Tulosyksiköiden kannattavuus, rahoitus ja tehokkuus. Case: Metsähallitus

t R s

TULOSYKSIKÖIDEN KANNATTAVUUS, RAHOITUS JA TEHOKKUUS CASE: METSÄHALLITUS

Laskentatoimen pro-gradu tutkielma Pekka Huotari kevät 2002

laitoksen laitosneuvoston kokouksessa // / У 20%?. hyväksytty

arvosanalla ?t>

jCTT

Pekka Huotari 20.3.2002

TULOSYKSIKÖIDEN KANNATTAVUUS, RAHOITUS JA TEHOKKUUS, CASE: METSÄHALLITUS

Tutkielman tavoitteet

Tavoitteena oli analysoida valittujen suorite- ja kassaperusteisten tunnuslukujen soveltuvuus Metsähallituksen tulosyksiköiden suoritusten seurantaan ja keskinäiseen vertailuun painottaen kunkin tulosyksikön strategisen aseman vaikutusta. Analyysi perustui teoriaosassa määriteltyyn systeemiteoreettiseen viitekehykseen sekä empiriaosassa tehtyyn Metsähallituksen ja sen tulosyksiköiden kuvaukseen ja analyysiin, joka myös painotti tunnuslukuihin vaikuttavaa yritys- ja ympäristötekijöistä muodostuvaa strategista asemaa.

Lähdeaineisto

Teoriaosan lähdeaineistona käytettiin aiheeseen liittyvää kirjallisuutta ja artikkeleita. Empiriaosa perustuu Metsähallituksen taloushallinnon tuottamaan raportointimateriaaliin ja kirjoittajan omaan kokemukseen kyseisessä organisaatiossa sekä talousjohtajan ja tulosyksiköiden talouspäälliköiden kanssa aiheesta käytyihin keskusteluihin.

Tulokset

Voimakkaasti hajautetun toiminnan integrointi ohjausjärjestelmän avulla on usein ongelmallista. Metsähallituksen tulosyksiköille oli vaikea löytää yhteisiä rahoituksen ja tehokkuuden tunnuslukuja, jotka soveltuisivat yksiköiden seurantaa ja keskinäiseen vertailuun. Kannattavuuden tunnusluvuista sen sijaan löytyi analyysin perusteella hyviä yhteisiä mittareita. Nykyisin käytettävien tunnuslukujen lisäksi esitettiin kehitysehdotuksena mittariston laajentamista tunnusluvuilla, jotka kiinnittävät huomion pääoman sitoutumiseen ja kassavirtaan.

Avainsanat

tulosyksikkö, ohjaus, liikelaitos, kannattavuus, rahoitus, tehokkuus

2 YRITYKSEN MÄÄRITTELY....

2.1 Ympäristötekijät....

2.2 Strateginen asema...

2.3 Tuotteet ja markkinat...

2.4 Tuotantoteknologia...

2.5 Organisaation rakenne...

2.6 Yrityksen kehitysvaihe...

3 SUUNNITTELUSYSTEEM1...

3.1 Hierarkkinen suunnittelusysteemi...

3.1.1 Strategiasuunnittelu...

3.1.2 Tavoitesuunnittelu...

3.1.3 Budjettisuunnittelu...

4 SUUNNITTELUPROSESSI...

4.1 Tavoitteet...

4.2 Keinot...

4.3 Identifiointivaihe...

4.4 Suunnitteluvaihe...

4.5 Päätöksentekovaihe...

4.6 Toimeenpanovaihe...

4.7 Valvonta - vertailu...

4.7.1 Informaation tuottaminen...

4.7.2 Mittaamisen perusongelmat...

4.7.3 Suoritusmittarit...

4.7.4 Suorituksen arviointi...

4.7.5 Tulosyksikön suorituksen seuranta...

5 TARKASTELTAVAT KANNATTAVUUDEN, RAHOITUKSEN JA TEHOKKUUDEN MITTARIT.

5.1 Kannattavuuden mittarit...

5.1.1 Pitkän aikavälin mittarit...

5.1.1.1 Kassavirtojen nykyarvo...

5.1.1.2 Sisäinen korkokanta...

5.1.2 Lyhyen aikavälin mittarit...

5.1.2.1 Perinteinen katetuottolaskenta...

5.1.2.2 Sijoitetun pääoman tuottoaste...

5.1.2.3 Jäännöskate...

5.1.2.4 Kassavirtapohjaiset mittarit...

5.2 Rahoituksen mittarit...

5.3 Tehokkuuden mittarit...

6. CASE-ORGANISAATIO...

6.1 Liikelaitos...

6.2 Omistajan suorittama ohjaus...

6.3 Metsähallitus...

6.3.1 Metsätalous...

6.3.2 Luonnonsuojelu...

6.3.3 Villi Pohjola...

6.3.4 Laatumaa...

6.3.5 Metsähallitus Consulting ja Indufor...

6.3.6 Forelia...

7 YHTEENVETO...

LÄHTEET...

....3 ...6 ....7 ....8 ..10 ..11 ..14 ..16 ..17 ..19 ..21 ..22 ..23 ..24 ..26 ..27 ..28 ..29 ..30 ..32 ..33 ..34 ..34 ..36 ..37 ..41 ..41 ..41 ..42 ..43 ..44 ..44 ..47 ..51 ..52 ..56 ..58 ..60 ..60 ..63 ..65 ..68 ..74 ..76 ..80 ..83 ..87 ..91 101

1 JOHDANTO 1.1 Taustaa

Nopea teknologinen kehitys, kiristynyt kilpailu, kansainvälistyminen ja pääomamarkkinoiden kehitys ovat aiheuttaneet yritysten toimintaympäristöihin merkittäviä muutoksia viimeisimpien vuosikymmenten aikana. Yritykset ovat kansainvälistyneet sekä kasvaneet ja liittoutuneet suuryrityksiksi, jotka kilpailevat globaalisti sekä keskenään että pienempien paikallisten kilpailijoiden kanssa.

Pääomien sijoittajat vaativat sijoituksilleen hyvää tuottoa, joten yritysten on pystyttävä hyödyntämään niihin sijoitetut pääomat tehokkaasti tuottaakseen taloudellista lisäarvoa omistajilleen.

Julkisen sektorin puolella kehitys näkyy mm. siinä, että valtion harjoittamaa liiketoimintaa on siirretty valtion virastoilta itsenäisille valtion liikelaitoksille ja valtion omistamille osakeyhtiöille, jotka toimivat markkinoilla yksityisen sektorin toimijoiden kanssa. Teknologisen kehityksen ja kiristyneen kilpailun lisäksi julkisella sektorilla on kehitystä ajanut voimakkaasti eteenpäin julkisten menojen supistamistarve. Liikelaitoksille on luotu toimintamalli, jonka puitteissa ne kykenevät vastaamaan markkinoiden asettamiin haasteisiin pysyen kuitenkin valtion kontrollissa tärkeimpien päätösten osalta. Liikelaitosten tulisi kyetä reagoimaan joustavasti ja nopeasti muuttuviin olosuhteisiin sekä hyödyntämään tehokkaasti ja taloudellisesti niihin sitoutunutta pääomaa.

Alati muuttuvan toimintaympäristön vuoksi johto joutuu uudelleen ja uudelleen arvioimaan yrityksen asemaa ja tekemään päätöksiä mm. resurssien allokoinnista, esimerkiksi organisaation uudelleen järjestelyistä, yritysostoista ja investoinneista.

Pyrittäessä kasvattamaan kannattavuutta ja takaamaan toiminnan jatkuvuuden on koko yrityksen sekä eri liiketoimintayksiköiden ohjausprosessia tarkasteltava jatkuvasti, jotta se vastaisi muuttuneisiin tarpeisiin.

Ohjausprosessin elintärkeä osa on informaation hankkiminen ja tuottaminen.

Informaation on oltava ajantasaista sekä laadultaan ja yksityiskohtaisuudeltaan käyttötarkoitukseensa sopivaa. Tämän vuoksi informaatiota tuottavalta

järjestelmältä vaaditaan yhteensopivuutta ympäristönsä kanssa. Tällöin yrityksen toimintaympäristön erityispiirteiden vaikutus on huomioitava järjestelmää kehitettäessä.

1.2 Työn tavoitteet ja rajaukset

Tarkoituksena on tarkastella systeemiteoreettiseen viitekehykseen nojautuen yrityksen ohjausta ja siihen liittyviä tulosmittareita. Tässä tutkimuksessa suunnittelusysteemi ja -prosessi ymmärretään laajasti. Joten myös päätösten toteutus ja suoritusten seuranta luetaan kuuluvaksi osaksi suunnitteluprosessia.

Ohjauksen kohteena olevan organisaation tai sen osan suorituksenmittaus rajataan tässä yhteydessä koskemaan pääasiassa taloudellisten toimintaedellytysten muodossa kuvattavia suorituksen dimensioita eli, kannattavuutta, rahoitusta ja tehokkuutta. Näiden osalta myös määritellään keskeiset suorituksen mittaamisessa käytettävät tunnusluvut.

Empiriaosuuden tavoitteena on kuvata ja analysoida kohdeorganisaatio, Metsähallitus, painottaen suunnittelusysteemin muodostumiseen ja käytettäviin suoritusmittareihin vaikuttavia yritys- ja ympäristötekijöitä eli strategisen aseman osatekijöitä. Tavoitteena on myös analysoida valittujen suorite- ja kassavirtaperusteisten tunnuslukujen soveltuvuus Metsähallituksen tulosyksiköiden suoritusten mittaamiseen ja keskinäiseen vertailuun.

Analysoitaessa painotetaan kunkin tulosyksikön strategisen aseman vaikutusta tunnuslukujen soveltuvuuteen.

1.3 Työn kulku

Työ jakautuu selkeästi kahteen osaan. Teoriaosassa kuvataan ne käsitteet, joita työssä käytetään. Tällä pyritään teorian ja käytännön vertailuun. Teoriaosa sisältää luvut kaksi - viisi. Toisessa luvussa määritellään käsitteenä yritys, jota tarkastellaan järjestelmäteoreettiseen näkökulmaan pohjautuen avoimena järjestelmänä. Järjestelmä muodostuu sekä rakenteesta että prosessista. Rakenne määrittelee mitä järjestelmä on. Loogisesti ja ajallisesti toisiaan seuraavat

tapahtumat eli prosessi puolestaan kuvaa mitä järjestelmä tekee. Kolmannessa ja neljännessä luvussa käsitellään yrityksen hierarkkista suunnittelusysteemiä, eli järjestelmää, ja suunnitteluprosessia sekä näihin vaikuttavia tekijöitä. Luvut kaksi - neljä toimivat teoreettisena viitekehyksenä työn muille osille.

Viidennessä luvussa tarkastellaan valittuja kannattavuuden, rahoituksen ja tehokkuuden tunnuslukuja, ja niiden soveltumista tulosyksiköiden toiminnan ohjaukseen.

Kohdeorganisaatio tuodaan esiin kuudennessa luvussa. Samassa luvussa myös tarkastellaan valittujen tunnuslukujen soveltuvuus kohdeorganisaation eri osien suoritusten mittaamiseen. Analyysi perustuu kirjoittajan omaan näkemykseen ja kokemukseen kohdeorganisaatiossa sekä talousjohtajan ja tulosyksiköiden talouspäälliköiden kanssa käytyihin keskusteluihin. Erillistä muodollista haastattelukierrosta ei ole tehty, vaan edellä mainitut keskustelut ovat yhdistyneet saumattomasti kirjoittajan työtehtävien hoitoon kohdeorganisaatiossa. Yhteenveto ja johtopäätökset tuodaan lopuksi esiin seitsemännessä luvussa.

2 YRITYKSEN MÄÄRITTELY

Yritys on niin moniulotteinen kokonaisuus, että kaiken käsittävän yrityksen määritelmän rakentaminen lienee mahdotonta. Tässä kappaleessa määritellään yritys järjestelmäteoreettiseen näkökulmaan pohjautuen avoimena järjestelmänä, joka muodostuu sekä rakenteesta että prosessista. Myöhemmin kappaleessa kuusi tarkennetaan määritelmää tuomalla esiin yritystyyppinä liikelaitos ja sen ominaispiirteet sekä vaikutukset case-organisaatioon.

Määritelmää kehitettäessä on huomioitava kaikki ne tarpeet, joita tutkimuksen tavoitteet ja tarkastelunäkökulma määritelmälle asettavat. Tässä tutkimuksessa yritystä tarkastellaan järjestelmäteoreettiseen näkökulmaan pohjautuen avoimena järjestelmänä. Järjestelmä muodostuu sekä rakenteesta että prosessista. Rakenne määrittelee mitä järjestelmä on. Loogisesti ja ajallisesti toisiaan seuraavat tapahtumat eli prosessi puolestaan kuvaa mitä järjestelmä tekee. Järjestelmä

voidaan määritellä vuorovaikutuksessa olevien itsenäisten, yhdisteltävissä olevien osien muodostamaksi kokonaisuudeksi. Järjestelmille on tyypillistä niiden jaollisuus, joka merkitsee jokaisen järjestelmän jaettavuutta alajärjestelmiin.

Järjestelmän yksittäiset osat eivät siten ole jaottomia kokonaisuuksia, vaan rakenteellisesti itsenäisiä alijärjestelmiä. Tällöin järjestelmä muodostaa mainittujen alijärjestelmien ympäristön tai sen osan. Itsenäisiä alijärjestelmiä tarkasteltaessa on otettava huomioon niiden tehtävät ja rooli kokonaisjärjestelmässä sekä kokonaisjärjestelmässä vallitsevat olennaiset vaikutussuhteet.1

Avoin järjestelmä vastaanottaa ympäristöstänsä tuotannontekijöitä, jalostaa ne tuotantoprosessissaan suoritteiksi ja luovuttaa nämä takaisin ympäristöönsä.

Avoimelle järjestelmälle on tunnusomaista pyrkimys ylläpitää tasapainotilaa suhteessa toimintaympäristöönsä. Toisin sanoen järjestelmä pyrkii säilyttämään itsensä. Eli pyrkii välttämään sellaista tilaa, jossa suoritteiden tuotantoprosessi päättyisi lopullisesti ja järjestelmä lakkaisi olemasta. Avoin järjestelmä sopeutuu ympäristömuutoksiin pysymällä itse jatkuvassa muutostilassa, jota voidaan luonnehtia dynaamiseksi tasapainotilaksi.2

Järjestelmäteoriaan tukeuduttaessa yritys voidaan hyvin esittää synteettisen ja toiminnallisen määritelmän mukaisesti. Synteettisen määritelmän mukaan yritys on organisoitu, yhtenäisenä rahoitusyksikkönä tuotannosta huolehtiva kokonaisuus.

Yritys on yhteydessä ulkopuolisiin järjestelmiin myynti-, osto- ja rahoitusmarkkinoiden kautta. Yrityksen toiminta voidaan tässä yhteydessä jakaa eri toimintoihin, kuten tuotantoon ja markkinointiin, jotka toimintaprosessin kautta muodostavat yhtenäisen kokonaisuuden. Näiden ns. tuotannollisten toimintojen ohjaamisesta vastaavat erilaiset johtamis-, hallinto- ja suunnittelutoiminnot.3 Yrityksen toimintaa voidaan kuvata joko reaaliprosessin tai rahaprosessin puolelta, kuten seuraavassa kuvassa on esitetty.

1 Akkanen 1981, 4-5 2 Akkanen 1981, 3-6 3 Kyläkoski 1980, 20-21

YRITYS REAALIPROSESSI

VALMISTUS

Tuotan nontekijä- Suorite-

markkinat markkinat

Kassameno Kassatulo

RAHAPROSESSI KASSA

Pääoman palautus ja voitonjako

Pääoman sijoitus

Rahoitusmarkkinat - omistajat - luotonantajat

Kuva 1 : Raha- ja reaaliprosessi4

Toiminnallisen eli sidosryhmämääritelmän mukaan yritys on nähtävä eri sidosryhmien tavoitteellisen toiminnan ja päätöksenteon kohteena ja yhteenliittymänä. Sidosryhmät muodostuvat niistä henkilöistä ja henkilöryhmistä, jotka toimivat yrityksessä tai sen ympäristössä, ja jotka toiminnallaan mahdollistavat yrityksen häiriöttömän toiminnan. Kaikkiin sidosryhmäsuhteisiin liittyy sekä yrityksen että sidosryhmän panos- ja vastikevaatimukset, jotka on yleensä suurelta osin mitattavissa rahamääräisinä. Sidosryhmät antavat yrityksen käyttöön omat panoksensa ja odottavat saavansa siitä hyvästä tietynlaisen korvauksen. Esimerkiksi yrityksen omistajat ovat kiinnostuneita yritykseen sijoittamansa pääoman tuotosta eli yrityksen voitonjakokyvystä. Jokaisella sidosryhmällä on omat tehtävänsä ja päämääränsä yrityksen suhteen.

Sidosryhmien keskeisenä ja yhteisenä päämääränä on yleensä yritystoiminnan jatkuvuus, vaikkakin sidosryhmillä voi olla myös erilaisia, jopa keskenään ristiriitaisia tavoitteita. Tämän vuoksi on pidettävä huolta yrityksen riittävistä

4 Koskela ym. 1982, 10

taloudellisista toimintaedellytyksistä eli kannattavuudesta, rahoitusasemasta ja tehokkuudesta.5

2.1 Ympäristötekijät

Yrityksen toiminta on avoimena järjestelmänä riippuvainen liiketoimintaympäristönsä rakenteesta ja siinä tapahtuvista muutoksista. Yrityksen ympäristöön kuuluu yrityskokonaisuuden ulkopuoliset tekijät eli yrityksen toimintaympäristö ja toimintaympäristöön epäsuorasti vaikuttava arvoympäristö6.

Toimintaympäristö on yrityksen toimintakenttä, jossa yritys ja sen sidosryhmät suorittavat panosten ja vastikkeiden vaihdannan. Kilpailijat kuuluvat myös toimintaympäristöön eli vaikuttavat yrityksen toimintaan yritysten välisen kilpailun kautta7. Yrityksen toimintaympäristön voidaan nähdä muodostuvan yritykseen vaikuttavista suorite-, tuotannontekijä- ja rahoitusmarkkinoiden rakenteellisista ja toiminnallisista ominaisuuksista.

Toimintaympäristön luonnetta kuvataan tässä ympäristön muutosnopeudella ja monimutkaisuudella8. Ympäristön monimutkaisuuteen vaikuttaa ympäristötekijöiden määrä, markkinoilla vallitseva kilpailun voimakkuus, markkinoiden ennustettavuus, institutionalisoituminen ja se laajuus, jolla yritys hyödyntää näitä markkinoita. Myös kansainvälistyminen lisää monimutkaisuutta, koska se altistaa yrityksen kansainvälisestä kilpailusta ja kansainvälisistä tuotannontekijämarkkinoista johtuville epävarmuustekijöille. Muutosnopeus ja monimutkaisuus vaikuttavat samalla tavalla organisaation ohjaukseen sitä vaikeuttamalla. Näin ne myös vahvistavat toistensa vaikutusta. Ympäristöstä tulevien häiriötekijöiden vaikutusten eliminoimiseksi yritys pyrkii rakentamaan talouden ohjausjärjestelmän, joka parhaiten soveltuisi sen toimintaympäristöön.

Toimintaympäristön monimutkaisuuden ja muutosnopeuden kasvulla on oletettavasti sellainen vaikutus, että sopeutuakseen toimintaympäristön

5 Kyläkoski 1990, 21&29 6 Kyläkoski 1990,78-81 7 Kyläkoski 1980, 29 8 Alaluusua 1982, 29-33

muutokseen valvontajärjestelmän rakenne kehittyy muodollisemmaksi ja budjettivalvonnan merkitys ohjausjärjestelmänä kasvaa.9

Arvoympäristö muodostuu normeista ja asenteista, joiden varsinaiset vaikutukset ovat yleensä nähtävissä yrityksen toimintaympäristössä pitkällä aikavälillä.

Arvoympäristöllä kuten toimintaympäristön kilpailutilanteellakin on siis epäsuora vaikutus yrityksen toimintaan10. Arvoympäristössä tapahtuvat muutokset voidaan nähdä myös yrityksen strategisten ongelmien lähteenä niiden ennakoidessa toimintaympäristön muuttumista.

Kansainvälisessä ympäristössä toimiva yritys kohtaa useita toiminta- ja arvoympäristöjä liiketoiminta-alueellaan. Tämän vuoksi kansainvälisen yrityksen tulee sopeuttaa ohjausjärjestelmänsä vieraiden olosuhteiden asettamiin vaatimuksiin11. Toiminnan tapahtuessa useassa maassa vaikuttaa yrityksen toimintaan useiden eri ympäristöjen muutokset. Suunnittelujärjestelmässä onkin arvioitava tarkasti yrityksen ominaisuudet sekä sen toiminta- ja arvoympäristöt.

2.2 Strateginen asema

Sidosryhmien tavoitteellisesta toiminnasta syntyvän yritystoiminnan jatkuvuuden perusedellytys on yrityksen johdon ja muiden sidosryhmien hyväksymien vaihdantatapahtumien toteutuminen ja jatkuminen. Organisaatioteoriaa käsittelevässä kirjallisuudessa tätä ilmiötä on tarkasteltu yhteensopivuuden käsitteen avulla. Tämä pitää sisällään myös sen ajatuksen, että yrityksen toiminnan jatkuvuuden takaa riittävä ajallinen ja paikallinen kaikkien toimintojen yhteensopivuus yrityksen ja muiden ulkopuolisten osapuolten välillä. Toiminta- ja arvoympäristöjen jatkuvan muutoksen vuoksi yhteensopivuuden ylläpitämiseksi tarvitaan yrityksen johdon suunnittelua ja päätöksentekoa havaituilla ongelma- alueilla.12

9 Akkanen 1982, 92-93 10 Kyläkoski 1980, 29

11 Anthony & Dearden & Govindarajan 1992, 886-887 12 Kyläkoski 1990, 23

Muun muassa Ansoff konkretisoi yhteensopivuuden käsitettä yrityksen strategisen aseman käsitteen avulla13. Strategisella asemalla tarkoitetaan valittua toimintaympäristöä, valittuja sidosryhmiin kohdistuvia toimintoja sekä yrityksen resursseja, kuten valittua tuoteyhdistelmää, tuotantoteknologiaa, rahoitusrakennetta, organisaation rakennetta ja henkilöresursseja. Nämä ovat pitkällä tähtäyksellä riippuvaisia yrityksen toiminta- ja arvoympäristön muutoksista.

Näiden ympäristön rakenteellisten muutosten vuoksi vain pitkällä tähtäyksellä yrityskokonaisuuden rakenne ja toiminta ovat sopeutettavissa ympäristön muuttuneisiin ehtoihin ja odotuksiin.14

Yrityksen strateginen asema konkretisoituu suhteessa toimintaympäristössä vallitsevaan kilpailutilanteeseen. Kilpailutilanteen taustalla ja yhteydessä ovat monet toiminta- ja arvoympäristön muutokset, jotka lisäävät yrityksen toimintaa liittyviä reaali- ja rahaprosessien riskejä. Tätä kilpailutilannetaustaa vasten täsmentyy yrityksen johdon päätös- ja suunnittelutilanne, joka koskee koko strategista asemaa. Samoin täsmentyy sidosryhmien jäsenten päätöstilanne vaihdannan jatkamisesta.15

2.3 Tuotteet ja markkinat

Yrityksen toiminta-ajatus eli toiminnan tarkoitus pohjautuu systemaattisella analyysillä ympäristöstä löydettyyn toimintamahdollisuuteen. Toiminta-ajatus voidaan täsmentää tuote- ja markkinaulottuvuuksien avulla. Päätös markkinoista, joilla yritys toimii, ja tuotteista liittyvät kiinteästi toisiinsa. Yritys valitsee markkinointipyrkimystensä kohteeksi esimerkiksi yksityiset kuluttajat, teollisuuden tai julkisen talouden. Kuluttajille tarjottavia tuotteita ovat mm. erilaiset kulutushyödykkeet ja palvelut, joiden markkinointi tapahtuu valitun jakelukanavan kautta asiakkaalle. Asiakkaita on kuluttajakaupassa tavanomaisesti paljon, joten jakelujärjestelmään kuuluvat yritykset ovat tyypillisesti yrityksen suoria asiakkaita.

Yritys voi myös päättää myydä teollisuudelle eli tuotantoyrityksille tuotantohyödykkeitä tai suurempia kokonaisuuksia, kuten tuotantolaitoksia tai

13 Ansoff 1965, 98-99; Kyläkoski 1980, 30; Malm 1975, 136 14 Kyläkoski 1990, 23

15 Kyläkoski 1990, 23-24

projekteja. Julkisen sektorin markkinat kattavat laajan tuotevalikoiman erilaisia julkisen sektorin tarpeita varten.16

Tuotevaatimukset eri kohdemarkkinoilla ovat hyvinkin erilaisia.

Kuluttajamarkkinoille voidaan tuottaa suhteellisen pitkiä sarjoja standardituotetta suuren asiakaspotentiaalin vuoksi. Toisaalta kuluttajamarkkinoilla vallitseva kilpailu edellyttää yrityksiltä kuitenkin markkinoiden syvällistä analysointia kuluttajatottumusten selvittämiseksi ja analyysin perusteella tuotteiden ominaisuuksien mukauttamista hyvinkin nopealla aikataululla. Kilpailu aiheuttaa myös paineita saavutettavissa olevan katteen tasoon.17

Tuotantohyödykkeiden kysyntä vaihtelee mm. suhdannetekijöiden vuoksi enemmän kuin kuluttajamarkkinoille suunnattujen hyödykkeiden.

Tuotantohyödykkeitä on standardituotteista aina täysin yksilöllisesti määriteltyihin tuotteisiin. Standardituotteiden suuren volyymin avulla niiden kappalekohtaiset valmistuskustannukset ovat pienemmät kuin yksittäistuotteiden, mutta asiakaskunnan ollessa pienempi kuin kuluttajakaupassa, kehitys-, markkinointi- ja tuotantokustannukset kohdistuvat pienempään tuotanto määrään aiheuttaen kappalekohtaisten kustannusten nousua.18

Yrityksen valitsemat kohdemarkkinat ja niiden erityispiirteet vaikuttavat yrityksen tuotantoprosessiin. Kun volyymiltään suuret kuluttajamarkkinat edellyttävät tuotantomenetelmältä tehokkuutta kustannusten pitämiseksi alhaisina ja pitkien sarjojen tuottamiseksi. Teollisuus- ja julkistalousmarkkinat luovat usein kysyntää suurille projekteille ja yksilöllisille tuotteille, joiden tuottaminen taas vaatii kyseisen hankkeen erityisosaamista.19

Tuote- ja markkinaratkaisut vaikuttavat yrityksen toiminnan suunnitteluun ja seurantaan kyseisten ympäristötekijöiden monimutkaisuuden ja epävarmuuden kautta. Kun ympäristö on stabiili, eli ole kovaa kilpailua eikä kysyntä vaihtele voimakkaasti, jo suunnitteluvaiheessa saadaan selville suhteellisen tarkat arvot,

16 Kyläkoski 1990, 89 17 Kyläkoski 1990, 90 18 Kyläkoski 1990, 90-91 19 Kyläkoski 1990, 90-91

joihin toteumaa voidaan verrata. Epävarmuustekijöiden kasvaessa suunnittelun pohjatiedot muuttuvat epävarmemmiksi, ja subjektiivisen arvioinnin merkityksen samalla kasvaessa, sekä epätarkoiksi. Siksi myös toteuman seuranta ja analysointi tulee tehdä subjektiivisesti.20

2.4 Tuotantoteknologia

Teknologia on eräs yrityksen johtamisjärjestelmien rakenteeseen merkittävästi vaikuttavista tekijöistä21. Teknologian käsite voidaan jakaa kolmeen osaan tuotantoprosessiin osallistumisen mukaan: tuotantoteknologia, materiaaliteknologia ja erityisosaaminen. Tuotantoteknologia määritetään tuotantoprosessiin kuuluvien koneiden ja laitteiden sekä työmenetelmien ominaisuuksiksi. Materiaaliteknologia liittyy tuotantoprosessiin syötettävien materiaalien ominaispiirteisiin. Erityisosaamisella tarkoitetaan tuotantoprosessiin liittyvää osaamista.22

Tuotantoteknologian kaksi ääripäätä ovat yksittäistuotanto ja prosessituotanto.

Tuotantoteknologian on havaittu olevan kannattavissa yrityksissä yhteydessä ohjausjärjestelmien muodollisuuden kanssa. Prosessituotantojärjestelmää käyttävien yritysten päätöksenteko on hajautetumpaa ja tehtävät on muodollisemmin määritelty kuin yksittäistuotantoyrityksissä. Päätöksenteon hajautuessa ja tehtävien määrittelyn tarkentuessa talouden ohjausjärjestelmien kattavuus kasvaa, yksilön vaikutusmahdollisuudet paranevat ja suunnitteluun käytettävän ajan sekä suunnitteluresurssien määrä lisääntyy.23

Yrityksen muuttaessa tuotantomenetelmiään yksittäistuotannosta prosessituotantoon myös teknologia muuttuu monilta osiltaan. Yleensä automaatioaste kasvaa ja tuotevalikoimaan voi tulla muutoksia mittatilaustuotteista vakiotuotteisiin päin. Tuotantoteknologian valinta vaikuttaa myös tuotannonohjauksen luonteeseen. Yksittäistuotantoon liittyy tavallisesti

20 Anthony 1991, 155; Sweeny & Rachlin 1981, 5 21 Akkanen 1982, 84

22 Alaluusua 1982, 38 23 Akkanen 1982, 84

asiakastilausohjaus. Eli tuotantoprosessi saa valmistusimpulssin vasta asiakkaan tilatessa tuotteen. Toista ääripäätä edustaa varasto-ohjaus, joka liittyy tyypillisesti prosessituotantoon. Standardituotteiden valmistus merkitsee yleensä varastoon valmistamista. Tuotantoprosessi saa valmistusimpulssit varaston muutosten perusteella. Varastot toimivat tällöin myös suojana markkinoilta tulevia häiriöitä vastaan. Toimiakseen tehokkaasti varasto-ohjattu tuotantoteknologia tarvitsee muodolliselta rakenteeltaan kehittyneen ja hyvin toimivan suunnittelu- ja valvontajärjestelmän. Kun taas asiakastilausohjattu tuotantoteknologia voi markkinaimpulsseihin sopeutuvana toimia hieman karkeammankin järjestelmän ohjaamana.24

2.5 Organisaation rakenne

Organisaation rakenne on yksi liiketoiminnan ohjauksen olennaisista välineistä.

Erilaisille organisaatiorakenteille on tyypillistä, että ne suosivat erilaisia vuorovaikutuksen ja yhteyksien muotoja. Yrityksen johdon tulisi organisaation rakenteesta päättäessään huomioida toiminnan vaatimien tiedonkulunkanavien tarve ja organisaation kehitys tulevaisuudessa.25 Tärkeimpiä huomioitavia tekijöitä organisaation rakennetta määriteltäessä on hajautuksen aste. Keskitetty rakenne toimii yleensä hyvin pienemmässä yrityksessä ja vakaassa ympäristössä.

Organisaation koon kasvaessa ja ympäristön monimutkaistuessa keskitetty päätöksenteko saattaa kuitenkin hidastaa yrityksen sopeutumista ympäristöön ja siten vaikeuttaa toimintaa. Hajautuksella tarkoitetaan sitä, että yrityksessä vastuuta delegoidaan hierarkiassa alaspäin. Tällöin yrityksen ylin johto voi keskittyä olennaisimpiin ylimmän johdon ongelmiin. Toimintaympäristön monimutkaistuminen puoltaa hajautuksen lisäämistä. Näin esimerkiksi yrityksen kansainvälistyminen puoltaa hajautusta. Kansainvälisessä yrityksessä on hajautuksen avulla saavutettavissa päätöksentekijöiden markkinatuntemuksen paraneminen ja yrityskokonaisuuden parempi hallinta, kun ylimmän johdon ei tarvitse keskittyä jokaisen markkina-alueen erilliseen päätöksentekoon.

Yrityskokonaisuuden hallinta saattaa osin myös kärsiä hajautuksesta eri

24 Akkanen 1982, 85-87

25 Emmanuel & Otley & Merchant 1990, 52

yksiköiden tehdessä päätöksiä itsenäisesti toisistaan riippumatta, jolloin mm.

yrityksen resurssien allokointi vaikeutuu.

Organisaation rakenteen monimutkaisuutta voidaan selventää jakamalla se vertikaaliin, horisontaaliin ja tilalliseen eriytymiseen. Vertikaalilla eriytymisellä tarkoitetaan organisaation hierarkiatasojen lukumäärää. Hierarkiatasot hidastavat tiedon kulkua raportointikanavan jatkuessa. Yhdessä vertikaalin eriytymisen kanssa tapahtuva päätöksenteon hajautus ja kommunikointikanavien piteneminen edellyttävät rakenteeltaan kehittyneitä suunnittelu- ja valvontajärjestelmiä.

Horisontaali eriytyminen määrittää yritykseen kuuluvien toimintojen eriytymistä eri osastoille. Tämän seurauksena työtekijät erikoistuvat eri toimintoihin ja siten tapahtuu eriytymistä tiedollisten ja taidollisten ominaisuuksien osalta. Erilaisiin tehtäviin erikoistuneiden työntekijöiden toiminnan koordinoimiseen tarvitaan vastaavasti talouden suunnitteluun ja valvontaan erikoistuneita henkilöitä.

Tilallisella eriytymisellä käsitetään toisistaan erillään sijaitsevien organisaatioyksiköiden ja toimipaikkojen lukumäärää. Tilallinen eriytyminen kuvaa organisaation maantieteellistä hajautumista, joka aiheuttaa lisävaatimuksia päätöksenteon hajauttamiselle sekä suunnittelu- ja valvontajärjestelmien muodollisuudelle.26

Rakenteensa mukaisesti organisaatiot jaetaan yleensä kolmeen luokkaan:

funktionaalisiin organisaatioihin, tulosyksikköorganisaatioihin ja matriisi- organisaatioihin. Funktionaalisessa organisaatiossa yrityksen vastuualueet on jaettu erillisiin yksiköihin eri toimintojen perusteella. Funktionaalinen eli toimintopohjainen organisaatio edustaa siis horisontaalia eriytymistä, koska sen tunnuspiirteitä on eri toimintojen erityisosaamisen hajautuminen eri yksiköihin.

Tulosyksikköorganisaatiossa vastuualueet voivat sisältää useita eri toimintoja.

Matriisiorganisaatiossa yksiköillä on kaksinkertainen vastuualue. Ne vastaavat tietenkin omasta toiminnostaan ja sen lisäksi myös tietystä projektista tai muusta vastuualueesta. Organisaation rakenne vaikuttaa yrityssuunnitteluprosessiin ja ohjausjärjestelmien toimintaan.27

26 Akkanen 1982, 87-89; Virtanen 1984, 9

27 Amey & Egginton 1975, 387 ; Anthony & Dearden & Govindarajan 1992, 61

Tulosyksikköorganisaatioita jaotellaan myös niiden muodostamisperiaatteen mukaan kolmeen eri luokkaan. Diversifioitunut tulosyksikköorganisaatio muodostuu itsenäisistä, toisista tulosyksiköistä riippumattomista yksiköistä.

Tulosyksiköt on voitu perustaa esimerkiksi niiden omien tuotteiden tai omien markkina-alueiden pohjalta. Kukin yksikkö erikoistuu tiettyyn tuoteryhmään tai markkina-alueeseen, jolloin vastuuhenkilön on mahdollista saavuttaa parempi asiantuntemus tulosyksikkönsä vastuualueesta. Toisena tulosyksikkö- organisaation muodostamistapana pidetään monialayrityksen organisaation jakamista toimialakohtaisiin tulosyksiköihin. Kolmantena tulosyksikköorganisaation tyyppinä nähdään integroitunut organisaatio. Tällaisessa organisaatiossa tuotteen eri tuotantovaiheet on eriytetty omiksi tulosyksiköikseen. Integroitunut tulosyksikköorganisaatio vaatii toimiakseen toimivan siirtohintajärjestelmän tuotantoprosessin kulkiessa useamman tulosyksikön läpi.28

Yritysorganisaatio muodostuu erilaisista ns. vastuuyksiköistä, joista hierarkiassa alinta tasoa edustavat työvuorot ja suunnitteluryhmät ja ylintä koko yrityskokonaisuus. Tässä tutkimuksessa yksiköiksi kutsutaan yrityksen sisällä olevia muodollisia vastuualueita. Yksiköt jaetaan niille kuuluvan vastuun perusteella neljään luokkaan29:

1. kustannusyksikkö (cost center) 2. tuottoyksikkö (revenue center) 3. tulosyksikkö (profit center)

4. investointiyksikkö (investment center)

Nämä yksiköt ovat perusta yrityksen suunnittelujärjestelmän muodostamiselle ja koko ohjausjärjestelmälle. Yksiköiden jako eri luokkiin perustuu yksiköiden vastuun laajuuteen. Tuottoyksiköt ovat vastuussa saavuttamistaan tuotoista, mutta eivät aiheuttamistaan kustannuksista. Esimerkiksi myyntiryhmä saatetaan seurata vain saavuttamiensa tuottojen suhteen. Kustannusyksiköt vastaavat aiheuttamistaan kustannuksista, kun taas niiden aikaansaamia tuottoja ei edes pyritä seuraamaan.

28 Anthony & Dearden & Bedford 1989, 227 29 Anthony & Dearden & Bedford 1989, 126-127

Tällainen yksikkö on esimerkiksi yrityksen tutkimus- ja tuotekehitysosasto, jonka saavutuksia ei yleensä pystytä rahamääräisesti arvottamaan.

Tulosyksikkö vastaa sekä aiheuttamistaan kustannuksista että saavuttamistaan tuotoista eli tuloksesta. Tulosyksiköitä ovat myös investointiyksiköt, jotka ovat lisäksi vastuussa niihin sijoitetulle pääomalle saadusta tuotosta. Tämä pääoma koostuu yksikön käyttöpääomasta ja pitkäaikaisista käyttöomaisuus­

investoinneista30. Käytännössä tulos- ja investointiyksiköitä on vaikea erottaa toisistaan, koska hyvin usein yksiköt voivat vaikuttaa vain osittain niiden sitomaan pääomaan. Lisäksi pääoman sitoutuminen vaikuttaa myös yksikön tulokseen. Eli käytännössä puhtaita tulos- tai investointiyksikköjä esiintyy harvemmin kuin niiden erilaisia välimuotoja

2.6 Yrityksen kehitysvaihe

Yrityksen kehitysvaihe mainitaan usein merkittävänä yrityksen suunnittelujärjestelmän kehittämiseen vaikuttavana tekijänä. Kyläkoski on tutkimuksessaan esittänyt Rhenmanin ja Normanin tutkimuksiin perustuvan jaottelun yrityksen kehitysvaiheista31:

Keihäänkärkivaihe. Tässä vaiheessa syntyy yrityksen liikeidea. Tällöin on kyse yrityksen näkemyksistä ja hakusuunnista uusien ideoiden etsimiseksi. Uuden idean on sovittava yhteen yrityksen johdon näkemyksen kanssa, jotta se hyväksyttäisi ja saataisi aikaan aktiivista etsintää eri näkemysten suunnista.

Varsinkin menestyvillä yrityksillä ideoita etsintään luonnollisimmin nykyisestä toiminnasta, jonka ohjauksen johto on oppinut hallitsemaan. Oppimisprosessin yhteydessä syntyy havaintoja ympäristön tarjoamista toiminta-aukoista.

Samalla syntyy ajatuksia yrityksen mahdollisuuksista kehittää liikeideaansa kohti niitä havaittuja toiminta-aukkoja, jotka ovat yhteneväisiä yrityksen etsintäsuunnan kanssa.

30 Virtanen 1984, 21 31 Kyläkoski 1980, 108-110

Järjestelmien kehittämisvaihe. Kun liikeidea on syntynyt ja keihäänkärkialue on alustavasti hahmotettu, alkaa liikeidean kehittäminen. Tässä vaiheessa pyritään jatkuvasti kehittämään osaamista liikeidean määrittelemillä toiminta- alueilla. Myös liikeidean määrittämät tuotteet ja järjestelmät, joilla reviiri pyritään valtaamaan, kehitellään tässä vaiheessa. Tämä edellyttää tuotteiden ja järjestelmien riittävää testausta ja resurssien laskentaa. Lopulta määritellään markkinasegmentti eli reviiri, jolla tuotteita ja järjestelmiä pyritään hyödyntämään.

Markkinoiden valtaaminen. Tässä yritys kulkee varhaisesta kehitysvaiheesta kypsään vaiheeseen. Markkinoiden valtaamiseen pyritään tarkoitukseen sopivan organisaation ja vastaavien fyysisten sekä henkilöstö- ja rahoitusresurssien avulla. Tämä vaihe on vaativa osaamisen, johtamisen ja vaadittavien resurssien suuruuden kannalta.

Hallintavaihe. Tässä vaiheessa on kyse reviirin eli markkina-aseman hyödyntämisestä ja tilanteen vakiinnuttamisesta, koska yritys on päässyt hallitsevaan asemaan tuotteittensa ja järjestelmiensä avulla. Yrityksen on nyt onnistuttava hankkimaan riittävästi tuloja kaikkien reviirin rakentamiseen käytettyjen menojen kattamiseksi sekä liikeidean uudelleen määrittelyä ja uusien ideoiden etsimistä varten.

Periaatteessa kaikissa näissä vaiheissa on kysymys organisaation sopeutumisesta ympäristöönsä. Kahdessa ensimmäisessä ns. varhaisvaiheessa yritys etsii vaikutteita ympäristön uusista tekijöistä ja ehdoista muokkaamalla toimintaansa ja rakennettaan ympäristön mukaisesti. Varhaisvaiheissa on kyse uuden liikeidean etsimisestä toiminnan suuntaamiseksi uudelle reviirille sekä uusien järjestelmien kehittämisestä ja niihin liittyvästä oppimisesta. Näin yritys pystyy luomaan itselleen ylivoimaisen järjestelmän ja ympäristöä koskevan osaamisen, joiden avulla yritys pystyy kahdessa seuraavassa ns. kypsässä vaiheessa hyödyntämään liikeideaansa ja levittäytymään ympäristöönsä. Näissä

vaiheissa yritys valtaa reviiriä vaikuttamalla toimintaympäristöönsä oman toimintansa ja rakenteensa avulla.32

Yrityksen kehitysvaiheiden yksi käyttökelpoinen mittari on yrityksen koko, joka asettaa omat vaatimuksensa yrityksen suunnittelujärjestelmälle. Yrityksen kasvaessa toiminta monimutkaistuu esimerkiksi erikoistumisen sekä horisontaalisen ja vertikaalisen eriytymisen muodossa33. Yrityksen koko vaikuttaa suoranaan sen ohjattavuuteen, hallinnon rakenteeseen, joustavuuteen, resurssien käyttömahdollisuuksiin sekä vuorovaikutukseen toimintaympäristön suhteen34.

3 SUUNNITTELUSYSTEEMI

Yrityksen ohjauksen pääpaino on tulevaisuudessa, joten sen pääasiallinen tarkoitus ei ole korjata aikaisempia virheitä, vaan ohjata tulevaisuudessa tapahtuvia toimintoja. Ohjaus toteutetaan käyttäen apuna koko organisaation kattavaa ohjausjärjestelmää, jonka päätehtäviä ovat suunnittelu, toiminta, suorituksen mittaaminen ja seuranta. Koko yrityksen toiminnan mittaamisen ollessa yleensä mahdotonta ja kannattamatonta, käytetään erilaisia tunnuslukuja ja mittareita kuvaamaan toimintaa. Analysoimalla näiden tuottamia seurantalukuja verraten niitä alkuperäisiin suunnitelmiin ja tavoitteisiin voidaan havaita mahdolliset erot ja analysoida syitä poikkeamiin. Samalla voidaan löytää alkuperäisessä strategiassa tai sen perusteella tehdyissä suunnitelmissa olleet mahdolliset virheet ja heikkoudet sekä reagoida niihin.35

Yrityksen ohjausjärjestelmä vaatii toimiakseen kaikkien osatekijöidensä toimivuutta. Eli suunnittelun, seurannan ja arvioinnin tulee olla kunnossa ja täydentää toisiaan. Seurannalla tarkastetaan, että yritys toteuttaa alkuperäisiä suunnitelmia, kun taas suunnitelmien realistisuus on arvioitava. Näin ollen yrityksen kaikki toiminnot tarvitsevat onnistuakseen suunnittelua, seurantaa ja arviointia - myös suunnittelu, seuranta ja arviointi.36

32 Kyläkoski 1980, 110 33 Alaluusua 1982, 42 34 Santalainen ym. 1984, 122 35 Jääskeläinen 1973, 13-15 36 Euske 1984, 5-6

Suunnittelu kohdistuu tulevaisuuteen. Yritys pyrkii päätöksiä tehdessään mahdollisuuksien mukaan ottamaan huomioon tulevaisuuden uhat ja mahdollisuudet. Suunnittelun avulla pyritään myös ottamaan selvää riippuvuussuhteista, jotka vallitsevat yritysmaailmassa ja varautumaan niihin.

Suunnittelu on päättymätön prosessi, jolla välietapeista huolimatta ei ole selkeää päätepistettä. Suunnittelun tuloksilla yritys pyrkii haluttuun tulevaisuuden visioon, jota ei todennäköisesti saavutettaisi ilman suunnittelua. Suunnittelun on oltava kiinteä osa johtamista, jotta se olisi tehokasta ja vaikuttaisi positiivisesti yrityksen toimintaan.37 Suunnitteluprosessin tuloksena syntyy useita suunnitelmia, joihin sisältyy yrityksen toiminnot sekä lyhyellä että pitkällä aikavälillä. Nämä suunnitelmat määrittävät halutun tulevaisuuden tilan lisäksi resurssit ja keinot, joilla haluttuun tilaan pyritään sekä toiminta- ja valvontaohjeet.38

Järjestelmäteoreettisesti suunnittelujärjestelmä voidaan määritellä hierarkkisten osien ja niiden välisten suhteiden joukoksi, joka on yhteydessä ympäristöönsä.

Suunnittelukohteet puolestaan muodostuvat suunnittelua vaativista ongelmakohdista.39

3.1 Hierarkkinen suunnittelusysteemi

Yrityksen arvo- ja toimintaympäristöt elävät jatkuvassa muutostilassa. Yrityksen tulee pyrkiä sopeutumaan näiden ympäristötekijöiden muutoksiin. Tämä sopeutumisprosessi merkitsee yritykselle ongelmia, jotka voidaan järjestää hierarkkisesti niiden strategisen luonteen ja merkityksen perusteella.

Järjestämisessä voidaan seurata organisaation tasoja erottelemalla toisistaan strategiset, taktiset ja operatiiviset ongelmat.40

1. Strategiset ongelmat ovat laajoja, yrityksen toiminnan lähtökohtiin vaikuttavia ongelmia, jotka syntyvät yrityksen ulkopuolisessa arvo- ja

37 Ackoff 1972, 11-13 38 Ackoff 1972, 13-15 39 Kyläkoski 1980, 39 40 Kyläkoski, 1990, 31

toimintaympäristössä. Strategisten ongelmien ratkominen kuuluu ylimmän johdon tehtäväkenttään.

2. Taktiset ongelmat ovat seurausta esimerkiksi strategisen tason päätösten toimeenpanosta tai tehtävien organisoinnista. Taktiset ongelmat voivat johtua sekä yrityksen sisäisistä että ulkoisista tekijöistä. Taktisten ongelmien käsittely voidaan delegoida yrityksen keskijohdolle.

3. Operatiiviset ongelmat voivat syntyä esimerkiksi taktisen tason päätösten toimeenpanosta tai yrityksen jokapäiväisestä toiminnasta. Vastuu operatiivisten ongelmien hallitsemisesta delegoidaan alimmalle johdolle.

Näiden ongelmatasojen pohjalta voidaan rakentaa koko organisaation kattava suunnittelujärjestelmä. Edellä mainittuihin ongelmiin perustuvat kokonaisuudet jaetaan itsenäisiksi osajärjestelmiksi. Kokonaisjärjestelmä on toiminnassaan yhteydessä yrityksen arvo- ja toimintaympäristöön.41 42 Kuva 2 esittää Arwidin ja Samuelssonin näkemyksen hierarkkisen suunnittelujärjestelmän rakennetekijöistä.

Strate gia-

suunnittelu Ympäristö

Taktinen johtaminen

Toimintojen johtaminen

Raha-ja reaaliprosessi

Kuva 2 : Hierarkkisen suunnittelujärjestelmän rakennetekijät'

41 Kyläkoski 1990, 32

42 Arwidi & Samuelson 1991, 50

3.1.1 Strategiasuunnittelu

Yrityksen toiminnan perustaa koskevana strategisessa suunnittelussa otetaan kantaa muun muassa yrityksen toiminta-ajatukseen, siihen vaikuttaviin tulevaisuuden näkymiin ja päämääriin sekä yrityksen pitkän tähtäimen toimintalinjoihin. Strategisessa suunnittelussa määritetään yritystoiminnan tuleva laajuus huomioiden yrityksen resurssit sekä näiden resurssien allokointimahdollisuudet. Strategisen suunnittelun tavoitteena on luoda perusta yrityksen toiminnan jatkuvuudelle sekä hierarkkisen suunnittelujärjestelmän alemmille tasoille43. Kaikesta tästä voidaan päätellä, että strategiasuunnittelun ongelma-alueet ovat erittäin laaja-alaisia ja monimutkaisia44.

Strategiasuunnittelua avuksi käyttäen luodaan edellytykset kannattavalle yritystoiminnalle. Yritykselle määritellään perustavoitteet, kuten markkina-asema.

Strategisten tavoitteiden saavuttamisen ehdottomana edellytyksenä ovat laaja kokonaisnäkemys yrityksen kaikista osa-alueista sekä strategioiden, toiminta- ajatuksen sekä päämäärien määritteleminen ja tunteminen.45

Toiminta-ajatus määrittää, miksi yritys on lainkaan perustettu ja mihin periaatteisiin yrityksen olemassaolon oikeutus nyt ja tulevaisuudessa tukeutuu. Näin koko yritystoiminnan perusta eli toiminta-ajatus muodostuukin ympäristössä havaittujen tuloksentekomahdollisuuksien hyödyntämiseksi.46 Voimakkaasti yleistäen voidaan olemassaolon katsoa perustuvan kysyntä- tai tarjontatekijöiden varaan. Toiminta- ajatus on usein varsin yleisluontoinen ehkä kirjoittamatonkin ”ohjenuora” yrityksen toiminnasta. Kuitenkin säilyttääkseen pitkällä aikavälillä toimintakykynsä jatkuvasti muuttuvissa olosuhteissa yrityksen on kiinnitettävä huomioita toiminta-ajatuksensa määrittämiseen ja kehittämiseen.47

Päämäärät ovat ensimmäisiä konkreettisia toiminnan tavoitepuolen päätöksiä.

Täsmällisiä päämääriä voidaan hyödyntää kaikissa päätöksentekotilanteissa.

Päätöksiä tehdessä tulisikin niiden sopivuus yrityksen päämääriin ottaa

43 Kyläkoski 1980, 44

44 Johnson & Scholes 1988, 5-10 45 Kyläkoski 1990, 33-34 46 Kyläkoski 1980, 45

keskeiseksi kriteeriksi.47 48 Yrityksen johdon asettamilla päämäärillä täsmennetään yrityksen toiminta-ajatusta. Päämäärät voivat olla luonteeltaan taloudellisia tai ei- taloudellisia. Taloudellisia päämääriä ovat muun muassa markkina-osuus, kasvuprosentti ja myyntivolyymi. Muita kuin taloudellisia päämääriä ovat esimerkiksi laatu sekä sosiaaliset ja teknologiset päämäärät. Muiden kuin taloudellisten päämäärien toteutuminen on kuitenkin usein suoraan riippuvainen taloudellisten päämäärien saavuttamisesta. Tämä riippuvuus pätee myös toiseen suuntaan eli taloudellisen päämäärän toteutuminen voi olla riippuvainen myös ei- taloudellisen päämäärän saavuttamisesta. Mitä selkeämmin ja tarkemmin päämäärä on mitattavissa, sitä paremmin se ohjaa toteutusta ja antaa yksiselitteisen pohjan seurannalle.49

Strategiseksi suunnitteluaukoksi kutsutaan erotusta nykytilan ja halutun tilan välillä. Koska strateginen suunnitteluaukko halutaan täyttää, eli pyritään saavuttamaan haluttu tila, tulee johdon varmistaa, että päämäärät ovat realistisia ja saavutettavissa nykyisellä strategialla ja toiminta-ajatuksella. Strategiahan ilmoittaa keinot, joilla yrityksen oletetaan saavuttavan asetetut päämäärät.50

Varmistaakseen yrityksen kannattavuuden ylin johto pyrkii strategioissaan käyttämään ympäristön tarjoamat mahdollisuudet mahdollisimman tehokkaasti hyväkseen. Yrityksen arvo- ja toimintaympäristö muuttuvat jatkuvasti, joten myös strategiat ovat jatkuvassa muutospaineessa. Strategiat vanhenevat ja niitä on sopeutettava ympäristön muutokseen. Ympäristön muutokset saattavat johtaa myös uusien strategioiden kehittämiseen. Tällöin on otettava huomioon sidosryhmien vaatimukset, jotta varmistetaan resurssien saatavuus.51

Yrityksen kokonaisstrategiasta päättäminen on kriittinen tehtävä, sillä strategiset suunnitelmat ovat ensimmäisiä suunnittelun keinopuolta koskevia päätöksiä.

Päämäärät osoittavat suunnan, johon pyritään. Strategia puolestaan määrittää,

47 Grant & King 1982, 10-11 48 Luostarinen 1978, 13

49 Santalainen ym. 1982, 89-93; Kyläkoski 1990, 35-36 30 Gup 1980, 17

51 Kyläkoski 1990, 37

miten nämä päämäärät pyritään saavuttamaan.52 Tästä johtuen muun muassa Gup esittää, että strategioiden on oltava realistisia, toiminta-ajatusta ja päämääriä tukevia sekä tarkoin määriteltyjä, jolloin on mahdollista seurata toteutumista.

3.1.2 Tavoitesuunnittelu

Hierarkkisessa suunnittelujärjestelmässä strategisen suunnittelun ja budjettisuunnittelun väliin sijoittuu tavoitesuunnittelu. Tavoitesuunnittelun tarkoituksena on yritystä koskevien strategiasuunnitelmien tekeminen toiminnallisiksi mahdollistaakseen yksityiskohtaisen budjettisuunnittelun toteuttamisen. Tavoitesuunnittelussa määritetään päämääristä johdetut yrityksen ja sen osien pitkän tähtäimen tavoitteet.53

Samuelson esittää, että tavoitesuunnittelun yleisin aikaväli on yhdestä viiteen vuotta, ja se kohdistuu yrityksen todellisilla markkinoilla tapahtuvan toiminnan suunnitteluun.54 Tavoitesuunnittelussa kiinnitetään huomio sekä yrityksen ulkoisiin että sisäisiin tekijöihin. Yritys pyrkii ennakoimaan markkinoiden kehitystä ja sitä kautta omia myynti- ja tuotevalikoimapäätöksiään. Näiden ennusteiden perusteella arvioidaan muun muassa resurssit, joita tarvitaan tulevaan toimintaan sekä tarvittavat investoinnit.

Tavoitesuunnittelu koostuu tavoitteiden asettamisesta ja toimintasuunnitelmien laadinnasta. Tavoite on mitattavissa oleva päämäärän välitaso, jolla yrityksen toivotaan olevan tavoitesuunnittelujakson lopussa. Toimintasuunnitelmat puolestaan kartoittavat ne keinot, joilla asetetut tavoitteet saavutetaan.55

Strategiasuunnittelun tavoin tavoitesuunnittelussa on sekä tavoitepuoli että niiden toteuttamiseen liittyvä keinopuoli. Kyläkosken mukaan hierarkkisessa suunnittelujärjestelmässä ylempänä sijaitsevan strategiasuunnittelun keinopuolella kehitetyt strategiat antavat puitteet tavoitesuunnittelussa asetettaville tavoitteille.

52 Kyläkoski 1980, 46 53 Kyläkoski 1990, 38 54 Samuelson 1983, 39 55 Kyläkoski 1980, 49-50

Tavoitesuunnittelun keinopuoli eli toimintasuunnitelmat puolestaan määrittävät puitteet budjettisuunnittelun tavoitteille. Jotta yhteys budjettisuunnitteluun saavutetaan tavoitesuunnittelun pitkän aikavälin tavoitteet jaetaan osiin.56

3.1.3 Budjettisuunnittelu

Budjettisuunnittelu on hierarkkisessa suunnittelujärjestelmässä alimmalla tasolla.

Budjettisuunnittelun tavoitteet johdetaan ylempien tasojen tavoitteista. Näin varmistetaan, että yrityksen kokonaistavoitteet ovat sopusoinnussa keskenään.

Budjettitavoitteet määrittävät tilan, jossa yrityksen ja sen tulosvastuullisten yksiköiden halutaan olevan budjettikauden lopussa. Nämä tavoitteet ilmaistaan rahamääräisinä, reaalimääräisinä tai molempina. Budjettisuunnittelun tarkoituksena on tuottaa riittävän yksityiskohtaiset suunnitelmat, jotta konkreettinen toiminta on niiden pohjalta mahdollista.57

Budjetti voidaan määritellä budjettitavoitteiden toteutumiseen tähtääväksi toimintasuunnitelmaksi, joka ilmaistaan raha- ja/tai reaalimääräisenä. Budjetit johdetaan asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi määritellyn lyhyimmän ajanjakson karkeasta toimintasuunnitelmasta. Budjettikauden tulee siis olla samanpituinen kuin lyhyimmän tavoitteiden saavuttamiseen varatun ajanjakson toimintasuunnitelma. Tämä budjettikausi voidaan luonnollisesti jakaa edelleen lyhyempiin jaksoihin.58

Yritykselle asetetut tavoitteet ja toimintasuunnitelmat konkretisoidaan laatimalla budjetti, joka pohjautuu tehtyihin ennusteisiin. Olennaista on määrittää vastuualueet, toisin sanoen yrityksen johdon tulee nimetä budjetin läpiviennistä, mukauttamisesta ja kehittämisestä vastaavat henkilöt59. Budjetti määrittää yrityksen asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi tarvitsemat toiminnot ja resurssit sekä niiden käyttötarkoituksen. Useimpien sidosryhmien, kuten omistajien ja

56 Kyläkoski 1980, 52 57 Kyläkoski 1980,51-53 58 Riistämä & Jyrkkiö 1991, 348 59 Samuelson 1983, 54

rahoittajien, tuottovaatimusten mukaisesti budjettisuunnittelun pääkohteena on yrityksen tulos.60

Yrityksen budjetti koostuu pää- ja osabudjeteista. Koko yrityksen kattavat tulos-, tase- ja rahoitusbudjetit ovat pääbudjetteja. Osabudjetit puolestaan koskevat yrityksen tiettyä toimintoa tai vastuualuetta. Yhdessä pää- ja osabudjetit muodostavat yrityksen budjetointijärjestelmän, joka on hierarkkisen suunnittelujärjestelmän osajärjestelmä.61

4 SUUNNITTELUPROSESSI

Suunnittelujärjestelmää voidaan tarkastella rakenteen lisäksi myös toiminnan kannalta. Toiminta koostuu toisiaan loogisesti ja ajallisesti seuraavista tapahtumista. Järjestelmän toiminta voidaan näin ymmärtää rakenteen antamissa puitteissa tapahtuvana suunnitteluhenkilöiden suorittamana suunnittelutehtävien hoitamisena suunnittelukohteita koskevien suunnitelmien laatimiseksi. Näistä tehtävistä muodostuu suurempia kokonaisuuksia, eri vaiheita ja lopulta koko suunnitteluprosessi. Tämä prosessi tarvitsee panostekijänä johdon ohjausimpulssin lisäksi tietoa, jotta prosessin avulla voidaan tehdä suunnittelun kohteista suunnittelupäätökset eli suunnitelmat. Tässä kiinnitetään huomio tietoon ja sen muuntumiseen prosessissa informaatioksi päätöksentekijälle suunnittelutehtävien hoitamiseksi.62 Tässä kappaleessa käsitellään ensin suunnittelun tavoitteet ja sitten itse suunnitteluprosessin aikana suoritettavat tehtävät ja niiden väliset kytkennät.

Yrityksen varhaisimmissa kehitysvaiheissa luodaan ja kehitetään muiden toimintojen ohella myös yrityksen suunnittelutoimintoa. Kehitysprosessin varhaisessa vaiheessa toiminta- ja suunnitteluympäristö on vasta hahmottumassa.

Suunnittelun kehittämisessä edetään vaihe vaiheelta ja otetaan oppia aikaisemmista suunnittelutapahtumista. Tätä suunnittelunäkemystä nimitetään prosessinäkemykseksi. Sen mukaan määritellään yksi tai useampia

60 Anthony 1991,91 61 Akkanen 1982, 4

suunnitteluprosessin ensimmäisistä vaiheista sen sijaan, että määriteltäisiin tavoitteenasettelu kiinteänä ja kokonaisvaltaisena. Näiden vaiheiden toteutuksen jälkeen analysoidaan kokemukset, mahdollisesti muutetaan näkemystä uuden tiedon perusteella ja määritellään tältä pohjalta prosessin seuraavia vaiheita.62 63 Oppimisprosessin tuloksena yrityksen kehityksen vakaammissa vaiheissa yrityksen johto voi siirtyä käyttämään uuteen tilanteeseen paremmin yhteensopivaa tavoite-keino-näkemystä. Sen mukaan suunnitteluprosessi muodostuu tapahtumista, joissa päätöksentekijä ensin määrittelee koko toiminnan päämäärät, jakaa nämä tavoitteiksi ja etsii toimintavaihtoehdot, joiden avulla tavoitteet voidaan saavuttaa. Tällä tavoin yrityksen johto määrittelee ns. tavoite- keino -hierarkian siten, että otetaan huomioon myös kaikki toimintaan vaikuttavat tekijät ja toteuttamiseen tarvittavat resurssit.64 Tässä tutkimuksessa ongelmaa lähestytään tavoite-keino -näkemyksen kautta.

4.1 Tavoitteet

Yrityksen sidosryhmät pyrkivät toteuttamaan tavoitteellista toimintaa yrityksen välityksellä. Yrityksen johto on se sidosryhmä, jonka tehtävänä on pitää yritys jatkuvasti toimivana. Näin yrityksen johto joutuu ottamaan kantaa tavoitteellisen toiminnan kaikkiin ulottuvuuksiin. Tavoitteellinen toiminta puolestaan vaatii riittävien taloudellisten toimintaedellytysten olemassaoloa. Yrityksen johto joutuu ottamaan huomioon sidosryhmien muitakin kuin rahallisia odotuksia ja vaatimuksia, mutta rahalliset ovat ensisijaisia.65

Toiminnan jatkuvuuden takaamiseksi on riittävät taloudelliset toimintaedellytykset oltava aina turvattuina. Taloudelliset toimintaedellytykset ovat silloin riittävät, kun kaikille sidosryhmille voidaan maksaa ne määrät, jotka riittävät pitämään yrityksen koossa ja yritykseen jää rahaa toiminnan kehittämiseen ja uusiin investointeihin.

Näin tavoitteellisen yritystoiminnan keskeiset päämäärät koskevat taloudellisia

62 Kyläkoski 1990, 48 63 Normann 1976, 68-71

64 Simon 1976, 63; Ansoff 1965, 65-71

65 Artto 1968, 42-70; Kettunen ym. 1976, 19 & 82

toimintaedellytyksiä. Nämä päämäärät mitataan ja arvostellaan lopulta taloudellisin mitoin, jotka liittyvät yrityksen reaali- ja rahaprosessin eri vaiheisiin.66

”Yrityksen taloudelliset toimintaedellytykset muodostuvat kolmesta osatekijästä:

kannattavuudesta, rahoitusasemasta ja tehokkuudesta. Rahoitusasemaan sisältyy rahoituksen rakenne ja riittävyys.”67

Vaadittavan kannattavuuden määrittelyyn voi soveltaa edellä taloudellisten toimintaedellytysten riittävyyteen käytettyä määritystä. Eli yrityksen toiminnan on pitkällä aikavälillä oltava niin kannattavaa, että kaikille sidosryhmille voidaan maksaa ne määrät, jotka riittävät pitämään yrityksen koossa ja yritykseen jää rahaa toiminnan kehittämiseen ja uusiin investointeihin. Lyhyellä aikavälillä yrityksen johto voi tyytyä vähäisempäänkin kannattavuuteen, maksamalla rahoituksen etuoikeusjärjestysteorian mukaisesti korvauksia vain juoksevan toiminnan vaatimien lyhytvaikutteisten tuotannontekijöiden toimittajille.68 Yrityksen toimintaan sidottujen resurssien käytön tehokkuudella on vahva vaikutus yrityksen kannattavuuteen ja rahoitusasemaan. Näin tehokkuuden voidaan katsoa olevan rahoituksen ja kannattavuuden osatekijä.69

Yrityksen rahoituksen on lyhyelläkin aikavälillä riitettävä ainakin juoksevan toiminnan vaatimien tuotannontekijöiden maksuihin ja vieraan pääoman sopimuksenmukaisiin korkoihin ja lyhennyksiin. Juoksevan toiminnan tuottaman tulorahoituksen tulisi riittää edellä mainittujen menovirtojen kattamiseen. Pitkällä aikavälillä rahojen on riitettävä kaikkien sidosryhmien rahallisten vaatimusten maksamiseen ja yrityksen investointien rahoittamiseen. Investointien rahoitukseen yrityksen on hankittava rahoitusmarkkinoilta sekä vierasta että omaa pääomaa.

Rahoitusrakenteen, eli vieraan pääoman ja oman pääoman suhteen, on oltava järkevällä tasolla. Vieraan pääoman osuus koko pääomasta ei saa nousta niin suureksi, että tämän vuoksi rahoitusriski uhkaa ylittää yrityksen riskinsietokyvyn.70 Vieraan pääoman suuri osuus nostaa myös rahoitusriskin lisääntymisen kautta

66 Kyläkoski 1990, 29

67 Kyläkoski 1990, 29; Kettunen ym. 1976, 82-85 68 Artto 1968, 54-70

69 Kyläkoski 1990, 30 70 Kyläkoski 1990, 30

rahoituksen kustannuksia, koska rahoittajat vaativat lisääntyneen riskin takia korkeamman korvauksen panoksestaan.

”Yrityksen toiminnan jatkuvuudesta huolehtiminen edellyttääkin yrityksen tuotantotoiminnan ja rahoituksen sopeutusta riittävien toimintaedellytysten vaatimalle tasolle. Tätä sopeutusprosessia voidaan auttaa toiminnan kokonaisvaltaisen suunnittelun avulla.”71

4.2 Keinot

Tavoite-keino -näkemyksen mukaisesti suunnitteluprosessi siis muodostuu tapahtumista, joissa päätöksentekijä määrittelee toiminnan päämäärät, jakaa nämä tavoitteiksi ja etsii toimintavaihtoehdot, joiden avulla tavoitteet voidaan saavuttaa. Tällä tavoin yrityksen johto määrittelee ns. tavoite-keino -hierarkian siten, että otetaan huomioon myös kaikki toimintaan vaikuttavat tekijät ja toteuttamiseen tarvittavat resurssit.72 Keino on siis toimintavaihtoehto, jolla tavoite pyritään saavuttamaan. Yrityksen ohjauksessa näitä keinoja edustaa suunnitteluprosessin tuloksena syntyvät strategiat, toimintasuunnitelmat ja budjetit.

Strategiset suunnitelmat ovat ensimmäisiä suunnittelun keinopuolta koskevia päätöksiä. Päämäärät osoittavat sen suunnan, johon pyritään, kun taas strategia ilmaisee sen, miten nämä päämäärät pyritään saavuttamaan.

Strategiasuunnittelun tavoin tavoitesuunnittelussa on sekä tavoitepuoli että niiden toteuttamiseen liittyvä keinopuoli. Kyläkosken mukaan hierarkkisesti ylempänä olevan strategiasuunnittelun keinopuolella kehitetyt strategiat antavat puitteet tavoitesuunnittelussa asetettaville tavoitteille. Tavoitesuunnittelun keinopuoli eli toimintasuunnitelmat puolestaan määrittävät puitteet budjettisuunnittelun tavoitteille, sillä tavoitesuunnittelun pitkän aikavälin tavoitteet jaetaan osiin, jotta yhteys budjettisuunnitteluun saavutetaan.73

71 Kyläkoski 1990, 30

72 Simon 1976, 63; Ansoff 1965, 65-71 73 Kyläkoski 1980, 52

4.3 Identifiointivaihe

Sekä suunnitteluvaiheiden että koko ohjausjärjestelmän toimintaa eli prosessia voidaan kuvata Herbert A. Simonin määrittelemää yleisen suunnittelu- ja päätöksentekoprosessimallia hyödyntäen. Simon jakoi prosessin kolmeen päävaiheeseen: Intelligence - Design - Choice. Tätä ovat soveltaneet tutkimuksissaan myös Mintzberg, Raisinghani ja Théorét, jotka nimesivät mallin päävaiheet uudelleen: Identification - Development - Selection.

Yrityksen strategisen suunnittelu- ja päätösprosessin ensimmäinen vaihe, identifiointi, muodostuu kahdesta osavaiheesta, päätöksenteon tunnistamisvaiheesta ja diagnoosivaiheesta.74 Tunnistamisvaiheessa yrityksen johto tunnistaa ongelman eli havaitsee negatiivisen eron sen välillä mitä on ja mitä standardiksi asetettujen päämäärien mukaan pitäisi olla. Tämä havainto voi aiheuttaa päätöksenteon tarpeen. Eroanalyysien vertailuperustana olevat standardit saattavat olla yrityksen eri osien tavoitteenasettamispäätöksiä, mutta myös aikaisempien vuosien toteutuneita tuloksia, toisten vastaavien yritysten standardeja tai teoreettisten mallien kautta määriteltyjä standardeja75. Ongelman sijasta yrityksen johto voi havaita myös mahdollisuuden, eli eron sen välillä mitä on ja mitä ulkoisten toimintaolosuhteiden pohjalta voisi olla. Tällainen ero osoittaa yritykselle aivan uusia mahdollisuuksia toiminnan suuntaamiseen ja luo siten myös tarpeen uusien suunnitelmien laatimiselle ja päämäärän-asettamispäätöksille.

Kyseessä voi olla esimerkiksi uusien tuotteiden ja tuotantoprosessien kehittämisestä tai vaikkapa uusien markkinoiden valtaamisesta. Uusien toimintamahdollisuuksien havaitseminen lienee yrityksen johdolle huomattavasti

hankalampaa kuin ongelmien tunnistaminen.76

Päätösprosessin tunnistamisvaiheessa on kyse nimenomaan yrityksen johdon suorittamasta ympäristön kehityksen ja muutosten havainnoinnista. Hankkimansa informaation pohjalta yrityksen johto hahmottaa ensimmäisen kuvan olemassa olevasta ongelmasta tai mahdollisuudesta.77

74 Simon 1965, 54 75 Pounds 1969, 1-19 76 Kyläkoski 1990, 48-52 77 Kyläkoski 1990, 52

Diagnoosivaiheessa jäsennetään informaation tarve syntyneen ongelman tai havaitun mahdollisuuden mukaan. Tältä pohjalta voidaan järjestää informaation tarve, hankintakohteet ja hankintatapa asteittain laajenevaksi etsinnäksi kulloisenkin ongelman mukaan. Hankitun informaation pohjalta yrityksen johto voi tunnistaa olemassa olevan ongelman tai mahdollisuuden sekä niiden syy- ja seuraussuhteista.78 Informaation hankintaa ja analysointia käsitellään lähemmin kappaleessa 4.7.

4.4 Suunnitteluvaihe

”Suunnitteluprosessin toinen päävaihe muodostuu kahdesta osavaiheesta, vaihtoehtojen luomisesta ja vaihtoehtojen täsmentämisestä ja analysoinnista.”79 Vaihtoehtojen luominen on mahdollista suunnittelutilanteen diagnosoimisen jälkeen. Vaihtoehtojen luomisvaiheessa lisääntyy informaation tarve huomattavasti prosessin edelliseen vaiheeseen verrattuna. Vaihtoehtojen täsmentäminen ja analysointi vaativat sitä, että saatavissa oleva tieto kokonaisuudessaan saatetaan suunnitteluhetken tasalle. Tässä vaiheessa analysoidaan kunkin vaihtoehdon resurssitarve ja toteuttamisaikataulu sekä elinkaarenaikainen tulosvaikutus siten, että vaihtoehdoista voidaan laatia alustavat suunnitelmat. Informaation täydentäminen painottuu analysoitavana olevien ratkaisuvaihtoehtojen vaatimalla tavalla. Tämän informaation pohjalta yrityksen johto voi karsia ne suunnittelun alla olevat vaihtoehdot, jotka eivät sovi yrityksen toiminta-ajatukseen, päämääriin ja tasapainoiseen portfolioon tai jotka ovat vielä keskeneräisiä. Näin ollen täsmentämisvaihe antaa tuotokseksi joukon yrityksen päämääränasettelut täyttäviä vaihtoehtoja.80

”Vaihtoehtojen analyysissä vaativat huomiota myös ne vaikutukset, joita kullakin potentiaalisella vaihtoehdolla on jo toteutettuihin investointeihin ja yrityksen tulokseen. Tällöin pyritään etsimään yritykselle uusien vaihtoehtojen synergisiä

78 Kyläkoski 1990, 52-62

79 Kyläkoski 1990, 62; Simon 1965, 54 80 Kyläkoski 1990, 62-71

tulosvaikutuksia ja niiden avulla saatavaa organisatorista pelivaraa. Analyysi päätyy optimaalisen business-portfolion hahmotukseen.”81

4.5 Päätöksentekovaihe

Suunnitteluprosessin kolmas päävaihe on päätöksentekovaihe. Vaihtoehtojen luomisen ja täsmentämisen tuloksena syntyy ja jää jäljelle joukko päämääränasettelut tyydyttäviä vaihtoehtoja. Näistä tehdään nyt lopulliset valintapäätökset, mikä on suunnittelu- ja päätöksentekoprosessin huipentuma.82

”Päätöksentekovaiheen keskeinen ongelma voidaan jakaa kahteen osaan yrityksen johdon näkökulmasta:83

1. Suunnitelmien määrittämisessä tarvittavien tuotto- ja kustannus-komponenttien epävarmuuden arvioiminen

2. Kaikkien muiden päätöksentekijän tietoon tulleiden tekijöiden, ns.

harkinnanvaraisten tekijöiden, huomioon ottaminen lopullisessa päätöksenteossa.”

”Ensimmäinen ongelmaryhmä voidaan kvantifioida laskelmissa esimerkiksi subjektiivisten todennäköisyyksien pohjalta. Toinen ongelmaryhmä jää täysin yrityksen johdon harkinnan varaan sen tehdessä vaihtoehtojen lopullisen edullisuusjärjestyksen ja valinnan.”84

Suunnitteluprosessin tuloksena saadaan harkinnalle selvä kohde juuri eri ratkaisuvaihtoehtojen muodossa. Voidaan todeta, että osaksi harkinnan varaan jäävät tekijät tulevat esiin ja täsmentyvät vaihtoehtoja kehitettäessä. Näin saatava tieto harkinnanvaraisista tekijöistä on myös informaatiota lopullisen päätöksen tekemiseksi, vaikka tieto ei välttämättä ole muodoltaan sellaista, että se voitaisiin

81 Kyläkoski 1990, 69

82 Johnson & Scholes 1988, 36

83 Kyläkoski 1990, 71; Honko & Virtanen 1975, 88-104 84 Kyläkoski 1990, 71; Johnson & Scholes 1988, 36

sisällyttää itse laskelmiin. Tämän tiedon hyödyntäminen ainakin strategisessa päätöksenteossa jää yrityksen johdon oivalluksen ja harkinnan varaan.85

Toinen harkinnanvaraisten tekijöiden lähde on yrityksen johdon näkemys yrityksen toivottavasta profiilista ja sallituista menettelytavoista tämän yrityskuvan saavuttamiseksi.86 Tällöin johto saattaa painottaa taloudellisen tuloksen, riittävän likviditeetin ja vakavaraisuuden jälkeen sellaisia asioita kuin paremman markkinaosuuden saavuttamista, yhteiskunnallista arvonantoa, sosiaalista vastuuta ja mahdollisesti joitakin omia henkilökohtaisia pyrkimyksiä palvelevia ratkaisuja. Tämä tieto on vain johdon käytettävissä, joten kyseiset näkemykset tulevat mukaan vasta lopullisessa päätöksenteossa. Voidaan sanoa, että yrityksen johdon tehtävänä on tässä synteesivaiheessa ottaa huomioon vaihtoehtolaskelmien lisäksi harkinnanvaraiset tekijät ja valita tältä pohjalta paras vaihtoehto. Tämä on päätöksentekovaiheen omaleimaisin piirre.87

4.6 Toimeenpanovaihe

Suunnittelu ei luonnollisesti ole itsetarkoitus, vaan hyväksymispäätöksen saaneet suunnitelmat on tarkoitettu toimeenpantaviksi. Päätöksenteko vaiheen jälkeen on tiedotettava tehdyistä päätöksistä ja annettava riittävät toimeenpano-ohjeet tehtävät suorittavalle organisaatioyksikölle suunnitelman ymmärtämiseksi ja toimeenpanemiseksi. Prosessin edistyminen edellyttää yrityksen johdolta päätöstä sekä tiedottamista siitä ennen kuin varsinainen toimeenpano voi alkaa.88

Yrityksen toimintaidea ja -alue määritetään ja konkretisoidaan päättämällä yrityksen toiminta-ajatuksesta. Yrityksen johdon kuuluu tiedottaa toiminta- ajatuksen sisällöstä. Toiminta-ajatus itsessään kertoo myös, mille organisaation yksiköille toiminta-ajatuksesta viestitään, jotta hierarkkisen ja vaiheittaisen suunnittelun prosessi käynnistettäisiin ja päätetyt suunnitelmat pantaisiin täytäntöön. Toiminta-ajatus nimittäin määrittelee kuinka monipuolisen ja laajan

85 Kyläkoski 1990,71-72 86 Normann 1976, 31-32 87 Kyläkoski 1980,91 88 Kyläkoski 1980, 93-94

taikka kuinka segmentoidun kentän päätös määrittelee yrityksen toiminnan alueeksi. 89

Toiminta-ajatuksen pohjalta tehdään ensimmäiset toiminnan tavoitepuolta koskevat päätökset eli asetetaan päämäärät. Päämäärien asettamispäätökset koskevat sekä yritystä kokonaisuutena, että jo toiminta-ajatuksen yhteydessä muodostettuja itsenäisiä organisatorisia yksiköitä. Näiden yksiköiden sisällä päämäärät voidaan määritellä koskemaan osaa tai kaikkia toimintoja, niiden strategisen merkityksen mukaisesti. Tiedottamisen linjat löytyvät tässäkin päätösten sisällöstä ja ajallisesta ulottuvuudesta sekä organisatorisesta kattavuudesta. Päämääristä viestitään niiden kohteena oleville yksiköille. Tässä vaiheessa yrityksen johdon on tarkistettava viestin vastaanottavan yksikön kanssa, että päämäärät ovat ymmärrettäviä ja mitattavissa olevia. Tällä varmistetaan, että vastaanottava yksikkö ohjaa toimeenpanoa haluttuun suuntaan, ja saavutettuja tuloksia mitataan samoilla mittareilla kuin päämääriäkin.90

Strategiasuunnittelun kolmantena kohteena on toiminnan keinopuolen eli strategian määrittäminen. Koska strategia ilmaisee millä keinoilla päämäärät pyritään saavuttamaan, täytyy strategioiden määrittämisen tapahtua samalla tarkkuudella kuin päämäärien asettamisen. Strategioista tiedottamiseen vaaditaan ehjiä toimintasuunnitelmia, joissa kaikille vastuunalaisille organisatorisille yksiköille on asetettu toimintokohtaiset karkeat toimintasuunnitelmat resurssikysymyksineen ja toimeenpanoaikatauluineen. Näillä ohjeilla varmistetaan suunnitelmien hyödyntäminen käytännössä. Suunnitelmista tiedotetaan niiden kohteena oleville organisaation yksiköille.91

Edellä kuvatusta suunnitteluprosessista on Kyläkoski määrittänyt oheisessa kuvassa esitetyn yhteenvedon.

89 Kyläkoski 1980, 94 90 Kyläkoski 1980, 94-97 91 Kyläkoski 1980, 94-97