Asiakkuusmarkkinoinnin visiota toteuttamassa : osaamisen ja työmallien kehittäminen suuressa tietoliikenneyhtiössä

(1)

Asiakkuusmarkkinoinnin visiota toteuttamassa – osaamisen ja työmallien kehittäminen suuressa tietoliikenneyhtiössä

Jasmin Lavonen

Opinnäytetyö

Liiketoiminnan uudistaminen ja johtaminen

(2)

Tiivistelmä

Tekijä(t)

Jasmin Lavonen Koulutusohjelma

Liiketoiminnan uudistaminen ja johtaminen (tradenomi YAMK) Opinnäytetyön nimi

Asiakkuusmarkkinoinnin visiota toteuttamassa – osaamisen ja työmal- lien kehittäminen suuressa tietoliikenneyhtiössä

Sivu- ja liitesi- vumäärä 58 + 0

Tämän opinnäytetyön tavoitteena oli kehittää Suomessa toimivan tietoliikenneyhtiön kuluttajaliiketoiminnan asiakkuusmarkkinoinnin tiimin osaamista ja työmalleja määritetyn vision toteuttamiseksi. Kohdeyrityksen kuluttajaliiketoiminnan asiakkuusmarkkinoinnin vision yti- messä on personoitu, one-to-one-tyyppinen kohennettu markkinointi kuluttaja-asiakkaille juuri heitä kiinnostavista aiheista, juuri heille oikeassa kanavassa ja juuri oikeaan aikaan.

Jotta asiakkuusmarkkinoinnin tiimi pystyy toteuttamaan asetetun vision, sen on kehitettävä osaamistaan sekä työmallejaan sisäisten sidosryhmien kanssa. Työn tavoitteena oli kar- toittaa asiakkuusmarkkinoinnin tulevaisuudessa tarvitsemaa osaamista, tunnistaa esteitä osaamisen kehityksen tiellä sekä kehittää tiimin ja sisäisten sidosryhmien välisiä työmal- leja.

Työn tutkimus toteutettiin tapaustutkimuksena. Aineiston keruu tehtiin haastattelemalla asiakkuusmarkkinoinnin tiimin sekä tärkeimpien sisäisten sidosryhmien jäseniä. Haastattelut toteutettiin avoimena haastatteluna, ja vastausten analysoinnissa hyödynnettiin sisäl- lönanalyysin keinoja. Tutkimuksen tueksi tehtiin lisäksi omaa tiedonhankintaa haastattelemalla asiakkuusmarkkinoinnin alan kolmea asiantuntijaa. Kaikki haastattelut toteutettiin huhti-toukokuussa 2021.

Tutkimuksen tuloksena asiakkuusmarkkinoinnin tiimin osaamisesta tunnistettiin useita ke- hityskohteita, osaamisen kehittämisen esteitä sekä parannuskohteita yhteistyössä ja työ- malleissa. Asiakkuusmarkkinoinnin tiimin osaamisen tunnistettiin olevan eritasoista, jolloin eri tasoryhmille syntyi erilaisia ehdotuksia osaamisen kehittämiseksi. Osaamisen kehittämi- sen suurimmiksi esteiksi tunnistettiin ajan- ja itseohjautuvuuden puute sekä organisaatiossa vallitseva suorituskeskeinen työmalli. Tärkeimmiksi ratkaisuiksi näihin haasteisiin esitettiin työajan allokoimista osaamisen kehittämiselle, parempaa itseohjautuvuuden tuke- mista ja toimenpiteiden karsimista dataohjautuvasti priorisoiden vain liiketoiminnan kannalta tärkeimpiä. Työmallien kehittämiseksi työssä muodostettiin ehdotus pilotin järjestämi- sestä, jonka tavoitteena on tehostaa yhteistyötä ja jättää näin enemmän työarjessa aikaa osaamisen kehittämiselle.

Opinnäytetyön lopussa arvioidaan tehdyn tutkimuksen validiteettia ja reliabiliteettia, esitel- lään kohdeorganisaatiolta saatu palaute ja ehdotetaan täydentäviä jatkotutkimusaiheita.

Asiasanat

Asiakkuusmarkkinointi, osaaminen, osaamisen kehittäminen, osaamisen johtaminen, työ- mallit, työmallien kehittäminen, yhteistyö

(3)

Sisällys

1 Johdanto ... 1

1.1 Opinnäytetyön taustat ja lähtökohdat ... 2

1.2 Opinnäytetyön tavoite, rajaus ja tutkimuskysymykset ... 5

1.3 Opinnäytetyön keskeisen terminologian avaaminen ... 6

1.4 Opinnäytetyön rakenne ... 8

2 Oppimisen, organisaatiokulttuurin ja johtamisen merkitys osaamisen ja työmallien kehittämiselle ... 9

2.1 Osaaminen ja oppiminen yrityksen kilpailutekijöinä ... 9

2.2 Asiakkuusmarkkinoinnin tulevaisuuden osaamistarpeet ... 12

2.3 Organisaatiokulttuuri osaamisen kehittämisen ja työmallien lähtökohtana ... 15

2.4 Osaamisen johtaminen ... 17

2.5 Itsensä johtaminen ja itseohjautuvuus osaamisen kehittämisessä ... 18

2.6 Työmallien ja yhteistyön merkitys yrityksen kilpailukyvylle ... 20

2.7 Yhteenveto ... 22

3 Menetelmät ja aineiston analyysitapa ... 24

3.1 Tutkimusmenetelmä ... 24

3.2 Aineiston keruu ja kehittämismenetelmä ... 25

4 Tutkimusaineisto ja sen erittely ... 27

4.1 Asiakkuusmarkkinoinnin tiimin haastattelut ja vastausten analyysi ... 27

4.1.1 Modernin asiakkuusmarkkinoinnin vaatima osaaminen ... 28

4.1.2 Osaamisen ja työmallien kehittäminen ... 32

4.1.3 Osaamisen kehittämisen esteet ja toiminnan tehostaminen ... 34

4.2 Sisäisten sidosryhmien jäsenten haastattelut ja vastausten analyysi ... 37

4.2.1 CRM-tiimin osaaminen ja merkitys liiketoiminnan menestykselle ... 39

4.2.2 Työmallin tärkeimmät kehityskohteet ja toiminnan tehostaminen ... 41

4.3 Yhteenveto ... 43

5 Johtopäätökset ja kehitysehdotukset ... 45

5.1 Vastaukset tutkimuskysymyksiin ... 45

5.1.1 Keinoja CRM-tiimin osaamisen kehittämiseksi ... 45

5.1.2 Keinoja CRM-tiimin osaamisen kehittämisen esteiden poistamiseksi ... 48

5.1.3 Työmallien kehittäminen: implementointipilotin suunnitelma ... 50

5.2 Tutkimuksen validiteetti ja reliabiliteetti ... 54

5.3 Opinnäytetyön hyödyllisyys kohdeorganisaatiolle ... 56

5.4 Ehdotukset jatkotutkimusaiheiksi ... 56

5.5 Opinnäytetyön tekijän oman oppimisen reflektointi ... 57

Lähteet ... 59

(4)

1 Johdanto

Digitaalinen markkinointi on murroksessa, on ollut jo kymmenisen vuotta. Kilpailu kuluttajien huomiosta on kovempaa kuin koskaan ennen: viestintä ja kuluttajakäyttäytyminen ovat digitalisoituneet ja edellytykset tehdä tehokasta ja ajankohtaista markkinointiviestin- tää ovat muuttuneet oleellisesti. Mediayhtiöiden ja mainostajien on ollut pakko muuttaa toimintamallejaan nyt kun kuka tahansa voi perustaa blogin tai vlogin, ja jakaa sisältöään siitä kiinnostuneille. (Rummukainen, Hakola & Hiila 2019, 13.) Pysyäkseen mukana kiihty- vässä kilpailussa kuluttajien huomiosta mainostajien eli yritysten on tarjottava kaupallinen sanomansa entistä kohdennetummin, jotta ne puhuttelisivat aiheesta kiinnostuneita poten- tiaalisia ostajia.

Samaan aikaan työkalut digitaalisen markkinoinnin kohdentamiseksi ja personoimiseksi ovat kehittyneempiä kuin koskaan aiemmin. Loputtomien mahdollisuuksien maailmassa kuluttajat myös olettavat saavansa brändeiltä entistä reaaliaikaisempaa, personoidumpaa ja juuri heitä palvelevaa markkinointia ja viestintää, jotta he säilyttäisivät kiinnostuksensa brändiä kohtaan (Goldsmiths University of London & Adobe 2017, 7). Tämä kehityssuunta on tuonut mukanaan yksityisyyteen ja asiakasdatan käyttöön liittyviä kysymyksiä ja huolia, mikä on saanut myös lainsäätäjät heräämään.

Euroopan Unioni otti keväällä 2018 käyttöön yleisen tietosuoja-asetuksen eli GDPR:n (engl. General Data Protection Regulation), joka asettaa yrityksille ja organisaatioille tar- kat vaatimukset henkilötietojen keräämisestä, säilyttämisestä ja hallinnoinnista EU:ssa sekä sen ulkopuolisissa organisaatioissa, jos niiden suorittama tietojen käsittely kohdistuu EU-alueella asuviin ihmisiin (Tietosuojavaltuutetun toimisto 2020a; Euroopan Unioni 2020). GDPR ja jatkuvasti tiukentuva yksityisyyden suoja digitaalisissa rajapinnoissa vaikuttaa näin oleellisesti erityisesti digimarkkinoinnin alueeseen, jossa on ymmärrettävä, miten tietosuoja ja muuttuvat käytännöt ja mahdollisuudet on otettava huomioon moderneja markkinoinnin työkaluja hyödynnettäessä.

Vastaaminen kuluttajien uusiin odotuksiin ja tiukentuvan sääntelyn haasteisiin vaatii mark- kinointiyksiköiltä uudenlaista osaamista ja uudenlaisia tapoja toimia osana kaupallista voit- toa tavoittelevaa organisaatiota. Markkinoinnilla on saatavilla asiakasdataa segmentoin- nin, kohdentamisen ja personoinnin tueksi enemmän kuin koskaan ennen ja toimenpiteiden automatisointiin erilaisissa digitaalisissa kanavissa löytyy lukuisia työkaluja. Toisaalta yksittäisten kuluttajan verkossa tekemän toiminnan seuranta vaikeutuu koko ajan kolman- nen osapuolten digijättiläisten (esim. Google, Apple ja Facebook) ja lainsäätäjän jatkuvasti tiukentaessa mainostajien mahdollisuuksia kuluttajien digitaalisten jalanjälkien seurantaan

(5)

ja hyödyntämiseen. Muutos ajaa osaltaan markkinoinnin näkökulman muuttumista entistä enemmän uusien yleisöjen tavoittamisesta kohti oman asiakaskannan ja -datan hyödyntä- mistä, eli kohdennettua asiakkuusmarkkinointia yrityksen omissa, niin digitalisissa kuin fyysisissäkin, kanavissa.

Tässä opinnäytetyössä pyritään vastaamaan tähän haasteeseen kehittämällä kohdeorganisaation asiakkuusmarkkinoinnin tiimin osaamista ja työmalleja. Tätä opinnäytetyötä varten haastatellut alan kolme asiantuntijaa uskovat vahvasti asiakkuusmarkkinoinnin roolin yrityksen menestykselle olevan kuvatun muutoksen myötä kasvava (Puumala 23.4.2021;

Perko 4.5.2021; Tuikka 5.5.2021). Siirtyminen massamediasta, eli isoja yleisömääriä ta- voittavista mainonnan kanavista kohti kohdennettua dataohjautuvaa markkinointia vaatii organisaatioilta ja niiden markkinointiyksiköiltä uudenlaista osaamista, toimintakulttuuria ja työtapoja kilpailussa mukana pysymiseksi.

1.1 Opinnäytetyön taustat ja lähtökohdat

Tämän opinnäytetyön tavoitteena on vastata kuluttajien muuttuvien odotusten haasteeseen kehittämällä kohdeorganisaation kuluttajaliiketoiminnan asiakkuusmarkkinointitiimin osaamista ja työmalleja. Opinnäytetyö toteutettiin toimeksiantona Suomessa toimivalle tie- toliikenneyhtiölle. Kohdeorganisaatiossa on käynnistetty vuonna 2020 markkinointiyksikön yhteinen järjestelmiin ja dataan liittyvä kehityshanke, jossa markkinoinnille tärkeitä kehi- tyskohteita kehitetään kokonaisuutena osana koko organisaation transformaatio- eli kehi- tyshanketta. Transformaatiohankkeessa on tavoitteena kehittää koko organisaation eri yk- siköiden toimintaa ja teknisiä kyvykkyyksiä vastauksena alati tiukentuvaan markkinatilan- teeseen ja kuluttajien kasvaviin odotuksiin. Markkinoinnin kehityshankkeen tarkoituksena on erityisesti ollut tunnistaa kohdeorganisaation kuluttajaliiketoiminnan strategian kannalta tärkeimmät kehitysaihiot ja varmistaa siten, että markkinointiyksikkö pystyy osaltaan tukemaan liiketoiminnan strategiaa parhaalla mahdollisella tavalla. Organisaatiossa on tunnis- tettu, että asetetun vision saavuttaminen tulee vaatimaan myös asiakkuusmarkkinoinnin tiimiltä uudenlaista osaamista sekä työmallien uudistamista yhdessä tärkeimpien sidosryhmien kanssa. Visio ei kuitenkaan ota kantaa siihen, millaista osaamista ja työmalleja sen toteuttaminen tulee vaatimaan, ja tästä havaitusta puutteesta syntyi tämän opinnäytetyön toimeksianto.

Markkinoinnin kehityshankkeen taustaksi ja punaiseksi langaksi muodostettiin kuluttaja- puolen asiakkuusmarkkinoinnin visio vuosille 2021–2023 (kuvio 1). Visiossa tunnistettiin keskeisiksi elementiksi asiakkuusmarkkinoinnin kehittäminen kohti personoitua, moni- kanavaista ja asiakasta entistä paremmin palvelevaa suuntaa, joka perustuu datasta ja

(6)

asiakaskäyttäytymisestä tehtyihin havaintoihin. Lisäksi visiossa on otettu huomioon asiakkuusmarkkinoinnin työkalujen kehittäminen ja kehittyminen, mikä tulee näkymään teko- älyn eli AI:n hyödyntämisen lisääntymisenä sekä organisaation omien kyvykkyyksien ke- hittämisenä systemaattisesti kohti haluttua suuntaa.

Kuvio 1. Kohdeorganisaation kuluttajaliiketoiminnan asiakkuusmarkkinoinnin visio vuosille 2012–2023 (mukaillen Vallisaari ym. 2020)

Kuvattua visiota toteutetaan organisaatiossa parhaillaan käynnissä olevassa asiakkuusmarkkinoinnin kehityshankkeessa, joka tunnetaan nimellä Skaalautuva personointi (engl.

Personalisation @ scale), jonka keskeinen sisältö on esitelty kuviossa 2. Tässä kehitys- hankkeessa keskitytään asiakasdatan, monikanavaiskyvykkyyksien, asiakkaiden käyttäy- tymisen seurannan ja ennustamisen, automaatiokyvykkyyksien ja optimointimahdollisuuk- sien systemaattiseen kehittämiseen. Tavoitteena on skaalautuva ja dataohjautuva malli liiketoiminnalle kriittisten mittareiden, eli asiakkuuksien arvon kasvattamisen ja asiakaspoistuman minimoimisen, varmistamiseksi moderneilla ja tehokkailla asiakkuusmarkkinoinnin työkaluilla. Kokonaisuus on muodostettu yhdessä liiketoiminnan kanssa varmistamaan, että kehityssuunta ja tavoitteet ovat yhdenmukaisia liiketoiminta- ja markkinointiyk- siköiden välillä.

(7)

Kuvio 2. Kuluttajaliiketoiminnan asiakkuusmarkkinoinnin visio personalisoinnin näkökul- masta (mukaillen Vallisaari ym. 2020)

Opinnäytetyön kohdeorganisaatio on Suomessa toimiva tietoliikenneyhtiö, joka tarjoaa tuotteita ja palveluita niin kuluttaja- kuin yritysasiakkaille. Yhtiö toimii markkinalla, joka ei Suomessa enää juuri kasva, jolloin liiketoiminnan kasvu perustuu nykyasiakkaiden arvon kasvattamiseen. Tämä tarkoittaa, että kasvattaakseen liikevaihtoaan organisaation on py- rittävä myymään kuluttaja-asiakkaille useita tuotteita tuotetarjoamastaan, jolloin tavoitteena on saada asiakkaat keskittämään tietoliikennepalvelunsa ja -tuotteensa yhdelle toi- mijalle. Samaan aikaan yhtiön on pidettävä nykyiset asiakkaat mahdollisimman tyytyväi- sinä, jotta he eivät vaihtaisi kilpailijan vastaaviin palveluihin. Nykyasiakkaille myymisen tie- detään myös tulevan liiketoiminnalle kolmesta kolmeentoista kertaa edullisemmaksi kuin uusien asiakkaiden voittamisen (Dyché 2001, 4). Asiakkuusmarkkinoinnilla ja sen toimen- piteillä on keskeinen tehtävä asiakkaiden arvon kasvattamisessa ja asiakaspoistuman eh- käisyssä, ja tähän tehtävään vastaamiseksi kuvioissa 1–2 esitellyt visio ja kehittymishanke on luotu.

Tämän opinnäytetyön aiheen määrittelyn ja aloittamisen jälkeen kohdeorganisaatiossa käynnistettiin yhteistoimintaneuvottelut, joiden yhtenä perusteena on osaamisen ja roolien kehittäminen markkinoinnin automaatiota, modernien työkalujen parempaa hyödyntämistä ja dataohjautuvampaa päätöksentekoa tukevaan suuntaan. Ennen neuvotteluja asiakkuusmarkkinoinnin tiimi sijaitsi kokonaisuudessaan osana kuluttajamarkkinointitiimiä yh- dessä mediamainontaan ja retail-markkinointiin erikoistuneiden kollegojen kanssa. Neu-

(8)

vottelujen lopputuloksena asiakkuusmarkkinoinnin tiimin resurssit keskitettiin omaan tii- miinsä niin, että jatkossa tiimissä keskitytään enemmän skaalautuvan personoinnin, markkinoinnin automaation ja monikanavaisten toimenpiteiden suunnitteluun dataohjautuvasti.

Muutosten jälkeen tiimi koostuu tiiminvetäjästä, joka on myös päivittäisessä operatiivi- sessa tekemisessä mukana, kahdesta CRM Manager, Marketing Automation -tehtävästä, jotka keskittyvät liiketoiminnan kaupallisten tavoitteiden tukemiseen, yhdestä CRM Mana- ger, Statutory Comms -tehtävästä, joka vastaa lakisääteisestä tiedottamisesta sekä nel- jästä Target Group & Audience Managerista, joiden tehtävänä on kerätä asiakaskannasta toimenpiteisiin haluttuja kohderyhmiä, kehittää datamallia sekä tuottaa analyyseja toimenpiteiden toimivuudesta.

1.2 Opinnäytetyön tavoite, rajaus ja tutkimuskysymykset

Tämän opinnäytetyön tavoitteena on kehittää kohdeorganisaation kuluttajaliiketoiminnan asiakkuusmarkkinointitiimin osaamista ja työmalleja, jotta tiimin osaaminen pysyisi kilpai- lukykyisenä muuttuvassa toimintaympäristössä ja organisaation sisäisten tiimien välinen yhteistyö olisi toimivaa liiketoiminnan tukemiseksi tehokkaasti.

Opinnäytetyö pohjautuu kuvioissa 1 ja 2 esiteltyihin asiakkuusmarkkinoinnin visioon ja markkinoinnin kehityshankkeeseen, ja nämä näkökulmat asettavat työlle rajat. Työssä ei tulla käsittelemään asiakkuusmarkkinoinnin työkalujen valintaa, tai esittämään niihin täy- dennyksiä, sillä järjestelmiä on viime vuosina uusittu vastaamaan paremmin tulevaisuuden tarpeisiin. Kohdeorganisaation asiakkuusmarkkinoinnin tärkeimpiä työkaluja ovat markkinoinnin automaatiojärjestelmä sekä online-ympäristön personointiin ja kohderyh- miin keskittyä CDP (engl. customer data platform). Kehitystyön tarve kohdeorganisaatiossa keskittyy uusien työkalujen hankinnan sijaan nykyisten ominaisuuksien ja kyvykkyyksien hyödyntämiseen parhaalla mahdollisella tavalla, mikä puolestaan vaatii osaamisen ja työmallien kehitystä. Työssä ei myöskään oteta kantaa maksetun massamedian tai tulospohjaisen online-markkinoinnin (engl. performance marketing) osaamisen tai työkalu- jen kehittämiseen, vaan näkökulma on vahvasti nykyasiakkaiden personoitavissa olevissa asiakkuusmarkkinoinnin kanavissa, joihin tässä työssä lukeutuu telemarkkinointi, tekstiviesti, sähköposti, älypuhelinsovelluksen push-notifikaatiot, itsepalvelukanavien ja julkisen verkkosivun personointi sekä mainosalustoista Googlen ja Facebookin mainonnan koh- dentaminen nykyasiakkaille (engl. Google Customer Match ja Facebook Custom Au- dience).

(9)

Opinnäytetyö pyrkii vastaamaan seuraaviin tutkimuskysymyksiin:

1. Millaista osaamisen kehittämistä asiakkuusmarkkinoinnin tiimi tarvitsee asetetun vision toteuttamiseksi ja saavuttamiseksi?

2. Miten varmistetaan, että tiimin jäsenien osaaminen pysyy ajan tasalla?

3. Miten asiakkuusmarkkinoinnin tiimin ja tärkeimpien sidosryhmien välisiä toimintamalleja pitää kehittää osaamisen kehittämisen tukemiseksi ja työnteon tehosta- miseksi?

Asiakkuusmarkkinointi on tämän työn kannalta erittäin keskeinen termi, mutta sen tarkka määritelmä ja sisältö vaihtelee hieman sen mukaan, keneltä asiaa kysyy. Seuraavassa luvussa avataan opinnäytetyön keskeinen terminologia ja se, mitä tässä työssä milläkin ter- millä tarkoitetaan.

1.3 Opinnäytetyön keskeisen terminologian avaaminen

Tämän opinnäytetyön taustan ja kontekstin ymmärtämiseksi on syytä määritellä mitä tarkoitetaan, kun puhutaan asiakkuusmarkkinoinnista tai CRM:stä ja miten ne eroavat suora- markkinoinnista. Näitä termejä käytetään usein ristiin paitsi alan asiantuntijoiden keskuu- dessa ja organisaatioiden sisäisissä käytäväkeskusteluissa, välillä myös ammattikirjalli- suudessa.

Termeinä asiakkuusmarkkinointi, asiakassuhdemarkkinointi ja CRM (engl. customer relati- onship management tai customer relationship marketing) ovat erittäin laajoja, mutta niillä tarkoitetaan usein kutakuinkin samaa asiaa eli yrityksen ja asiakkaan välistä asiakassuh- detta (Isohookana 2007, 43). Kirjallisuudessa puhutaan asiakkuusmarkkinoinnin sijaan useammin asiakassuhdemarkkinoinnista tai CRM:stä. CRM-termillä voidaan viitata niin asiakkuudenhallintaan (engl. customer relationship management) (mm. Payne 2005, 4;

Tallholm 2018) tai sitä hoitavaan järjestelmään (Moilanen, Aarnio & Penttilä 2001, 13) kuin asiakassuhdemarkkinointiin tai asiakkuusmarkkinointiin (engl. customer relationship mar- keting) (Isohookana 2007, 43) asiayhteydestä riippuen. Tässä työssä termillä CRM viita- taan ensisijaisesti englanninkieliseen termiin customer relationship marketing, joka kään- tyy suomeksi asiakkuusmarkkinoinniksi.

Suomen lainsäädännössä laki sähköisen viestinnän palveluista 7.11.2014/917 määrittelee 24 luvun 203 §:ssä suoramarkkinoinnin termin. Pykälän mukaan suoramarkkinointiin kat- sotaan kuuluvan suoramarkkinointiin tarkoitettu sähköpostiviesti, tekstiviesti, puheviesti, ääniviesti ja kuvaviesti, joka on sitä vastaanotettaessa selvästi ja yksiselitteisesti tunnistet- tavissa markkinoinniksi. Suoramarkkinointia saa harjoittaa vain niille luonnollisille henki- löille, jotka ovat erikseen antaneet siihen luvan ja heillä tulee olla myös mahdollisuus hel-

(10)

posti ja ilman erillistä maksua kieltää suoramarkkinointi (7.11.2014/917, 200 §). Tietosuo- javaltuutettu (2020b) ja Kilpailu- ja kuluttajavirasto (2019) erottelevat vielä toisistaan säh- köisen suoramarkkinoinnin ja perinteisen suoramarkkinoinnin. Sähköisen suoramarkkinoinnin piiriin kuuluvat automatisoidut soittojärjestelmät, telekopiot, sähköposti-, teksti-, ääni- ja kuvaviestien avulla toteutettu suoramarkkinointi. Perinteistä suoramarkkinointia taas ovat puhelimitse tai kirjeitse toteutettu suoramarkkinointi (Tietosuojavaltuutetun toimisto 2020b).

Suoramarkkinointia voidaankin perustellusti pitää hieman vanhanaikaisempana ja lainsää- dännöllisempänä terminä, kun taas asiakkuussuhdemarkkinoinnin tai CRM:n voidaan katsoa olevan markkinoinnin paradigma, jonka ydinajatuksena on siirtyminen transaktiosi- donnaisesta markkinoinnista asiakassuhteiden luontiin (Moilanen, Aarnio & Penttilä 2001, 13). Bird (2007) on määritellyt jo vuonna 1982 suoramarkkinoinnin olevan mitä tahansa markkinointiviestintää, minkä tahansa median kautta, joka tavoittaa ihmiset suoraan tai jonka kautta ihmiset vastaavat suoraan. Dyché (2001, 4) on taas määritellyt CRM:n (engl.

customer relationship management) hyvinkin laajasti infrastruktuuriksi, jolla hahmotellaan asiakuuden arvon kasvattaminen sekä kaikki ne toimenpiteet ja tavat, joilla asiakas pyri- tään pitämään uskollisena eli ostamaan uudelleen.

Tuoreempia määritelmiä tarkastellessa havaitaan, miten asiakkuusmarkkinointi tai CRM ymmärretään yhä useammin laajana, asiakaslähtöisenä liiketoimintakulttuurina. Asiak- kuusmarkkinointia harjoittavien yritysten jäsenliitto ja itsesääntelyelin Suomen Asiakkuus- markkinointiliitto (myöhemmin ASML) määrittelee asiakkuusmarkkinoinnin laajemmin liike- toimintamalliksi, tietointensiiviseksi liiketoimintatavaksi ja -kulttuuriksi, jonka keskiössä on asiakas, asiakaskokemus ja asiakasymmärrys, identiteetinhallinta, jatkuva mittaaminen ja ketterä kehitys (ASML 2020). Tätä opinnäytetyötä varten haastatellut asiakkuusmarkkinoinnin asiantuntijat ymmärsivät termin myös hyvin laajasti. Puumala (23.4.2021) näki yli- päätään markkinoinnin siirtyvän enenevissä määrin ostetuista kanavista asiakkaiden kon- taktointiin yrityksen omissa kanavissa, kuten sähköpostitse, mobiilisovelluksessa, nettisi- vustolla ja sivuston chat-asiakaspalvelussa. ASML:n toimistusjohtaja Jari Perko (4.5.2021) korosti asiakkuusmarkkinoinnin olevan kaikkea asiakkaan ja yrityksen kohtaamista: ky- seessä on asiakkaan odotusten ja tunteiden summa asiakkuussuhteen elinkaaressa, ja se sisältää niin brändilliset kuin henkilökohtaiset kohtaamiset. Jäppinen (2020) taas esittää hieman kärjistäen toisenlaisen näkökulman siitä, että termit ”asiakkuusmarkkinointi”, ”asiakassuhdemarkkinointi”, ”one-to-one-markkinointi”, ”tietokantamarkkinointi” ja ”CRM” ovat itse asiassa vain hienompia termejä suoramarkkinoinnille.

(11)

Tiivistäen voidaan todeta, että yritysten arkikielessä asiakkuusmarkkinoinnilla, asiakas- suhdemarkkinoinnilla, CRM:llä ja suoramarkkinoilla tarkoitetaan usein samaa asiaa eli yrityksen omaan asiakasrekisteriin kohdistuvia markkinointiviestinnällisiä toimenpiteitä ja siihen apuna käytettäviä järjestelmiä. Tässä työssä käytetään termiä asiakkuusmarkkinointi, sillä termi on kohdeorganisaatiossa vakiintunut suomennos CRM-tiimille ja sen tuottamille markkinoinnillisille sekä tiedottaville toimenpiteille. CRM-tiimi toimii lainsäätäjän, tietosuojavaltuutetun ja kilpailu- ja kuluttajaviraston asettamissa suoramarkkinointia säätelevissä raameissa ja noudattaa lisäksi ASML:n jäsenenä sen määrittelemää hyvän tavan mu- kaista itsesääntelyä.

1.4 Opinnäytetyön rakenne

Tässä opinnäytetyössä esitellään ensin luvussa 2 tietoperusta, johon työ ja siinä tehtävä tutkimus pohjautuu, sekä esitellään tätä työtä varten tehtyjen kolmen asiantuntijahaastat- telun keskeistä sisältöä. Tietoperustassa käsitellään osaamista ja oppimista yrityksen kil- pailutekijöinä, organisaatiokulttuurin ja johtamisen vaikutusta oppimiseen ja osaamisen kehittämiseen sekä tarkastellaan sitä, miten itseohjautuvuus vaikuttaa osaamisen kehittä- miseen ja työmalleihin. Tietoperustan tavoitteena on luoda katsaus osaamisen kehittämi- sestä esitettyihin teorioihin ja näkökulmiin sekä avata sitä, miten organisaation koko toiminta ja kulttuuri muodostavat perustan työntekijöiden mahdollisuuksille kehittää osaamistaan työssään. Lopuksi luvussa esitellään näkökulmia asiakkuusmarkkinoinnille oleelli- seen osaamiseen nyt ja tulevaisuudessa.

Luvussa 3 käydään läpi työn tutkimus- ja kehittämismenetelmä ja perustellaan niiden valinnat. Luvussa 4 syvennytään itse tutkimukseen eli tiedonkeruun tapaan, joka tässä opin- näytetyössä oli haastattelu. Luvussa esitellään haastatteluiden kysymysrunko, sisältö sekä eritellään ja analysoidaan niiden keskeisin anti. Luvussa 5 käydään läpi tutkimuksen myötä syntyneet johtopäätökset ja varsinaiset kehitysehdotukset. Luvussa arvioidaan tutkimuksen luotettavuutta, hyödyllisyyttä kohdeorganisaatiolle sekä pohditaan jatkotutkimusaiheita. Luvun lopussa opinnäytetyön tekijä reflektoi myös oman osaamisensa kehitty- mistä tämän opinnäytetyön tekemisen aikana.

(12)

2 Oppimisen, organisaatiokulttuurin ja johtamisen merkitys osaami- sen ja työmallien kehittämiselle

Tämän opinnäytetyön tavoitteena on kehittää asiakkuusmarkkinoinnin tiimin osaamista ja työmalleja. Tavoitteeseen vastaamiseksi on syytä tarkastella melko laajasti osaamisen ke- hittämiseen ja organisaatiossa muodostuneisiin työmalleihin liittyviä tekijöitä, kuten osaamisen määritelmää, työssä oppimista, organisaation kulttuuria sekä johtamista. Luvussa myös tarkastellaan sitä, millaisia teorioita organisaation sisäisistä työmalleista ja -tavoista on esitetty. Luvussa esitellään tätä työtä varten tehtyjen asiantuntijahaastatteluiden kes- keisimmät löydökset ja näkökulmat nimenomaan asiakkuusmarkkinoinnin osaamisen ke- hittämiseksi. Lopuksi yhteenvedossa esitellään eri näkökulmien linkittyminen toisiinsa ja miten kokonaisuus vaikuttaa yksittäisen työntekijän osaamisen kehittämiseen.

2.1 Osaaminen ja oppiminen yrityksen kilpailutekijöinä

Organisaation menestys on riippuvainen monista tekijöistä, kuten liikeideasta, strategi- asta, organisaatiorakenteesta ja organisaation sisäisistä prosesseista (Viitala 2005, 7).

Näiden tekijöiden rinnalle on kirjallisuudessa nostettu toistuvasti myös osaaminen (Lanki- nen, Miettinen & Sipola 2004; Ruohotie 1996; Viitala 2005). Terminä osaaminen on hyvin laaja-alainen. Osaamisella voidaan tarkoittaa yksilön kykyä suoriutua tehtävistään, rat- kaista ongelmia sekä kehittää ja parantaa työtään (Otala 2008, 47) tai tiedon, taidon ja tahdon yhdistelmää (Hyppänen 2013, 108). Laajemmin osaamisen voi määritellä koostu- van tiedoista, taidoista, kokemuksista, asenteista. verkostoista, näkemyksistä, halusta ja rohkeudesta (Kamensky 2015).

Kamensky (2015) jäsentää osaamista liiketoiminnan, organisaation ja henkilöiden kehittä- misen näkökulmasta kuuden eri ulottuvuuden kautta (kuvio 3). Tässä mallissa osaamisen perustan (tiedot, taidot, näkemys, halu ja rohkeus) rinnalle nostetaan yritysmaailmassa tarvittavia osaamisen muotoja. Yritykset ovat lähtökohtaisesti teknis-taloudellis-sosiaalisia kokonaisuuksia ja kaikki organisaation toiminta on loppujen lopuksi joukkuepeliä. Ydin- osaaminen korostaa laaja-alaisen osaamisen rinnalla kykyä priorisointiin ja keskittymi- seen, ja vuorovaikutusosaaminen taas nousee arvokkaaksi yhä verkottuneemmassa ja monimutkaisessa maailmassa. Osaaminen ei kuitenkaan koskaan ole staattista, ja siksi sen kehittäminen on tärkeä ulottuvuus. (Kamensky 2015.)

(13)

Kuvio 3. Osaamisen tärkeimmät näkökulmat (mukaillen Kamensky 2015).

Työelämässä on ollut tyypillistä puhua työntekijöiden kouluttamisesta tai osaamisen kehit- tämisestä, kun taas oppiminen liitetään sanana usein koulumaailmaan ja lapsuus- ja nuo- ruusaikaan. Oppiminen on kuitenkin kuvaava sana prosessille, jossa yksilön osaaminen karttuu eli tiedoissa, taidoissa tai asenteissa – tai kaikissa näistä – tapahtuu muutos.

Työssä oppimista on usein pidetty aliarvossa, sillä sitä eivät yleensä oppija itse tai muut (kollegat, esihenkilö) huomaa, eikä siitä saa samanlaista tunnustusta kuin koulussa opis- kelusta. (Kupias & Peltola 2019.) March (1991, 83) on esittänyt, että oppimisen vaikutuk- set organisaatiolle realisoituvat kuitenkin siinä, miten laajasti työntekijät pystyvät hyödyn- tämään oppimaansa työssään eli kuinka paljon työntekijä pystyy tuottamaan organisaatiolle lisäarvoa. Uutta oppimalla työntekijä pystyy suoriutumaan yhä monipuolisemmista tehtävistä yhä laajemmalla keinovalikolla, mikä edesauttaa organisaation kilpailukykyä (March 1991, 83). Otalan (2018, 20) mukaan oppiminen onkin aivan keskeinen osa työn- tekoa, mikä pakottaa organisaatiot miettimään, miten ja millaisissa olosuhteissa ihmiset voivat parhaiten oppia työn tekemisen lomassa.

Työssä oppimisen merkitys on korostunut, kun organisaation osaamisen ytimenä olevan tiedon elinkaari lyhenee koko ajan, ja osaaminen voi vanhentua nopeasti asiakkaiden odotusten ja tarpeiden tiukentuessa jatkuvasti (Gupta & Govindarajan 2000, 473–496;

Wills 1998, 20). World Economic Forum arvioi The Future of Jobs -raportissaan (2020, 6) että vuoteen 2025 mennessä 50 % nykyisistä työntekijöistä tulee tarvitsemaan uudelleen- koulutusta teknologian kehityksen myötä, jotta heidän osaamisensa pysyisi ajantasaisena,

(14)

ja 40 %:n ydintaitojen oletetaan tämän seurauksena muuttuvan seuraavan viiden vuoden aikana. Raportin mukaan yritykset tarjoavat nyt keskimäärin 62 %:lle työvoimastaan mahdollisuuksia laajentaa osaamistaan koulutuksilla, tai kokonaan uudelleen kouluttautua uusiin tehtäviin, mutta vain 42 % henkilöstöstä tarttuu työnantajan tarjoamiin koulutusmah- dollisuuksiin. Tulevaisuudessa yritykset arvioivat tarjoavansa koulutusta yli 70 %:lle työn- tekijöistään. (World Economic Forum 2020, 35.) Työntekijöiden osaamisen kehittäminen heitä kouluttamalla tulee siis olemaan tulevaisuudessa entistä tärkeämpää.

Viitalan (2005, 11) mukaan juuri osaamisen uudistuminen ratkaisee muutoksessa pärjää- misen, mikä näkyy innovaatioina yrityksen toiminnassa ja tarjonnassa. Suuret organisaatiot ovat perinteisesti erittäin hyviä ideoimaan ja suunnittelemaan uutta, mutta ne tarvitse- vat uudenlaisia työtapoja tukemaan modernin innovoinnin edellytyksiä ja toimeenpanoa (Østergaard 2019, 5–6). Yksittäisen työntekijän näkökulmasta tarkasteltuna osaaminen on olennainen osa työtehtävästä suoriutumista. Kun osaaminen ymmärretään tietojen ja taitojen soveltamiseksi käytännön työtehtävissä, liittyy siihen läheisesti henkilön oma työmo- tivaatio ja työkyky. Osaaminen vahvistaa työkykyä, ja toisaalta hyvä työkyky on edellytys työssä menestymiselle ja ammatilliselle kehittymiselle. (Hätönen 2005, 18) Kun organisaatiossa työntekijöille annetaan mahdollisuus tietojensa ja taitojensa lisäämiseen ja kehittä- miseen, he tulevat myös joustavimmaksi ja kyvykkäämmiksi hoitamaan erilaisia työtehtä- viä jatkuvasti muuttuvassa maailmassa (Vloeberghs, de Rijke & Strokappe 2000, 155).

Nykyisin työntekijöiden oppimisessa ja osaamisen laajentamisessa ja soveltamisessa puhutaan usein T-mallisesta osaamisesta tai ihmisistä, vaikka termi on alun perin peräisin jo 1980–1990-luvuilta. Termi nousi suosituksi, kun IDEO Design Consultancyn toimitusjoh- taja Tim Brown vuonna 1991 innostui ajatuksesta käydessään läpi työhakemuksia. Myös McKinsey & Companyn kerrotaan käyttäneen termiä sisäisissä dokumenteissaan 1980- luvulla. Termillä viitataan sellaisen osaamisprofiilin ihmisiin, joilla on syvän yhden alan asi- antuntemuksen, eli I-mallin osaamisen (mm. Sharma 2018), lisäksi laaja tietämys myös rinnakkaisista aloista tai aiheista, mikä auttaa heitä toimimaan sujuvassa yhteistyössä näi- den rinnakkaisalojen syvien asiantuntijoiden kanssa. (Corporate Finance Institute 2015;

Bodell 2020; Hansen 2010.) Duckron (2016) mukaan organisaatiot ovatkin huomanneet jatkuvasti muuttuvan ja kansainvälistyvän toimintaympäristön vaativan aiempaa laajem- paa ja tasapainoisempaa lähestymistapaa.

T-malliset työntekijät ovat siis paitsi monipuolisia osaamiseltaan ja kyvyiltään, heitä kuvail- laan myös luoviksi ongelmanratkaisijoiksi, joilla on hyvä tunneäly (Bodell 2020). T-malliset työntekijät osoittautuvat usein arvokkaiksi muutostilanteissa, kun he pystyvät syväosaami- sensa lisäksi liikkumaan helposti viereisen osaamisalueen puolelle (Bodell 2020). T-mallin

(15)

rinnalla on alettu puhua myös M-mallin osaamisesta, eli henkilöistä, joilla on syväosaa- mista useammalta rinnakkaiselta alalta. Siinä missä T-mallisten osaamisprofiilien nähdään syntyvän operatiivisen työn tekemisen tuloksena, M-mallista osaamista tarvitaan usein transformatiiviseen muutokseen tietä viitoittavilta johtajilta. (Vigren 24.3.2021.)

Seuraavassa luvussa tarkastellaan tarkemmin, millaista osaamista ja osaamisen kehittä- mistä juuri asiakkuusmarkkinoinnin alalla tullaan tarvitsemaan nyt ja tulevaisuudessa.

2.2 Asiakkuusmarkkinoinnin tulevaisuuden osaamistarpeet

Markkinoinnin osa-alueista asiakkuusmarkkinoinnilla uskotaan olevan erityisen kasvava merkitys yritysten menestykselle. Tämä yhdessä jatkuvasti kehittyvien työkalujen ja datan paremman hyödyntämisen myötä tulee vaatimaan tulevaisuuden asiakkuusmarkkinoinnin tiimeiltä uudenlaista osaamista, työmalleja ja järjestäytymistä organisaatioissa. Konsul- tointiyhtiö Growth Triben vuoden 2021 Skills of Tomorrow -raportissa (2021, 3) haastatellut 25 yritysjohtajaa näkivät markkinointi ja data -alueen tärkeimmiksi osaamisalueiksi tule- ville 2–3 vuodelle dataan liittyvät taidot, digitaalisuuteen liittyvät taidot sekä kasvuorientoi- tuneen asenteen. Suurimmat kehitysmahdollisuudet puolestaan nähtiin niin ikään data- ja digitaalisten taitojen sekä agiilin eli ketterän toimintatavan kehittämisessä (Growth Tribe 2021, 3). World Economic Forum (2020, 30) ennustaa raportissaan niin ikään yksittäisten työroolien osalta kysytyimmiksi osaamisalueiksi data-analyytikot ja -tieteilijät, tekoäly- ja koneoppimisasiantuntijat, big data -asiantuntijat, digitaalisen markkinoinnin ja strategian asiantuntijat sekä automatisoitujen prosessien asiantuntijat.

Yksi asiakkuusmarkkinoinnin nykypäivää ja tulevaisuutta leimaava tekijä on teknologian ja alan sääntelyn jatkuva kehittyminen ja muuttuminen, mikä asettaa uudenlaisia tarpeita niiden parissa työskentelevien osaamiselle. Yhtenä isona trendinä on jo parin vuoden ajan ollut markkinoinnin automaatio, ja sen merkityksen uskotaan vain kasvavan tulevaisuudessa. Uudet digitaaliset ratkaisut ovat luoneet yrityksille uusia tapoja pitää yhteyttä reaa- liaikaisesti suuriin asiakasmassoihin, mikä on lisännyt niin yritysten käytössä olevan asiakasdatan merkitystä kuin vaatimusta personoidun ja asiakkaita puhuttelevan sisällön tar- joamiselle. Valtavan datamäärän käsittely, asiakkaiden käyttäytymisen havainnointi ja heille relevantin viestinnän tuottaminen ei ole mahdollista ilman markkinointitoimenpitei- den automatisointia. (Hallanoro 2021.)

Konsultointiyhtiö McKinseyn tutkimuksessa The Automation Imperative vuodelta 2018 val- taosa automatisaatiota tavoittelevista suuryhtiöistä uskoi, että ne tulevat kohtaamaan au-

(16)

tomaatioon liittyvää osaamisvajetta tulevaisuudessa. Tutkimuksessa mukana olleista me- nestyneistä yhtiöistä 40 % uskoi, että oikeanlaisen osaamisprofiilin työntekijöiden houkut- telu tulee olemaan niiden suurin haaste automaation saralla seuraavien kolmen vuoden aikana. (McKinsey & Company 2018.) Hallanoro (2021) taas esittää, että organisaatiot usein jättävät huomiotta tai niiltä puuttuu tarvittavat prosessit markkinoinnin automaation käyttöönottoon ja kehittämiseen. Erinomaisen asiakkuuskokemuksen tuottaminen vaatii, että markkinoinnin automaatiohankkeissa on mukana edustus kaikilta niiltä osa-alueilta, joiden vastuualue liittyy yksittäisen asiakkaan polkuun. Yhdessä toimiminen yli organisaatio-, yksikkö- ja tiimirajojen on erinomainen mahdollisuus tarkastella kriittisesti yrityksen nykyisiä prosesseja ja löytää kehittämisen paikkoja niin sisäisen tehokkuuden kuin asia- kaskokemuksenkin parantamiseksi. (Hallanoro 2021.)

Haastatellut asiakkuusmarkkinoinnin asiantuntijat olivat samalla linjalla näkemyksissään tulevaisuuden osaamistarpeista. Puumala (23.4.2021) korosti laaja-alaisen ajattelun merkityksen kasvua, eli vaikka tiimeissä tulee jatkossakin olemaan eri osa-alueiden erikoisasi- antuntijoita, kaikilla pitäisi olla yleiskuva ja -näkemys siitä, miten asiakasta viedään digi- taalisessa asiointipolussa eteenpäin kohti hänen etsimäänsä asiaa niin, että se palvelee liiketoiminnan tavoitteita. Perko (4.5.2021) ja Tuikka (5.5.2021) näkivät tärkeäksi erityisesti kokonaisosaamisen eli kyvyn ymmärtää monia aloja edes pintapuolisesti yhteistyön hel- pottamiseksi, datan ja sen muutosten ymmärryksen ja kyvyn avata tätä myös muille ym- märrettävässä muodossa sekä datan perusteella tehtävän kyseenalaistamisen taidon ilman skeptisyyttä tai mutuilua. Yksittäisten taitojen osalta haastatellut asiantuntijat nostivat esiin data- ja teknologiakyvykkyyksien ymmärtämisen ja niiden soveltamisen asiakkuus- markkinoinnissa, kyvyn validoida ja testata tehtyjä havaintoja ja kommunikoida niistä sel- keästi eteenpäin, käytössä olevien järjestelmien tuntemisen niiden maksimaaliseksi hyö- dyntämiseksi, kyvyn tuottaa asiakkaita puhuttelevaa tekstiä ja kyvyn asiakaslähtöiseen suunnitteluun (Puumala 23.4.2021; Perko 4.5.2021; Tuikka 5.5.2021).

Haastatellut asiantuntijat esittivät myös erilaisia konkreettisia keinoja asiakkuusmarkkinoinnille tärkeiden osaamistarpeiden kehittämiseksi osana kiireistä arkea. Näitä keinoja olivat:

- Työajasta tietty aika (esim. 10 %) allokoitu vain uuden opetteluun ja tämän toteutumi- sen systemaattinen seuranta (Puumala 23.4.2021).

- Kiertävä perehtymisvuoro, kun uutta järjestelmää tai teknologiaa otetaan tiimissä käyt- töön, jolloin ristiinkoulutusta tapahtuu enemmän ja eri henkilöiden toimesta (Tuikka 5.5.2021)

- Lyhyet koulutushetket työn ohessa jatkuvana mallina ja uuden opettelu yksi aihealue kerrallaan. Opetellun asian käyttöönotto heti koulutuksen jälkeen ja käyttöönoton aktii- vinen seuranta. (Puumala 23.4.2021; Tuikka 5.5.2021.)

- Lyhyet työnkierrot, esimerkiksi kesälomatuurausten ajan, naapuritiimissä tai rinnakkai- sella asiantuntijuusalalla T-mallin osaamisen kehittämiseksi (Tuikka 5.5.2021).

(17)

- Ulkoisiin seminaareihin ja webinaareihin osallistuminen, ja niistä saatujen oppien jaka- minen tiimissä muille (Puumala 23.4.2021).

- (Virtuaalisten) moniosaajatiimien muodostaminen, jossa eri rinnakkaisalojen asiantuntijat jakavat saman ymmärryksen, ratkovat kokonaisuutta yhdessä, oppivat jatkuvasti toi- siltaan (Puumala 23.4.2021).

- Sisäiset koulutukset, esimerkiksi mediatoimistosta henkilö kertomaan tietystä alasta tai aiheesta ja sen jälkeen keskustelu, miten kyseinen asia näkyy jo nyt organisaation jo- kapäiväisessä työssä ja miten sitä voisi kehittää kuullun perusteella (Puumala

23.4.2021).

- Esihenkilö auttamaan työnhallinnassa niiden tiimiläisten osalta, jolla hankaluuksia it- sensä johtamisessa ja ajan löytämisessä osaamisen kehittämiseksi (Puumala 23.4.2021).

Hakanen (2021) on esittänyt Puumalan ja Tuikan kanssa samansuuntaisesti, että jatkuvia oppimisen ja kehittymisen mahdollisuuksia voi tarjota työntekijöille esimerkiksi työnkierto- jen, uusien vastuualueiden tai roolien avulla, työtä tuunaamalla tai mentoroimalla esimerkiksi uransa alussa olevaa työntekijää.

Teknologian kehityksen näkökulmasta sekä Perko (4.5.2021) että Tuikka (5.5.2021) us- koivat erilaisten tekoäly- ja ennustemallien merkityksen kasvavan entisestään tulevaisuudessa: käytössä oleva data tulee aina olemaan vaillinaista ja puutteellista, ja siksi tarvitaan ennustemalleja paikkaamaan tätä. Asiakkuusmarkkinoinnin kenttä tulee muuttumaan jatkuvasti monimutkaisemmaksi asiakaspolkujen hajautuessa yhä erilaisemmiksi ja erilaisten digimarkkinoinnin työkalujen määrän kasvaessa. työntekijöillä on oltava koko ajan val- mius oppia uutta sekä organisaatiossa on vallittava ymmärrys siitä, että kyvykkyydet tar- koittavat teknologian sijaan ennen kaikkia niitä ihmisiä, jotka teknologiaa käyttävät. (Perko 4.5.2021)

Tämä kehitys tulee korostamaan kykyä monimutkaisuuden hallintaan, jolloin ihmisten osaamisen merkitys ja toisaalta työntekijöiden jaksamisesta huolehtiminen korostuvat en- tisestään (Perko 4.5.2021). Monimutkaistuvassa maailmassa asenteen on pysyttävä avoimena kaikelle uudelle (Puumala 23.4.2021), ja toisaalta hyväksyttävä se, että myös oma työnkuva elää ja muuttuu muun kehityksen mukana (Tuikka 5.5.2021). Nopeasti muuttuvassa maailmassa osaamisen kehittämisen nopeus voikin muodostua pullonkaulaksi koko organisaation kilpailukyvylle (Viitala 2005, 27). Työssä oppimisen tärkeyttä perustellaan usein 70-20-10-mallilla, jonka mukaan 70 prosenttia oppimisesta tapahtuu työn ääressä eli työtä tekemällä, 20 prosenttia vuorovaikutuksessa toisten kanssa ja 10 prosenttia jär- jestetyissä koulutuksissa tai lukemalla (Kupias & Peltola 2019). Tämän mallin tehokas hyödyntäminen edellyttää, että organisaation kulttuuri ja rakenne tukee osaamisen kehit- tämistä, oppimista ja tiimien välistä tiedonjakoa.

(18)

2.3 Organisaatiokulttuuri osaamisen kehittämisen ja työmallien lähtökohtana

Osaamisen kehittämisen näkökulmasta ei ole yhdentekevää, millainen kulttuuri ja rakenne organisaatiossa vallitsee. Organisaatiokulttuurilla tarkoitetaan niitä käsityksiä ja toimintatapoja, joita organisaation sisällä pidetään itsestäänselvyyksinä. Organisaatiokulttuuri on oleellinen tekijä myös yrityksen strategiassa ja sen toteuttamisessa: kulttuuri voi toimia etuna, jota kilpailijoiden on vaikea jäljitellä tai esteenä välttämättömille muutoksille. (John- son, Whittington, Scholes, Angwin & Regnér 2017, 171–175.) Organisaatio voi olla kult- tuuriltaan hyvin oppimismyönteinen, mikä on tyypillisempää startup-yrityksille, tai jäh- meämpi, kun suuressa hierarkkisessa organisaatiossa kehittäminen jalkautetaan ylhäältä alaspäin eikä tavallisten työntekijöiden osaamista hyödynnetä kattavasti. Organisaatio voi olla myös tilanteessa, jossa yksittäiset työntekijät kyllä oppivat ja kasvattavat omaa osaamistaan, mutta osaaminen ei kerry organisaation pääomaksi vaan poistuu talosta näiden työntekijöiden lähtiessä. (Kupias & Peltola 2019.) Organisaation oppimisen ja tehokkuuden kannalta oleellisiksi tekijöiksi nouseekin kulttuuri, jossa tietoa jaetaan nopeasti organisaation sisällä yhdistettynä kykyyn valjastaa uusi tieto nopeasti operatiivisen toiminnan käyttöön (Quigley, Tesluk, Locke & Bartol 2007, 71).

Organisaatiokulttuurin muuttaminen on kuitenkin usein haastavaa, vaikka organisaatiossa vallitsisi laaja ymmärrys muutoksen tarpeellisuudesta. Ihmisten syvälle juurtuneita kollek- tiivisia ajatusmalleja on vaikea muuttaa, vaikka niiden muuttamiselle esitettäisiin järkeviä argumentteja. Organisaatiokulttuurin nopea muuttuminen onkin harvinaista ja tapahtuu yleensä vain jonkin kriisin (kuten taloudellinen kriisi) kautta. (Johnson ym. 2017, 172–

175.) Kuitenkin, mitä muuttuvammassa markkinassa ja ympäristössä organisaatio toimii, sitä joustavampi sen olisi oltava toiminnassaan. Tämä tarkoittaa, että yrityksen tulisi suoriutua perustehtävästään ja samaan aikaan olla valmis muuttamaan suuntaansa ja toimin- taansa. (Kupias & Peltola 2019.)

Muutoksen ja oppimisen voi siis katsoa olevan sidoksissa toisiinsa. Muutos tekee nykyi- sestä osaamisesta riittämätöntä ja haastaa siten uuden osaamisen hankkimiseen, mutta toisaalta kehittyvä osaaminen mahdollistaa organisaation kehittymisen ja siihen liittyvät muutokset. (Viitala 2005, 29.) Organisaatiot voivat käytännössä muuttua kahdella eri tavalla: eksploitaatiolla eli tuottamalla tehokkaasti arvoa nykyisillä resursseilla tai eksploraa- tiolla eli luomalla uusia liiketoimintamahdollisuuksia tai radikaaleja innovaatioita (Hassi, Paju & Maila 2015). Haasteeksi nousee se, missä määrin näihin kannattaa panostaa.

Vaihtoehtoisten toimintamallien (eksploraatio) etsiminen ja löytäminen vie resursseja ny- kytekemisen tehostamiselta (eksploitaatio) ja siinä tarvittavan osaamisen syventämisestä.

(19)

(March 1991, 72.) Innovaatiot johtavat usein tuottavuusloikkiin, mutta ne ovat helposti kilpailijoiden kopioitavissa, jolloin saavutettu kilpailuetu voidaan helposti menettää. Innovaa- tiot monesti tuovat myös dramaattisia muutoksia, mikä voi aiheuttaa organisaatiossa muu- tosvastarintaa. Jatkuva kehittäminen taas ei vaadi dramaattisia muutoksia ja auttaa pysy- mään kilpailussa mukana, kunnes joku kilpailija esittelee odottamattoman innovaation.

Menestyneimmät yritykset pystyvätkin hyödyntämään parhaita puolia näistä molemmista tavoista. (Wills 1994, 7–8.)

Organisaation joustava toiminta edellyttää, että organisaation rakenne tukee automatisoi- tua, dataohjautuvaa päätöksentekoa, mikä usein johtaa myös matalaan hierarkiaan (Ulla- konoja 24.3.2021). Wills (1994, 7) on esittänyt jo 1990-luvulla samansuuntaisia ajatuksia toteamalla, että uusien teknologioiden ja työkalujen myötä työntekijät pystyvät työskente- lemään tehokkaammin ja heille voidaan antaa laajempi vastuualue sekä mahdollisuus tehdä itsenäisiä päätöksiä. Tämä tekee organisaatioista ketterämpiä ja nopeampia reagoi- maan muuttuvaan maailmaan, mutta malli toimii vain, jos työntekijät ovat motivoituneita ja heidän osaamisensa on tehtävän vaatimalla tasolla (Wills 1994, 21). Tällaisessa dataoh- jautuvassa päätöksenteossa mitattavissa olevat toimenpiteet ja niiden tulokset toimivat päätöksenteon tukena sen sijaan, että päätöstä haettaisiin aina johtajalta. Päätöksenteon hitaus onkin yksi pääsyistä, miksi muuttuvilla markkinoilla toimivat organisaatiot eivät pysy kehityksessä mukana vaan alkavat kärsiä heikosta tuottavuudesta. (Ullakonoja 24.3.2021)

Yksi vastaus ketterään, oppivaan, dataohjautuvaan ja matalan hierarkian organisaatioon on kokeilukulttuuri. Hassi, Paju & Maila (2015) esittävät, että kokeilemalla kehittämisen tavoitteena on luoda uusia, innovatiivisia tuotteita, palveluja ja liiketoimintaa tai kehittää organisaation toimintatapoja. Kokeilevaa ja ketterää toimintamallia ja kulttuuria on alettu jo pitää organisaation strategian vaatimuksena vallitsevana digitaalisena aikana: strategisten kysymysten pohdinta ei ole enää vain johdon asia, vaan strategista ajattelua vaaditaan koko organisaation tasolla, kun suunnittelu ja toimeenpano kietoutuvat toisiinsa kokeile- vassa kulttuurissa, jossa työtä tehdään nopeissa sykleissä ja siilojen sijaan poikkifunktio- naalisissa tiimeissä (Maula 2016). Perinteinen pitkäaikainen suunnittelu strategiatyössä alkaa olla nykyaikana mahdotonta uusien innovaatioiden syntyessä ja kansainvälistyessä hetkessä (Hämäläinen, Maula & Suominen 2016) eikä suunnittelu myöskään auta uusien, kompleksisten asioiden kanssa, joihin liittyy paljon epävarmuutta ja tiedonpuutetta (Hassi, Paju & Maila 2015).

Tiivistäen voidaan todeta, että työntekijöiden osaamisen kehittämisen kannalta onkin kes- keistä se, miten organisaatio tasapainoilee tässä luvussa esitetyn kahden ulottuvuuden välillä. Missä määrin panostetaan työntekijöiden kouluttamiseen, radikaaliin innovointiin ja

(20)

riskien ottamiseen uusien kokeilujen kautta ja missä määrin taas osaamista on mahdollista kehittää osana jokapäiväistä työtä. Osaamisen kehittäminen tulee sitoa organisaation strategisiin tulevaisuuden tavoitteisiin ja osaamisen kehittämistoimenpiteiden on tuettava organisaation päämääriä (Wills 1998, 16).

Vaikka osaaminen nähdäänkin keskeisenä kilpailutekijänä, sen järjestelmällinen johtaminen on usein haastavaa (Viitala 2005, 7): uutta, ennakoimatonta, luovaa ja entistä haasta- vampaa työtä ei voida johtaa sellaisilla johtamisotteilla, jotka perustuvat historian tarkaste- luun, etukäteissuunnitteluun ja valvontaan (Kostamo 2017, 30). Seuraavassa luvussa tar- kastellaankin osaamisen johtamisen ja itsensä johtamisen näkökulmia osaamisen kehittä- misessä.

2.4 Osaamisen johtaminen

Johtamisesta ja erilaisista johtamistyyleistä on kirjoitettu historian saatossa lukuisia erilaisia teoksia. On ihmisten ja asioiden johtamista, strategista johtamista, tavoitejohtamista, muutosjohtamista ja monta muuta suuntautumista. Johtaminen-sanan alkuperäinen merkitys onkin varsin laaja. Termillä tarkoitetaan liikkeenjohtotiedettä eli kaikkia oppisuuntia, oppeja ja taitoja, joiden avulla organisaatioita ja ihmisiä johdetaan (Kamensky 2015). Uu- demmassa johtajuuskäsityksessä johtamisteoriat painottavat yhä useammin työntekijöi- den innostamisen ja motivoinnin teemoja (Kostamo & Mäkkeli 2017, 69).

Viime vuosikymmeninä on alettu puhua erityisesti osaamisen johtamisesta, kun organisaatioiden pääasialliseksi voimavaraksi on alettu ymmärtää enemmän aineeton pääoma, eli esimerkiksi ihmisten osaaminen, tiedot ja kokemukset sekä organisaation osalta sen kulttuuri, arvot, järjestelmät ja dokumentoitu tieto (Juuti 2017). Keskeistä aineettoman pääoman merkityksen nousulle on ollut keskustelu oppivista organisaatioista eli yrityk- sistä, joissa osaaminen kukoistaa ja kehittyy mahdollisimman tehokkaasti (Juuti 2017; Vii- tala 2005, 38–39). Osaamisen johtamisella tarkoitetaan kaikkea sellaista tarkoituksellista toimintaa, jonka avulla toiminnan edellyttämää osaamista vaalitaan, kehitetään, uudiste- taan ja hankitaan eli pyritään vahvistamaan ja varmistamaan yrityksen kilpailukykyä työn- tekijöiden osaamispohjan avulla (Viitala 2005, 14). Nykyisin johtaminen organisaatioissa muodostuu pitkälti asiantuntijoiden johtamisesta, jolloin johtaminen on muuttunut enene- vissä määrin nimenomaan osaamisen johtamiseksi (Juuti 2017).

Osaamisen johtaminen organisaatiossa on kuitenkin jatkuvasti muuttuva, monitasoinen ja -tahoinen ilmiö (Viitala 2005, 14). Sen ytimessä on organisaatiossa toimivien ihmisten osaamisen tason nostaminen ja tehokas hyödyntäminen (Viitala & Uotila 2014, 98). Osaa- misen johtamiseen vaikuttaa oleellisesti myös yrityksen strategia, rakenne, toiminta ja

(21)

työnjako sekä yksilötason osaamisen vaikutus tähän kaikkeen sekä osaamisen arviointi- ja kehittämisprosessit. Näiden suhdetta toisiinsa on pyritty avaamaan kuviossa 4 esite- tyssä yksinkertaistetussa kuvauksessa johtamisen kokonaisuudesta ja siihen vaikuttavista tekijöistä.

Kuvio 4. Yrityksen osaamisen johtamisen keskeiset elementit (mukaillen Viitala 2005, 15)

Kuviosta 4 käy ilmi, miten osaamisen johtamisen johtotähtenä toimii lopulta yrityksen visio eli tahtotila: kun tiedetään, mitä aiotaan tehdä ja mitä kohti ollaan menossa, on mahdollista tietää, millaista osaamista sinne pääseminen vaatii. Yhteisen vision muodostaminen auttaa myös yrityksessä sisäisesti yhteisten suunnitelmien tekemisessä, kun on ensin määritelty mitä tavoitellaan ja mihin pyritään. Nämä valinnat luovat ikään kuin kiintopisteet, joiden pohjalta osaamisen kokonaisvaltainen kehittäminen on ylipäätään mahdollista. (Vii- tala 2005, 14–15.)

2.5 Itsensä johtaminen ja itseohjautuvuus osaamisen kehittämisessä

Johtajuus on alkanut vaatia uudenlaista lähestymistapaa, kun aiemmin vakaat ja selkeästi määriteltävissä olevat ongelmat ovat korvautuneet tekniikan, ihmisten koulutustason ja asiakkaiden odotusten radikaalilla muutoksella. Paras tietämys markkinoista, asiakkaista, tekniikasta ja toimintatavoista ei enää ole ylimmällä johdolla, vaan jakautuneena laajalle asiantuntijaorganisaatioon, ja tämä asiantuntemus jää hyödyntämättä, jos perinteinen päätöksenteko pysyy johtajakeskeisen mallin mukaan vain ylimmällä johdolla. (Juuti 2017.) Tämä kehitys näkyy myös asiakkuusmarkkinoinnin asiantuntija-alalla.

(22)

Osaamisen johtamisen yhteydessä puhutaan usein jaetun johtajuuden (engl. shared lea- dership) ja itseohjautuvuuden (engl. self-leadership) käsitteistä, jotka ovat vastakkaisia perinteiselle johtajakeskeiselle toimintatavalle ja ajattelulle. Jaetulla johtajuudella tarkoitetaan työntekijöiden osallistamista ja mukaan ottamista: kyseessä on yksinkertaistetusti yh- dessä tekemisen tapa ja prosessi (O’Toole, Galbraith & Lawler 2003, 266–267).

Itseohjautuvuus on terminä monitahoinen ja siitä on esitetty lukuisia määritelmiä. Tunne- tuin teoria on Ryanin ja Decin itseohjautuvuusteoria (engl. self-determination theory), jonka mukaan itseohjautuvuus muodostuu 1) vapaaehtoisuudesta, eli ihmisen omasta mo- tivaatiosta ja vapaiden valinnan tunteesta, 2) kyvykkyydestä eli kokemuksesta että henkilö hallitsee asiat, toteuttaa niitä ja voi oppia uutta sekä 3) yhteisöllisyydestä eli tunnetta siitä, että ihminen on yhteydessä toisiin ja hänestä välitetään (Akola 2020). Aura, Ahonen, Hussi & Ilmarinen (2021, 6) esittävät, että itseohjautuvuus on alun perin psykologinen termi, joka liittyy hyvinvointiin sekä yksilöiden ja ryhmien suorituskykyyn. Manz ja Neck (Neck 2006, 8) ovat määritelleet itseohjautuvuuden ihmisen itseensä vaikuttamisen pro- sessina, jonka kautta ihmiset saavuttavat suoritukseen vaadittavan oman toiminnan oh- jauksen ja motivoinnin. Organisaatiojohtamisen ja -tehokkuuden kontekstissa itseohjautuvuus ymmärretään työntekijöiden kykynä ja mahdollisuuksina vaikuttaa työnsä tavoitteisiin, työnjakoon ja itsenäiseen päätöksentekoon, ja sillä on havaittu olevan merkittävä kor- relaatio paitsi henkilöstön tuottavuuden myös koko yrityksen kannattavuuden kanssa (Aura ym. 2021, 13–21). Pohjimmiltaan itseohjautuvuudessa onkin kyse henkilöstön ar- vostamisesta, luottamuksesta ja vastuun ja vallan antamisesta, ja se perustuu avoimeen kommunikointiin ja kanssakäymiseen eli kyse on vahvasti organisaation kulttuurillisesta kysymyksestä (Aura ym. 2021, 32).

Tämän opinnäytetyön tekeminen ajoittui covid-19- eli koronaviruspandemian aikaan, joka ajoi keväällä 2020 asiantuntijatyön laajasti etätyöhön viruksen leviämisen ehkäisemiseksi, ja vahva etätyösuositus jatkui kohdeorganisaatiossa edelleen kesällä 2021. Tämä nopea muutos aiheutti uudenlaisia vaatimuksia paitsi johtamiselle, myös itsensä johtamiselle.

Haapakosken, Niemelän ja Yrjölän (2020, 102) mukaan esihenkilön pitää tukea tiimiään myös etätöissä asettamalla työlle selkeät tavoitteet ja reunaehdot, mutta samaan aikaan etätyöläinen on ison osan ajasta itsensä johtaja. Hänen pitää osata priorisoida, organi- soida ja tauottaa työtään, hallita omaa ajankäyttöään sekä ymmärtää, milloin on selvittävä yksin ja milloin pyydettävä apua (Haapakoski, Niemelä & Yrjölä 2020, 102). Kyky itsensä johtamiseen on siis etätyöaikana korostunut.

(23)

Itseohjautuvuuteen liittyy oleellisesti sisäinen motivaatio. Sisäisellä motivaatiolla tarkoitetaan toimintaa, joka tuottaa itsessään nautintoa, vaikka asian tekemisestä ei saisikaan ul- koista palkkiota eikä toiminta perustu myöskään kontrollointiin tai käskemiseen (Akola 2020). Itseohjautuvuuden edistämiseksi organisaatiossa tulisikin vaalia työntekijöiden si- säistä motivaatiota eli sitä, että toiminta työssä koetaan motivoivaksi, koska työntekijät ovat sitoutuneet niihin tavoitteisiin ja päämääriin, joiden toteutumista heidän toimintansa edistää. Työelämässä nämä organisaation tavoitteet usein jaettu muiden kanssa ja siksi on tärkeää, että henkilöstö tuntee hyvin organisaation tavoitteet ja vision, ja pystyy yh- dessä ja aidosti sitoutumaan niihin. (Launonen & Ruotsalainen 2017, 80–81.) Tuloksen tekemistä edesauttavat myös työntekijöiden yhteenkuuluvuuden tunne, joukkuehenki, uuden oppiminen ja mahdollisuus kehittää omaa työtä (Vuori & Kostamo 2017, 30).

Yhteiset tavoitteet tarvitaan itseohjautuvan työmallin tukemiseksi ja ne osaltaan estävät toimintaa ajautumasta kaaokseen, johon tilanne voisi ajautua, jos kaikki edistäisivät vain itse tärkeiksi kokemiaan asioita. Seuraavassa luvussa tarkastellaan lähemmin työmallien ja yhteistyön vaikutusta yrityksen menestykselle.

2.6 Työmallien ja yhteistyön merkitys yrityksen kilpailukyvylle

Asiakkuusmarkkinoinnin tiimin työlle on ominaista verkostoitunut toiminta organisaation sisällä. Tiimin tehtävänä on tukea kuluttajaliiketoiminnan strategiaa ja tavoitteita, jolloin yh- teistyö liiketoiminnan ja markkinoinnin sisällä tärkeimpien sidosryhmien kanssa on oleellinen osa työn tekemistä. Sidosryhmien ja heiltä tulevien toimenpidepyyntöjen suuren mää- rän vuoksi on tärkeää, että tiimit työskentelevät keskenään tehokkaasti, tärkeimpiin strategisiin päämääriin keskittyen ja asiakaskokemus huomioiden. Isoissa organisaatioissa pe- rinteisenä haasteena onkin ollut siilojen poistaminen eri yksiköiden ja tiimien väliltä paremman asiakaskokemuksen tuottamiseksi. Jaben (2017, 73) mukaan asiakaskeskeisen toiminnan tavoitteena tulee olla erinomaisten tuotteiden ohella tehokkaat ja nopeat palvelut sekä hyvin toimivat sidosryhmäsuhteet organisaation sisällä. Tehokas työmalli mahdollistaa sen, että työaikaa jää myös uuden opettelulle ja oppimiselle varsinaisten toimenpiteiden tekemisen rinnalla.

Ahonen, Virolainen ja Gardemeister (2020) hahmottavat työssä oppimisen ja organisaation työmallin linkittymistä toisiinsa rihmastomaisuuden käsitteellä, jossa näkyvä verkosto- työ perustuu rihmastomaiseen oppimiseen. Rihmastomaisuudella he viittaavat vapaasti leviäviin vuorovaikutuksellisiin prosesseihin, jotka saavat vakiintuneista yhteistyöraken- teista ikään kuin oppimiseen tarvittavia ravinteita ja synnyttävät siten konkreettisia tulok- sia, kuin sieniä, yllättäviin paikkoihin. Mäki (2020) esittää samansuuntaisesti, että yhä

(24)

kompleksisemmassa asiantuntijatyössä kannattaa panostaa moniulotteisen tilannekuvan hahmottamiseen, jaetun näkymän rakentamiseen ja itseorganisoitumisen mahdollistami- seen, sillä asiantuntijatyössä paras tulos saavutetaan vain harvoin yhden totuuden tai per- spektiivin perusteella. Kompleksisten asioiden käsittely voi myös avata uusia kehitysmah- dollisuuksia, jos yhteistyötä organisoidaan uusilla tavoilla ja välineillä ja siinä käytetään hyväksi olemassa olevia vuorovaikutusrihmastoja (Ahonen, Virolainen & Gardemeister 2020).

Tulevaisuuden organisaatioiden toimintaympäristö tulee myös Jaben (2017, 74) mukaan olemaan verkottunut aiemman hierarkkisen mallin sijaan. Jotta organisaatio voi tässä yh- teisessä toiminnassa onnistua, sen jäsenten välillä on oltava monia keskinäisiä sosiaalisia kytkentöjä, jäsenten riittävää kykyä lähettää ja vastaanottaa erilaisia viestejä sekä suun- tautuminen kohti yhteistä kohdetta (Pirttilä, Janhonen, Johanson & Nikkilä 2009, 3), joka organisaatioissa usein on strategiassa määritelty yrityksen visio (ks. kuvio 4). Tutkimuk- sessaan Pirttilä ym. (2009, 8) havaitsivat, että sosiaalinen vuorovaikutus ja toiminnalliset suhteet, kuten yhteistyö ja neuvonanto, olivat selittäviä tekijöitä tiedon muodostuksen, toiminnan ja sen sujuvuuden sekä tiimien tuloksellisuuden kannalta. Organisaation jäsenten kytkeytyneisyys (sosiaaliset kontaktit ja verkostot) havaittiin organisaation toimintaa edes- auttavaksi tekijäksi silloin, kun kytkeytyneisyys oli organisaation toiminnan kannalta oike- anlaista eli tiimiin on valittu oikeanlaisia henkilöitä (Pirttilä ym. 2009, 9).

Verkottunut ja itseohjautuva toimintatapa ei kuitenkaan tarkoita kaaoksen lisääntymistä, vaan oleellista on toimijoiden väliset yhteiset ohjeet, säännöt, arvot, vuorovaikutus ja niistä sopiminen (Paju 2017, 44–45). Keskeistä on se, että prosessit ja toimintatavat eivät tule itseohjautuvassa mallissa ylhäältä päin annettuna vaan ne luodaan yhdessä osana jatkuvasti kehittyvää prosessia ja niistä viestitään ahkerasti, jotta kaikki pysyvät yhteisestä, mu- kautuvasta mallista ajan tasalla. Vaikka itseohjautuvuus on hierarkkiselle rakenteelle vas- takkaista, se ei kuitenkaan synny tyhjiössä vaan vaatii taakseen sitä tukevan organisaatiokulttuurin. Itseohjautuvuus tarvitsee toimiakseen koko organisaation tuen taakseen, ja tämä vaatii esihenkilöiltä uudenlaista asennetta tiimien sparraajana ja kannustajina kohti itseohjautuvuutta. Parhaimmillaan tiimit kasvavat itseohjautuvaan malliin ja vetävät mu- kaansa myös hitaammin muutoksiin reagoivia matkalle kohti työn innostusta ja vastuunot- toa paitsi omasta, myös työkavereiden ja asiakkaiden tyytyväisyydestä ja hyvinvoinnista.

(Akola 2020.)

Vaatimus itseohjautuvaan toimintamalliin korostui myös haastateltujen asiakkuusmarkkinoinnin asiantuntijoiden vastauksissa. Tämä näkyi erityisesti työntekijöiden ajankäytön al- lokoinnissa osaamista kehittävän tekemisen ja jokapäiväisten työtehtävien suorittamisen

(25)

välillä. Organisaation tuki nähtiin välttämättömäksi oman osaamisen kehittämisen taus- talla, mutta sekä Puumala (23.4.2021) että Tuikka (5.5.2021) korostivat jokaisen yksilön omaa vastuuta ajankäytöstään niin, että uuden opettelulle ja osaamisen kehittämiselle va- rataan työtehtävien ohessa aikaa. Kupiaksen ja Peltolan (2019) mukaan työtehtävien suorittaminen synnyttää kyllä kokemuksia, joista on mahdollista oppia, mutta kovatahtinen suorittaminen ei aina aidosti kehitä. Pelkät kokemukset eivät itsessään opeta, vaan oleellista on, että kokemuksia pysähdytään pohtimaan ja reflektoimaan, jotta niistä on mahdollista oppia (Kupias & Peltola 2019).

Yhteistyön lisääminen ja siilojen poistaminen edellyttää, että jokainen ymmärtää edes pintapuolisesti mitä kollega rinnakkaistiimissä tekee ja kykenee näin tehokkaampaan ja laaja- alaisempaan yhteistyöhön. Toisaalta tarkkarajaisten roolien sijaan johdon olisi hyvä poh- tia, millainen osaaminen olisi yrityksen menestyksen kannalta kaikista tärkeintä. (Tuikka 5.5.2021.)

2.7 Yhteenveto

Asiakkuusmarkkinoinnin osaamisen ja työmallien kehittämiseen liittyy useita ulottuvuuk- sia. Kaiken pohjana on kehityksen kohdeorganisaatiossa vallitseva kulttuuri ja arvot, jotka vaikuttavat organisaation johtamiskäytäntöihin, työmalleihin, itseohjautuvuuden mahdolli- suuteen sekä oppimiseen. Näiden kaikkien tekijöiden keskiössä on yksittäinen työntekijä ja hänen mahdollisuutensa osaamisensa kehittämiseen ympärillä vaikuttavien tekijöiden keskellä (kuvio 5).

Osaamisen kehittämistä ympäröivät elementit voivat joko luoda yhtenäisen ja harmonisen kokonaisuuden, jossa organisaatiokulttuurissa osaamisen kehittäminen nähdään tärkeäksi asiaksi, esihenkilöstö ja organisaation työmallit tukevat sen toteuttamista ja yksittäisillä työntekijöillä ja tiimeillä on mahdollisuus itseohjautuvasti oppia työssään työtehtävien suorittamisen ohessa, tai kokonaisuus voi olla kaoottinen tavoitteiden ja tärkeiksi koettujen asioiden ollessa ristiriidassa keskenään. Yksittäisen työntekijän osaamisen kehittämisen tavoitteena on lopulta tuottaa kohdeorganisaatioon sen ydinosaamisen ja menestymisen kannalta tärkeää osaamista, joka osaltaan varmistaa yrityksen pysymisen kilpailukykyi- senä, kuten luvussa 2.1 todettiin.

(26)

Kuvio 5. Opinnäytetyön teoreettinen viitekehys.

Asiakkuusmarkkinoinnin näkökulmasta liiketoiminnan menestyminen on lopulta kiinni asi- akkaalle tuotettavasta arvosta: yrityksen intressien, resurssien ja kapasiteetin, sekä asiakkaan intressien ja tarpeiden optimaalisesta yhdistämisestä kaikilla asiakasrajapinnoilla, kaikissa asiakkuuden elinkaaren vaiheissa (Keskinen & Lipiäinen 2013). Tätä lähtökohtaa vasten yritysten tulisikin arvioida, miten ne varmistavat, että niillä on käytössään riittävän motivoituneet ja osaamiseltaan laaja-alaiset työntekijät, jotka toimivat siilojen sijaan kette- rissä ja itseohjautuvissa tiimeissä, ja joilla on käytössään modernit työkalut, teknologiat ja data liiketoiminnallisesti ja asiakaskokemuksellisesti vaikuttavien toimenpiteiden tuottamiseksi.

(27)

3 Menetelmät ja aineiston analyysitapa

Tässä luvussa esitellään tämän opinnäytetyön tutkimusmenetelmä ja perustellaan, miksi juuri kyseiseen menetelmään on päädytty. Luvussa esitellään myös tutkimuksen aineis- tonkeruun ja sen analysoinnin menetelmät.

3.1 Tutkimusmenetelmä

Lähestymistapana tässä opinnäytetyössä käytetään tapaustutkimusta. Jyväskylän yliopis- ton (2015) määritelmän mukaan tapaustutkimus ymmärretään omaksi kokonaisuudek- seen, jossa valitusta tapauksesta pyritään tuottamaan yksityiskohtaista ja intensiivistä tietoa. Tapaustutkimuksen tulokset eivät siis usein ole laajasti yleistettävissä, mutta ne voivat auttaa ymmärtämään ja tulkitsemaan syvällisesti yksittäisiä tapauksia tietyssä kontekstissa. (Jyväskylän yliopisto 2015). Drake ja Järventaus (2020) täydentävät, että tapaustutkimuksessa on tärkeää määritellä tutkimuksen tapaus, joka esimerkiksi tässä opin- näytetyössä on tietty organisaation työntekijäryhmä. Tapaustutkimuksessa tiedonkeruuta voidaan tehdä useilla eri tavoilla ja työn lopputuloksena usein syntyy useita kehitysehdo- tuksia ja -ideoita (Drake & Järventaus 2020).

Työtä aloittaessa lähestymistavaksi harkittiin myös toimintatutkimusta, joka on määritel- mällisesti melko lähellä tapaustutkimusta. Kuulan (2006) mukaan toimintatutkimuksessa sekä tutkitaan että yritetään muuttaa vallitsevia käytäntöjä: tutkimuksen avulla etsitään rat- kaisuja ongelmiin. Oleellista on se, että tutkimuksen kohteet eli ihmiset ovat aktiivisesti mukana tutkimuksessa ja tutkimuksen tavoitteena ei ole ainoastaan selittää tai kuvata asioita, vaan konkreettisesti muuttaa niitä (Kuula 2006). Toimintatutkimuksessa edetään siis kehitysehdotusten toteuttamiseen asti, kun taas tapaustutkimuksessa jäädään ehdotusten tasolle, mutta ei aleta vielä toteuttaa niitä. Myöskään tapaustutkimuksen laji konstruktiivi- nen tutkimus ei sopinut tämän kehittämistyön lähestymistavaksi, sillä tässä lähestymista- vassa lopputuloksena syntyy uusi konstruktio (esim. malli, suunnitelma, organisaatiora- kenne), joka myös otetaan käyttöön eli implementoidaan (Lukka 2001).

Tämän opinnäytetyön lopputuloksena syntyy siis ehdotus, tai ehdotuksia, osaamisen ke- hittämiseksi ja toimintamallien parantamiseksi, mutta työssä ei edetä käytännön toteutuk- sen vaiheeseen eli esimerkiksi testaamaan uutta toimintamallia. Työn lopputulokset eivät myöskään todennäköisesti ole laajasti yleistettävissä, vaan ne ovat hyödyllisiä juuri kysei- selle kohdeorganisaatiolle. Näistä syistä työn lähestymistavaksi valittiin tapaustutkimus.

(28)

3.2 Aineiston keruu ja kehittämismenetelmä

Tämän opinnäytetyön aineiston keräämisessä käytettiin menetelminä havainnointia kohdetiimin nykyisestä toiminnasta ja kohdetiimin sekä sen sisäisten sidosryhmien jäsenien haastattelua. Havainnointi eli observointi tarkoittaa systemaattista ihmisten, ryhmien ja toiminnan tarkkailua. Havainnoinnissa tavoitteena on saada tietoa siitä, toimivatko ihmiset kuten ovat haastatteluissa kertoneet ja miten ihmiset, ryhmät ja tiimit ovat vuorovaikutuksessa keskenään. (Drake & Järventaus 2020.) Tämän työn tekeminen ajoittui maailman- laajuisen covid-19-pandemian aikaan, jolloin kaikki kohdeorganisaation asiantuntijatyö oli siirtynyt etätöihin. Tämä aiheutti hieman haasteita havainnoinnin toteuttamiselle ja käytän- nössä mahdollisuudeksi jäi havainnoinnin toteuttaminen Microsoft Teams -palavereissa.

Tästä syystä työssä keskityttiin selvästi enemmän haastatteluun aineiston keruun mene- telmänä.

Haastattelu on hyvä tapa hankkia tietoa silloin, kun halutaan esimerkiksi ymmärtää, miksi jokin asia on niin kuin se on. Haastatteluja voi tehdä monella tapaa, mm. strukturoituna, avoimena tai ryhmähaastatteluna. (Drake & Järventaus 2020.) Tässä opinnäytetyössä va- litsin haastattelun tavaksi avoimen haastattelun, joka on melko vapaamuotoinen ja kes- kustelunomainen. Tavoitteena on vapaa ja avoin ilmapiiri, jotta haastateltava tuntisi olonsa rennoksi ja voivansa puhua asioista vapaasti (Drake & Järventaus 2020). Vielä tarkemmin määritellen kyseessä oli teemahaastattelu, jota käytetään tutkimusmenetelmänä usein silloin kun ei tiedetä, millaisia vastauksia tullaan tarkalleen saamaan, kun vastaus perustuu haastateltavan omaan kokemukseen tai kun halutaan syventää tietoa jostain asiasta (Hirsjärvi & Hurme 2000, 35). Tässä opinnäytetyössä tehtävissä sisäisissä haastatteluissa on tavoitteena saada ihmisiä jakamaan omia kokemuksiaan ja näkemyksiään, minkä vuoksi avoin haastattelu on paras lähestymistapa tämän työn tiedon keruuseen.

Työtä varten on haettu bechmarkkaamalla tietoa muiden vastaavien yritysten asiakkuusmarkkinoinnin tiimeistä haastattelemalla alan asiantuntijoita sekä julkisista tietolähteistä, kuten seminaareista ja tutkimuksista. Näitä lähteitä ja niiden sisältöä on esitelty tarkemmin luvussa 2. Draken ja Järventauksen (2020) mukaan benchmarkkaus eli vertailu tarkoittaa sitä, että organisaation omaa toimintaa verrataan menestyneiden yhteisöjen ja yritysten toimintaan. Benchmarkkausta käytetään usein prosessien kehittämisessä, kun tavoitteena on löytää kehityskohtia omasta organisaatiosta ja muista taas hyviä toimintamalleja ja - tapoja. Työ lähtee liikkeelle selvittämällä oman organisaation toimintamallit ja tunnista- malla kehittämisen kohteet. Tämän jälkeen selvitetään, mikä olisi eri kehityskohteiden kannalta paras vertailuorganisaatio ja päätetään, millä tavalla vertailuaineisto hankitaan.

(29)

Kerätyn tiedon avulla pyritään selvittämään, miksi vertailun kohteena ollut yritys tekee tietyn asian omaa organisaatiota paremmin tai miksi se on menestyneempi. Lopuksi tiedon- hankinnan perusteella kehitetään uusia toimintatapoja omaan organisaatioon. (Drake &

Järventaus 2020.)

Haastatteluaineisto on analysoitu tässä opinnäytetyössä sisällönanalyysin keinoin. Sisäl- lönanalyysi voidaan jakaa kvantitatiiviseen aineiston analyysiin, jossa tarkastellaan esimerkiksi tietyn sanan esiintymistiheyttä aineistossa, ja kvalitatiiviseen aineiston analyysiin, jolla kuvataan puhutun ja kirjoitetun kielen sisältöä ja muotoa, ja ollaan kiinnostuneita ilmi- öön liittyvistä sisällöllisistä merkityksistä (Seitamaa-Hakkarainen 2014). Kvalitatiivisessa sisällön analyysissa aineiston analyysi ei ole tutkimuksen viimeinen vaihe, vaan tutkimuk- selle on luontevaa syklisyys, jossa aineiston kerääminen ja analysointi vuorottelevat (Sei- tamaa-Hakkarainen 2014).

Lopuksi tässä opinnäytetyössä peilataan haastatteluaineiston analyysin tuloksena synty- neitä kehittämisideoita tietoperustassa esitettyihin näkemyksiin modernin markkinoinnin tulevaisuudesta. Työn tuloksena syntyy ehdotus, tai ehdotuksia, osaamisen ja työmallien kehittämiseksi kohdeorganisaatiossa. Opinnäytetyössä arvioidaan kriittisesti kehitysehdotusten toteuttamiskelpoisuutta, niiden relevanssia kohdeorganisaatiolle sekä sitä, miten hyvin löydökset vastaavat tämän työn alussa esitettyihin tutkimuskysymyksiin.