Päivi Kousa
ASIANTUNTIJUUDEN
TAVOITTEELLISEN KEHITTÄMISEN MALLI PALVELUORGANISAATIOSSA
Opinnäytetyö
Tradenomi (ylempi AMK) Master of Business Administration Tulevaisuuden liiketoiminnan johtaminen
2022
Tutkintonimike Liiketalouden ylempi ammattikorkeakoulututkinto Tekijä/Tekijät Päivi Kousa
Työn nimi Asiantuntijuuden tavoitteellisen kehittämisen malli palveluorgani- saatiossa
Toimeksiantaja Lumme Energia Oy
Vuosi 2022
Sivut 153 sivua, liitteitä 4 sivua Työn ohjaaja(t) Sari Toijonen-Kunnari
TIIVISTELMÄ
Asiantuntijuuden kehittäminen on pitkäkestoinen prosessi, joka jatkuu läpi työ- elämän. Siihen liittyy vahva tietoperusta, yksilön kokemukset, tapa hyödyntää tietoa ja työelämätaidot. Tulevaisuuden asiantuntijuutta ja osaamista voidaan pitää yrityksen merkittävänä taloudellisena resurssina. Sen kehittyminen vaatii ennakointia, johtamista, sitoutumista ja johdonmukaista toimintatapaa.
Tämän opinnäytetyön aiheena oli asiantuntijuuden tavoitteellisen kehittämisen malli palveluorganisaatiossa. Työn tutkimuksellisena tarkoituksena oli selvittää kohdeorganisaation asiantuntijuuden nykytila, kartoittaa tulevaisuuden osaa- mistarpeet ja luoda organisaatioon malli asiantuntijuuden tavoitteellisen kehit- tämisen tueksi. Malli yhdistää strategian ja palveluorganisaation tulevaisuuden konkreettisiksi henkilöstön kehittämisen toimenpiteiksi.
Opinnäytetyö toteutettiin laadullisena tutkimuksena, jossa hyödynnettiin mene- telmätriangulaatiota. Tutkimukselliseksi lähestymistavaksi valittiin tapaustutki- mus, jossa teemahaastattelut, lomakehaastattelu ja dokumenttianalyysi toimi- vat tiedonkeruumenetelminä. Haastattelut toteutettiin kohdeorganisaation joh- toryhmälle sekä yksilö- että ryhmähaastatteluina.
Keskeisenä työn tuloksena luotiin kohdeorganisaatiolle asiantuntijuuden ta- voitteellisen kehittämisen malli. Se koostuu kolmesta pääkohdasta, jotka ovat strategia ja tavoitteet, henkilöstöjohtaminen ja tiedon johtaminen sekä yksilön työelämätaidot. Malli on tarkoitettu osaamisen johtamisen tavoitehakuiseksi, vastuutetuksi ja vastuulliseksi työkaluksi kohti tulevaisuuden asiantuntijuutta ja työelämää. Vaikka opinnäytetyö on toteutettu toimeksiantona kohdeorganisaa- tiolle, sen tuloksena syntynyttä mallia voidaan hyödyntää myös muissa organi- saatioissa.
Asiasanat: asiantuntijuus, kompetenssi, palveluorganisaatio, strateginen ajat- telu, ydinosaaminen, osaamisen johtaminen
Degree Master of Business Administration Author (authors) Päivi Kousa
Thesis title A model for purposeful development of expertise in a service or- ganization
Commissioned by Lumme Energia Oy
Time February 2022
Pages 153 pages, 4 pages of appendices Supervisor Sari Toijonen-Kunnari
ABSTRACT
The development of expertise is a long-term process that continues through- out working life. In addition to a strong knowledge base, it involves an individu- al's experiences, a way to utilize knowledge and working life skills. The exper- tise and know-how of the future can be considered a significant financial re- source for the company that cannot be ignored. Its development requires fore- sight, leadership, commitment and a consistent approach.
The topic of this thesis was a model for purposeful development of expertise in a service organization. The research purpose of the work was to find out the current state of the target organization's expertise, to map future competence needs and to create a model for organization to support the targeted develop- ment of expertise. The model combines strategy and the future of the service organization into concrete staff development measures.
The thesis was based on qualitative research, that utilized method triangula- tion. A case study was chosen as the research approach, in which thematic interviews, a form interview and document analysis were used as data collec- tion methods. The interviews were conducted for the executive team as both individual and group interviews.
As a key result of the work, a model for the purposeful development of exper- tise was created for the target organization. It consists of three main compo- nents, which are strategy and objectives, personnel management and infor- mation management, and the individual's working life skills. The model is in- tended as a goal-oriented and responsible tool for competence management towards future expertise and working life. Although the thesis has been imple- mented as an assignment for the target organization, the resulting model can also be utilized in other organizations.
Keywords: expertise, competence, service organization, strategic thinking, core competencies, competence management
1 JOHDANTO ... 7
2 TOIMEKSIANTAJA ... 8
2.1 Lumme Energia Oy ... 8
2.2 Kohti tulevaisuuden palveluorganisaatiota ... 9
3 OPINNÄYTETYÖN TOTEUTUS ... 12
3.1 Opinnäytetyön tausta, tavoitteet ja rajaus ... 12
3.2 Keskeiset käsitteet ... 14
3.3 Kehittämistutkimuksen lähtökohta ... 17
3.3.1 Metodologiana laadullinen eli kvalitatiivinen tutkimus ... 19
3.3.2 Toteutustapana tapaustutkimus eli case-tutkimus ... 20
3.3.3 Tutkimuksen aineisto ja sen analyysi ... 21
3.4 Opinnäytetyöprosessi ... 28
4 ASIANTUNTIJUUDEN TULEVAISUUDEN OSAAMISTARPEET PALVELUORGANISAATIOSSA ... 29
4.1 Megatrendien vaikutus asiantuntijatyöhön ... 29
4.2 Osaaminen, osallistuva yksilö ja väestön ikääntyminen ... 31
4.3 Työn murros, digitalisaatio ja teknologian kehittyminen ... 34
4.4 Yksilön tulevaisuuden työelämätaidot ... 36
4.5 Organisaation osaamisen uudistumiskyky ... 43
5 HENKILÖSTÖJOHTAMISEN TEORIAT JA MALLIT ... 48
5.1 Henkilöstöjohtamisen keskeiset käsitteet ... 49
5.2 Henkilöstöjohtamisen teoreettinen perusta ... 50
5.3 Henkilöstöjohtamista kuvaavia malleja ... 54
6 ASIANTUNTIJOIDEN TULEVAISUUDEN OSAAMISEN JOHTAMINEN ... 58
6.1 Osaamisen johtamisen merkitys ... 58
6.2 Strateginen ydinosaaminen ... 62
6.3 Vastuut, resurssit ja toiminnan arviointi ... 65
6.5 Organisaation osaamiskartan mallintaminen ... 69
6.6 Hiljainen tieto ... 71
6.7 Henkilökohtaisen osaamistason määrittäminen ... 73
6.8 Osaamisen kokonaiskuva ... 75
6.9 Asiantuntijana kehittyminen ... 76
6.10 Työssäoppiminen ... 78
7 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS ... 80
7.1 Organisaation nykytilaa mittaavat tutkimukset ... 80
7.1.1 Analysointitapana dokumenttianalyysi ... 80
7.1.2 Muut käytössä olevat mittarit ... 84
7.2 Tulevaisuuden osaaminen ja asiantuntijuus kohdeorganisaatiossa – teemahaastattelu ... 86
8 TUTKIMUSTULOKSET ... 87
8.1 Organisaation nykytila ... 87
8.1.1 Lomakehaastattelu ja teemahaastattelu: Organisaation nykytilan uudistumiskyky ... 90
8.1.2 SWOT-analyysi organisaation nykytilasta ... 93
8.2 Teemahaastattelu: Tulevaisuuden osaaminen ja asiantuntijuus organisaatiossa . 94 8.2.1 Osaaminen ja kompetenssit ... 95
8.2.2 Tulevaisuuden asiantuntijuus ... 97
8.2.3 Työelämätaidot ... 98
9 ASIANTUNTIJUUDEN TAVOITTEELLISEN KEHITTÄMISEN MALLI PALVELUORGANISAATIOSSA ... 100
9.1 Strategia ja tavoitteet ... 102
9.1.1 Osaamis- ja oppimisstrategiat ... 102
9.1.2 Ydinosaamisen määrittely ... 104
9.1.3 Osaamistarpeet ja tavoitteet ... 105
9.2 Henkilöstöjohtaminen ja tiedon johtaminen ... 106
9.2.2 Substanssiosaaminen ja osaamiskartoitukset ... 108
9.2.3 Osaamistasokuvaukset ... 109
9.2.4 Kokonaiskuva, avainhenkilömääritys ja riskit ... 110
9.2.5 Moniosaajuus ... 112
9.3 Vuosikellon mukaiset toimenpiteet ... 114
9.4 Yksilön työelämätaidot ja niissä tukeminen ... 121
9.5 Resilienssikyky ... 122
9.6 Työntekijäkokemus ja työnantajamielikuva ... 123
10 JOHTOPÄÄTÖKSET JA KEHITTÄMISEHDOTUKSET ... 124
10.1 Johtopäätökset ... 124
10.2 Jatkokehittäminen ... 127
10.3 Tutkimuksen luotettavuuden arviointi ... 128
11 LOPUKSI ... 131
LÄHTEET ... 133 KUVALUETTELO
LIITTEET
Liite 1. Saate: Organisaation asiantuntijuuden ja uudistumiskyvyn arviointi Liite 2. Arviointilomake: Organisaation asiantuntijuuden ja uudistumiskyvyn ar- viointi
Liite 3. Saate: Tulevaisuuden osaaminen ja asiantuntijuus Lumme Energiassa Liite 4. Teemahaastattelun runko: Tulevaisuuden osaaminen ja asiantuntijuus Lumme Energiassa
1 JOHDANTO
“You can design and create, and build the most wonderful place in the world, but it takes people to make the dream a reality”.
— Walt Disney —
Walt Disneyn lause kuvaa hyvin tämän opinnäytetyön perimmäistä olemusta.
Kun puhutaan asiantuntijuudesta ja asiantuntijoista, pohjimmiltaan puhutaan ihmisistä, niistä kahdella jalalla liikkuvista, kädellisistä, isojen ihmisapinoiden heimoon kuuluvista nisäkkäistä, jotka kommunikoivat keskenään erilaisissa rooleissa. Ihmiset eivät ole yrityksen tärkein, vaan ainoa voimavara (ASET 2020).
Yrityksen liiketoiminnan kasvaessa sekä strategian, toimintaympäristön ja asi- akkaiden vaatimusten jatkuvasti muuttuessa pitää katsetta kääntää entistä enemmän henkilöstöön ja sen kyvykkyyteen palvella sekä tulevaisuuden liike- toiminnan tarpeita että asiakkaita. Osaava henkilöstö kasvattaa yrityksen ko- konaisosaamista. Se vie toimintaa eteenpäin samalla kun pesäero kilpailijoihin kasvaa. Kaikkien yksilöiden osaamisen summa on aina enemmän kuin yhden yksilön itsensä osaaminen. (Otala 2008, 18.)
Osaamista voidaan pitää yrityksen merkittävänä taloudellisena resurssina, jota ei voi liiketoiminnassa sivuuttaa (Lönnqvist ym. 2005, 11). Kilpailua käydään yhä enemmän osaavista ihmisistä, osaamisen hyödyntämisen taidosta ja in- novatiivisuudesta, jolloin osaamisen merkitys korostuu entisestään (Salojärvi 2009, 145). Asiantuntijuuden kehittämisellä ja osaamisen kasvattamisella on huomattava vaikutus yrityksen mahdollisuuteen menestyä kilpailussa. Nämä ovat merkittävässä roolissa myös työnantajamielikuvan kannalta, kun yrityk- seen houkutellaan uutta työvoimaa. Henkilöstön sitoutuminen organisaatioon riippuu ensinnäkin siitä, miten se pystyy tarjoamaan osaamisen ja sen kehittä- misen mahdollisuuksia asiantuntijoille ja toiseksi siitä, kuinka kehittymisen odotuksia organisaatiossa johdetaan. Työntekijöiden vaihtuessa tiedon menet- tämisen riski voi realisoitua, jos koko organisaatiolle oleellinen tieto jää vain harvojen avainhenkilöiden varaan. Siksi tiedon jakaminen, yhteisöllisyys ja so- siaalisuus työyhteisössä liittyvät olennaisesti asiantuntijuuteen ja sen kehittä- miseen.
Maailma muuttuu, työelämä muuttuu ja osaamistarpeet muuttuvat. Energiatoi- miala kansainvälistyy ja digitalisoituu. Työelämän ja henkilöstön osaamisen kehittämisen pitää muuttua mukana, jotta se pystyy kohtaamaan ympäröivät haasteet parhaalla mahdollisella tavalla. Jatkuvaa ammatillista kehittymistä tarvitaan yhä enemmän, eikä aiempi koulutuksen kautta saatu osaaminen enää riitä palvelemaan tulevaisuuden vaatimuksia. Myös johtamisen kehittymi- nen on oppivan työelämän kehittämisen edellytys, yhtä lailla kuin teknologisen kehityksen täysimääräinen hyödyntäminen (Kelhä 2019). Jotta yrityksen tahto- tila ja tavoitteet sekä henkilöstön kyvykkyys kulkevat samaan suuntaan, tarvi- taan palveluorganisaation työkalupakkiin asiantuntijuuden tavoitteellisen kehit- tämisen malli.
2 TOIMEKSIANTAJA
Tämän opinnäytetyön toimeksiantaja on Lumme Energia Oy. Tässä luvussa esitellään toimeksiantaja, sen organisaatio ja toimiala. Lisäksi luvussa pereh- dytään toimeksiantajan toimintaympäristöön, siinä tapahtuviin muutoksiin ja haasteisiin. Luvussa mainitaan myös organisaatioon aiemmin tehdyt tutkimuk- set ja kyselyt, joiden tulokset olivat käytettävissä tämän opinnäytetyön tueksi.
2.1 Lumme Energia Oy
Lumme Energia Oy on suomalainen energiayhtiö, sen juuret ovat Järvi-Suo- messa, päätoimipaikka Mikkelissä ja toimipisteitä eri puolella Suomea. Liike- vaihtoennuste vuodelle 2022 on noin 200 milj.€. Yritys kuuluu Suur-Savon Sähkö -konserniin. Lumme Energia tarjoaa sekä energiaa että fiksuja ja kestä- viä energiaratkaisuja niin kuluttaja-asiakkaille kuin yrityksille kaikkialle Suo- meen. Asiakkaita oli vuoden 2021 lopussa yli 300 000. Aurinkoenergian hyö- dyntäminen sekä sähköisen liikenteen infraratkaisut ja lataamispalvelut ovat osa yrityksen tarjontaa perinteisen sähkönmyynnin lisäksi. Lumme Energian brändikäsikirja (2021) kuvailee yritystä seuraavasti:
”Me olemme ehkä pienempi kuin joku muu, mutta sisu ja sydän ovat meillä varmasti suurempia. Joku voisi sanoa meitä juure- vaksi, ja sitähän me olemme. Juuret syvällä suomalaisessa mul- lassa, kädet savessa ja silmät kirkkaina. Meillä on tavoitteita, jotka ovat muutakin kuin mustetta paperilla.”
Lumme Energia toimii vauhdikkaasti muuttuvalla energiatoimialalla ja on vah- vaa kasvua hakeva yritys. Vuoteen 2025 mennessä yrityksen tavoitteena on olla asiakaskeskeisin, luotettavin ja nopeimmin kasvava palveluyhtiö Suo- messa. Lumme Energian organisaatio (kuva 1) koostuu noin 40 asiantunti- jasta, mukaan lukien aurinkosähköratkaisuja suuryrityksille toimittavan tytäryh- tiö Solarigon henkilöstö. Lisäksi itsenäiset yrittäjät myyvät aurinkosähköratkai- suja kuluttajille ja pk-yrityksille.
Kuva 1. Lumme Energian organisaatio (mukaillen Lumme Energia 2021)
Asiakkaiden rooli yrityksen toiminnassa on merkittävä. Siksi se on kuvattu Lumme Energian organisaatiokuvaan mukaan. Organisaatioon kuuluu avain- roolissa myös laaja ja monipuolinen kumppaniverkosto. Kumppaniverkoston asiantuntijuuden kehittyminen yhtä matkaa toivottuun suuntaan tukee sekä Lumme Energian että sen kumppaneiden tavoitteellista kehittymistä.
2.2 Kohti tulevaisuuden palveluorganisaatiota
Tämän opinnäytetyön toimeksiantajan toimintaa ohjaa vahva tulevaisuusvisio.
Henkilöstön osaamista kohdeorganisaatiossa on tähän saakka kehitetty val- mennusten, koulutusten, webinaarien ja omaehtoisen opiskelun avulla. Jois- sakin tapauksissa käytössä on työnohjaus ja coaching eli valmennus ulkopuo- lisia asiantuntijoita hyödyntäen. Perehdys, etenkin uusien työntekijöiden koh- dalla, on aktiivisesti käytössä ja sen tueksi on laadittu erilliset perehdytysopas ja perehdytyssuunnitelma. Iso osa työssä oppimista tapahtuu erilaisissa pro- jektissa. Toisiin tehtäviin siirtyminen yrityksen sisällä edistää myös työssä op- pimista. Varsinaista systemaattista työkiertoa, jossa tehdään määräaikaisesti toisia tehtäviä, ei juurikaan ole hyödynnetty. Työssä oppimisen vaikuttavuus
henkilöstön osaamisen kehittämiseen on kohdeorganisaatiossa tunnistettu ja sitä on kuvattu kuvan 2 mukaisesti.
Kuva 2. Oppimisen keinot ja vaikuttavuus kohdeorganisaatiossa (Lumme Energian materiaalit 2021)
Tavoitteena on kehittää kohdeorganisaation oppimisen keinoja kohti kuvan 2 osoittamaa suuntaa. Perinteisten formaalien koulutusten vaikuttavuus, samoin kuin perehdytyksen, opastuksen, ohjauksen ja coachingin eli valmennuksen vaikuttavuus, on tulevaisuudessa huomattavasti pienempi kuin työssä oppimi- sen vaikuttavuus. Tämä on tunnistettu ja keinoja työssä oppimisen systemaat- tiseen kehittämiseen tarvitaan tulevaisuudessa enemmän. Konkreettiset toi- menpiteet ovat kohdeorganisaatiossa pohdinnassa.
Yksi tulevaisuuden menestystekijöistä on jatkuvasti uudistuva organisaa- tiokulttuuri ja sitä tukeva johtaminen. Tämän opinnäytetyön kohdeorganisaa- tiossa yrityksen johdolle on tehty Freia Oy:n urasuunnittelua ja omaa ammatil- lista kiinnostusta tukeva GR8-Interests©-tutkimus. Koko organisaation toimi- vuutta on mitattu Eezy Flow:n Oy:n vuosittain tekemillä PeoplePower®-henki- löstökokemus kyselyillä. Kyselyjen tavoitteena on tukea menestyvän toiminta- kulttuurin kehittämistä. Koko henkilöstö on käynyt AS3:n toteuttaman työelä- män muutokseen ja uudistumiseen tähtäävän valmennuksen, josta myös saa- tiin nykytilaa pohjustavaa yhteenvetoa tätä opinnäytetyötä varten. Edellä mai- nitut kyselyt on toteutettu kohdeorganisaatiossa aiemmin ja niiden tulokset oli- vat käytettävissä tämän opinnäytetyön tueksi.
Tämän opinnäytetyön tavoitteena oli luoda kohdeorganisaatioon asiantuntijuu- den tavoitteellisen kehittämisen malli sekä yrityksen johtoa että henkilöstöä tu- kevaksi tavoitteelliseksi ja motivoivaksi, tulevaisuuteen tähtääväksi työkaluksi.
Se huomioi sekä yritysjohdon että henkilöstön erilaiset roolit, vaikka tavoite on sama: henkilöstön asiantuntijuuden tavoitteellinen kehittyminen. Mallin on tar- koitus raamittaa, systematisoida ja yhdenmukaistaa asiantuntijuuden kehittä- mistä koko organisaatiossa sekä tehdä siitä havainnollista ja mahdollisuuksien mukaan mitattavaa.
Asiantuntijuuden tavoitteellinen ja motivoiva kehittyminen on ajankohtainen teema asiantuntijoita käsittävässä palveluorganisaatiossa. Aihe on tärkeä ja tulevaisuuteen katsova, sillä yritys on voimakkaasti kasvua hakeva, uudistu- mishaluinen ja innovatiivinen hakiessaan jatkuvasti uusia liiketoimintamahdol- lisuuksia murroksessa olevassa toimintaympäristössä. Edellä mainituissa kyse on asiakkaista ja kilpailuedusta, joka toteutuu vain kehittämällä sekä yritystä ja sen henkilöstöä tavoitteellisesti kohti tulevaisuutta, tekemällä asiat kilpailijoita paremmin ja askel edellä asiakkaiden toiveita. Standardi asiakkaan asetta- malle palvelun vaatimukselle voi tulla miltä tahansa toimialalta, ei pelkästään energiatoimialan keskinäisestä kilpailusta. Tavoite on edetä rohkeasti ja rat- kaisukykyisesti. Tulevaisuuden asiantuntijuutta tarvitaan tulevaisuuden asiak- kaita varten, sillä ilman asiakkaita ei ole liiketoimintaa.
Toimialalla kuluttajien markkinavoima on vahva. Energiatoimiala lähenee pal- velutoimialaa, jossa digitalisaation lisääntyminen nähdään tulevaisuuden mah- dollisuutena ja tehokkuutta lisäävänä muutoksena. Perinteisestä tuotemyyn- nistä siirrytään yhä enemmän palvelujen myyntiin ja tunnepitoiseen palveluun, jotka tuovat arjen helppoutta niin kuluttaja- kuin yritysasiakkaillekin. Toimialan katse on jo kohti yhteispohjoismaisia sähkömarkkinoita, joissa mukanaolo vaatii uudenlaista asiantuntijuutta ja tulevaisuusajattelua. Samalla on pidet- tävä mielessä toimialalle mahdollisesti tulevat uudet toimijat, sillä tulevaisuu- dessa energiamarkkinaa voi olla jakamassa Googlen tai Amazonin kaltaiset jättiläiset, jotka ovat osoittaneet mahtinsa ja vaarallisuutensa jo muilla toi- mialoilla.
Koko yhteiskuntaa ajatellen työelämä on murroksessa. Elinikäinen oppiminen, opitun oivaltaminen ja soveltaminen käytäntöön ovat asiantuntijuuden uusi
normaali. Toimialat sekoittuvat tai lähenevät toisiaan. Toistuvat rutiiniluontoi- set työtehtävät väistyvät digitalisaation tieltä toimialasta riippumatta. Tulevai- suuden työelämä vaatii innovatiivisuutta, luovaa ajattelua, uusia aluevaltauk- sia, ydinliiketoimintojen ja aidon lisäarvon tunnistamista sekä perustekemisen rönsyjen karsimista. Pelkkä tavoitteiden asettaminen ei riitä vaan henkilöstön asiantuntijuuden on kuljettava yhtä matkaa tavoitteiden kanssa. Kyse on kehit- tämisestä ja kehittymisestä, yhteistyössä ja tavoitteellisesti. Organisaation ke- hittämistarvetta ruokkii myös toimintaympäristön jatkuva muutos. Digitalisaatio tehostaa prosesseja ja muuttaa työn luonnetta. Se vaatii yritykseltä ja sen henkilöstöltä nopeaa omaksumista, kykyä innovoida ja oppia jatkuvasti uutta.
Tulevaisuuden työelämä vaatii asiantuntijuuden, innovoinnin ja kustannuste- hokkuuden yhtäaikaista hallintaa. (Moilanen 2001, 13–15.)
3 OPINNÄYTETYÖN TOTEUTUS
Luvussa 3 käydään läpi opinnäytetyön tausta, tavoitteet ja työn kannalta oleel- liset rajaukset. Lisäksi luvussa avataan keskeiset käsitteet. Siinä esitellään myös tutkimusmenetelmät ja aineistonkeruun sekä analysoinnin menetelmät.
Luvun loppuun sisältyy opinnäytetyöprosessin kuvaus.
3.1 Opinnäytetyön tausta, tavoitteet ja rajaus
Tämän opinnäytetyön tarkoituksena oli auttaa toimeksiantajaa kehittämään henkilöstön osaamista asiantuntijuutta tukevalla henkilöstöjohtamisella, laati- malla toimeksiantajan palveluorganisaatioon asiantuntijuuden tavoitteellisen kehittämisen malli. Se yhdistää strategiassa määritellyn suunnan konkreetti- siksi henkilöstön kehittämisen toimenpiteiksi. Punaisena lankana kulkee ajatus tavoitteellisesta, innovatiivisesta ja eteenpäin katsovasta organisaatiosta, jossa osaamista johdetaan määrätietoisesti kohti menestystä, tulevaisuus huomioiden.
Tätä opinnäytetyötä varten kerättiin tietoa organisaation asiantuntijuuden ta- sosta ja peilattiin sitä strategiassa määriteltyihin tavoitteisiin. Tavoite oli muo- dostaa teemasta yhtenäinen kuva ja edelleen malli asiantuntijuuden tavoitteel- lisen kehittämisen työkaluksi. Opinnäytetyössä toteutettiin käytännön kehittä-
mistyötä aktiivisesti toimeksiantajan johtoryhmän kanssa. Henkilöstön näke- mykset nykytilasta koostettiin yrityksessä aiemmin tehtyjen henkilöstötutki- musten pohjalta. (Ojasalo ym. 2014, 18.)
Opinnäytetyö vastaa kysymyksiin:
• Miten määritellään asiantuntijuuden tulevaisuuden osaamistarpeet pal- veluorganisaatiossa?
• Miten asiantuntijan tavoitteellista kehittymistä johdetaan?
Marjala (2015) kirjoitti Työelämäohjaus-blogissaan osaamisen kehittämisen merkityksestä yritykselle. Marjala totesi, että osaamista tulee viedä eteenpäin yhtä matkaa yrityksen strategian kanssa. Strategia kuvaa yrityksen menestys- tekijät nykyhetkessä ja tulevaisuudessa sekä määrittelee keskeiset tavoitteet.
Jotta strategia voi toteutua, tarvitaan oikeat ja osaavat ihmiset oikeille pai- koille. Tästä syystä organisaatiolla pitää olla tiedossa sekä nykyisen osaami- sen taso että strategian toteuttamiseen tarvittava osaaminen. Strategian to- teuttamisen lisäksi osaamisen kehittäminen on tärkeää myös organisaation näkökulmasta. Henkilöistä lähtevä toiminta on ihmisiä motivoivaa. Motivaatio sitouttaa ihmisiä yritykseen ja tukee työssäjaksamista. Kun oppimistavoitteet ovat selkeät ja strategian kanssa yhdenmukaiset, henkilöstö tietää mitä yrityk- senä tavoitellaan ja mitä jokaiselta odotetaan. (Marjala 2015.)
Asiantuntijuuden kehittäminen muuttuvassa toimintaympäristössä vaatii suun- nitelmallisuutta, sitoutuneisuutta ja yhteisen tahtotilan niin yritysjohdolta ja kuin koko organisaatiolta. Siihen tämä opinnäytetyö tarjoaa keinoja. Työn tavoit- teena oli palveluorganisaation kehittämisen näkökulmasta hahmottaa asian- tuntijuuden nykytila, selvittää yrityksen tavoitteet ja tahtotila. Näiden pohjalta ja tämän opinnäytetyön lopputulemana luotiin organisaation tulevaisuuden osaa- mistarpeita palveleva asiantuntijuuden tavoitteellisen kehittämisen malli orga- nisaation toimintaa ohjaavaksi työkaluksi.
Tämä opinnäytetyö rajattiin koskemaan asiantuntijuuden nykytilan kartoitusta, tavoitteen ja tahtotilan kirkastamista sekä asiantuntijuuden kehittämisen mallin luomista ja kuvaamista. Mallin testaus ja jalkautus organisaatioon sekä henki- löstöprosessien kuvaus ja toimenkuvien läpikäynti, on rajattu tämän työn ulko-
puolelle, samoin kuin muut organisaatioon liittyvät asiat. Opinnäytetyössä käy- tettävä yrityksen sisäinen aineisto, haastattelut ja aiemmat tutkimukset koske- vat ainoastaan kohdeorganisaatiota. Sen tytäryhtiöt ja sidosryhmät on rajattu tämän työn ulkopuolelle. Työn rajauksen perusteluna on se, että kyseessä on asiantuntijuuden tavoitteellisen kehittämisen mallin pilottiversio. Sen testaus ja jalkautus organisaation arkeen vaatii hiomista ja tiiviimpää yhteistyötä kohde- organisaation kaikkien jäsenten kanssa, siksi niitä voidaan pitää jatkokehitys- toimina. Se ei kuitenkaan poissulje sitä, etteikö työn lopputulemana syntyvää asiantuntijuuden tavoitteellisen kehittämisen mallia voisi käyttää myös laajem- min tytäryhtiöiden tai palvelukumppaneiden asiantuntijuuden kehittämisen tu- kena. Malli täytyy ensin pilotoida kohdeorganisaation käytössä.
Opinnäytetyön tekijä odotti opinnäytetyön tarjoavan kattavan mahdollisuuden perehtyä tulevaisuuden työelämän tuuliin, osaamisen johtamisen menetelmiin sekä asiantuntijana kehittymisen tavoitteisiin. Oppimistavoitteeksi asetettiin tutkimusaiheen teoriaperustan ja käytännön työelämän yhteensovittamisen keinojen tunnistaminen. Sen avulla tämän työn lopputulema voidaan jatkoke- hityksenä toteuttaa toimeksiantajaorganisaation arjessa. Toiseksi henkilökoh- taiseksi kehittymistavoitteeksi asetettiin se, että opinnäytetyön tekijän oma re- silienssikyky kehittyy samalla, kun tietämys lisääntyy.
3.2 Keskeiset käsitteet
Seuraavassa avataan tarkemmin tähän opinnäytetyöhön liittyviä keskeisiä kä- sitteitä.
Asiantuntijuus: Asiantuntijuus on teoreettisen, käytännöllisen ja itsesäätelytie- don kokonaisuus, joka edellyttää osallistumista sosiaalisten yhteisöjen toimin- taan sekä osaamisen jatkuvaa kehittämistä ja uuden tiedon luomista. Asian- tuntijuus kehittyy työssä oppimisen kautta ja henkilön ottaessa ajan mittaan enemmän ja uusia tehtäviä vastuulleen. Toimintaympäristön ja sen vaatimus- ten jatkuva muuttuminen edellyttävät asiantuntijuuden jatkuvaa kehittämistä.
(Collin 2009; Kupias ym. 2014, 59.)
Kompetenssi: Kompetenssilla tarkoitetaan yksilön osaamista ja valmiuksia, jotka edesauttavat työtehtävistä suoriutumista onnistuneesti ja tehokkaasti.
Siihen vaikuttavat yksilön persoona ja persoonallisuuteen liittyvät tekijät (kuten asenne, arvot ja kokemus), vallitseva tilanne (kuten osaamisen soveltaminen käytäntöön) sekä työtehtävien vaatimustaso (mukaan lukien pätevyys- ja kou- lutusvaatimukset). Tilannesidonnaisuutensa vuoksi kompetenssi on käsitteenä jatkuvasti muuttuva ja kehittyvä. (Boyatzis 2007, 7; Heikka 2008, 48–51; San- chez 2004, 518–519.)
Asiantuntijatyö: Asiantuntijatyö voidaan määritellä tietotyöksi, jossa korostuvat moniulotteiset ja abstraktit asiat sekä päätökset. Ominaista sille on luova ide- ointi, suunnittelu ja uudenlaisen tiedon tuottaminen. Usein työtehtävät ovat te- kijälleen yhtä aikaa sekä haastavia että mielenkiintoisia. (Alasoini 2016, 4;
Halme ym. 2019, 19; Virolainen 2012, 204.) Asiantuntijatyö on usein hyvin it- senäistä työtä, joka edellyttää tekijältään joustavuutta, itseluottamusta, vas- tuunottokykyä ja epävarmuuden sietoa. Sosiaalisten taitojen merkitys korostuu verkostoitumisen ja sidosryhmien määrän kasvaessa. Menestyvä asiantuntija on kunnianhimoinen, sinnikäs ja sitoutunut työhönsä. Hänellä on kyky kiinnit- tää huomiota yksityiskohtiin, uskallusta kyseenalaistaa toimintaa, kehittää asi- oita ja kohdata ongelmat haasteina. (Jabe 2017, 72.)
Asiantuntijaorganisaatio: Tiedon analysointi, uuden tiedon ja ratkaisujen tuot- taminen, monimutkainen ongelmanratkaisu ja luovuus ovat asiantuntijaorgani- saation ominaispiirteitä. Asiantuntijatehtävien osuus organisaation kaikista tehtävistä on suuri ja työ on pääosin tietotyötä. Organisaation toiminta, sen tarjoamat tuotteet ja palvelut ovat yksilöistä ja heidän osaamisestaan riippuvia.
Henkilöstön osaaminen on organisaation kannalta kriittistä pääomaa. Asian- tuntijaorganisaatiossa korostuvat hajautettu päätöksenteko, asiakaslähtöisyys, muuntautumiskykyisyys, tiedonkulun merkitys ja aktiivinen osallistuminen.
(Kolari 2010, 19; Sipilä 1996, 15, 23; Viitala 2007, 274–275.)
Palveluorganisaatio: Elinvoimainen palveluorganisaatio toimii siten, että sen fokuksessa on organisaation olemassa olon tarkoitus asiakkaan silmin katsot- tuna. Tällöin asiakkaan rooli kulkee mukana läpi koko palveluprosessin. Asiak- kaan tarve aloittaa prosessin. Siihen liittyvä työ etenee organisaation työvai- heiden kautta takaisin asiakkaalle. Prosessin voidaan todeta kietoutuvan vah- vasti asiakkaan ympärille. (Lahtinen 2016.)
Strateginen ajattelu: Sujuvaan työelämään ja työn laatuun vaikuttaa organi- saation toimivuuden ja esihenkilöiden toiminnan lisäksi sekä asiantuntijan oma ajattelu että työyhteisön yhteinen ajattelu ja teot. Strategisessa ajattelussa suunnittelu ja toiminta yhdistyvät. Kyse on osaamisesta, jota edellytetään jo- kaiselta työntekijältä ja johon koko henkilöstöä on jatkuvasti koulutettava. (Sy- dänmaanlakka 2009, 75.) Santalainen (2014) määrittelee strategisen ajattelun kykynä nähdä samanaikaisesti moneen suuntaan. Se tarkoittaa kokonaisuuk- sien tarkkailemista, liiketoiminnan syvällistä ymmärtämistä ja muilta opiksi ot- tamista. Yhtä lailla se tarkoittaa taitoa katsoa taakse päin ja hyödyntää men- neisyyden menestystarinoita. Se vaatii kykyä visioida tulevaisuutta ja nähdä sen yli, jotta pystyy itse luomaan haluamansa kaltaisen tulevaisuuden. (Santa- lainen 2014, luku 1.2)
Ydinosaaminen: Organisaation oppimisen tuloksena syntyy ydinosaamista, jonka avulla tavoitellaan strategisia päämääriä. Ydinosaamista tarvitaan lisäar- von tuottamiseksi asiakkaille ja sitä kilpailijoiden on vaikea jäljitellä. Ydinosaa- misesta käytetään myös käsitettä strateginen osaaminen. (Sydänmaanlakka 2008, 298.) Hamel (2018) kuvailee ydinosaamista ankkurina, joka pitää yrityk- sen hyvillä vesillä. Jos sen ulkoistaa, samalla tulee ulkoistaneeksi myös yrityk- sen arvon. (Hamel 2018.)
Osaamisen johtaminen: Lähtökohtana osaamisen johtamiselle on sen lähtöta- son määrittäminen, jonka avulla yritys aikoo saavuttaa strategian mukaiset päämäärät. Osaamiskartoitusten tekeminen, osaamisen arviointi ja koulutuk- set tulkitaan arkisesti osaamisen johtamiseksi. Siihen kuuluu kuitenkin kaikki se organisaation toiminta, jolla osaamista pidetään yllä, hankitaan uutta osaa- mista ja kehitetään toimintaa kokonaisuudessaan. Osaamisen johtamisessa tärkeintä on ihmisten osaamistason nostaminen, ylläpitäminen ja tehokas hyö- dyntäminen. (Viitala 2005, 14, 194; Viitala 2013, 170–173.)
Organisaation uudistumiskyky: Uudistumiskyvyllä tarkoitetaan sellaisia organi- saation ominaisuuksia, joita hyödyntämällä saadaan aikaan oppimista ja inno- voimista. Näitä voivat olla prosessit, uudet tuotteet ja oivallukset, jotka edes- auttavat organisaatiota sekä uudistumaan sisäisesti että sopeutumaan ulkoa tuleviin muutoksiin. Resurssien uudelleenjärjestely, tietopääoman ja rutiinien
kehittäminen, muuttaminen ja muokkaaminen ovat tunnusomaista uudistumis- kykyiselle organisaatiolle. Ne auttavat sitä menestymään vastaavilla resurs- seilla varustettua vertaisyritystä paremmin ja kohtaamaan nykypäivän ja tule- vaisuuden haasteet. (Kianto 2008a, 117.)
3.3 Kehittämistutkimuksen lähtökohta
Interventionistiseen lähestymistapaan kuuluvat kehittämis-, toiminta- ja kon- struktiivinen tutkimus, joista tätä opinnäytetyötä lähestyttiin kehittämistutki- muksen näkökulmasta. (Kananen 2017, 9). Tutkimuksen lähtökohtana ja tutki- muksen kohteena on kehittämistutkimuksessa määritelty prosessi, toiminta, tuote, palvelu tai muutosta vaativa asian tila, johon voidaan vaikuttaa sitä tar- kastelemalla ja kehittämällä. Jotta toivottu muutos saadaan aikaiseksi, kehittä- mistutkimuksessa määritellään konkreettiset toimenpiteet, joilla muutos toteu- tetaan. Kehittämiskohteeseen pyritään vaikuttamaan interventiolla eli toisin sa- noen väliintulolla kehitettävään asiaan. Tässä on huomioitava erityisesti se, mitkä ovat oikeat toimenpiteet kyseiseen kehittämiskohteeseen ja miten ne sii- hen vaikuttavat. Jotta toivottu tavoite saavutettiin, opinnäytetyön tekijän oli tunnettava kehityskohteeseen liittyvät sisäiset mekanismit ja kausaliteetti eli tekijöiden väliset syy–seuraus -suhteet. Toivottujen tulosten aikaansaamisen todentamiseksi kehittämiseen liittyy aina muutoksen mittaaminen validein mit- tarein. (Kananen 2012, 21–23.)
Tutkimuksellinen kehittämistyö tähtää käytännön ongelmien ratkaisemiseen, nykyisten käytäntöjen uudistamiseen sekä uusien ideoiden ja ratkaisujen luo- miseen. Se eroaa tieteellisestä tutkimuksesta, jonka tavoitteena on uuden teo- rian tuottaminen tutkittavasta ilmiöstä. Tutkimuksellinen kehittäminen voidaan sijoittaa tieteellisen tutkimuksen ja arkiajatteluun pohjautuvan kehittämisen keskelle, kuten kuva 3 osoittaa. Se, mitä tutkimuksella halutaan saavuttaa, määrittelee kehittämistyössä käytettävät menetelmät, prosessit ja lähestymis- tavat. (Ojasalo ym. 2014, 17–22, 48–49.)
Kuva 3. Tutkimuksellinen kehittäminen suhteessa tieteelliseen tutkimukseen ja arkiajattelulla kehittämiseen (Ojasalo ym. 2014, 18)
Tutkimukselliselle kehittämiselle on olennaista analyyttinen, kriittinen ja syste- maattinen tiedonkeruu sekä käytännöstä että teoriasta. Siinä korostuvat pro- jektityön luonne, kehittämisen osaaminen ja erilaisten menetelmien monipuoli- nen käyttäminen, unohtamatta aktiivista vuorovaikutusta työn eri vaiheissa.
Tutkimuksellisuus ilmenee vaiheittaisina muutostyön prosesseina, jotka muo- dostuvat suunnittelu-, toteutus- ja arviointivaiheista. Kehittämistyön edetessä eri vaiheissa liikutaan edestakaisin, jolloin tarkkaa rajaa eri vaiheille voi olla hankala hahmottaa. Perehtyminen kehityskohteeseen ja sen laaja ymmärtämi- nen toimivat parhaiten lähtökohtana tehtävän suunnittelussa, alustavien tavoit- teiden asetannassa sekä teorian ja taustatietojen hakemisessa. Tärkeää on löytää näkökulma asiaan lähestymällä sitä kriittisesti, asioita yhdistämällä ja valintoja tekemällä, jotta kehittämistehtävä voidaan määritellä ja rajata tarkem- min. Vasta tämän jälkeen pohditaan valittava lähestymistapa ja menetelmät, joita tehtävässä käytetään. (Ojasalo ym. 2014, 17–26.)
Kehittämistutkimuksen ei katsota varsinaisesti olevan oma tutkimusmene- telmä, vaan sen muodostavat joukko useita eri tutkimusmenetelmiä (Kananen 2012, 19). Kehittämistoiminnan tavoitteena on muutos ja aiempaa paremmat tai tehokkaammat toimintatavat tai toiminnan rakenteet. Keskeistä on muutok- sen tavoitteellisuus. Lähtökohtana kehittämistoiminnalle voivat olla nykyisessä toiminnassa havaitut ongelmat tai havainto jostakin uudesta ja esiin tulleesta uudistamistarpeesta. Tavoitteellisuus käsittää ajatuksen erilaistumiseen täh- täävästä muutoksesta, jossa muutos suuntautuu menneestä tulevaa kohti.
Muutos voi olla määrällinen, laadullinen tai rakenteellinen. (Toikko & Rantanen 2009, 16–19.) Tässä opinnäytetyössä hyödynnettiin myös ennakointia, jonka avulla pyrittiin määrittämään organisaation tulevaisuuden osaamistarpeita;
mitkä asiat säilyvät ennallaan ja mitkä vaativat muutosta. Lopputuloksena syn- tyi käsitys siitä, mitä juuri tällä hetkellä pitää tulevaisuus huomioiden tehdä.
Ennakoinnin voidaan sanoa olevan strategista tulevaisuuteen valmistautu- mista. (Ojasalo ym. 2014, 39, 90.)
3.3.1 Metodologiana laadullinen eli kvalitatiivinen tutkimus
Laadullisen eli kvalitatiivisen tutkimuksen tavoitteena on vastata kysymykseen
”Mistä tässä on kyse?” Kysymällä ”mitä, miten ja miksi” pyritään hahmotta- maan tutkittavaan aiheeseen liittyviä erilaisia näkökulmia. Kanasen (2014) mukaan tieteellistä tutkimusta ei voida tehdä ilman asiaan liittyvää ongelmaa.
Kun tutkimuksen aihe on valittu, sille etsitään tutkimuskohde. Tutkimuskoh- teita voivat olla yritykset, yhteisöt, yksittäiset henkilöt, tapahtumat, prosessit tai havaittujen ongelmatapausten korjaaminen. Ennen varsinaisen tutkimustyön aloittamista opinnäytetyön tekijän tulee saada lupa tutkimuksen tekemiselle.
Sen jälkeen ollaan yhteydessä tutkimuksen kohderyhmään. Jos kyseessä on henkilötutkimus, oleellista on saada henkilöiden suostumus tutkimukseen.
(Kananen 2014, 32–33, 55–56.)
Laadullisen tutkimuksen ominaispiirteisiin kuuluu kokonaisvaltainen tiedon- hankinta todellisista tapauksista tutkittavaan kohteeseen liittyen. Olennaista on tutkimusjoukon valinta tarkoituksenmukaisesti eikä esimerkiksi satunnais- otantaa käyttämällä. (Hirsjärvi ym. 2007, 157.) Hirsjärvi ym. (2009, 161) totea- vat, että laadullisen tutkimuksen avulla on tarkoitus nostaa esiin faktoja sen si- jaan, että pyrittäisiin todentamaan tai arvioimaan aiemmin toisten luomia väit- tämiä.
Yksi laadullisen tutkimuksen päätavoitteista on tunnustaa ja tuoda esille tutki- muksen kohteena olevien toimijoiden omia näkemyksiä tutkittavasta asiasta.
Se on toimiva valinta, kun tutkitaan jotakin tiettyä ihmisjoukkoa tai asiaa. Kvali- tatiivisesta tutkimuksesta ei voida tehdä yleistyksiä eikä sitä voida suoraan hyödyntää muissa konteksteissa, kuten kvantitatiivisessa eli määrään perustu- vassa tutkimuksessa. Kuitenkin tutkimuksen tekijä voi pohtia tutkimustulosten rinnastettavuutta ja soveltuvuutta muihin vastaaviin konteksteihin. (Eskola ym.
2018, 22.)
Hirsjärven ym. (2009, 55) mukaan laadullisen tutkimuksen aineiston keräämi- seen pyritään käyttämään aina mahdollisimman luonnollista ympäristöä ja to- dellisia tilanteita, mistä johtuen tutkimus muokkautuu samalla kun se etenee.
Tutkimusaineisto laadullisessa tutkimuksessa koostuu niin ihmisen puheesta kuin monipuolisesta kuva- ja tekstiaineistoista (Vilkka 2015, 78). Tutkimuksen tekijä ei voi ennakkoon määritellä kerättävän tiedon ja aineiston määrää, vaan tutkimussuunnitelma elää ja muuttuu työn edetessä. Riittävä aineisto eli tie- donkeruun saturaatio on saavutettu, kun kerätty aineisto alkaa toistaa itseään, tutkimusongelma saadaan ratkaistua ja tekijä on sisäistänyt käsiteltävän il- miön. (Hirsjärvi ym. 2009, 160 ,177; Kananen 2014, 35; Tuomi & Sarajärvi 2018, 73–75.)
Laadullisessa tutkimuksessa tutkimusongelma muokataan tutkimuskysymyk- siksi, jotta sitä on helpompi lähestyä ja käsitellä. Vastaukset tutkimuskysymyk- siin haetaan joko itse kerätystä aineistosta tai hyödyntämällä jo valmiiksi ole- massa olevia sekundaariaineistoja. Tarkoituksenmukaista on kerätä aineisto sellaisia menetelmiä käyttäen, jotka soveltuvat parhaiten tutkimuksen lähesty- mistapaan. (Kananen 2014, 51.)
3.3.2 Toteutustapana tapaustutkimus eli case-tutkimus
Tutkimus toteutettiin tapaustutkimuksena eli case-tutkimuksena tutkimuskoh- teena olleeseen asiantuntijoita käsittävään palveluorganisaatioon. Tarkoitus oli laadullista tapaustutkimusta hyödyntäen saada syvempi ymmärrys organi- saation nykytilasta ja tavoitetilasta sekä näin hahmottaa todellisuutta (Hirsjärvi ym. 2013, 161). Tutkimusmenetelmän sijaan tapaustutkimus on enemmänkin tutkimusote, jossa ydinosa on tapausten kerääminen ja niiden analysointi.
(Metsämuuronen 2006, 92). Tapaustutkimukselle on ominaista etsiä vastauk- sia kysymyksiin mitä (kuvailu), miten ja mistä on kyse (selitys) sekä miksi (ym- märtäminen). (Vilkka ym. 2018, 192).
Tutkimuskohteen täsmällinen rajaaminen puoltaa tapaustutkimuksen käyttä- mistä ja soveltuvuutta tutkittavaan kohteeseen, siksi se on hyvä valinta yrityk- sen, organisaation tai prosessin tutkimiseen. Vilkan (2015) mukaan tapaustut- kimuksessa on olennaista menneisyyden ja nykyhetken tarkastelu, sekä se, että näitä tarkastellaan tutkimuskohteen luonnollisessa ympäristössä. (Vilkka
2015, 99–100.) Muuttujien vaikutusta tutkimukseen arvioitiin, mutta niitä kont- rolloitu. Tutkimuksen kannalta olennaisin aineisto oli laadullista. (Laine ym.
2007, 12.) Metodologisella triangulaatiolla tarkoitetaan erilaisten menetelmien ja lähestymistapojen yhdistämistä tutkimuksessa, jolloin siihen saadaan lisää näkökulmia. Metodologisen triangulaation avulla voidaan lisätä tutkimuksen luotettavuutta. (Saaranen-Kauppinen & Puusniekka, 2006.)
Tapaustutkimuksen analysoinnissa on haasteensa, sillä se pitää sisällään eri- tyyppisiä aineistoja ja dokumentteja. Analyysin tekeminen riippuu aineiston ke- räämisen tavasta. Haastattelu, osallistava havainnointi ja tarkkailu tuottavat mikrotason tietoa. Makrotason tietoa varten tarvitaan esimerkiksi kyselytutki- musta, joka selittää kontekstia ja ympäröivää yhteiskuntaa laajemmin. Olen- naista on, että tapaustutkimuksen tekijä huomioi myös paikalliset, ajalliset, his- torialliset, taloudelliset, poliittiset, sosiaaliset, kultturelliset ja henkilökohtaiset seikat, jotta voi itse ymmärtää tutkittavaa tapausta mahdollisimman syvälli- sesti. Edelleen tekijän on tiedostettava tutkittavan tapauksen ainutlaatuisuus, yleiset piirteet ja vastaavuudet muihin tapauksiin nähden. Lisäksi on ymmär- rettävä, miksi tutkimuskohde on olemassa. (Vilkka ym. 2018, 196–197.)
3.3.3 Tutkimuksen aineisto ja sen analyysi
Aineistonhankintamenetelmänä tässä tutkimuksessa käytettiin sekä doku- menttianalyysia että haastattelua. Dokumenttianalyysissa käsiteltiin sellaista tutkimusaineistoa, jonka kokoaminen ei ollut mahdollista välittömiä ja suoria havaintoja käyttäen. Haastattelu on suosittu ja kustannustehokas tutkimusme- netelmä, sillä sen laajuus voidaan sovittaa tutkittavaan ilmiöön ja se voidaan toteuttaa joko etänä tai kasvotusten. (Puusa & Juuti 2020, 99–101.)
Dokumenttianalyysi
Pohjatietoa ja kohdeorganisaation nykytilaa tähän opinnäytetyöhön kartoitet- tiin dokumenttianalyysin keinoin. Dokumenttianalyysilla tarkoitetaan useimmi- ten kirjallisiin lähteisiin perustuvaa analyysia, jonka perusteella pyritään luo- maan tutkittavasta aiheesta uusia näkökulmia tai sisältöjä. Aineistoa tätä opin- näytetyötä varten kerättiin muun muassa kohdeorganisaation aiemmin tuotta-
mista raporteista ja koosteista. Kyseistä menetelmää käytetään myös tulevai- suuden tutkimiseen, kun pyritään tunnistamaan uusia ja nousevia trendejä.
Dokumenttianalyysissa tutkittavasta ilmiöstä muodostettiin käytettäviä doku- mentteja hyödyntäen tiivis ja selkeä informatiivinen kuvaus luotettavien johto- päätösten tekemiseksi. (Ojasalo ym. 2015, 137.)
Dokumenttianalyysissa on erityisesti huomioitava sen herkkyys asiayhteydelle eli kehittämisen kohteena olevan ilmiön kytkeytyminen sen luonnolliseen ym- päristöön. Dokumenttianalyysi voidaan jaotella sisällön mukaan joko analysoi- tavaan tai eriteltävään sisältöön. Sisällönanalyysia hyödynnetään, kun tavoit- teena on kuvata dokumenttien sisältö sanallisesti ja tunnistaa sisällön tarjo- amia merkityksiä. Sisällön erittelyllä tarkoitetaan määrällisesti tehtävää tekstin sisällön kuvausta. Sisällönanalyysi ja sisällön erittely eivät ole toisiaan poissul- kevia, vaan molempia voidaan hyödyntää rinnakkain. (Ojasalo ym. 2015, 136–
137.) Tämän opinnäytetyön dokumenttianalyysissä käytettiin analysointita- pana teoriasidonnaista sisällönanalyysia. Sen tavoitteena oli tuottaa tietoa tut- kimuksen kohteena olevasta ilmiöstä. Menetelmänä se pyrkii kuvaamaan do- kumenttien sisältöä sanallisesti sekä luomaan selkeän kuvauksen tutkittavasta ilmiöstä. Tämä mahdollistaa tutkimusaineiston systemaattisen järjestämisen ja kuvaamisen. (Tuomi & Sarajärvi 2009, 106, 108.) Sisällönanalyysista muodos- tettiin edelleen SWOT-analyysi.
Haastattelu, teemahaastattelu ja lomakehaastattelu
Laadullisen tutkimuksen perimmäisenä tarkoituksena on luoda ymmärrystä, ei niinkään tilastoida. Olennaista on tutkittavien omakohtaiset kokemukset todel- lisuudesta heidän itsensä esiin nostamien tärkeiden seikkojen osalta. Tavoit- teena ei ole löytää uutta totuutta tutkittavasta asiasta vaan saada kattava ym- märrys ihmisen tai organisaation toiminnasta. Tiedonkeruun näkökulmasta hyödyllistä on kaikki se aineisto, joka kertoo toiminnan laadusta kertojan koke- man kautta. Käytännössä tällainen aineisto on lähinnä puhe- kuva- tai tekstiai- neistoa. Yksi yleisimmistä tiedonkeruun menetelmistä on haastattelu. Se voi- daan toteuttaa strukturoituna eli lomakehaastatteluna, puolistrukturoituna eli teemahaastatteluna tai avoimena haastatteluna. (Hirsjärvi ym. 2009, 196–197;
Vilkka 2021, 93–127.) Haastattelutavan valintaan vaikuttaa ilmiön tunteminen.
Kun tietoa ilmiöstä on runsaasti, voidaan esittää yksityiskohtaisia kysymyksiä
eri vastausvaihtoehtoineen. Kun tietoa puolestaan on niukasti, sitä yleisluon- toisempia esitettävät kysymykset ovat. (Kananen 2008, 74.)
Strukturoidussa haastattelussa eli lomakehaastattelussa vastaukset ovat en- nalta rajattuja, joista haastateltava valitsee omaa näkemystään parhaiten ku- vaavan vaihtoehdon. Valmiit vastausvaihtoehdot rajoittavat kvalitatiivisen ana- lyysin monimuotoisuutta, siksi sen analysointi on enemmän kvantitatiivisen tut- kimuksen kaltaista. (Näpärä, 2017.) Tässä opinnäytetyössä käytettiin lomake- haastattelua nykytilan kartoittamisen tukena, tarkemmin professori Aino Kian- non kehittämää ORCI©-menetelmää, josta kerrotaan luvussa 4.5 Organisaa- tion osaamisen uudistumiskyky.
Teemahaastattelu soveltuu tilanteisiin, joissa tarkoitus on selvittää haastatelta- vien arvostuksia, ihanteita ja perusteluja teemaan liittyen ja vastauksissa saa- tua tietoa voidaan pitää syvänä. Aiheen aiempi teoria ja tutkimustieto muodos- tavat haastattelun teeman. Siksi olennaista on ilmiönä olevan tutkimuskohteen tunteminen ja siihen kytkeytyvän teorian ymmärtäminen. (Hirsjärvi & Hurme 2015, 47–48.)
Puolistrukturoidun haastattelun ideana on pohtia kysymykset ennakkoon ja pyrkiä huomioimaan keskustelulle olennaisimmat teemat. Teemoista johdetut kysymykset esitetään haastateltavalle teemaan sidottuna, mutta ei välttämättä kaikille samoin sanoin tai samassa järjestyksessä. Näin haastateltavien pu- heelle jää mahdollisimman paljon tilaa. Haastateltava ja haastattelija voivat molemmat tarkentaa kysymysten sisältöä haastattelun edetessä. Näin toimien mahdollistetaan se, että haastateltavien omat kokemukset, ajatukset, tunteet ja uskomukset kuvastuvat vastauksissa. Teemojen riittävä väljyys antaa mah- dollisuuden aiheen moninaiseen käsittelyyn ja keskustelujen syventämiseen haastateltavan mielenkiinnon ja kokemusten mukaan. Myös haastattelun ana- lysointi helpottuu, kun se on teemoihin perustuvaa. On kuitenkin hyvä muis- taa, että haastattelijan ennalta pohtimat teemat eivät ole välttämättä ole haas- tateltavien spontaanisti vastattavissa eikä samat, jotka aineiston analysointi- vaiheessa osoittautuvat olennaisiksi sisällön kannalta. (Hyvärinen ym. 2021;
Näpärä 2017; Ojasalo ym. 2015, 41.)
Tässä opinnäytetyössä haastattelutapoina käytettiin sekä strukturoitua että puolistrukturoitua teemahaastattelua. Haastattelulle on ominaista yksilöiden asioille antamien tulkintojen ja merkitysten korostaminen sekä se, miten mer- kitykset syntyvät vuorovaikutuksessa. Opinnäytetyön tekijän tulee välttää oman näkökulmansa esiintuomista ja ainoastaan välittää kuva haastateltavien ajatuksista, käsityksistä ja kokemuksista. (Eskola & Suoranta 2014, 86; Tuomi
& Sarajärvi 2009, 72–73.) Teemahaastattelu soveltui tähän opinnäytetyöhön, sillä tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää yrityksen johdon näkemyksiä ja mielipiteitä asiantuntijuuteen liittyen. Teemahaastattelu puolsi paikkaansa myös siksi, että tutkittava aihe oli laaja eikä siitä ole ennestään olemassa sel- keitä näkemyksiä. Lisäksi teemahaastattelun käyttöä voitiin perustella sillä olettamuksella, että haastattelun edetessä haastateltaville pitää esittää tarken- tavia kysymyksiä ja kommentteja teemoihin liittyen.
Haastattelut toteutettiin tutkimuskohteen organisaation valitulle kohdejoukolle, tässä tapauksessa yrityksen johtoryhmälle, sekä lomakehaastatteluna, ryhmä- keskusteluina että yksilöhaastatteluina. Lomakehaastattelua käytettiin pohjus- tamaan teemahaastattelua ja suuntaamaan haastateltavien ajatuksia aihee- seen (Hirsjärvi & Hurme 2015, 58–63). Ryhmäkeskustelu edesauttoi tiedon nopeaa saantia samanaikaisesti useilta henkilöiltä. Sen etuna on usein totuu- denmukaisempi kuva aihealueesta ryhmän viedessä keskustelua itse eteen- päin ja haastattelijan roolin ollessa enemmän koordinoiva. (Ojasalo ym. 2015, 41–42.) Yksilöhaastattelua puoltaa asioiden rohkeampi esiin nosto.
Haastateltaville selvennetään haastattelun yhteydessä miksi ja mihin teemaan liittyen heitä haastatellaan. Haastattelun kysymykset luodaan mahdollisimman kuvaileviksi ja avoimiksi, jotta ne tukevat haastateltavan omia aiheeseen liitty- viä mielikuvia. Käytettävän termistön ymmärrettävyys tulee varmistaa ja tarvit- taessa avata ennen varsinaisen haastattelun aloittamista. Haastattelijan omalla asenteella, motivoituneisuudella ja innostuneen ilmapiirin luomisella haastattelutilanteeseen on merkitystä, jotta haastattelutilanteesta tulee mah- dollisimman vuorovaikutteinen. (Hirsjärvi ym. 2013, 212; Metsämuuronen 2006, 170–172.) Haastattelut pyritään järjestämään sellaisella tavalla ja sellai- seen aikaan, että haastateltava voi täysin keskittyä aiheeseen. Aineiston ana- lysointia varten haastattelun alussa tehdään lyhyt muistiinpano haastatelta- vasta henkilöstä tai ryhmästä ja haastattelutilanteesta. Haastattelija voi tehdä
myös muita oleellisia muistiinpanoja haastattelun edetessä. (Laine 2015, 39;
Tuomi & Sarajärvi 2018, 62–65.)
Haastattelut voidaan dokumentoida tallentamalla haastattelutilanne. Näin haastattelijan aika ja huomio vapautuu itse haastatteluun. Haastattelutallenne voidaan varsinaisen haastattelun jälkeen litteroida eli muuttaa puhuttu puhe kirjalliseen muotoon. Ruusuvuori (2010) on todennut litteroinnin tarkkuuden riippuvan tutkimusongelmasta ja metodologiasta. Kun tutkitaan haastattelun asiasisältöä, riittää litteroinnissa epätarkempi taso. (Ruusuvuori 2010, 424–
425.) Litterointi kannattaa tehdä mahdollisimman pian haastattelutilanteen jäl- keen. Siitä voidaan jättää pois lisäarvoa tuottamattomat täytesanat, kuten ”öö, hmm, tota”. Osa tiedosta saattaa jäädä pois epähuomiossa, jos litteroijan huo- miokyky litterointihetkellä on rajallinen. Litteroijan rooliin kuuluu tehdä opinnäy- tetyön tekijän rooliin kuuluvia ja kulttuurisia tulkintoja, esimerkiksi mitä haasta- teltava tarkoittaa sanomisellaan ja mikä on sen merkitys tämän tutkimuksen kannalta. (Ruusuvuori 2010, 427–428.)
Laadullinen analyysi
Aineiston laadullisella analyysilla tarkoitetaan tutkimuksen tuloksena saatujen vastausten tulkintaa ja edelleen johtopäätösten tekemistä. Johtopäätöksillä pyritään vastaamaan tutkimuksen lähtökohtana esitettyihin tutkimuskysymyk- siin. Siksi aineiston analysointivaiheen voidaan todeta alkavan samanaikai- sesti varsinaisen tutkimuksen kanssa. Analyysi on suositeltavaa tehdä mah- dollisimman pian tutkimuksen päätyttyä, jotta se on opinnäytetyön tekijän tuo- reessa muistissa, siihen on helpompi palata ja tarvittaessa täydentää. On hyvä tunnistaa, että aineiston analyysi voi olla työläs ja aikaa vievä, etenkin jos läpikäytävää on paljon. Aineistosta poistetaan epäolennaisuudet, joista ei johtopäätösten kannalta ole hyötyä. (Hirsjärvi ym. 2009, 135–136, 221–224.) Litterointi tarkoittaa aineiston käsittelyä sekä puheen ja toiminnan purkamista tekstiksi. Tarkkuuden taso määräytyy sekä tutkimuskysymysten että analy- soinnissa käytettävän tavan perusteella. Jotta saatuja tuloksia ei voida koh- distaa haastateltuihin henkilöihin, aineisto muutetaan anonyymiksi litteroinnin yhteydessä. (Hyvärinen ym. 2017, 427–439.)
Hirsjärvi & Hurme (2015, 136) erottaa laadullisessa analyysissa neljä ominais- piirrettä:
• Analyysi alkaa, kun tutkimus ja aineiston kerääminen alkavat.
• Analysointi tehdään konteksti huomioiden.
• Opinnäytetyön tekijän päättely todennetaan aineiston avulla.
• Yhtä oikeaa tapaa analysoida aineistoa ei ole.
Laadullisen tutkimuksen analyysia voidaan tehdä päättelylogiikan mukaan joko induktiivisesti, deduktiivisesti tai abduktiivisesti. Induktiivinen analysointi tarkoittaa päättelyn etenemistä yksittäisestä asiasta kohti laajempaa kokonai- suutta. Deduktiivisella analysoinnilla tarkoitetaan yleisen asian fokusoimista kohti yksittäistapausta. Abduktiivisessa päättelyssä aineiston avulla pyritään todentamaan teoreettiset johtolangat. (Tuomi & Sarajärvi 2018, 10, 80–81.)
Sisällönanalyysi liittyy olennaisesti laadullisen tutkimuksen aineiston analy- sointiin. Se tarkoittaa päätelmien tekemistä tutkittavan aineiston suhteesta sen asia- ja sisältöyhteyteen eli tutkimusaineiston yhteyttä tutkittavaan ilmiöön ha- vainnoinnin, analysoinnin ja aineiston kokoamisen avulla. (Tuomi & Sarajärvi 2018, 86–90.) Sisällönanalyysissa voidaan teoriassa erottaa kaksi vaihetta eli havaintojen pelkistäminen ja arvoituksen ratkaiseminen, jotka kuitenkin käy- tännössä on hankala erottaa toisistaan. Havaintojen pelkistäminen hakee vas- tausta kysymykseen: Mikä havainto on olennaista juuri tämän asian kannalta?
Tarkan kysymysten asettelun kautta tavoitteena on hakea vastausta kysymyk- seen aina näkökulma kerrallaan. Näin toimien materiaali pelkistetään raakaha- vainnoiksi, jonka jälkeen havainnot yhdistetään yhteisen tekijän mukaisiksi ko- konaisuuksiksi. Ne muodostavat säännön, jota hyödynnetään koko aineis- tossa. Pelkistämisen avulla opinnäytetyön tekijä voi luoda aineistosta yhtenäi- sen ja selkeän kokonaisuuden johtopäätöstensä tueksi. Aineiston laadulli- sessa analyysissa ei voida hyödyntää tilastollisia todennäköisyyksiä eikä se voi sisältää poikkeamia. Tämä tarkoittaa säännön uudelleen miettimistä, jos yksikin havainto poikkeaa säännöstä. (Alasuutari 2011, 40–42; Puusa & Juuti 2020, 144; Tuomi & Sarajärvi 2018, 86–90.)
Aineiston koodaus on yksi havaintojen pelkistämisen menetelmistä. Sitä voi- daan pitää analyysin välivaiheena, jonka avulla opinnäytetyön tekijä voi etsiä aineistosta samankaltaisuuksia tai eroavaisuuksia tai hakea havaitsemalleen
ilmiölle tarkempaa selitystä. Koodausta käytettäessä opinnäytetyön tekijän pi- tää olla jo alustavasti tietoinen siitä tiedosta, mitä hän koodauksen avulla ha- kee. Oleellista on keskittyä tutkimuskysymysten kannalta olennaisiin asioihin.
Värikoodaus on yksi esimerkki koodauksen keinoista, sitä on hyödynnetty tässä opinnäytetyössä. (Kananen 2008, 88–90.) Tutkija Timo Laine jakaa laa- dullisen tutkimuksen analysoinnin seuraaviin vaiheisiin (Tuomi & Sarajärvi 2018, Luku 4.1):
• Päätä, mikä aineistossa kiinnostaa.
• Käy aineisto läpi ja koodaa kiinnostukseen kuuluvat asiat. Kaikki muu jää pois tutkimuksesta. Ota koodatut kohdat erilleen muusta aineis- tosta.
• Tee aineistolle luokittelu, teemoitus tai tyypittely.
• Laadi yhteenveto.
Teemahaastattelujen osalta tämän opinnäytetyön aineiston analyysi eteni ab- duktiivisen päättelyn logiikan keinoin, ohjeena Laineen mallin mukainen vai- heistus. Litteroinnin jälkeen aineisto silmäiltiin läpi muutaman kerran ja siihen tehtiin huomioita tutkimuskysymysten kannalta oleellisiin asioihin. Seuraavaksi haastatteluvastaukset ryhmiteltiin värikoodaamalla ne teemoittain. Huomionar- voiset sitaatit kursivoitiin. Toistuvat, eroavat, yllättävät tai haastateltavien eri- tyisen tärkeinä pitämät asiat poimittiin aineistosta erilleen. Sen jälkeen aineisto kiteytettiin tutkimuskysymysten ja tämän opinnäytetyön viitekehyksen kannalta olennaisiin asioihin.
Organisaation uudistumiskyvyn selvittämiseen käytettiin lomakehaastattelua ja siinä valmista kysymyspatteristoa (Aino Kianto/ Organizational Renewal Capa- bility Inventory, ORCI©-menetelmä), joka sopi tähän tilanteeseen hyvin sellai- senaan. Lomakehaastattelun tulokset analysoitiin tilastollisin menetelmin ja esitettiin graafeina. Tulokset käytiin läpi erillisessä purkupalaverissa, joka sa- malla toimi teemahaastatteluna. Näin saatiin lomakehaastattelua rikastettua teemahaastattelun keinoin. Teemahaastattelun osuus toteutettiin aiemmin mainitun Laineen (2015) mallin mukaisesti. Olennaista on huomioida, että lo- makehaastattelun analyysia käytettiin pienimuotoisesti ja lähinnä organisaa- tion uudistumiskyvyn lähtötilanteen selvittämiseksi. Siitä saadut vastaukset on käsitelty kokonaistutkimuksen yhteydessä sisällönanalyysin periaatteiden mu- kaisesti.
3.4 Opinnäytetyöprosessi
Tämän opinnäytetyön tekeminen alkoi huhtikuussa 2021 aiheen valinnalla ja sen arvioinnilla täyttämään ylemmän AMK-tutkinnon opinnäytetyön vaatimuk- set. Kyseessä on kohdeorganisaatioon tilauksesta tehtävä työ, joten keskus- telu aiheen ympärillä on alkanut jo aiemmin alkuvuodesta 2021. Aiheen lopulli- sen valinnan ja tarvittavien toimeksiantosopimusten jälkeen sovittiin opinnäy- tetyön ohjaajan kanssa tutkimussuunnitelman tekemisestä toukokuun 2021 loppuun mennessä, josta kuvan 4 mukainen opinnäytetyöprosessin aikajana alkaa.
Kuva 4. Opinnäytetyön aikataulusuunnitelma
Tämän jälkeen työ eteni kesän 2021 aikana tutkimusmenetelmiin perehtymi- sen ja teoriaosuuden parissa sekä yrityksen sisäiseen materiaaliin tutustu- essa. Lomakehaastattelu ja teemahaastattelut analysointeineen aikataulutet- tiin loppu syksyyn, ja ne toteutuivat marras-joulukuun aikana. Ne olivat tämän tehtävän kannalta olennaisimmat organisaation nykytilan ja tulevaisuuden tah- totilan käsityksen muodostamisen kannalta. Asiantuntijuuden tavoitteellisen kehittämisen mallin luonnos valmistui joulukuun 2021 lopussa. Tammikuussa 2022 opinnäytetyö viimeisteltiin, esiteltiin ja palautettiin lopulliseen tarkastuk- seen.
Opinnäytetyön keskeiset vaiheet olivat organisaation asiantuntijuuden ja ky- vykkyyden nykytilan kartoitus sekä tulevaisuuden osaamistarpeiden kartoitus.
Näiden perusteella luotiin kohdeorganisaatioon asiantuntijuuden tavoitteellisen
kehittämisen malli. Kehittämistehtävän keskeisimmät vaiheet on esitetty ku- vassa 5.
Kuva 5. Kehittämistehtävän keskeiset vaiheet
Tämän opinnäytetyön tekijä työskentelee kohdeorganisaatiossa, mikä edes- auttoi organisaation nykytilakäsityksen muodostamisessa ja toi aiheeseen sy- vyyttä käytännön näkökulmasta. Toisaalta riittävä etäisyys kohdeorganisaa- tioon kokonaisuudessaan ja tämän työn tekemiseen varmistettiin sillä, että ny- kyiset tai aiemmat työtehtävät eivät liity suoranaisesti henkilöstöön tai sen ke- hittämiseen. Myös opinnäytetyön tekijän opintovapaa toi toivottua etäisyyttä organisaatioon ja osaltaan auttoi tilanteen hahmottamista ulkopuolisin silmin.
4 ASIANTUNTIJUUDEN TULEVAISUUDEN OSAAMISTARPEET PALVE- LUORGANISAATIOSSA
Luvussa 4 käsitellään tulevaisuuden palveluorganisaation osaamistarpeita megatrendien, heikkojen signaalien ja ennakoinnin valossa. Lisäksi selvite- tään muuttuvien osaamistarpeiden vaikutusta työelämään ja asiantuntijatyö- hön. Myös tulevaisuuden työelämätaitojen näkökulma on huomioitu tässä lu- vussa.
4.1 Megatrendien vaikutus asiantuntijatyöhön
Megatrendeillä tarkoitetaan John Naisbittin ja Patricia Aburdenen vuonna 1982 luomaa käsitettä laajoista ja globaaleista muutoksen suunnista, joiden vaikutus on suuri. Megatrendeissä kyse on laajoista yhteiskunnallisista, talou- dellisista, poliittisista ja teknologisista muutoksista, jotka muodostuvat hitaasti mutta vaikuttavat toimintaamme vähintään 7–10 vuotta. (Hiltunen 2019, 15.)
Hiltusen mukaan megatrendit ovat tämän päivän normeja ja niihin reagoimi- nen sekä huomioiminen on liiketoiminnan kannalta välttämätöntä (Hiltunen 2017, 37).
2020-luku on monien megatrendien risteyskohta. Käsillä on talouspoliittisen järjestelmän, vastuullisuuden, ilmastonmuutoksen, luontokadon, tekoälyn ja teknologian sekä näihin kaikkiin liittyvän johtamisen kokonaisuuden paradig- man muutos, kun tuotantolähtöinen ajatusmaailma muuttuu kohti ihmisläh- töistä ajattelutapaa. Monia työelämässä vakiintuneita normeja määritellään nyt uudelleen asiantuntijoiden hakiessa rajoja hybridityön ja oman arkielämän vä- lillä. Kuluttajat ja työntekijät ovat tämän muutoksen aktivisteja ja vauhdittajia.
(Tanner 2021.)
Megatrendit kuten digitalisaatio, vastuullisuus ja ilmastonmuutos vaikuttavat myös asiantuntijatyöhön. Ennakointivalmiuksien ja riskienhallinnan merkitys korostuu kestävän kehityksen ja eettisyyden noustessa yhä tärkeämpään roo- liin yritysten toiminnassa. Yhtä lailla regulaation lisääntyminen tuo asiantuntija- työhön jatkuvaa osaamisen päivittämisen tarvetta. Osaamisvaatimuksia lisää- vät asiakkaiden muuttuva vaatimustaso, heidän itseohjautuvuuden tarve, kiin- nostus tuotteiden ja palveluiden alkuperään sekä uudet asiointitavat. Ne vai- kuttavat myös asiantuntijan tehtäväkenttään. Verkostojen ja kumppanuuksien lisääntyessä vuorovaikutus-, viestintä- ja neuvottelutaidot korostuvat. Samaan aikaan merkityksellisiä ovat itsenäisen työskentelyn ja oman työn johtamisen kyvyt, sillä työ ei ole enää aikaan ja paikkaan sidottua. Suurien tietomäärien hallinta ja kyky analysoida tietosisältöä ovat olennaisia tulevaisuuden asian- tuntijatyössä, kun toimintaympäristö ja palveluketjut ovat usein kompleksisia.
(Eskola & Karsikas 2021; Rajander-Juusti 2012, 12–14.)
Heikkoja signaaleja pidetään ensimmäisinä muutoksen merkkeinä, viesteinä uusista asioista ja nousevista ilmiöistä. Ilmiöt eivät synny ilman taustalla vai- kuttavia suurempia megatrendejä. Heikoissa signaaleissa on kyse arkisista havainnoista uusiin käytäntöihin liittyen, yhtä lailla ne voivat olla huhuja, twiit- tauksia tai muita pieniltä tuntuvia asioita, joihin usein suhtaudutaan vähättele- västi tai jopa kielteisesti. Heikkojen signaalien relevanttiutta ei voi ennalta tie- tää. Yksittäisenä heikko signaali ei välttämättä ole merkityksellinen, mutta
useita samankaltaisia signaaleja yhdistämällä voidaan tehdä havaintoja tule- vaisuuden trendeistä. Tämän vuoksi heikkojen signaaleiden havaitsemista pi- detään organisaatiolle tärkeänä, sillä ne antavat mahdollisuuden havaita muu- tos ennen kilpailijoita ja sopeuttaa omaa toimintaa tulevaan ennakoivasti. (Hil- tunen 2017, 64–66; Johdon agendalla 2022.)
Tulevaisuuden asiantuntijan tärkeimpinä työkaluina voidaan pitää ennakointia ja skenaarioiden rakentamista. Lisäksi tarvitaan herkkyyttä tunnistaa heikkojen signaalien olemassa olo. Vaihtoehtoisten tulevaisuuksien visiointi vaatii inno- voimista ja luovuutta, jotka toteutuakseen edellyttävät asioiden kiireetöntä pohtimista, merkitysten havaitsemista ja pysähtymistä. Nykyhetken työelämän todellisuus on usein jotain muuta, mutta tulevaisuudessa se ei voi enää olla.
(Mickelsson 2022.)
4.2 Osaaminen, osallistuva yksilö ja väestön ikääntyminen
Tiedon tuottamisen sijaan työn luonne painottuu yhä enemmän tiedon tulkin- taan, jossa korostuvat työntekijöiden inhimilliset taidot. Osaamisen kehittämi- nen nousee yhdeksi kriittisimmistä tekijöistä, kun puhutaan työn murroksesta ja siinä pärjäämisestä. Siihen panostamisen lisäksi tarvitaan uudenlaista ajat- telutapaa, jotta osaamista voidaan hyödyntää ja johtaa. Viime kädessä vastuu tarvitsemastaan osaamisesta on organisaatiolla itsellään. Työntekijän näkö- kulmasta työn murros on myös mahdollisuus. Muutoskyvykkyys, muutoksen sietokyky ja näissä tarvittavat taidot ovat välttämättömiä tulevaisuuden työelä- män kohtaamisessa. (CGI 2020, 11–14.)
Viitalan mukaan hyvistä työntekijöistä kannattaa pitää kiinni, vaikka heidän työtehtävänsä muuttaisivat muotoaan tai vähenisivät. Jotta yrityksen sisäiset tehtäväsiirrot voivat onnistua, edellyttää se valmentavaa lähijohtamista ja aktii- vista urajohtamista. Ennen kaikkea se edellyttää yksilöltä itseltään motivoitu- nutta asennetta, aktiivista, avointa ja tavoitteellista suhtautumista niin oman osaamisen kuin työtehtävien kehittämiseen. (Viitala 2021a, 255.)
Harvemmin esiin nousee se näkökulma, että jokainen työntekijä on muutok- sen kohteena olemisen lisäksi muutoksen tekijä. CGI:n teettämän työn mur- rosta käsittelevän tutkimuksen mukaan keskeisimmät toiminnan kehittämisen
paineet tulevat organisaatioille sekä asiakkaiden kohonneesta vaatimusta- sosta että lisääntyneestä valvonnasta, regulaatiosta ja erilaisista läpinäkyvyy- den vaatimuksista. Nämä osaltaan nostavat sekä vastuullisen toiminnan että tiedolla johtamisen merkitystä. Kuluttajat ja työntekijät voidaan nähdä yrityk- sen tai organisaation asiakkaina, jotka odottavat palveluilta jatkuvaa uudistu- mista ja ovat sen vuoksi yhä alttiimpia vaihtamaan ja kokeilemaan toista pal- velua. Ymmärryksen kasvaessa ja tarjonnan lisääntyessä yrityksiltä odotetaan kaikissa tilanteissa parasta asiakaskokemusta. Siksi asiakaskokemuksen ke- hittäminen on yksi tärkeimpiä organisaatioiden tavoitteita ja osa asiantuntija- työtä. (CGI 2020, 12.)
Työn murroksessa korostuvat osaaminen, sen kehittyminen ja ajantasaisuus.
Organisaation toimintakykyyn vaikuttavista asioista suurimpia on se, että ihmi- sillä on tehtäviinsä tarvittavaa osaamista. Haasteelliseksi asian tekee jatkuva muutos, jolloin yksittäisen osaamisalueen kehittäminen ei enää riitä vaan tarvi- taan jatkuvia valmiuksia oppia ja kehittyä. Siksi suhtautumisella oppimiseen on kaikkein suurin merkitys. Työnantajat näkevät oppimisen metataitojen ke- hittymisen yhtä tärkeinä kuin yksittäiset osaamisalueet. Työntekijöiltä toivo- taan uteliaisuutta ja avoimuutta uuden oppimiseen sekä osaamista tiedon hankkimiseen ja omaksumiseen. Organisaatiolla on tärkeä rooli oppimisen mahdollistajana, mutta suurin merkitys on henkilön omalla asenteella. (CGI 2020, 39.)
Suomi kuuluu maihin, joissa väestö ikääntyy erityisen voimakkaasti. Monella toimialalla tämä johtaa kasvavaan kilpailuun työvoimasta ja aiheuttaa jopa työ- voimapulaa. Se puolestaan voi johtaa tuotannon tai palvelutyön siirtämisen alueille, joilla työvoiman saatavuus on parempi. Joillakin toimialoilla, kuten eri- tyistä asiantuntijuutta vaativissa tehtävissä, rekrytoinnit painottuvat ikääntynei- siin henkilöihin. Tämä asettaa osaltaan vaatimuksia perehdyttämiseen ja osaamisen kehittämisen prosesseihin sekä työhyvinvoinnin edistämiseen, kun henkilöstön keski-ikä nousee tai työyhteisössä ikäluokkien välinen ero on suuri. Väestön ikääntymisen voidaan katsoa olevan trendi, joka haastaa yrityk- set kehittämään työnantajamielikuvaa ja panostamaan proaktiivisesti rekry- tointeihin. Pienenevistä ikäluokista hakijoiden houkutteleminen avoimiin tehtä-
viin on aiempaa haasteellisempaa. Esimerkkinä rekrytoinnin proaktiivisuu- desta voidaan pitää yritysten yhteistyötä oppilaitosten kanssa. (Viitala 2021a, 255–256.)
Osaaminen ja uudistumiskyky ovat merkittävä osa Suomen kilpailukykyä, siksi sitä rakennetaan pitkäjänteisesti myös Suomen hallitusohjelmassa. Tavoit- teena on oppimaan innostaminen ja opitun tiedon tehokas hyödyntäminen koskien kaikkia suomalaisia. Elinikäisen oppimisen politiikka ulottuu yli halli- tuskausien. Sen pitkän tähtäimen visio pohjautuu megatrendeihin ja niistä joh- dettuihin ilmiölähtöisiin analyyseihin, joita lyhyen aikavälin tavoitteet tukevat.
Hallitus on linjannut, että Suomessa on tarve uudistaa jatkuva oppiminen, jonka keinoilla kehitetään ja uudistetaan omaa osaamista läpi elämän. Laa- jemmin ajateltuna koko väestöä koskevassa osaamisen uudistamisessa on kyse yhteiskunnan kasvatuksellisesta ja taloudellisesta perusrakenteesta, yk- silöiden osallisuuden merkityksestä, kompetenssin ja kyvykkyyden hallinnasta sekä uudistumiskyvyn varmistamisesta. (Sitra 2019a.)
Työntekijäkokemuksen merkitys korostuu työn murroksessa. Positiivisesti aja- tellen tämä voidaan nähdä työnantajan kannalta kilpailuetuna, siksi sen huo- mioiminen ja kehittäminen on valittu aiempaa useammin organisaatioiden pai- nopisteeksi. Työntekijäkokemusta tulee rakentaa samanaikaisesti sekä ulkoi- sen työnantajamielikuvan että arvojen, sisäisten toimintatapojen ja käytäntei- den kautta. (CGI 2020, 64.) Työnantajamielikuva rakentuu yrityksen sisältä ulospäin. Se muodostuu yrityksen työntekijöiden mielipiteestä ja ajatuksista suhteessa työnantajaansa eli siitä, millainen on heidän työntekijäkokemuk- sensa. Kun työntekijöiden kokemia asioita viestitään yrityksestä ulospäin, voi- daan puhua työnantajamielikuvasta. Totuudenmukainen kuva organisaatiosta ja sen työntekijöistä sekä kulttuurista ja tavasta tehdä työtä, on työnantajamie- likuvan viestinnässä kaikkein olennaisinta. (Beavan 2019.)
Yritysten toiminnan läpinäkyvyyttä on lisännyt sosiaalisen median lisääntynyt käyttö. Se on johtanut siihen, että yritysten työntekijöiden sanalla on suurempi ja luotettavampi painoarvo kuin sillä, mitä yritys itse itsestään kertoo. Liian kiil- lotettu työnantajamielikuva säröilee nopeasti. Siksi työnantajamielikuvasta viestiessä yrityksen kannattaa kertoa rehellisesti myös kehitettävistä asioista.
Tätä voidaan pitää yhtenä menestystekijänä ja keinona erottautua kilpaili- joista, sillä kehityskohteet ja negatiiviset asiat jätetään usein mainitsematta.
(Beavan 2019.)
4.3 Työn murros, digitalisaatio ja teknologian kehittyminen
Työelämä muuttuu nyt ja tulevaisuudessa. Se ei tapahdu kerralla vaan vähitel- len aiemman päälle rakentuvilla uusilla menetelmillä. William Gibson, yhdys- valtalainen tieteiskirjailija on osuvasti todennut tulevaisuuden olevan jo täällä, tosin epätasaisesti jakautuneena (Alasoini 2016, 4). Hyvinvointiyhteiskunnan toimintamalleja ravisuttaa koko elinkeinoelämää koskeva globaali rakenne- muutos. Se muuttaa työn muotoa, sisältöä ja merkitystä, se vaikuttaa työnja- koon ja työnantaja–työntekijä -suhteeseen. Yhä useammin henkilön toimeen- tulo koostuu projekteista, rinnakkaisista työsuhteista ja itsensä työllistämi- sestä. Eri työtehtävien välillä on katkonaisia siirtymiä samoin kuin ajoittaisia työttömyysjaksoja. Työn murroksella on vaikutusta myös työn ja yksityiselä- män yhteensovittamisessa. (Pellikka 2021.)
Alustatalouden kasvu ja prosessien ketteryyden tavoittelu vähentävät organi- saatioiden merkitystä työntekijöiden näkökulmasta. Tulevaisuudessa työ tar- koittaa yhä vähemmän työpaikkaa. Tulevaisuudessa työn käsite muotoutuu yhä enemmän osaamisen, roolien, kompetenssien, taitojen ja ajattelutavan suuntaan. Näitä tekijöitä yritys jatkossa tarvitsee ja hankkii saavuttaakseen ta- voitteensa. Keinoja siihen ovat uudelleen kouluttaminen, palkkaaminen, osaa- misen ostaminen tai freelancereiden hyödyntäminen. Alustatalouden seurauk- sena myös yrityksistä tulee alustoja, jotka tarjoavat asiantuntijoille palveluja ja kokemuksia ja saavat siitä vastineeksi osaamista. Freelancerien yleistyminen asiantuntijatyössä on jo yleisesti havaittavissa Yhdysvaltain työvoimassa ja tu- lee mitä ilmeisimmin leviämään myös Suomeen. Työvoiman tarpeet muuttuvat ja yrityksen rakenteet ja toimintamallit pitää muokata vastaamaan tarvetta.
Freelancereiden yleistyessä vastuu oman osaamisen kehittämisestä ja itsensä johtamisesta korostuu ja siirtyy yhä enemmän yksilölle itselleen. (Johdon agendalla 2022.)
