AJATUSJOHTAJUUS PELIALALLA Mistä se koostuu ja miten siitä viestitään?
Katri Koponen Yhteisöviestinnän pro gradu -tutkielma Viestintätieteiden laitos Jyväskylän yliopisto Huhtikuu 2015
JYVÄSKYLÄNYLIOPISTO
Tiedekunta HUMANISTINEN
Laitos
VIESTINTÄTIETEIDEN Tekijä
Katri Koponen Työn nimi
AJATUSJOHTAJUUS PELIALALLA Mistä se koostuu ja miten siitä viestitään?
Oppiaine Yhteisöviestintä
Työn laji
Pro gradu -tutkielma Aika
Huhtikuu 2015
Sivumäärä 125 + 2 Tiivistelmä
Tässä pro gradu -tutkielmassa tutkittiin ajatusjohtajuutta pelialalla. Tutkimuksen tavoitteena oli selvittää, millaisia näkemyksiä pelialan yritysten viestinnästä vastaavilla henkilöillä on ajatusjohta- juudesta alallaan. Erityisesti oltiin kiinnostuneita siitä, millaista ajatusjohtajuuden viestintä on ajatus- johtajuusprosessin eri vaiheissa. Tutkimusongelmaa lähestyttiin kahden tutkimuskysymyksen avulla:
1) millaisista ominaisuuksista ajatusjohtajuus koostuu pelialalla ja 2) millaista ajatusjohtajuuden viestintä on pelialalla.
Ajatusjohtajuutta on tarkasteltu tieteellisen tutkimuksen kentässä jonkin verran, mutta empiirisesti aihetta ei tutkijan tiedon mukaan ole aikaisemmin tutkittu. Tämän tutkimuksen suurin anti syntyikin empiirisen tutkimustiedon yhdistämisestä ajatusjohtajuuden aikaisempaan tutkimukseen. Teoreetti- sessa viitekehyksessä esiteltiin ajatusjohtajuuden teorian lisäksi valikoituja viestinnän teorioita ja ajatusjohtajuuden lähikäsitteitä.
Peliala valittiin tutkimuskohteeksi, koska ala on ollut vahvassa nousussa jo pitkään. Alalla on nähty useita suomalaisia menestystarinoita ja vuonna 2013 peliala oli viihdeteollisuuden voimakkaimmin kasvava alue Suomessa. Lisäksi pelialan toiminnassa korostuu sidosryhmien huomioiminen, mikä nähdään olennaisena myös ajatusjohtajuuden viitekehyksessä. Tutkimuksen kohdeyrityksiksi vali- koitui seitsemän yritystä Suomen kahdeksan suurimman pelialan yrityksen joukosta.
Tutkimus toteutettiin laadullisena ja aineistonkeruumenetelmäksi valittiin teemahaastattelu. Haasta- teltavaksi pyydettiin kohdeyritysten viestinnästä vastaavia henkilöitä. Aineiston analyysimenetelmä- nä käytettiin teoriasidonnaista teemoittelua. Tutkimustulosten perusteella voidaan todeta, että peli- alan ajatusjohtajuudessa on sekä useita yhteneväisyyksiä että joitain eroja aikaisempaan tutkimuk- seen verrattuna. Pelialalla ajatusjohtajuutta esiintyy sekä yksilö- että yritystasolla, ja ollakseen ajatusjohtaja yrityksen tai yksilön on täytettävä tiettyjä edellytyksiä: sen on erottauduttava muista pelialan toimijoista ja nähtävä ajatusjohtajuus pitkän aikavälin strategisena toimintana, joka vaatii runsaasti aikaa ja muita resursseja. Ajatusjohtajuus rakentuu pelialalla menestyksen, osaamisen tai aktiivisen viestinnän pohjalle ja siitä voi koitua useita hyötyjä. Ajatusjohtajuutta toteutetaan pelialal- la pitkälti viestinnällisin keinoin. Ajatusjohtajan viestintä eroaa muista pelialan toimijoista siinä, että se on systemaattisempaa, tavoitteellisempaa ja monipuolisempaa. Viestinnän tärkeimmiksi ominai- suuksiksi nousivat kaksisuuntaisuus ja kohderyhmälähtöisyys. Pelialan ajatusjohtajuudessa tunnistet- tiin useita kohderyhmiä ja viestintäkanavia, jotka esiteltiin tutkimuksen tulososiossa. Ajatusjohtajuus voi pelialalla pohjata monenlaisiin teemoihin: tuotekeskeisiin teemoihin, alan trendeihin ja liiketoi- mintamalleihin sekä yrityksen tarinaan ja historiaan liittyviin teemoihin.
Asiasanat
Ajatusjohtajuus, johtajuus, organisaatioviestintä, peliala, strategia, viestintästrategiat Säilytyspaikka
Jyväskylän yliopisto, viestintätieteiden laitos Muita tietoja
SISÄLLYS
1 JOHDANTO ... 1
2 AJATUSJOHTAJUUS ... 3
2.1 Yksilö- ja organisaatiotason ajatusjohtajuus ... 3
2.2 Ajatusjohtajuuden määrittely ... 5
2.2.1 Ajatusjohtajuuden edellytykset ... 5
2.2.2 Asiakaslähtöisyys ... 7
2.2.3 Kriteerit ajatusjohtajan tunnistamiseen... 11
2.3 Viestintä ja ajatusjohtajuus ... 13
2.3.1 Viestinnän strateginen rooli organisaatioissa ... 14
2.3.2 Viestinnän ammattilaisen strateginen rooli ... 17
2.3.3 Kaksisuuntainen, symmetrinen viestintä ... 18
2.3.4 Strateginen viestintä sidosryhmäsuhteiden ylläpitämisenä ... 20
2.3.5 Operatiivinen viestintä ajatusjohtajuudessa ... 22
2.4 Ajatusjohtajuuden hyödyt ... 23
2.5 Ajatusjohtajuuden yhteenveto ... 24
3 AJATUSJOHTAJUUDEN LÄHIKÄSITTEET ... 27
3.1 Ajatusten johtaminen ... 28
3.2 Asiantuntijuus ... 30
3.3 Mielipidejohtajuus ... 32
3.4 Edelläkävijyys ... 35
3.5 Suunnannäyttäjyys ... 37
3.6 Maine ... 38
3.7 Koonti ajatusjohtajuudesta ja sen lähikäsitteistä ... 40
4 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS ... 42
4.1 Tutkimusongelma ja -kysymykset ... 42
4.2 Teemahaastattelu tutkimusmenetelmänä ... 44
4.3 Pelialan yritykset kohdeorganisaatioina ... 46
4.4 Teemahaastattelujen toteutus ... 48
4.5 Teemoittelu aineiston analyysimenetelmänä ... 51
5 AJATUSJOHTAJUUDEN OMINAISUUDET PELIALALLA ... 56
5.1 Yksilöt ja yritykset ajatusjohtajina ... 56
5.2 Ajatusjohtajuuden edellytykset pelialalla ... 59
5.2.1 Erottautuminen keskeisessä asemassa ... 59
5.2.2 Strategialähtöisyys tukee ajatusjohtajuuden saavuttamista ... 60
5.2.3 Pitkäjänteistä, resursseja vaativaa työtä ... 61
5.2.4 Menestyminen, osaaminen ja aktiivisuus ajatusjohtajuudessa . 62 5.3 Ajatusjohtajuuden kriteerit ... 64
5.4 Ajatusjohtajuuden hyödyt ... 66
6 AJATUSJOHTAJUUDEN VIESTINTÄ PELIALALLA ... 70
6.1 Viestinnän rooli ajatusjohtajuudessa ... 70
6.2 Ajatusjohtajan viestinnän ominaispiirteet ... 72
6.2.1 Ajatusjohtajuus vuorovaikutuksena ... 73
6.2.2 Viestinnän systemaattisuus, tavoitteellisuus ja selkeys ... 74
6.2.3 Rohkeus ajatusjohtajan viestinnässä ... 75
6.2.4 Mahdollisuus entistä vaikuttavampaan viestintään ... 76
6.3 Viestinnän teemat ... 77
6.4 Viestinnän kohderyhmät ... 81
6.5 Viestintäkanavat ... 84
6.6 Pyrkimisvaiheen viestinnän erityispiirteet ... 90
7 PÄÄTÄNTÖ ... 93
7.1 Johtopäätökset ja keskustelu ... 93
7.2 Tutkimuksen arviointi ... 110
7.3 Jatkotutkimuskohteet ... 117
KIRJALLISUUS ... 119
LIITTEET ... 126
TAULUKOT JA KUVIOT
TAULUKKO 1 Ajatusjohtajuuden edellytykset ... 7
TAULUKKO 2 Lähikäsitteiden määritelmät, yhtenevyydet ja erot ajatusjohta- juuteen verrattuna... 41
TAULUKKO 3 Kohdeorganisaatioiden liikevaihdot, työntekijämäärät ja pe- rustamisvuodet... 48
TAULUKKO 4 Ajatusjohtajuuden kriteerit pelialalla ... 66
TAULUKKO 5 Ajatusjohtajuuden hyödyt pelialalla ... 69
TAULUKKO 6 Ajatusjohtajuuden teemat pelialalla... 80
TAULUKKO 7 Ajatusjohtajuuden kohderyhmät pelialalla ... 84
TAULUKKO 8 Ajatusjohtajuuden viestintäkanavat pelialalla ... 90
TAULUKKO 9 Ajatusjohtajuuden edellytykset teoriassa ja pelialalla ... 97
TAULUKKO 10 Ajatusjohtajuuden kriteerit teoriassa ja pelialalla ... 99
TAULUKKO 11 Ajatusjohtajuuden hyödyt teoriassa ja pelialalla ... 101
TAULUKKO 12 Ajatusjohtajuuden viestinnän ominaisuudet teoriassa ja peli- alalla ... 104
TAULUKKO 13 Ajatusjohtajuuden viestintäkanavat teoriassa ja pelialalla 107 KUVIO 1 Asiakaslähtöisyys ajatusjohtajuudessa ... 11
KUVIO 2 Strategisen päätöksenteon tasot ... 16
KUVIO 3 Ajatusjohtajuusprosessi ... 26
KUVIO 4 Aineiston analyysin eteneminen ... 55
KUVIO 5 Ajatusjohtajuusprosessi pelialalla ... 109
1 JOHDANTO
Entistä haastavammat asiakkaat, kasvava kilpailu ja talouskasvun hidastumi- nen ovat saaneet yritykset etsimään keinoja saavuttaa kilpailuetua alallaan (Aula & Heinonen 2011, 111–112; Gibbins-Klein 2011, 8). Kun perinteiset markkinoinnin muodot ovat osoittautuneet toimimattomiksi, ovat yritykset päätyneet etsimään uusia keinoja myynnin aikaansaamiseksi ja liiketoimin- nan kasvattamiseksi. Ajatusjohtajuus onkin tarjonnut uuden näkökulman yrityksen liiketoimintaan, mikä yhdistää viestinnän, markkinoinnin ja liike- toiminnan yhdeksi tavoitteelliseksi kokonaisuudeksi.
Mitä ajatusjohtajuus sitten tarkoittaa? Yksi ajatusjohtajuuden määritelmä kuvastaa ajatusjohtajuutta liiketoimintakategoriassa saavutettuna asiantunti- ja-asemana sidosryhmien silmissä (Aapola 2012, 12). Aapolan (2012, 19) mukaan thought leadership -käsite syntyi 1994, jolloin sillä viitattiin karis- maattisiin henkilöihin, jotka olivat tuoneet uusia ajatuksia yritysmaailmaan.
Sen sijaan suomen kielellä thought leadership -käsitteelle on tarjottu useita käännöksiä, joista mikään ei vielä ole täysin vakiintunut. Suora suomennos
”ajatusjohtajuus” ei ole vielä aihetta suomen kielellä käsittelevien ammatti- laisten mielestä täysin vakiintunut suomenkielisenä vastineena thought leadership -käsitteelle (ks. Aapola 2012, 18; Aula & Heinonen 2011, 114).
Tässä tutkimuksessa englanninkielisestä käsitteestä thought leadership käytetään kuitenkin suoraa suomennosta ajatusjohtajuus, koska sen koetaan parhaiten kuvastavan englanninkielisen käsitteen sisältöä ja sen käyttö on yleistynyt yritysten ja viestintäalan omissa kirjoituksissa, kuten blogeissa (ks.
esim. AC-Sanafor Oy 2014; Johansson 2013; Keynotes 2014; Lintulahti 2014;
Nurmi, Haanpää-Liukko & Manu 2014).
Vaikka ajatusjohtajuutta on käsitelty tutkimuksen kentässä jonkin verran, ei ajatusjohtajuutta empiirisesti käsitelleitä tutkimuksia ole tutkijan tiedon mu-
2 kaan vielä tehty. Empiirisen tutkimuksen puutteellisuudesta johtuen ajatus- johtajuudelle ei ole vielä syntynyt tieteellistä viitekehystä tai yleisesti hyväk- syttyä määritelmää. Koska käsitteestä kuitenkin puhutaan yritysmaailmassa melko paljon (Gibbins-Klein 2011, 8) ja jotkut organisaatiot ovat asettaneet ajatusjohtajuuden strategiseksi tavoitteekseen (ks. esim. Jackson 2012, 10), on empiiriselle tutkimukselle selvä tarve. Ajatusjohtajuuden tutkijat näkevät ajatusjohtajuudessa useita yritysten kannalta houkuttelevia hyötyjä, kuten lii- ketoiminnan ja myynnin kasvua sekä sidosryhmien luottamuksen ja yrityk- sen tunnettuuden nousua (ks. esim. Aula & Heinonen 2011, 118; Beck 2012, 20–21). Nykyisen talouden taantuman aikana jo liiketaloudellisten hyötyjen mahdollisuutta voidaan pitää hyvänä syynä tutkia ajatusjohtajuuden ilmiötä hieman tarkemmin.
Onko ajatusjohtajuutta sitten oikeasti hyödynnetty käytännössä ja jos on, miten? Muun muassa näihin kysymyksiin tässä tutkimuksessa pyritään vas- taamaan tarkastelemalla ajatusjohtajuutta suuressa nousujohteessa olevalla toimialalla eli pelialalla. Peliala koetaan kiinnostavaksi tutkimuskohteeksi useammastakin syystä. Ensinnäkin peliteollisuus on Suomessa ollut merkit- tävässä kasvussa jo useita vuosia ja se on viihdeteollisuuden voimakkaimmin kasvava alue. Vuonna 2013 pelialan liikevaihto oli 860 miljoonaa euroa ja alalla toimii yli 300 yritystä. (Vähäkainu, Mononen & Neittaanmäki 2014, 4.) Alalla on nähty myös useita suomalaisia menestystarinoita, joista mobiilipeli- alan yritys Supercell voidaan mainita tuoreimpana esimerkkinä. Kovaa vauhtia kasvavaa pelialaa koskeva tutkimustieto nähdäänkin sellaiseksi, joka voisi kiinnostaa viestinnän ammattilaisia myös alan ulkopuolella. Lisäksi pelialalla korostuu alan tutkimuksen mukaan sidosryhmien huomioiminen (Wesley & Baczak 2010, 211–212, 216), mikä nähdään olennaisena myös ajatusjohtajuuden viitekehyksessä (ks. esim. Kauffman & Howcroft 2003, 215–216).
Viestinnän rooli nähdään ajatusjohtajuutta käsitelleessä tutkimuskirjalli- suudessa merkittäväksi (ks. esim. Aapola 2012, 33; Beck 2012, 19). Tässä tutkimuksessa ollaankin erityisen kiinnostuneita siitä, millaiseksi ajatusjohta- juuden viestintä nähdään tutkimuskirjallisuudessa ja toisaalta pelialalla käy- tännössä. Tutkimuksen seuraavassa luvussa (luku 2) tehdään katsaus ajatus- johtajuuden aikaisempaan tutkimukseen, jonka jälkeen luvussa 3 esitellään ajatusjohtajuuden lähikäsitteitä. Luvussa 4 esitellään tutkimuksen toteutusta ja luvuissa 5 ja 6 tämän tutkimuksen tuloksia. Lopuksi luvussa 7 päätetään tutkimus johtopäätöksien, tutkimuksen arvioinnin ja jatkotutkimuskohteiden esittelyllä.
3
2 AJATUSJOHTAJUUS
Monissa artikkeleissa (ks. esim. Dearlove 2004; Jevons 2013; Ulmer 2012) käytetään käsitettä ajatusjohtajuus tai ajatusjohtaja ilman, että sille tai sen sisällölle tarjotaan selvää määritelmää. Ajatusjohtajuus-sanaa käytetään teksteissä kuvastamaan organisaation edistyksellistä ajattelua tai johtavaa asemaa tietyllä alalla. Ajatuksena on, että tätä johtavaa tai edistyksellistä ajattelua seuraamalla kyseinen ala tai yksittäinen organisaatio voi saavuttaa liiketoiminnallista voittoa. Se, mitä ajatusjohtajuus tarkalleen ottaen sisältää, jää artikkeleissa kuitenkin usein täysin määrittelemättä.
Empiirisissä tutkimuksissa ajatusjohtajuutta on käsitelty hyvin vähän, mistä johtuen käsitteelle ei ole syntynyt tieteellistä viitekehystä tai hyväksyttyä määritelmää. Ajatusjohtajuudella nähdäänkin olevan useita toisistaan eroa- via määritelmiä eri aloilla. (Kauffman & Howcroft 2003, 214–215.) Empiirisen tutkimuksen vähyydestä huolimatta ajatusjohtajuudesta on kirjoitettu sekä tieteen piirissä että viestinnän ammattilaisten keskuudessa. Seuraavissa lu- vuissa käsitellään ajatusjohtajuuden käsitettä aiempien kirjoitusten pohjalta ja kootaan sen pohjalta yhteen ajatusjohtajuusprosessin keskeisemmät koh- dat.
2.1 Yksilö- ja organisaatiotason ajatusjohtajuus
Eri tutkijoiden määritelmät ajatusjohtajuudesta eroavat selvästi siinä, voiko organisaatio kokonaisuudessaan olla ajatusjohtaja, vai nouseeko ajatusjohta- juus aina yksittäisten henkilöiden kautta (Aasmundsen 2011, 18). Roachin (2008) näkemyksen mukaan ajatusjohtajat ovat aina yksittäisiä asiantuntijoita organisaatiossa, eikä hän puhu organisaatioista ajatusjohtajina. Hänen mukaansa ajatusjohtajan aseman saavuttaminen on korkein ammatillinen
4 saavutus, jonka yksittäinen henkilö voi saavuttaa. Ajatusjohtaja-asema on siis menestyksen mittari, joka ei ole sidoksissa liiketoiminnalliseen voittoon, kas- vuun tai yrityksen kokoon. Ajatusjohtajat ovat ammattitaidollaan ansainneet vaikutusvaltaisen aseman, jota hyödyntäen he voivat saada aikaan jopa koko toimialaa tai ammattikuntaa koskevia muutoksia. (Roach 2008.)
Monet muutkin tutkijat (ks. esim. Brosseau 2013; Goldsmith & McLeod 2008;
Ramos 2013) määrittävät ajatusjohtajan olevan nimenomaan yksityinen hen- kilö. Goldsmithin ja McLeodin (2008) mukaan ajatusjohtajalla on useimmiten merkittävä asiantuntijuus omasta kapea-alaisesta osaamisalueestaan, eikä yhden henkilön osaaminen usein laajene paljon tämän erikoisosaamisalueen ulkopuolelle. Yrityksen ajatusjohtajuus puolestaan muodostuu yksittäisten työntekijöiden osaamisen kokonaisuudesta (Goldsmith & McLeod 2008, 12).
Osassa ajatusjohtajuuden määritelmiä puolestaan uskotaan, että ajatusjohta- juutta voi olla sekä yksilö- että organisaatiotasolla. Gibbins-Klein (2011) nä- kee, että kilpailun kovetessa organisaatioiden kannattaa luoda työntekijöis- tään oman alansa ajatusjohtajia. Hän huomioi kuitenkin, että ajatusjohtajan maine ja asema voi syntyä myös organisaatiolle kokonaisuudessaan. Ajatus- johtajastrategia soveltuukin toteutettavaksi läpi koko organisaation. (Gib- bins-Klein 2011, 8.)
Myös Aapola (2012) puhuu kirjassaan sekä yksilö- että organisaatiotasoisesta ajatusjohtajuudesta. Aapola keskittyy käsittelemään ajatusjohtajuutta yritys- ten näkökulmasta, mutta huomioi, että käsite on alun perin kuvannut lähin- nä yksittäisiä johtohenkilöitä. Hänen mukaansa yrityksen ei tarvitse olla suuri tavoitellakseen ajatusjohtajan asemaa, vaan kaikenkokoiset yritykset voivat hyötyä ajatusjohtajuudesta. Ajatusjohtajuuden strateginen tavoittelu voi tukea myös pienen, mutta osaavan organisaation kasvupyrkimyksiä.
(Aapola 2012, 19, 22.)
Beck (2012) käsittelee ajatusjohtajuutta artikkelissaan vain organisaatioiden näkökulmasta. Hänen näkee ajatusjohtajuuden yritysten liiketoiminnan kehittämisen työkaluna. Vaikka Beck uskoo, että ajatusjohtajuudesta voi olla hyötyä kaikille yrityksille, hän painottaa silti, ettei ajatusjohtajuusstrategia välttämättä sovellu kaikkiin yrityskonsepteihin yhtä hyvin (Beck 2012, 19).
Tässä tutkimuksessa keskitytään tarkastelemaan ajatusjohtajuutta pelialalla, eikä aihetta rajata etukäteen yksilö- tai organisaatiotason ajatusjohtajuuteen.
Tutkimuksessa ollaan kiinnostuneita selvittämään haastateltavien kokemuk-
5 sia pelialan ajatusjohtajuuteen liittyen. Tutkimuksen kohteeksi valittiin seitsemän pelialan yritystä, jotka esitellään tarkemmin luvussa 4.3.
2.2 Ajatusjohtajuuden määrittely
Tässä luvussa pyritään määrittelemään ajatusjohtajuuden käsitteen tärkeim- mät ominaisuudet aikaisemman kirjallisuuden pohjalta. Ensimmäiseksi esitellään niitä edellytyksiä, jotka yrityksen on täytettävä pystyäkseen saa- vuttamaan ajatusjohtajuuden. Tämän jälkeen käsitellään asiakaslähtöisyyden merkitystä ajatusjohtajuudessa, ja lopuksi kuvataan vielä kahta hyvin erilais- ta kriteeristöä ajatusjohtajan tunnistamiseen saman alan muiden toimijoiden joukosta.
2.2.1 Ajatusjohtajuuden edellytykset
Vaikka ajatusjohtajuuden määritelmissä on eroja tutkijoiden välillä, on kirjoi- tusten välillä tunnistettavissa myös yhtäläisyyksiä. Tutkimuskirjallisuudessa esiintyy viidenlaisia edellytyksiä, joita yrityksellä on oltava pystyäkseen näkymään ajatusjohtajana alallaan – yritys tarvitsee ainakin osaamista, näke- mystä, strategialähtöisyyttä, pitkäjänteisyyttä ja resursseja. Monissa kirjoi- tuksissa ajatusjohtajuuden lähtökohdaksi kerrotaan se, että vahva ja kestävä ajatusjohtajuus voi perustua vain aitoon osaamiseen: yrityksen vahvuuksiin ja hyviin tuotteisiin sekä niistä johdettuun strategiaan (Aapola 2012, 24–25;
Beck 2012, 21; Ramos 2013, 10). Oletuksena on, että yritys on osoittanut am- mattitaitonsa liiketoimintasegmentissään ja että se haluaa aidosti omaksua yhteiskunnallisen vaikuttajan roolin, jossa kaikki toiminta ei välttämättä tuo suoraa tulosta yritykselle (Beck 2012, 21). Ajatusjohtajuutta ei voi pohjata tyhjiin lupauksiin, eikä omasta asiantuntijuudesta viestimisellä pystytä peit- tämään laadultaan tai ominaisuuksiltaan huonoa tuotetta tai palvelua (Ra- mos 2013, 10).
Pelkkä hiljainen osaaminen ei tutkijoiden mukaan kuitenkaan riitä, vaan ajatusjohtajalla on oltava ajatuksia ja näkemyksiä oman alansa kehittämisestä.
Pystyäkseen olemaan ajatusjohtaja jollain alalla, yrityksellä on oltava uusia, kilpailijoista erottuvia viestejä ja ajatuksia. (Beck 2012, 21; McLaughlin 2010, 3; Wolf 2009, 19.) Tämä puolestaan vaatii kattavaa ymmärrystä kyseisestä alasta ja siihen vaikuttavasta toimintaympäristöstä (Beck 2012, 21). Yrityksille karttuu ymmärrystä toimialansa erityispiirteistä kokemuksen kautta, mutta nopeasti muuttuvan toimintaympäristön vuoksi monet yritykset myös kar- toittavat toimintaympäristöään säännöllisesti.
6 Myös strategialähtöisyys mainitaan aikaisemmissa tutkimuksissa yhtenä ajatusjohtajuuden edellytyksenä. Tutkijoiden mukaan ajatusjohtajuus lähtee liikkeelle ylimmän johdon strategisesta päätöksestä tavoitella ajatusjohtajan asemaa (Aapola 2012, 33; Aula & Heinonen 2011, 114; Beck 2012, 19).
Organisaation täytyy siis määritellä se asia, josta he haluavat tulla tunnetuksi (Goldsmith & McLeod 2008, 12). Ajatusjohtajuudella yritys hakee vahvem- paa tunnettuutta, uskottavuutta ja tunnustusta kohderyhmässään valitse- massaan osaamisalueessa (Aapola 2012, 125). Yritys ei voi saavuttaa ajatus- johtajan asemaa, jos sen tavoittelu ei ole ylimmän johdon tukema strateginen valinta (Aula & Heinonen 2011, 117). Strategialähtöisyyttä voidaan ajatusjoh- tajuuden määrittelyssä tarkastella myös kriittisesti: onko kaiken ajatusjohta- juuden oltava tietoisesti strategialähtöistä, vai voiko ajatusjohtajaksi päätyä
"vahingossa" eli tekemällä oikeita asioita ilman tietoista ajatusjohtajuuden tavoittelua?
Ajatusjohtajuutta on tutkijoiden mukaan lisäksi rakennettava pitkäjänteisesti (ks. esim. Aapola 2012; Beck 2012; Kauffman & Howcroft 2003). Ajatusjohta- juus nähdään pitkän aikavälin projektina, joka vaatii tarkistuspisteitä ja mittaamista matkan varrella (Aapola 2012, 23, 125). Ajatusjohtajuusstrategian tulokset eivät välttämättä näy heti, vaan pitkäjänteisyys vaatii kärsivällisyyt- tä yrityksen johdolta (Beck 2012, 19). Tunnustetun ajatusjohtajan aseman saavuttaminen viekin useimmiten useita vuosia (Brosseau 2013, xix) ja yri- tyksen täytyy pystyä tuottamaan asiakkailleen lisäarvoa pitkällä aikavälillä (Kauffman & Howcroft 2003, 215).
Ajatusjohtaja-aseman pitkäjänteinen ja strategialähtöinen tavoitteleminen vaatii organisaatiolta runsaasti aikaa ja muita resursseja (Aula & Heinonen 2011, 117; Beck 2012, 21). Ajatusjohtajuutta ei voi syntyä ilman tekoja ja panostuksia. Resursseja kuluu tunnettuuden kasvattamiseen ja viestintään:
kirjoittamiseen, puhumiseen, verkostoitumiseen ja suhteiden luontiin. (Aula
& Heinonen 2011, 117.) Koska ajatusjohtajuus on pitkän aikavälin tavoite, täytyy yrityksen varata toiminnalle riittävästi resursseja pitkäjänteisesti, vaikkei toiminnalla välttämättä saavutettaisikaan nopeita, lyhyen aikavälin tuloksia (Goldsmith & McLeod 2008, 13).
7 TAULUKKO 1 Ajatusjohtajuuden edellytykset
Edellytys Kuvaus
Osaaminen Vahva ja kestävä ajatusjohtajuus voi perustua vain aitoon osaamiseen: yrityksen vahvuuksiin ja hyviin tuotteisiin (ks.
esim. Beck 2012, 21). Ajatusjohtajuutta ei voi pohjata tyhjiin lupauksiin, eikä viestinnällä pystytä peittämään laadultaan tai ominaisuuksiltaan huonoa tuotetta tai palvelua (Ramos 2013, 10).
Näkemys Pystyäkseen olemaan ajatusjohtaja jollain alalla, yrityksellä on oltava kilpailijoista erottuvia viestejä ja näkemyksiä alansa kehittämisestä (McLaughlin 2010, 3).
Strategialähtöisyys Yritys ei voi päästä ajatusjohtajaksi, jos sen tavoittelu ei ole ylimmän johdon tukema strateginen valinta (ks. esim.
Aapola 2012, 33).
Pitkäjänteisyys Ajatusjohtajuusstrategian tulokset eivät välttämättä näy heti, vaan ajatusjohtajuus vaatii pitkäjänteisyyttä ja kärsiväl- lisyyttä yrityksen johdolta (Beck 2012, 19).
Resurssit Ajatusjohtaja-aseman tavoitteleminen vaatii organisaatiolta runsaasti aikaa ja muita resursseja. Resursseja kuluu tunnet- tuuden kasvattamiseen ja viestintään. (Ks. esim. Aula &
Heinonen 2011, 117.)
Taulukkoon 1 on koottu yhteen ajatusjohtajuuden edellytyksiä tutkimuskir- jallisuuden mukaan. Ajatusjohtajan asemaa tavoiteltaessa on myös tiedostet- tava, ettei sen saavuttaminen ole koskaan varmaa, vaan ajatusjohtajuutta tavoittelevan yrityksen on käytävä jatkuvaa ja pitkäjänteistä keskustelua markkinan ja erityisesti niiden ihmisten kanssa, joilta hän haluaa tunnustusta (Goldsmith & McLeod 2008, 12). Usein tunnustusta haetaan asiakkailta, joiden toivotaan puolestaan suosittelevan yritystä eteenpäin omille verkos- toilleen. Asiakaslähtöisyyttä ja asiakkaiden tarpeidensa huomioon ottamista käsitellään tarkemmin seuraavassa luvussa.
2.2.2 Asiakaslähtöisyys
Entistä haastavammat asiakkaat, kasvava kilpailu ja talouskasvun hidastumi- nen ovat saaneet yritykset etsimään keinoja saavuttaa kilpailuetua alallaan (Woodruff 1997, 139). Monet tutkijat (Aula & Heinonen 2011, 116; Kauffman
& Howcroft 2013, 215; McLaughlin 2010, 3; Ramos 2013, 5; Singh & Koshy 2011, 69; Woodruff 1997, 140) ovat sitä mieltä, että yritysten onkin suunnatta- va toimintansa sisäisestä ajattelutavasta asiakaslähtöisyyteen pystyäkseen saavuttamaan ajatusjohtajan aseman ja sitä myötä kilpailuetua. Asiakasläh-
8 töisyydellä tarkoitetaan sitä, kun yritykset käyttävät asiakasta liiketoiminta- strategiansa lähtökohtana ja pyrkivät jatkuvasti löytämään uusia keinoja viestiä heidän kanssaan (Singh & Koshy 2011, 70).
Asiakaslähtöisyys on ajatusjohtajuudessa olennaista myös siksi, että ajatus- johtajaksi ei voi itse julistautua, vaan ajatusjohtajalla on oltava sidosryhmien- sä tunnustus asiantuntijuudestaan (Aapola 2012, 19; Brosseau 2013, xiii).
Juuri tämä ansaittu tunnustus erottaa ajatusjohtajan muista alan yrityksistä (Aapola 2012, 19). Muutos sisäisestä ajattelutavasta asiakaslähtöisyyteen ei kuitenkaan tule helpolla vaan vaatii usein organisaatiokulttuurin, rakenteen ja johtamistavan muutosta (Woodruff 1997, 151).
Asiakaslähtöisyyttä on käsitelty tieteellisen tutkimuksen piirissä runsaasti.
Ne tutkijat, jotka käsittelevät asiakaslähtöisyyttä ajatusjohtajuuden viiteke- hyksessä, korostavat erityisesti viestinnän merkitystä ja sitä, että ajatusjohta- juudessa viestinnän lähtökohta ja painopiste täytyy olla asiakkaiden, ei yri- tysten maailmassa (Aula & Heinonen 2011, 116; McLaughlin 2010, 3; Ramos 2013, 5). Ajatusjohtajuudessa on siis loppujen lopuksi kyse siitä, että yritys on keskustelun kautta mukana vaikuttamassa yleiseen mielipiteeseen jostain asiasta, joka hyödyttää yrityksen asiakkaita ja sitä kautta yrityksen omaa liiketoimintaa (Beck 2012, 19). Asiakkaan hyödyn ja kiinnostuksen kautta ajatusjohtaja saavuttaa itselleen uskottavuutta (Ramos 2013, 4).
Aapolan (2012) mukaan asiakaslähtöisyys toimii asiakkaan nopeasti muuttu- vien tarpeiden ja kysynnän myötä myös takeena yrityksen uudistumiskyvyl- le. Joustavuus ja uudistumiskyky tukevat kestävän ajatusjohtaja-aseman rakentamista, jolloin vältytään tavoittelemasta vain yksittäisiä saavutuksia.
(Aapola 2012, 50.) Myös Kauffman ja Howcroft (2013) käsittelivät asiakasläh- töisyyttä ajatusjohtajuuden viitekehyksessä. Investointipankkiala on heidän mukaansa hyvin tuote- ja markkinaosuusorientoitunutta – ajatusjohtaja on se yritys, joka keskittyy keskustelemaan asiakasta kiinnostavista aiheista ja kehittämään koko alaa eteenpäin, ei vain omaa markkinaosuuttaan (Kauff- man & Howcroft 2003, 215–216).
Yllä kuvattiin asiakaslähtöisyyttä ajatusjohtajuuden viitekehyksestä käsin.
Asiakaslähtöisyyttä on kuitenkin käsitelty myös ajatusjohtajuuden ulkopuo- lella, jolloin tutkimuksen painopiste on usein ollut yrityksen myyntihenkilös- tön asiakaslähtöisyydessä (ks. esim. Boles, Babin, Brashear & Brooks 2001;
Pousa & Mathieu 2013; Singh & Koshy 2011). Vaikka ajatusjohtajuudessa myyntihenkilöstö on harvoin ainut viestiä eteenpäin vievä osasto organisaa-
9 tiosta, esitellään tässä lyhyesti Singhin ja Koshyn (2011) artikkelissaan esitte- lemä määritelmä myyntihenkilöstön asiakaslähtöisyydestä. Määritelmän vahvuus on siinä, että tutkijat jaottelevat asiakaslähtöisyyden kuuteen eri painopisteeseen, jotka tuovat lisäarvoa ja laajuutta asiakaslähtöisyyden tarkasteluun myös ajatusjohtajuuden viitekehyksessä.
Ensimmäinen Singhin ja Koshyn (2011) määrittelemistä asiakaslähtöisyyden ulottuvuuksista koostuu tiedon keräämisestä ja jakamisesta. Asiakaslähtöinen myyjä kerää asiakkaan puolesta tietoa useista lähteistä ja jakaa ne asiakkaalle auttaakseen tätä ostopäätöksen teossa. Myyjän olisi hyvä tarjota laajasti tie- toa omasta yrityksestään ja tuotteestaan, mutta myös asiakkaan markkinasta ja toimintaympäristöstä. Myös asiakaslähtöisyyden toinen painopiste on vahvasti sidoksissa tiedon etsimiseen ja jakamiseen: myyntihenkilöiden on tärkeää ymmärtää asiakkaiden tarpeita. Asiakkaan tarpeet jakautuvat Singhin ja Koshyn mukaan lyhyen aikavälin tarpeisiin, jotka asiakkaat helpommin ilmaisevat myyntihenkilöille, ja pitkän aikavälin tarpeisiin, jotka puolestaan ovat usein myyjän kannalta piileviä ja vaativat suurta ymmärrystä asiakkaan lähtökohdista ja markkinasta. Asiakaslähtöisyys vaatiikin sekä asiakkaan ilmaistujen että piilevien tarpeiden ymmärtämistä.
Kolmantena asiakaslähtöisyyden piirteenä Singh ja Koshy mainitsevat asiak- kaiden tarpeiden täyttämisen yhä uudestaan. Asiakaslähtöisyyden tavoitteena ei siis ole vain yksittäisen myynnin saavuttaminen, vaan asiakkaan tarpeet pyritään täyttämään jatkuvasti niin, että asiakas tuntee myyntihenkilön olevan hänen apunaan kun hän sitä tarvitsee. (Singh & Koshy 2011, 73–75.) Asiakaslähtöisyyden pitkäjänteisyys ja asiakkaan hiljaisten tarpeiden ym- märtäminen ovatkin näkökulmia, jotka voivat tuoda lisäarvoa asiakaslähtöi- syyteen myös ajatusjohtajuuden viitekehyksessä.
Neljäs asiakaslähtöisyyden painopistealue on arvon tuottaminen asiakkaalle myynnin avulla. Myyjä tuottaa asiakkaalleen lisäarvoa ymmärtämällä asiakkaan monen tasoiset tarpeet ja osaamalla tarjota asiakkaalle tuotetta tai palvelua, joka täyttää nämä tarpeet mahdollisimman hyvin (Singh & Koshy 2011, 75).
Yrityksen tarjoamat tuotteet ja palvelut ovatkin asiakkaan kokeman arvon keskiössä. Asiakkaan kokema arvo koostuu niistä ominaisuuksista, joita hän tuotteelta haluaa, ja siitä, kuinka hyvin nämä tuotteen ominaisuudet toimi- vat. Lisäksi lisäarvoon vaikuttaa se, kuinka hyvin asiakkaan odotukset ja halut täyttyvät kyseisellä tuotteella ominaisuuksineen. Asiakkaan ostaman tuotteen arvo voi olla joko määrällistä, kuten hinta tai palvelun nopeus, tai laadullista, kuten tuotteen muotoilu tai tuotteen käytöstä saatava kokemus.
10 Asiakas suhteuttaa kokemansa arvon aina häneltä vaadittuun panokseen, eli hän päätyy arvioimaan tuotteen tuomaa arvoa suhteessa hänelle siitä koitu- neisiin kustannuksiin tai muihin uhrauksiin. (Woodruff 1997, 141–142.) Asiakkaan kokema arvo koetaan olennaiseksi myös ajatusjohtajuudessa, sillä omasta asiantuntijuudesta viestimisellä ei tutkijoiden mukaan pystytä peittä- mään laadultaan tai ominaisuuksiltaan huonoa tuotetta tai palvelua (Ramos 2013, 10).
Viidennessä Singhin ja Koshyn (2011) määrittelemässä asiakaslähtöisyyden ominaisuudessa korostuu pitkäkestoisen asiakassuhteen rakentaminen. Pitkäkes- toinen asiakassuhde syntyy asetelmasta, jossa molemmat osapuolet hyötyvät yhteistyöstä pitkällä aikavälillä. Yrityksen kannalta tämä vaatii usein suuria panostuksia etukäteen, koska yritys joutuu usein räätälöimään tarjontaansa asiakkaan tarpeiden mukaan. Räätälöity tarjonta kertoo asiakkaalle hänen tärkeydestään ja nostaa yrityksen mahdollisuuksia jatkaa yhteistyötä myös tulevaisuudessa. Pitkäkestoinen asiakassuhde liittyy myös olennaisesti asia- kaslähtöisyyden viimeiseen alueeseen eli asiakastyytyväisyyden rakentamiseen.
Asiakastyytyväisyys ei pitäisikään olla myynnin henkilöille vain asia, joka syntyy jälkikäteen tuotteen tai palvelun käytöstä, vaan myyntihenkilöiden tavoite, joka syntyy asiakkaiden tarpeiden syvällisestä ymmärryksestä etu- käteen ja tarpeisiin vastaamisesta oikeanlaisella tuote- tai palvelutarjonnalla.
(Singh & Koshy 2011, 75–76.)
Vaikka Singhin ja Koshyn (2011) asiakaslähtöisyyden malli on kirjoitettu myynnin näkökulmasta, on samat asiat helposti käännettävissä myös muihin asiakaslähtöisyyttä vaativiin tilanteisiin. Singhin ja Koshyn mallin mukainen asiakaslähtöisyys on tiivistetty kuviossa 1 ajatusjohtajuuden viitekehykseen sovellettuna. Myynnillinen lähtökohta korostaa kyllä viestinnän ja asiakas- ymmärryksen tärkeyttä, mutta se painottaa myös konkreettisten tuotteiden ja palveluiden myyntiä liiaksi asiakaslähtöisyyden lopullisena tavoitteena, jos mallia sovelletaan ajatusjohtajuuteen. Jos myynnillisessä asiakaslähtöisyy- dessä tavoitteena on asiakkaiden tarpeiden täyttäminen yrityksen tuotteiden ja palveluiden avulla, voitaisiin ajatusjohtajuuden asiakaslähtöisyyden tavoitteeksi asettaa asiakkaiden ongelmien ja tarpeiden täyttäminen yrityk- sen osaamisen avoimella jakamisella asiakkaiden kanssa käytävässä keskus- telussa.
11 KUVIO 1 Asiakaslähtöisyys ajatusjohtajuudessa (Singh & Koshy 2011, 77)
Vaikka ajatusjohtajuutta käsitelleessä kirjallisuudessa onkin käytetty asiakas- sanaa (engl. customer tai client), ei asiakas-sanan käyttö välttämättä ole täy- sin ongelmatonta. Ajatusjohtajuuden kohdeyleisö ei välttämättä aina koostu yrityksen tai yhteisön asiakkaista, vaan ajatusjohtajuus voi olla rakennettu esimerkiksi sijoittajakohderyhmälle. Asiakaslähtöisyyden sijaan voisikin olla järkevää puhua kohderyhmälähtöisyydestä. Koska ajatusjohtajuuden kohde- ryhmät voivat koostua useista erilaisista sidosryhmistä, puhutaan tässä tutki- muksessa asiakaslähtöisyyden sijaan kohderyhmälähtöisyydestä.
2.2.3 Kriteerit ajatusjohtajan tunnistamiseen
Ajatusjohtajuus-käsitettä käytetään yritysmaailmassa melko paljon, mutta vielä ei ole syntynyt kriteerejä, joiden avulla voitaisiin määritellä, mikä yritys ajatusjohtaja-aseman on saavuttanut ja mikä ei (Gibbins-Klein 2011, 8). Osit- tain kriteerien puutteesta johtuen yritykset saattavat itse julistautua ajatus- johtajaksi, vaikka todellisuudessa ajatusjohtajuus syntyy sidosryhmien huo- miosta ja tunnustuksesta (Aapola 2012, 19).
Kriteerityhjiön täyttämiseksi Gibbins-Klein (2011) tarjoaa artikkelissaan oman ehdotuksensa ajatusjohtajuuden kriteerilistaksi. Hänen mukaansa kriteerien puute vaikeuttaa ajatusjohtajuudesta puhumista, koska tällöin puuttuu keino erotella ajatusjohtajat muista toimialan yrityksistä. Lisäksi
Tiedon jakaminen asiakkaille
Asiakkaan tarpeiden ymmärtäminen
Lisäarvon tuottaminen asiakkaille
Pitkäkestoisten asiakassuhteiden
luominen Asiakastyytyväisyyden
luominen Asiakkaan tarpeiden
täyttäminen
Asiakaslähtöisyys ajatusjohtajuudessa
12 epäselvyys saattaa laskea yritysten kiinnostusta hyödyntää ajatusjohtajastra- tegiaa, koska prosessin etenemistä voi ilman kriteereitä olla hankala mitata.
(Gibbins-Klein 2011, 8.)
Gibbins-Kleinin (2011) ajatusjohtajuuden kriteeristö koostuu neljästä ajatus- johtajuuden kriteeristä. Kriteerien englanninkielisistä nimityksistä muodos- tuu kirjainyhdistelmä REAL, joten Gibbins-Klein viittaa kriteeristöönsä REAL-kriteeristönä (engl. real = tosi, todellinen). Myös tässä tutkimuksessa viitataan kyseiseen kriteeristöön jatkossa käyttäen termiä REAL-kriteeristö.
Kriteeristön ensimmäinen kriteeri liittyy ajatusjohtajan kykyyn saavuttaa (engl. reach) kohdeyleisönsä. Saavuttamisella tarkoitetaan sitä, että yritys tunnistetaan ja huomataan potentiaalisten asiakkaiden keskuudessa, eli aja- tusjohtaja saavuttaa kohdeyleisönsä tehokkaasti.
Yrityksen tunnistettavuus ei kuitenkaan riitä erottamaan ajatusjohtajaa muis- ta, vaan yrityksen tarvitsee myös ansaita potentiaalisten asiakkaiden luotta- mus niin, että he ovat sitoutuneita yrityksen toimintaan. Toisena ajatusjohta- juuden kriteerinä mainitaan siis sitoutuminen (engl. engagement). Luottamus ansaitaan helpoiten henkilökohtaisella, kahdensuuntaisella viestinnällä asiakkaiden kanssa. Kolmas kriteeri eli auktoriteetti (engl. authority) kuvastaa ajatusjohtajan auktoriteettista asemaa alallaan. Ajatusjohtaja on siis sellainen, jota kuunnellaan ja sen sanomisilla on merkitystä. Viimeisenä kriteerinä Gibbins-Klein mainitsee kestävyyden (engl. longevity): kestävyydellä tarkoite- taan sitä, että ajatusjohtajayrityksen viestinnän on jäätävä vastaanottajien mieliin pidemmäksi aikaa. Viestien täytyy siis olla hyvin muotoiltuja ja muis- tettavia. (Gibbins-Klein 2011, 8–9.)
Gibbins-Klein (2011) ei tarjoa tarkkoja mittareita kriteeriensä todentamiseksi, mistä johtuen kriteeristö jää melko abstraktille tasolle. Hän ei väitäkään kriteeristön olevan niin kattava, että sen täyttyessä yritys voitaisiin varmuu- della nimetä ajatusjohtajaksi. Hän sanoo ainoastaan, että kriteerien täyttyessä yrityksellä tai yksilöllä on suurempi mahdollisuus tulla nähdyksi ajatusjohta- jana alallaan. (Gibbins-Klein 2011, 8.) Sellaisenaan kriteeristö olisi ennemmin- kin käytettävissä muistilistana asioihin, jotka kannattaa ajatusjohtajuutta tavoitellessa pitää mielessä, kuin varsinaisena standardina erottelemaan aja- tusjohtajat muista yrityksistä.
Myös Klavans ja Boyack (2008) tarjoavat artikkelissaan oman kriteerinsä ajatusjohtajuudelle. He käsittelevät ajatusjohtajuutta tieteellisen tutkimuksen kentällä ja asettavat tutkimuksen tuoreuden ajatusjohtajuuden kriteeriksi.
13 Ajatusjohtajuus kumpuaa siis siitä, kuinka tuoreisiin havaintoihin uudet tutkimuspaperit viittaavat. Ajatusjohtajan tutkimukset viittaavat täten alan tuoreimpiin tutkimuksiin ja löytöihin, kun taas seuraajan asemassa olevat käyttävät tutkimuksensa lähteinä vanhempaa tietoutta. (Klavans & Boyack 2008, 239–240.)
Klavansin ja Boyackin (2008) määritelmän mukaan ajatusjohtajuutta voidaan hyödyntää monella tasolla tutkimuksen kentässä: sitä voidaan käyttää tutki- musten vertailuun valtioiden, oppilaitosten tai tutkimusryhmien tasolla.
Ajatusjohtajaa voidaan kuvata kahdella piirteellä: ensinnäkin ajatusjohtaja on sitoutunut alan tuoreimpaan tieteeseen ja toiseksi hän on kykenevä vaihta- maan painopisteensä vanhemmasta tiedosta uudempaan siinä vaiheessa, kun uusi tieto on tieteellisesti todennettu. (Klavans & Boyack 2008, 240.)
Klavansin ja Boyackin (2008) kriteerin heikkous on sen rajoittuneisuudessa:
heidän tarjoamansa ajatusjohtajuuden kriteeri kuvastaa ajatusjohtajuutta vain tutkimuksen kentässä, eikä se vastaa sitä ajatusjohtajuuden laajaa kirjoa, mikä aiemmasta kirjallisuudesta kuvastuu. Klavansin ja Boyackin ajatus- johtajuuden määritelmää voidaankin kritisoida siitä, sopiiko ajatusjohtajuu- den käsite laisinkaan kuvastamaan heidän kuvailemaansa tutkimuksen tuoreutta.
2.3 Viestintä ja ajatusjohtajuus
Nykypäivän yritykset pyörivät pitkälti ihmisten varassa. Yritykset menesty- vät ja vahvistuvat verkostoidensa ansiosta ja niiltä on opittu odottamaan vuorovaikutteisuutta, jossa yksittäisten ihmisten kysymyksiin tai ongelmiin vastataan ennennäkemättömän nopeasti ja avoimesti. (Goodman 2006, 210.) Viestinnällä onkin suuri rooli yrityksen menestyksen kannalta, koska se auttaa yrityksiä luomaan pitkäaikaisia suhteita strategisesti tärkeiden kohde- ryhmiensä kanssa (Grunig & Grunig 1998, 149). Viestinnän rooli tunnistetaan myös ajatusjohtajuutta käsitelleessä tutkimuskirjallisuudessa. Tutkijoiden mukaan ajatusjohtajan aseman saavuttaminen edellyttää hyvin johdettua ja pitkäjänteistä vuorovaikutusta sidosryhmien kanssa sekä avoimuutta mark- kinoilla (Aapola 2012, 17, 33; Beck 2012, 19; Brosseau 2013, xiii). Vaikka tutkijat tunnistavat viestinnän tärkeäksi osaksi ajatusjohtajuutta, ei aikaisem- massa tutkimuksessa ole suhteutettu ajatusjohtajuuden viestintää osaksi laa- jempaa viestinnän tutkimusperinnettä.
14 Ajatusjohtajuuden käsitteen laajuuden vuoksi monet viestinnän ja johtami- sen teoriat sopisivat käsiteltäväksi ajatusjohtajuuden viitekehyksessä. Ajatus- johtajuuden tutkimuksissa ulkoisen viestinnän lisäksi korostuu myös sisäisen viestinnän merkitys ajatusjohtajuuden kannalta (ks. esim. Aapola 2012, 12–
13, 33; Gibbins-Klein 2011, 10). Ajatusjohtajuutta voisikin käsitellä ainakin yrityskulttuurin, johtamisviestinnän ja henkilöstön sitouttamisen näkökul- mista. Sisäinen viestintä on tärkeä yrityksen sisäinen edellytys onnistuneelle ajatusjohtajuudelle, mutta tässä tutkimuksessa ollaan kuitenkin kiinnostunei- ta nimenomaan ajatusjohtajuuden ulkoisesta ulottuvuudesta.
Aiemmin luvussa 2 todettiin, että strategialähtöisyys nähdään aikaisemmas- sa tutkimuksessa yhtenä edellytyksenä ajatusjohtajuuden onnistumiseksi.
Siksi viestinnän strateginen rooli on valittu yhdeksi tässä tutkimuksessa käsi- teltävistä viestinnän aihepiireistä. Viestintästrategian lisäksi tehdään katsaus viestinnän ammattilaisen strategiseen rooliin organisaatioissa ja esitellään lyhyesti kaksisuuntaisen, symmetrisen viestinnän malli. Lopuksi esitellään vielä sitä, kuinka yritys ylläpitää sidosryhmäsuhteitaan strategisessa viestin- nässä ja millaisin keinoin viestintää toteutetaan operatiivisella tasolla.
2.3.1 Viestinnän strateginen rooli organisaatioissa
Viestinnän ja strategian suhde on pitkään ollut kiinnostava tutkimuskohde yhteisöviestinnän kentässä. Strategisen viestinnän tarkastelu kannattaakin aloittaa kysymyksestä: mikä on viestinnän rooli strategisessa prosessissa?
Vaikka viestinnän tutkimusperinne asettaa viestinnän usein strategisen päätöksenteon kannalta avainasemaan, on viestinnän roolin käsittely jäänyt strategian tutkimuksessa vähälle huomiolle. Strategiakirjallisuudessa viestin- tä nähdäänkin usein vain taktisena ja toimeenpanevana funktiona. (Moss &
Warnaby 1998, 131.) Viestinnän tieteenkentässä strategian ja viestinnän suh- teen tutkimisella on kuitenkin ollut merkittävä rooli viimeisten vuosikym- menten aikana (Grunig 2006, 153).
Steyn (2003) kokee, että strategian pitäisi sisältyä olennaisena osana viestin- nän suunnitelmiin, mutta silti vain harvat viestinnän ammattilaisista ymmär- tävät strategian käsitteen merkityksen. Ymmärryksen puutteesta johtuen useat viestinnän ammattilaiset käsittelevät viestinnän strategisessa suunnit- telussa vain viestinnällisiä aihepiirejä, eivätkä ota riittävästi huomioon orga- nisaation strategian kannalta olennaisia teemoja. Viestinnän ammattilaisilla ei lisäksi ole usein riittävää valtaa organisaatiossa vaikuttaa yrityksen strate- giseen päätöksentekoon. Strategia on tässä tutkimuksessa määritelty "organi-
15 saation ennalta valituiksi keinoiksi saavuttaa sen tavoitteet ja päämäärät samalla ottaen huomioon organisaation nykyisen ja tulevan toimintaympä- ristön vaatimukset". (Steyn 2003, 168–170, 177.)
Strategian tutkijat ovat aikaisemmassa tutkimuksessa tarjonneet useita tapoja jaotella strategioita eri tasoille sen mukaan, millaisiin teemoihin strategiassa pyritään tarjoamaan vastaus. Syntyneitä jaotteluja on hyödynnetty myös viestinnän strategisessa tutkimuksessa. Yksi usein esiintyvistä jaotteluista erottelee toisistaan yhtiö-, yritys- ja liiketoimintastrategiat sekä liiketoiminta- aluekohtaiset ja toimeenpanevat strategiat. Strategian eri tasot on lisäksi suunnattu palvelemaan yrityksen eri sidosryhmiä. (Steyn 2003, 168, 172.)
Strategian ylimmällä tasolla eli yhtiötasolla (engl. enterprise strategy) käsitel- lään yrityksen toiminnan edellytyksiä, arvoja ja velvollisuuksia. Tällä strate- giatasolla määritellään siis yrityksen olemassaolon tarkoitus ja tehdään suuret linjaukset yrityksen resurssien kohdentamisen suhteen. Yritystason strategiassa (engl. corporate strategy) päätetään organisaation rakenteesta, yrityskaupoista, profiloinnista, kasvutavoitteista ja resurssienhallinnasta. Yri- tysstrategia on siis yrityksen ylimmän johdon määrittelemä strategia yrityk- sen taloudellisille suuren linjan päätöksille ja näin sen tärkein kohderyhmä on yrityksen osakkaat. (Steyn 2003, 172–173.)
Liiketoimintastrategia (engl. business strategy) puolestaan pureutuu entistä sy- vemmälle organisaation toimintaan eli organisaation kilpailukykyyn markki- na-, tuote- tai toimialakohtaisesti. Perinteisesti liiketoimintastrategiassa tehdään valintoja yksittäisiin tuotteisiin tai tuoteryhmiin liittyen. Tällä tasolla yritysstrategiassa tehdyt taloudelliset linjaukset puretaan konkreettisiksi, kyseistä osastoa koskeviksi tavoitteiksi. Liiketoimintastrategian olennaisin kohderyhmä on yleensä asiakkaat ja muut sidosryhmät tuotteiden arvoket- jussa, kuten toimittajat, jälleenmyyjät ja yrityksen työntekijät. (Steyn 2003, 173.)
Neljäs strategisen päätöksenteon taso eli liiketoiminta-aluekohtainen strategia (engl. functional strategy) käsittelee eri liiketoiminta-alueiden, kuten markki- noinnin, talousosaston tai tuotannon, toimintaa suhteessa muihin liiketoi- minta-alueisiin. Tämä strategia määrittelee sen, miten kussakin liiketoiminta- alueessa käytetään sille suunnatut resurssit niin, että sen toiminta parhaiten auttaa yritystä saavuttamaan ylemmissä strategiatasoissa määritellyt tavoit- teet. Viimeisellä strategian tasolla eli toimeenpanevalla tasolla (engl. operatio- nal strategy) strategiat muutetaan teoiksi. Toimeenpanostrategioissa eli
16 suunnitelmissa asetetaan lyhyen aikavälin tavoitteita ja niitä tarvitaan toi- minnallisten yksiköiden hallinnoimiseksi kustannustehokkaasti. (Steyn 2003, 173–174.)
KUVIO 2 Strategisen päätöksenteon tasot (Steyn 2003, 172–174)
Kuvioon 2 on tiivistetty strategisen päätöksenteon tasot Steyn (2003) mukaan. Steyn kokee, että viestinnäntutkimuksessa strategian käsitteellä viitataan usein vain toimeenpanevan strategiatason päätöksentekoon eikä viestinnälle aseteta roolia ylempien tasojen strategian muodostuksessa. Vies- tintästrategian määrittelyissä painopiste on siis usein ylempien tasojen strate- gioiden jalkauttamisessa ja rungon luomisessa viestinnän toimenpiteille alimmalla, toimeenpanevalla strategiatasolla. (Steyn 2003, 174, 178.) Steyn (2003, 168, 174) sekä Raupp ja Hoffjann (2012, 157) asettaisivat viestintästrate- gian liiketoiminta-aluekohtaiseksi strategiaksi, jossa huomioidaan organisaa- tion ylempien tasojen strategiset tavoitteet. Liiketoiminta-aluekohtainen vies- tintästrategia muodostaa myös linkin käytännönläheisten, toimeenpanevan tason viestintäsuunnitelmien ja yhtiötason strategian välille (Steyn 2003, 179).
Viestintästrategia tarjoaa organisaation viestinnälle keinon keskittyä ja suun- nata panostuksia ylempien tasojen strategioiden mukaisesti. Viestintästrate- gia toimii siis viestinnän ammattilaisen ohjenuorana valintojen tekemisessä ja auttaa heitä päättämään, ’mistä aiheista’ viestintää kannattaa tehdä, sen sijaan että he keskittyisivät toimeenpanevalla tasolla eli viestintäsuunnitel-
Yhtiötason strategia
Yrityksen toiminnan edellytykset arvot ja velvollisuudet, olemassaolon tarkoitus ja suuret linjaukset resurssien kohdentamisesta.
Yritystason strategia
Organisaation rakenne, yrityskaupat, profilointi, kasvutavoit- teet ja resurssienhallinta.
Liiketoimintastrategia
Organisaation kilpailukyky markkina-, tuote- tai toimialakoh- taisesti. Yritysstrategiassa asetetut taloudelliset linjaukset pure- taan konkreettisiksi, kyseistä osastoa koskeviksi tavoitteiksi.
Liiketoiminta-aluekohtainen strategia
Eri liiketoiminta-alueiden toiminta suhteessa muihin liiketoiminta-alueisiin. Määrittelee sen, miten kussakin liiketoiminta-alueessa käytetään sille suunnatut resurssit niin, että sen ylempien tasojen tavoitteet täyttyvät.
Toimenpanevat strategiat
Viimeisellä strategian tasolla ylemmät strategiat muutetaan teoiksi. Toimeenpanostrategioissa eli suunnitelmissa asetetaan lyhyen aikavälin tavoitteita ja niitä tarvitaan toiminnallisten yksiköiden hallinnoimiseksi kustannustehokkaasti.
17 missa keskeiseen kysymykseen ’miten viestiä’. Hyvin laadittu viestintästra- tegia voi tuoda yrityksille kilpailuetua, sillä sen avulla voidaan tunnistaa yrityksen strategian kannalta olennaiset teemat ajoissa ja pystytään sitoutta- maan myös tärkeät sidosryhmät osaksi ongelmanratkaisua ja päätöksente- koa. (Steyn 2003, 179–180).
Viestinnällä on siis tutkimuskirjallisuuden mukaan selvä ja tärkeä rooli strategisessa päätöksenteossa ja strategian jalkauttamisessa. Koska ajatusjoh- tajuutta ei nähdä aikaisemmassa tutkimuksessa pelkästään viestinnällisenä päämääränä vaan laajempana yrityksen liiketoiminnallisen erottautumisen strategiana, täytyy ajatusjohtajastrategia ymmärtää viestintästrategiaa korke- ampana strategisena tavoitteena. Steyn määrittelyn mukaan ajatusjohtajuus osuisi parhaiten liiketoimintastrategian tasolle: teorian mukaan ajatusjohta- juus on organisaatioiden erottautumisen väline, jota täytyy mitata matkan varrella (Aapola 2012, 125). Liiketoimintastrategian tasolla painotetaan yri- tyksen kilpailukykyyn, jolla on merkittävä paino myös ajatusjohtajuuden viitekehyksessä. Seuraavassa luvussa paneudutaan tarkemmin viestinnän ammattilaisen rooliin organisaation strategisessa päätöksenteossa.
2.3.2 Viestinnän ammattilaisen strateginen rooli
Viestinnän ammattilaisten rooli yrityksen strategisessa päätöksenteossa on kaksijakoinen: vaikka tutkimuksessa korostetaan ammattilaisen tärkeyttä strategisena päättäjänä korkeimmalla strategisella tasolla, jäävät ammattilai- set kuitenkin käytännössä usein ylemmän tason päätöksenteon ulkopuolelle (Grunig 2006, 160; Steyn 2003, 178). Viestinnän ammattilaisten rooli on usein neuvoa ylintä johtoa viestintään liittyvissä teemoissa, mutta he pääsevät har- voin osallistumaan ylemmän tason strategian muodostukseen kokonaisuu- dessaan (Steyn 2003, 178). Grunigin (2006, 160) mukaan onkin tärkeää, että viestinnän ylin johto on edustettuna yrityksen johtoryhmässä tai muuten niin auktoriteettisessa asemassa, että viestinnän näkökulmat tulevat varmasti otetuksi huomioon ylimmän tason strategisessa suunnittelussa. Myös Steyn (2003, 179) kokee, että yrityksen viestinnälliset tarpeet optimoidaan vain, jos viestinnän johto kuuluu myös yrityksen ylimpään johtoon ja osallistuu tätä kautta yhtiötason strategian muodostukseen.
Viestinnän ammattilaisten strateginen rooli on otettava huomioon myös tule- vien viestinnän ammattilaisten koulutuksessa niin, että he ymmärtävät stra- tegian eri tasot ja sen, kuinka yrityksen strategiset tavoitteet otetaan huomi- oon viestinnän toteuttamisessa (Goodman 2006, 211). Grunig (2006, 157)
18 painottaa kuitenkin, etteivät viestinnän ammattilaiset pysty saavuttamaan strategisesti tärkeää roolia, jos he eivät osaa mitata viestinnän tehokkuutta.
Viestinnän mittaamisen ymmärtäminen onkin toinen olennainen asia, joka viestinnän johtohenkilöiden on ymmärrettävä oman asemansa parantami- seksi yrityksissä.
Usein viestintäosasto on kuitenkin sidottu osaksi jotain toista liiketoiminta- aluetta eli käytännössä joko henkilöstöhallinnon tai markkinoinnin alaisuu- teen. Grunigin (2006) mukaan viestinnän alisteinen rooli kuitenkin johtaa sii- hen, että viestintästrategiassa otetaan huomioon vain kyseiselle liiketoimin- nalle olennaiset sidosryhmät, ja näin viestinnän suurin potentiaali yrityksen kannalta jää saavuttamatta. Viestinnän asettaminen toisen liiketoiminta-alu- een alaisuuteen aiheuttaa usein sen, että viestintä jää yksisuuntaiseksi tiedot- tamiseksi kapealle kohderyhmälle. (Grunig 2006, 160.) Koska viestinnällä on niin merkittävä rooli ajatusjohtajuusaseman tavoittelussa ja ylläpitämisessä, koetaan tässä tutkimuksessa, että viestinnän ammattilaisten itsenäinen ja auktoriteettinen rooli organisaatiossa saattaisi auttaa ajatusjohtajastrategian toteuttamisessa. Seuraavassa luvussa esitellään neljä viestinnän mallia, joissa ulkoista viestintää jaotellaan kaksi- tai yksisuuntaisuuden lisäksi symmetri- syyden tai epäsymmetrisyyden perusteella.
2.3.3 Kaksisuuntainen, symmetrinen viestintä
Tutkimuksen mukaan viestinnän on strategisen roolin lisäksi hyvä pyrkiä kaksisuuntaisuuteen ja symmetrisyyteen tiedottavan, yksisuuntaisen viestinnän sijaan. Viestintäosastot eivät siis vain jaa tietoa sidosryhmille vaan myös kuuntelevat heitä sekä epävirallisesti että virallisesti määrällisen ja laadulli- sen tutkimuksen keinoin. Symmetrisyydellä tarkoitetaan sitä, että viestinnäs- sä otetaan organisaation tavoitteiden lisäksi aidosti huomioon sidosryhmien tarpeet ja pyritään tasapainottamaan nämä kaksi yhdeksi kokonaisuudeksi.
(Grunig & Grunig 2003, 40.) Ajatuksena on, että organisaatiot muokkaavat omia toimintatapojaan ja ajatuksiaan vastaamaan sidosryhmien ajatuksia sen sijaan, että yrittävät hallita muiden ajatuksia ja käyttäytymistä (Grunig 2006, 156). Erinomainen strateginen viestintä on siis vuorovaikutteista keskustelua, jonka tavoitteena on luoda, rakentaa, ylläpitää ja kehittää toimivia suhteita organisaation ydinsidosryhmiin (Grunig & Grunig 2003, 40). Viestinnän muodostuminen vuorovaikutteiseksi keskusteluksi sopii hyvin myös ajatus- johtajuuden viitekehykseen, jossa ajatusjohtajuuden saavuttamisen ja ylläpi- tämisen koetaan vaativan nimenomaan avointa vuorovaikutusta kohderyh- mien kanssa (Aapola 2012, 17, 33; Beck 2012, 19).
19 Kaksisuuntaisen, symmetrisen viestinnän malli on yksi Grunigin vuonna 1984 määrittelemästä neljästä ulkoisen viestinnän mallista. Grunig jaottelee mallit kahteen yksisuuntaisen ja kahteen kaksisuuntaisen viestinnän malliin.
Ensimmäinen yksisuuntaisen viestinnän malleista on julkisuustyö (engl. press agentry & publicity). Tässä viestinnän mallissa totuudella ei ole suurta pai- noarvoa, vaan viestintä koostuu kampanjoista ja muusta julkisuudesta, joka on subjektiivisesti rakennettu palvelemaan yrityksen tavoitteita. Toisessa yksisuuntaisen viestinnän mallissa eli tiedotustoiminnassa (engl. public infor- mation) viestintä suuntautuu julkisuustyön tavoin organisaatiolta sidosryh- mille. Tässä mallissa viestinnän ammattilainen on ikään kuin organisaation sisäinen toimittaja, joka tiedottaa organisaation asioista objektiivisesti julki- suuteen. (Laskin 2009, 38–40.)
Kaksisuuntaisen, symmetrisen viestinnän ohella toinen kaksisuuntaisen vies- tinnän malli on kaksisuuntainen, epäsymmetrinen viestintä. Kuten symmetrisen viestinnän mallissa, suuntautuu epäsymmetrinenkin viestintä sekä organi- saatiolta sidosryhmille että toisinpäin. Epäsymmetrisen viestinnän mallin ero symmetriseen viestintään tuleekin kuuntelun aitoudessa: epäsymmetrisessä mallissa sidosryhmät pyritään saamaan keskustelun kautta hyväksymään organisaation näkemykset ja toimimaan organisaatiolle edullisella tavalla.
Symmetrisen viestinnän mallissa sen sijaan pyritään kehittämään omaa näke- mystä keskustelun saatossa kohti ympäristön näkemyksiä. Ideaalitilanteessa avoimen keskustelun johdosta sekä organisaatio että sen yleisö muuttavat ajatteluaan niin, että lopputuloksena saavutetaan jonkintasoinen kompromis- si ja yhtenevä näkemys aiheesta. (Laskin 2009, 40.)
Grunigin neljän viestinnän mallin tavoitteena on herättää viestinnän ammat- tilaiset pyrkimään kohti erinomaista, kaksisuuntaista ja symmetristä viestin- tää. Mallit ovat kohdanneet viestinnän tutkimuksen kentässä myös monen- laista kritiikkiä. Yksi suurimmista kritiikeistä liittyy kaksisuuntaisen, sym- metrisen viestinnän mallin sovellettavuuteen käytännössä. Grunig itse pitää symmetrisen viestinnän mallia tietynlaisena ihanteena viestinnän toteutuk- selle, mutta tutkimuskirjallisuudessa on sittemmin kyseenalaistettu mallin yhteyttä viestinnän toteutukseen käytännössä. Tutkijoiden mukaan viestintä on tosielämässä harvoin niin symmetristä, että sidosryhmien tavoitteet olisi- vat tasa-arvoisia organisaation tavoitteiden kanssa. Itse asiassa juuri tämä epätasa-arvoisuus mahdollistaa sen, että yritykset pystyvät tavoittelemaan omia päämääriään hyödyntäen valta-asemaansa suhteessa sidosryhmiin.
Siksi symmetrisyyden tavoite nähdään vain teoreettisena ihanteena, jonka toteuttaminen käytännössä on mahdottomuus. (Laskin 2009, 40, 45.)
20 Kaksisuuntaisen, symmetrisen viestinnän mallin kantavana ajatuksena on, että aidosti kuuntelemalla ja keskustelemalla organisaatiot pystyvät rakenta- maan pitkäkestoisia ja toimivia suhteita strategisesti olennaisten sidosryh- miensä kanssa. Vaikka mallia on kritisoitu paljon sen sovellettavuudesta käytäntöön, nähdään tässä tutkimuksessa kaksisuuntaisen, symmetrisen viestinnän mallin soveltuvan hyvin ajatusjohtajuuden viitekehykseen, jossa ajatusjohtajan aseman saavuttamisen nähdään edellyttävän pitkäjänteistä vuorovaikutusta ja keskustelua sidosryhmien kanssa sekä avoimuutta mark- kinoilla (ks. esim. Aapola 2012; Beck 2012; Brosseau 2013). Seuraavassa lu- vussa pureudutaan strategiseen viestintään tarkemmin sidosryhmäsuhteiden näkökulmasta.
2.3.4 Strateginen viestintä sidosryhmäsuhteiden ylläpitämisenä
Tutkimuksen mukaan viestinnän roolin kasvattaminen strategisessa päätök- senteossa kasvattaa myös organisaatiolle tärkeiden sidosryhmien huomioi- mista ja luo heille mahdollisuuden vaikuttaa organisaation strategian muodostukseen (Grunig 2006, 165). Steynin (2003) mukaan yritysviestinnän tarkoitus onkin rakentaa ja ylläpitää suhteita niihin sidosryhmiin, joista yri- tyksen taloudelliset ja yhteiskunnalliset tavoitteet riippuvat. Viestintäosasto auttaa organisaatiota sopeutumaan toimintaympäristöönsä tuomalla tasapai- non kaupallisten tavoitteiden ja vastuullisen toiminnan välille. Viestintä pal- velee yritystä tunnistamalla sen tärkeät sidosryhmät ja heitä kiinnostavat teemat sekä kyseisten teemojen kannalta tärkeimmät vaikuttajat. (Steyn 2003, 178, 180.)
Yksi sidosryhmiin keskittyvän strategisen viestinnän taustalla vaikuttavista teorioista on tilanneteoria eli ajatus siitä, että ihmiset kuuntelevat ja etsivät aktiivisesti sellaista tietoa, joka jollain tavalla palvelee heitä heidän nykyises- sä päätöksentekotilanteessaan. Näin ollen viestintää ei kannata suunnata persoonattomalle massalle, vaan organisaatiolle strategisesti tärkeitä sidos- ryhmiä pystytään palvelemaan paremmin ymmärtämällä heidän päätöksen- tekotilanteitaan ja tarjoamalla heille apua ongelmissaan. Epäonnistunut vies- tintä ei siis tilanneteorian perusteella johdu kohderyhmän ymmärtämättö- myydestä, vaan siitä, etteivät organisaation viestit puhutelleet kohderyhmiä heidän päätöksentekotilanteissaan. (Grunig 2006, 155.)
Viestinnän ja sidosryhmien merkitys korostuu myös ajatusjohtajuuden kirjal- lisuudessa. Aapolan (2012) mukaan, yrityksen ei kannata suunnata viestiään koko maailmalle, vaan tärkeämpää on olla tunnettu ajatusjohtajana niiden
21 kohderyhmien keskuudessa, jotka ovat yritykselle olennaisimpia liiketoimin- nan ja strategian kannalta. Ajatusjohtajuus ei siis vaadi yleistä tunnettuutta, vaan riittää, että yritys on tunnettu oman kohdeyleisönsä keskuudessa. Yri- tyksen täytyy kuitenkin tiedostaa, ettei pienikään kohdeyleisö ole homogee- ninen ryhmä, vaan ostajia on erilaisia ja heitä kaikkia on puhuteltava heidän omalla kielellään. (Aapola 2012, 64–65.)
Viestinnän liiketoiminta-alueen vastuu sidosryhmien suhteen on kaksiportai- nen: ensin viestinnän ammattilaisten on tunnistettava ja segmentoitava sidos- ryhmät erilaisiksi strategisiksi yleisöiksi ja sen jälkeen luotava symmetrisellä viestinnällä hyvät suhteet tärkeimpien yleisöjen kanssa. Jos organisaatio on- nistuu luomaan toimivat suhteet olennaisimpien sidosryhmiensä kanssa, pystytään sen strategiset tavoitteet muodostamaan niin, että ne palvelevat sekä organisaatiota itseään että myös sen sidosryhmiä. Näin toimittaessa organisaation mahdollisuudet saavuttaa asettamansa tavoitteet nousee, sillä se jakaa ne sidosryhmiensä kanssa. (Grunig 2006, 158–159.)
Grunig (2006) huomioi myös, että eri liiketoiminta-alueilla saattaa organisaa- tion sisällä korostua eri sidosryhmät. Viestinnän liiketoiminta-alueen onkin toimittava yhdessä muiden liiketoiminta-alueiden kanssa auttaakseen myös niitä luomaan toimivat suhteet omiin sidosryhmiinsä. Näin toimimalla organisaatioon saadaan Grunigin mukaan luotua toimintamalli, jossa eri liiketoiminta-alueet eivät niinkään kilpaile organisaation sisällä rajallisista resursseista vaan keskittyvät tekemään yhteistyötä keskenään olennaisten sidosryhmien palvelemiseksi. (Grunig 2006, 160.)
Sidosryhmien palveleminen viestinnän keinoin nähdään tärkeänä myös aja- tusjohtajuuden kirjallisuudessa. Aula ja Heinonen (2011) kokevat, että mark- kinoinnin toimintaympäristön muutos on saanut ostajat entistä vahvemmin vaatimaan yrityksiltä avoimuutta ja luotettavaa toimintaa. Ajatusjohtaja-ase- maan pyrkivät yritykset jakavat tietoa avoimesti ja nostavat aktiivisesti esiin tulevaisuuden trendejä ja teemoja, kun taas monet perinteisemmät yritykset haluavat pitää oman osaamisensa tiukasti salassa ja keskittyvät liiketoimin- nassaan vain nykyhetkeen. Perinteisestä markkinoinnista siirrytään siis ajat- telumalliin, jossa asiakkaita pyritään viestinnän keinoin palvelemaan mah- dollisimman hyvin. Asiakkaita palvellaan tarjoamalla heille kilpailijoiden viesteistä erottuvaa informaatiota, näkemyksiä, ideoita ja innovaatioita. (Au- la & Heinonen 2011, 114, 116–117.)
22 Hartman ja Lenk (2001) huomioivat myös organisaation sisäisten sidosryh- mien merkityksen organisaation menestykselle. Heidän mukaansa viestin- nän on hankala luoda liiketoiminnallista etua organisaatiolle, jos se puoles- taan ei näe työntekijöitä älyllisenä voimavarana ja yhtenä sidosryhmänä, jonka kanssa organisaation on luotava toimivat suhteet. (Hartman & Lenk 2001, 152.) Koska tämän tutkimuksen painopiste on organisaatioiden ulkoi- sessa viestinnässä, ei sisäisten sidosryhmien puhuttelemista käsitellä tässä tutkimuksessa syvällisemmin.
2.3.5 Operatiivinen viestintä ajatusjohtajuudessa
Aiemmin tässä luvussa on käsitelty strategisen viestinnän eri tasoja ja viestinnän tutkimuskirjallisuutta niin ajatusjohtajuuden viitekehyksessä kuin yleisten strategiaviestinnän teorioidenkin osalta. Ajatusjohtajuutta käsitellyt kirjallisuus tarjosi edellä mainittujen lisäksi konkreettisia, operatiivisia keino- ja, joilla ajatusjohtajuutta voidaan toteuttaa käytännössä. Aulan ja Heinosen (2011) mukaan monet ajatusjohtajuuden keinoista ovat organisaatiolle tuttuja ja monilla ne ovat jo ainakin osittain käytössä. Nämä viestinnälliset keinot jäävät silti helposti irrallisiksi toimenpiteiksi, joille ei välttämättä ole asetettu kokonaisvaltaisia tavoitteita. Ajatusjohtajuus tuo viestintään suunnitelmalli- suutta ja nivoo irralliset toimenpiteet yhdeksi kokonaisuudeksi. (Aula &
Heinonen 2011, 121–122.)
Kirjallisuudessa esiintyvät viestinnän operatiiviset keinot voi jaotella karke- asti seitsemään ryhmään: esiintyminen ja verkostoituminen, mediajulkisuus, sosiaalinen media, tutkimukset, erilaiset julkaisut sidosryhmille, yhteishank- keet erilaisten tahojen kanssa sekä sisäinen viestintä. Esiintymiseen ja verkos- toitumiseen kuuluvat vaikuttajaviestinnän eri keinot, kuten toimialajärjestössä vaikuttaminen, seminaariesitykset ja muut puhujamahdollisuudet, asiakas- ja kumppanikokoukset sekä muut verkostoitumistilaisuudet, kuten alan messutapahtumat. Myös verkkoseminaarit ovat digitalisoitumisen myötä luoneet uuden vaihtoehdon fyysisesti samassa tilassa yleisön kanssa pidetyl- le puheenvuorolle. Mediajulkisuus (journalistinen media) koetaan myös olennaiseksi kanavaksi ajatusjohtajuuden viestien levittämiseen. Tutkijoiden mukaan alan ajatusjohtajalta kysytään mediaan helpommin kommentteja, haastatteluita ja asiantuntijakirjoituksia. Sosiaalisen median kanavat, kuten blogit, Twitter ja videopalvelut, nousevat kirjallisuudesta yhdeksi digitaali- sen ajan keinoista levittää viestiä eteenpäin valituille kohderyhmille. (Aapola 2012, 100–106, 111–115; Aula & Heinonen 2011, 122.)
23 Tutkimuskirjallisuudessa korostetaan erityisesti tutkimuksien hyödyntämistä osana ajatusjohtajuutta (Aapola 2012, 108–109; Aula & Heinonen 2011, 122;
Beck 2012, 21; Ramos 2013, 1). Beckin (2012, 21) mukaan ajatusjohtajuus vaatii ennen kaikkea näkemystä alan kehityksestä, joten tutkimuksella on väistämätön rooli riittävän asiantuntijuuden ja näkemyksen saavuttamisessa suhteessa kilpailijoihin. Viidentenä viestinnän keinona ajatusjohtajuuskirjalli- suudessa mainitaan erilaiset sidosryhmille suunnatut julkaisut: tähän ryhmään kuuluu muun muassa sidosryhmälehdet, sähköiset uutiskirjeet, kirjat, asian- tuntijakirjoitukset, referenssikuvaukset ja yrityksen nettisivut. (Aapola 2012, 92–94; Aula & Heinonen 2011, 122.)
Yhteishankkeet erilaisten tahojen kanssa mainitaan ajatusjohtajuuden kirjallisuu- dessa kuudentena keinona ajatusjohtajuuden viestinnässä. Aula ja Heinonen (2011) kokevat erilaisten alan sisäisten tai ulkopuolisten tahojen kanssa toteu- tetut ennakkoluulottomat hankkeet yhdeksi haastavimmista keinoista ajatus- johtajuuden viestimiseksi, mutta toisaalta erinomaiseksi keinoksi luoda uusia liiketoimintakonsepteja. Yhteishankkeita voidaan toteuttaa muun muassa oppilaitosten kanssa alan stipendien tai akateemisten tutkimushankkeiden muodossa. (Aula & Heinonen 2011, 122.) Viimeinen ajatusjohtajuuden vies- tinnän operatiivinen keino on yrityksen sisäinen viestintä. Sisäisestä viestin- nästä Aapola (2012, 95–98, 110) nostaa esimerkiksi myynnin tukimateriaalit.
2.4 Ajatusjohtajuuden hyödyt
Yritysten kannalta varmasti yksi merkittävimmistä syistä lähteä tavoittele- maan ajatusjohtajan asemaa on se, että ajatusjohtajuudella voi saavuttaa liiketoiminnallista kasvua ja laajentumista (Aapola 2012, 125; Beck 2012, 19, 21).
Ajatusjohtajuuden aiheuttama liiketoiminnallinen kasvu puolestaan syntyy kirjallisuuden mukaan asiakaslähtöisestä periaatteesta. Asiakaslähtöinen ajatusjohtajuus toimiikin pitkällä aikavälillä vakauden ja kestävän kilpailuedun takaajana (Kauffman & Howcroft 2003, 215).
Aulan ja Heinosen (2011) mukaan useilla toimialoilla ostaja on jo tehnyt osto- päätöksen ennen kuin yrityksen myyntiosasto on ollut häneen yhteydessä.
Tämä tarkoittaa sitä, että monilla aloilla ostopäätös pohjautuu vahvasti osta- jan aikaisempiin kokemuksiin ja alalla liikkuviin suosituksiin. Ajatusjohtajan asemassa yrityksellä on suurempi todennäköisyys päästä ostajan harkin- talistalle, mikä puolestaan nostaa yrityksen mahdollisuuksia kaupantekoon.
Ajatusjohtajuus siis lisää yrityksen markkina-arvoa sekä kasvattaa myyntiä ja markkinoinnista saatavaa lisäarvoa. (Aula & Heinonen 2011, 118.) Myynnillise-
