- tossa, joten sekä yliopistojen heik- koudet että vahvuudet olivat eri yli- opistoissa varsin samoja.

Ylipäänsä kaikissa yliopistoissa parhaimmat annetut arvot yksit-

täisille kysymyksille asettuivat sel- västi yli neljän. Parhaimpia arvoja saaneiden kysymysten joukkoon kuuluivat esimiehen luottamuksen lisäksi myös kysymykset ”Työtehtä- väni ovat mielenkiintoisia ja haasta- via” ja ”Esimieheni käy kehitys-/ta- voitekeskustelun kanssani ainakin kerran vuodessa”. Edellä käsitellyt vastausarvot on tiivistetty kuvios- sa 1 niin, että mukana on kustakin yliopistosta myös parhain kyselyssä saatu arvo. Kuvio havainnollistaa selvästi, miten ylipistolaiset kokevat vaikutusmahdollisuutensa heikoik- si läpi koko yliopistokentän.

Kyynikko voisi tulkita strategi- sen johdon saamia huonoja arvo- ja toteamalla, että ihmiset valitta- vat aina johtajistaan. On kuitenkin hyvä huomata, että lähiesimiestyö

näyttäytyy kyselyissä melkeinpä yliopistojen suurimpana voimava- rana. Vastaajat kokevat lähiesimies- tensä luottavan heihin. Kyselytulos- ten perusteella ei siis varsinaisesti voi sanoa, että yliopistolaiset olisi- vat lähtökohtaisesti auktoriteetti- ja hierarkiavastaisia tai osoittaisivat epäluuloa johtamista tai esimies- työtä kohtaan. Päinvastoin lähie- simiestyö on useimmissa yliopis- tossa tulosten perusteella suurin vahvuus, ja luottamus alaisten ja esimiesten välillä on vahvaa. Sen sijaan tyytyväisyys strategiseen johtoon ja omiin vaikutusmah- dollisuuksiin on huomattavasti vähäisempää.

Kyynikko voisi tulkita työhyvin- vointikyselyjä myös niin, että tulok- set ovat kohtalaisen hyviä, eikä niis- Kuvio 1. Keskeisimpiä vastaustuloksia yliopistoittain (vastausasteikko 1–5). Lähde: Yliopistojen vuoden 2019 työhyvinvointikyselyt.

tä siksi tarvitse välittää. Yliopistojen kehittämisestä kiinnostunut realisti tulkitsisi tuloksia kuitenkin siten, että eri yliopistojen painotukset ovat niin samanlaisia, ettei niitä voi tai kannata jättää huomioimatta.³

Vaikka työhyvinvointikyselyt tarjoavatkin vain yhden kurkistu- sikkunan laajaan ongelmakenttään, sitkeä ja usein toistettu ajatus siitä, että yliopistoihin tarvittaisiin lisää ammattijohtajuutta – kollegiaalisen johtamisen sijaan – ei näytä saavan tukea ainakaan yliopistojen henki- löstöltä eli heiltä, jotka yliopistol- lisen työn tekevät. Lähiesimiehet – eli usein jollain tavalla vastaajan kollegoista valikoituneet esimiehet – saavat hyviä arvosanoja, kun taas strateginen johto, jossa on yhä kas- vavassa määrin yliopistojen ulko- puolelta nimitettyjä ja rekrytoitu- ja, niin sanottuja ammattijohtajia, saa järjestäen heikoimmat arvosa- nat. Johtajuuskriisi huipulla näyttää olevan todellinen, vaikka tulokset ovatkin monessa yliopistossa hie- noisesti parantuneet edellisestä, vuoden 2017, kyselykierroksesta.

Kenen autonomia?

Palatkaamme lopuksi vielä lakiin.

Sen perusteluissa todettiin, että

”[y]liopistojen taloudellista ja hal- linnollista autonomiaa lisäämällä vahvistetaan yliopistojen strategis- ta tavoitteenasettelua, jota tuetaan johtamisjärjestelmien uudistami- sella ja yliopistojen joustavammal- la toimintatavalla” (HE 7/2009).

Onko tämä kyselyaineistojen va- lossa toteutunut? Tarpeeksi hyvää verrokkiaineistoa lakia edeltäneel- tä ajalta ei ole, minkä vuoksi työhy- vinvointikyselyjen pohjalta olisi us- kaliasta tehdä suoria johtopäätöksiä siitä, miten juuri laki on vaikutta- nut yliopistolaisten kokemuksiin.

Toisaalta on syytä ottaa vakavasti

kyselyistä välittyvä tieto, jonka mu- kaan juuri ne osa-alueet, joita lailla pyrittiin kaikkein selvimmin muut- tamaan ja vahvistamaan – eli johta- misjärjestelmät ja strateginen joh- taminen – ovat kymmenen vuotta lain voimaantulon jälkeen kaikkien yliopistojen heikoimpia osa-alueita.

Näyttää siltä, että lisääntynyt au- tonomia ei ole tarkoittanut yliopis- tolaisten vahvistunutta autonomiaa, vaan yliopistojen johdon autono- miaa alaisistaan, jotka eivät varauk- setta haluaisi olla uudistuneen joh- don alamaisia. Tällaista kehitystä osasi epäillä tutkija Tuukka Tom- peri (2009, 191) jo vuonna 2009, välittömästi lain hyväksymisen jäl- keen kirjoittamassaan analyysissa:

hänen mukaansa laki kyllä lisäsi autonomiaa, mutta tämä tarkoitti ennen kaikkea johdon autonomi- aa, erillisyyttä ja itsenäisyyttä suh- teessa yliopistojen henkilöstöön ja opiskelijoihin.

Johdon autonomiasta sekä sen ja henkilöstön erkaantumisesta ker- too symbolisessa mielessä myös yliopistojen johdon suhtautumi- nen henkilöstökyselyjen tuloksiin.

Kyselytulokset eivät ole aihealueen tutkijoiden vapaasti hyödynnet- tävissä, vaan niihin suhtaudutaan ennen kaikkea johdon työkaluina.

Linjaus rikkoo räikeästi yliopisto- jen omia avoimen tieteen periaat- teita: kehotus avata aineistot kos- kee siis vain henkilöstöä, ei johtoa itseään. Samalla, kun valtio ja yli- opistot vaativat yksittäisiltä tutki- joilta ja tutkimushankkeilta mah- dollisimman suurta aineistojen avoimuutta, yliopistojen henkilös- töhallinnot tilaavat maksusta kyse- lyjä, jotka konsulttiyrityksistä tut- tujen benchmarking-aineistojen tavoin pyritään pitämään piilossa.

Kyselyaineistoja ei tarjota avoimesti tutkijoiden käytettäviksi esimerkik- si tallentamalla ne yhteiskunnalli-

seen tietoarkistoon, ja kuten Åbo Akademin suhtautuminen tieto- pyyntööni osoitti, eräät yliopistot pyrkivät myös aktiivisesti estämään keskustelun tuloksista. Käytäntö on periaatteellisesti kestämätön, mutta aineistojen suojeleminen kuormit- taa turhaan myös vastaajia. Kun yliopistot eivät avaa kokoamiaan aineistoja, yliopistopolitiikan ja työhyvinvoinnin tutkijat joutuvat kokoamaan vastaavia aineistoja uudelleen ja yliopistolaiset vastaa- maan toistuvasti erilaisiin – mutta saman suuntaisiin – kyselyihin.

Yliopistoissa työskentelee run- saasti yliopistoistaan ja yliopistopo- litiikasta kiinnostuneita tutkijoita, joiden työtä on koota ja analysoi- da vastaavanlaisia aineistoja. Kaikki hyötyisivät, jos nämä tutkijat saisi- vat osallistua yliopistojen henkilös- töstä kerättyjen aineistojen tulkin- taan. Tämä kuitenkin edellyttäisi sitä, että yliopistojen johto suhtau- tuisi tutkijoihin kollegoinaan eli vertaisinaan, ei alaisinaan. Juuri täl- laisen kollegiaalisen asenteen laki- uudistus kai kuitenkin halusi mur- taa. Seuraukset ovat nähtävissä.n

Viitteet

1. Suomennos kirjoittajan.

2. Suurin osa yliopistoista ei ole tilannut lisäkysymyksiä. Keski- tyn tässä katsauksessa vain niihin kysymyksiin, jotka ovat kaikille samoja.

3. Toki tulosten samankaltaisuus voisi johtua myös siitä yhteiskun- tatieteilijöiden hyvin tuntemasta ilmiöstä, että kyselyjen kysymyk- senasettelu on jollain tavalla epä- onnistunut. Jätän tämän mahdolli- suuden kuitenkin vain maininnan tasolle, sillä jos syy tuloksiin to- della olisi tämä, voisi sitä itsessään

pitää strategisen johdon epäonnis- tumisena. Jos yliopistot ja Varma asiantuntijoineen toteuttaisivat ky- selyjä, joiden tuloksilla ei olisi min- käänlaista selitysvoimaa, asettuisi kyseisten toimijoiden arviointiky- ky vahvasti kyseenalaiseksi ja ky- selyt olisi luontevaa lopettaa.

Lähteet

Alasuutari, P. (2019). Professori Petri Lehenkari palauttaisi Oulun yliopistossa päätäntävaltaa ruohon- juuritasolle tiedekuntiin ja rajaisi johtajien kaudet korkeintaan kah- teen. Kaleva 20.12.2019.

Assmuth, L., Venhola, A. & Lampo M. (2020). Yliopistolaki vaatii pe- rusteellisen remontin. Mielipide.

Karjalainen 31.1.2020.

HE 7/2009. Hallituksen esitys edus- kunnalle yliopistolaiksi ja siihen liit- tyviksi laeiksi

Jääskinen, N. & Rantanen J. 2007.

Yliopistojen taloudellisen ja hal- linnollisen aseman uudistaminen.

Opetusministeriön työryhmämuis- tioita ja selvityksiä 2007:2. Helsinki:

Opetusministeriö.

Kekkonen, J. (2020). Yliopistojen johtamisjärjestelmää tulisi muut- taa. Mielipide. Helsingin Sanomat 8.3.2020.

Kuusela, H., Harju, A., Kaleva, V., Mäkelä, M., Poutanen, M., Rai- pola, J., Tervasmäki, T., Tom-

peri, T. (2019) ”Kenen yliopisto?

Tampereen yliopiston henkilöstön näkemyksiä yliopistojen johtamis- järjestelmistä ja itsehallinnosta.”

Comet, Tampereen yliopisto. Avoi- mesti saatavilla: https://trepo.tuni.

fi/handle/10024/117081

Lappalainen, T. (2020). Vihdoin- kin meillä on tiedeministeri (mutta kuka hän heistä olikaan?). Suomen Kuvalehti 21.02.2020.

OKM (2018). Korkeakoulu-uudistus- ten vaikutusten arviointi. Opetus- ja kulttuuriministeriön julkaisuja 2018:33

OKM (2016). Yliopistolakiuudistuk- sen vaikutusten arviointi. Loppura- portti 30.6.2016. Opetus- ja kulttuu- riministeriön julkaisuja 2016:30 OKM (2012). Yliopistolakiuudistuk-

sen vaikutusten arviointi. Opetus- ja kulttuuriministeriön julkaisuja 2012:12.

Professoriliitto & Tieteentekijöi- den liitto (2010). Yliopistouudis- tusta koskeva kysely. Innolink Re- search Oy.

Puhakka, A. & Rautopuro, J. (2016).

Kauas urat karkaavat. Tieteenteki- jöiden liiton jäsenkysely 2016. Hel- sinki: Tieteentekijöiden liitto.

Puhakka, A. & Rautopuro, J. (2013).

Sumusta nousee riski. Tieteenteki- jöiden liiton jäsenkysely 2013. Hel- sinki: Tieteentekijöiden liitto.

Puhakka, A. & Rautopuro, J. (2011).

Huojuva lato – isäntiä ja isäntien

varjoja? Tieteentekijöiden liiton jä- senkysely 2010. Helsinki: Tieteente- kijöiden liitto.

Rantala, K. (2011). Lainvalmistelun laatu hallituksen kärkihankkeissa.

Oikeuspoliittisen tutkimuslaitoksen tutkimuksia 255. Helsinki: Oikeus- poliittinen tutkimuslaitos.

Rinne, R., Jauhiainen, A., Simola, H., Lehto, R., Jauhiainen, A. &

Laiho, A. (2012). Valta, uusi yli- opistopolitiikka ja yliopistotyö Suomessa: managerialistinen hal- lintapolitiikka yliopistolaisten koke- mana. Turku: Suomen kasvatustie- teellinen seura.

Scott, S., Boon, A., Yellowlees, L.

& Walls, M. (2017). Helsinki Uni- versity Change Review. Beyond the Changes: The effects of, and lessons from, the downsizing and restructu- ring process of 2015–2017. October 2017.

Tomperi, T. (2009). Yliopistolaki taus- toineen. Koulutuspoliittinen tarkas- telu. Teoksessa Tomperi. T. (toim.) Akateeminen kysymys? – yliopis- tolain kritiikki ja kiista uudesta yli- opistosta. Tampere: Vastapaino, 145–202.

Valtioneuvosto (2019). Osallistava ja osaava Suomi – sosiaalisesti, ta- loudellisesti ja ekologisesti kestävä yhteiskunta. Pääministeri Rinteen hallitusohjelma 2019.