DIGITAALISEN ASIAKASKOKEMUKSEN KEHITTÄMINEN JAKAMISTALOUDESSA
Case: ResQ Club
Ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon opinnäytetyö Visamäki, Liiketoiminnan kehittäminen
Syksy, 2019 Taneli Koivu
Liiketoiminnan kehittäminen Visamäki
Tekijä Taneli Koivu Vuosi 2019
Työn nimi Digitaalisen asiakaskokemuksen kehittäminen jakamistalou- dessa, Case: ResQ Club
Työn ohjaaja Minttu Lampinen
TIIVISTELMÄ
Opinnäytetyöni toimeksiantajana toimi ResQ Club. ResQ Clubin toiminnan tavoitteena on vähentää ruokahävikin syntymistä toimimalla markkina- paikkana hävikkiruuan tarjoajille ja ostajille. ResQ Clubin menestyksen markkinoilla määrittää pitkälti se, kuinka tyytyväisiä asiakkaat ovat palve- lusta saamaansa digitaaliseen asiakaskokemukseen.
Opinnäytetyöni tavoitteena oli selvittää millä toimenpiteillä ResQ Club voi kehittää digitaalista asiakaskokemusta päivittäistavarakaupan myyntika- navassaan, sekä kartoittaa kuinka tyytyväisiä asiakkaat olivat palvelun di- gitaaliseen asiakaskokemukseen sekä etsiä syyt, miksi palvelua käytetään.
Opinnäytetyöni teoreettisessa viitekehyksessä käsittelin aiheen kannalta merkittävimmät käsitteet ja termit. Omissa luvuissaan käsittelin digitali- saatiota, jakamistaloutta ja digitaalista asiakaskokemusta.
Opinnäytetyöni oli tutkimuspainotteinen case-tutkimus. Opinnäytetyöni tutkimusmenetelmänä oli kvantitatiivinen strukturoitu kyselytutkimus.
Tutkimustuloksien perusteella ResQ Clubin palvelun käyttäjät olivat valta- osin erittäin tyytyväisiä palvelun digitaaliseen asiakaskokemukseen, sekä käyttivät palvelua pääosin taloudellisten ja ekologisten syiden takia.
Tutkimustulosten perusteella ResQ Clubin digitaalista asiakaskokemusta päivittäistavarakaupan myyntikanavassa voitaisiin kehittää parhaiten pa- rantamalla tuotekassien sisällön kuvaamista ja kasvattamalla yhteisölli- syyttä palvelun ympärille. Opinnäytetyöni johtopäätöksinä esitin ehdotuk- seni ResQ Clubille kyseisten kehityskohteiden parantamiseksi.
Avainsanat Alustatalous, asiakaskokemus, digitaalinen asiakaskokemus, digitalisaatio, jakamistalous
Sivut 117 sivua, joista liitteitä 9 sivua
Degree Program in Business Development Visamäki
Author Taneli Koivu Year 2019
Subject Developing digital customer experience in sharing economy Case: ResQ Club
Supervisors Minttu Lampinen
ABSTRACT
The commissioner of this master’s thesis was ResQ Club. Aim of ResQ Club’s operations are to reduce food waste by acting as a marketplace for those who wan`t to sell and buy food that will otherwise be wasted. ResQ Club’s success in the markets depends mostly on how satisfied the custom- ers are eith the digital customer experience that service is offering.
The aim of this master’s thesis was to find out how ResQ Club can develop digital customer experience in grocery stores sell chanel and clarify how satisfied customer are with services digital customer experience and search for the reasons why customers are using the service.
In the theoretical part of this master’s thesis I went through most im- portant concepts and terms about the subject. In their own chapters I han- dled digitalization, sharing economy and digital customer experience.
My master’s thesis was research emphasized case study. My master’s the- sis research method was structured enquiry study. Research results showed that ResQ Club service users were mainly very satisfied with the digital customer experience of the service and they used the service mostly because of economical and ecological reasons.
Based on research results the best way to develop ResQ Club’s digital cus- tomer experience in grocery store sell channel can be by improving the way product bags are described and by increasing communality around the service. In conclusion of my master’s thesis I am representing my sugges- tions to ResQ Club how they can improve these developing subjects.
Keywords Platform economy, customer experience, digital customer experience, dig- italization, sharing economy
Pages 117 pages including appendices 9 pages
1 JOHDANTO ... 1
1.1 Opinnäytetyön aiheen valinta ja työn merkitys ... 4
1.2 Tutkimusongelma ja työn rakenne ... 5
2 DIGITALISAATIO ... 7
2.1 Digitalisaation määritelmä ... 8
2.2 Digitalisaation kolme murrosta ... 8
2.2.1 Asiakaskäyttäytymisen murros ... 9
2.2.2 Teknologian murros ... 10
2.2.3 Markkinoiden murros ... 11
2.3 Digitaalinen disruptio mahdollistaa uusia liiketoimintamalleja ... 12
2.3.1 Digitaaliset alustat ja alustatalous ... 14
2.3.2 Alustatalouden liiketoimintamallit ... 16
2.3.3 Alustalouden mahdollisuudet ja merkitys ... 20
2.3.4 Digitaaliset alustat mahdollistavat jakamisen uudet muodot ... 21
3 JAKAMISTALOUS ... 23
3.1 Jakamistalouden määritelmä ... 24
3.1.1 Jakamistalouden nousun taustatekijät ... 27
3.1.2 Jakamistalouden markkinat ... 29
3.2 Jakamistalouden hyödyt ja haitat ... 31
3.2.1 Ympäristöhyödyt ... 33
3.2.2 Taloudelliset hyödyt ... 34
3.2.3 Sosiaaliset hyödyt ... 35
3.2.4 Jakamistalouden haasteet ... 36
3.3 Jakamistalous liiketoimintana ... 37
3.3.1 Jakamistalouden liiketoimintamallit ... 38
3.3.2 Asiakaskokemus jakamistaloudessa ... 39
4 DIGITAALINEN ASIAKASKOKEMUS ... 42
4.1 Asiakaskokemuksen määritelmä ... 43
4.1.1 Asiakaskokemuksen tasot ... 44
4.1.2 Asiakaspolku ja kontaktipisteet ... 45
4.1.3 Asiakaskokemuksen ja arvon yhdessäluonti ... 48
4.2 Digitaalisen asiakaskokemuksen määritelmä ... 49
4.2.1 Digitaalisen asiakaskokemuksen merkitys liiketoiminnalla ... 51
4.2.2 Digitaalisen asiakaskokemuksen johtaminen ... 53
4.3 Digitaalisen asiakaskokemuksen mittaaminen ... 54
4.3.1 Mittaamisen mallit ... 56
4.3.2 Asiakaskokemuksen mittaamisen hyödyt ... 59
4.4 Digitaalisen asiakaskokemuksen kehittäminen ... 60
4.4.1 Asiakaskokemuksen kehittämiskeinot ja mallit ... 61
4.4.2 Asiakaskokemuksen kehittämisen hyödyt ... 62
5.1 ResQ Club ... 65
5.1.1 Asiakaskokemus ResQ Clubisssa... 66
5.1.2 Kilpailijat ja ruoka-ala jakamistaloudessa... 67
5.1.3 Ruokahävikki ... 68
5.1.4 Päivittäistavarakauppa ... 69
6 TUTKIMUSTYÖ ... 71
6.1 Tutkimusmenetelmä ... 71
6.1.1 Case- eli tapaustutkimus ... 71
6.1.2 Kvantitatiivinen tutkimus ... 73
6.2 Tutkimuksen luotettavuus ... 76
6.3 Tutkimuksen toteutus ... 77
7 TUTKIMUSTULOKSET ... 78
7.1 Asiakaskyselyn tulokset ... 78
7.2 Myymäläkyselyn tulokset ... 84
7.3 Yhteenveto tutkimustuloksista ... 90
7.4 Tutkimuksen reabiliteetti ja validiteetti ... 91
8 KEHITYSEHDOTUKSET JA JOHTOPÄÄTÖKSET ... 92
8.1 Kehitysehdotukset ... 92
8.1.1 Tuotekassien sisällön kuvaamisen kehittäminen ... 93
8.1.2 Yhteisöllisyyden kasvattaminen palvelun ympärille ... 96
8.2 Johtopäätökset ... 98
LÄHTEET ... 99
Liitteet
Liite 1 Asiakaskysely Liite 2 Myymäläkysely
1 JOHDANTO
"Maapallo pystyy tyydyttämään kaikkien tarpeet, mutta ei kaikkien ah- neutta." (Gandhi, n.d.)
Ihmiskunta on itse aiheuttamaansa ekologisen katastrofin kynnyksellä, il- mastonmuutoksen, elinympäristöjen tuhoutumisen ja luonnonmonimuo- toisuuden häviämisen muodossa. Ruoka ja ruokaketju muodostaa noin 40 prosenttia ihmisten luonnonvarojen käytöstä ja ympäristövaikutuksista.
Ruokahävikkiä syntyy ruokaketjun kaikissa vaiheissa, maailmanlaajuisesti noin kolmannes tuotetusta ruuasta päätyy hävikkiin. Helpoin, tehokkain ja järkevin tapa vähentää ruuan ympäristövaikutuksia on vähentää ruokahä- vikkiä, koska kaikki tuotettu ruoka, joka jää käyttämättä kuormittaa joka tapauksessa ympäristöä. YK:n ja EU:n tavoitteena on puolittaa ruokahä- vikki vuoteen 2030 mennessä. (Österlund & Rikberg & Ketola 2017, s. 2) Opinnäytetyöni toimeksiantajan ResQ Clubin toiminnan tavoitteena on säästää luonnonvaroja vähentämällä ruokahävikin syntymistä toimimalla markkinapaikkana hävikkiruuan tarjoajille ja ostajille. ResQ Clubin toimin- nan on mahdollistanut digitalisaation kehittyminen ja digitaalisiin alustoi- hin perustuvan jakamistalouden syntyminen. ResQ Clubin menestyksen markkinoilla määrittää se, kuinka hyvin se pystyy ymmärtämään asiak- kaidensa tarpeita ja vastaamaan näihin tarpeisiin, ja se kuinka tyytyväisiä asiakkaat ovat palvelusta saamaansa digitaaliseen asiakaskokemukseen.
Digitalisaatio on muokannut asiakkaiden tapaa ostaa, hankkia tietoa, ku- luttaa palveluja ja jakaa kokemuksia. Digitalisaatio auttaa yrityksiä tavoit- tamaan uusia asiakkaita, myymään enemmän, palvelemaan paremmin sekä toimimaan laadukkaammin, nopeammin ja tehokkaammin. Asiakkai- den muuttuneisiin odotuksiin vastaaminen ja kilpailussa menestyminen edellyttävät yrityksiltä uudistumista ja digitalisaation luomien mahdolli- suuksien hyödyntämistä. (Ilmarinen & Koskela 2015, s. 14 & 53)
Hämäläisen, Maulan ja Suomisen (2016, s. 26) mukaan digitalisaatio on muuttanut merkittävästi yritysten toimintaympäristöä, toimialojen raken- teita, kilpailijakenttää ja kuluttajien käytöstä. Nämä muutokset ovat muo- vanneet myös yrityksiä ja niiden toimintaa.
Digitalisaatio nähdään liiketoiminnan uudistamisen välineenä, jonka avulla olemassa olevaa liiketoimintaa voi parantaa tai kokonaan uutta liiketoi- mintaa voi syntyä. Lähes kaikki yritykset voivat digitalisaation avulla karsia kuluja, kehittää laatua, nopeuttaa kasvua ja parantaa asiakaskokemusta.
Parhaimmillaan digitalisaatio tarkoittaa myös asiakkaille parempaa asia- kaskokemusta tai kokonaan uusia innovatiivisia tapoja tuottaa palveluita.
(Ilmarinen & Koskela 2015, s. 31 – 32)
Gerdt ja Eskelinen (2018, s. 47) näkevät, että alustatalous on digitalisaation mahdollistamaa liiketoimintaa, jonka perusta on teknologisessa alustassa ja sen päälle rakennetussa palvelussa. Teknologian mahdollistamaa digi- taalista rakennelmaa kutsutaan alustaksi ja sillä tapahtuvaa liiketoimintaa alustataloudeksi.
Andreoun (2017, s. 12) mukaan alustojen tärkein ominaisuus on kyky te- hokkaasti yhdistää ostajia ja myyjiä tehden kaupankäynnistä helpompaa, nopeampaa ja tehokkaampaa. Alustan tärkein ominaisuus on vähentää kaupankäynnistä eri osapuolille koituvia kustannuksia. Toinen alustan oleellinen ominaisuus on verkostovaikutuksen synnyttäminen, jonka myötä alustan arvo kasvaa, kun käyttäjien määrä kasvaa. Yhä useamman asiakkaan käyttäessä alustaa, tulee siitä aina vetovoimaisempi uusille po- tentiaalisille asiakkaille.
Koiranen ja Räsänen (2017, s. 459) näkevät että alustataloudessa palvelun tarjoaja luo alustan, jonka kautta yksityishenkilöt ja yritykset voivat myydä ja ostaa erilaisia tuotteita ja palveluita. Erityisen hyvin alustatalouden toi- mintamallit ovat soveltuneet jakamistalouden periaatteella toimivissa ver- kostoissa, joissa kuluttajilla on entistä suurempi rooli arvontuotannossa yhdessä yrityksen kanssa.
Jakamistalous on yhdistelmä yhteisöllisiä arvoja ja toimintatapoja sekä uutta teknologiaa, se on taloudellinen ja sosiaalinen mekanismi, joka täyt- tää yksilölliset ja yhteisölliset tarpeet huomioiden planeetan luonnonvaro- jen rajallisuuden. Jakamistalous on digitaalisten alustojen ympärille kehit- tynyt järjestelmä, joka mahdollistaa erilaisten omistusten, resurssien ja tai- tojen, jakamisen, vaihtamisen, uudelleen käytön ja kierrättämisen nyky- teknologiaa hyödyntämällä. (Lahti & Selosmaa 2013, s. 13 – 17)
Jakamistalouden perusajatus on mahdollistaa alihyödynnettyjen hyödyk- keiden kuten autojen, asuntojen tai harrastusvälineiden jakaminen eri toi- mijoiden kesken. Jakamistalouden muotoon ja malliin vaikuttaa paljon se tapahtuuko kaupankäynti ihmisten vai yritysten välillä ja voittoa tavoitte- lematta vai voittoa tavoitellen. Yhteistä kaikelle jakamistaloudelle kuiten- kin on pyrkimys tehostaa resurssien käyttöä ja vähentää ympäristön kulu- tusta nostamalla vajaakäytöllä olevien resurssien käyttöastetta. (Hauta- mäki, Leppänen, Mokka & Neuvonen 2018, s. 42)
Digitalisaation luomien mahdollisuuksien ja jakamistalouden nousun myötä asiakkaat ovat muuttuneet passiivisista kuluttajista aktiivisiksi toi- mijoiksi markkinoilla (McKinsey & Company 2016, s. 22 – 23).
Hämäläisen, Maulan ja Suomisen (2016, s. 28) mukaan puhutaan asiakkaan aikakaudesta, jossa globaalin kilpailun myötä valta markkinoilla on siirtynyt yrityksiltä asiakkaille. Asiakkaat itse määrittävät kenen kanssa asioivat ja kanavat, tavat ja ajankohdat, jolla he haluavat olla tekemisissä yrityksen kanssa ja määrittävät millaisia palveluita ja kokemuksia he haluavat.
Samalla asiakkaat ovat valmiita osallistumaan palvelun luomiseen yhdessä yrityksen kanssa.
Ilmarinen ja Koskela (2015, s. 208) tuovat esille, että asiakkaan kuuntele- minen ja ymmärtäminen on tullut digitalisaation myötä entistäkin tärke- ämmäksi. Digitaalisen tekniikan kehittymisen myötä informaatiota asiak- kaista on runsaasti kerättävissä ja saatavissa. Ilman faktapohjaista ymmär- rystä asiakkaista ja heidän tarpeistaan on lähes mahdotonta kehittää hen- kilökohtaista ja asiakkaan odotukset ylittävää tuotetta tai palvelua.
Helmisen (2018, s. 25) mukaan asiakaskokemus muodostuu kaikissa koh- taamisissa yrityksen, tuotteen tai palvelun ja asiakkaan välillä. Jokainen kohtaaminen aiheuttaa asiakkaalle jonkinlaisen reaktion.
Kivineva (2018, s. 18) näkee, että kokonaisvaltainen asiakaskokemus syn- tyy asiakkaan kohtaamissa kontaktipisteissä asiointinsa varrella. Kontakti- pisteet ovat tapahtumia, joissa asiakas on yhteydessä tuotteen, palvelun tai niitä tarjoavan yrityksen kanssa. Kontaktipisteet kuvaavat, mitä kohtaa- misissa tapahtuu asiakkaan näkökulmasta. Ahvenainen, Gylling ja Leino (2017, s. 72) alleviivaavat myös sitä, että asiakaskokemuksen kehittäminen tulisi aina tehdä asiakkaan matkan näkökulmasta.
Chaffey & Smith (2017, s. 209) uskovat että asiakaskokemuksen mittaami- sessa tulisi ainakin selvittää, keitä yrityksen asiakkaat ovat, mitä he halua- vat, miten he ostavat ja milloin ja kuinka he ovat päätyneet ostamaan yri- tykseltä. Gerdt ja Korkiakoski (2016, s. 161) näkevät, että asiakaskokemuk- sen mittaamisessa yrityksen tulee määrittää neljä osa-aluetta, jotka ovat seuraavat: keneltä kysytään, mitä kysytään, missä kanavassa ja milloin ky- sytään.
Gerdt ja Korkiakoski (2016, s. 163) näkevät, että mittausmallin suunnitte- lun tulee lähteä asiakkaan näkökulmasta, asiakkaan ostopolusta ja kontak- tipisteistä. Filenius (2015, s. 59 – 60) uskoo, että asiakaskokemuksen kehit- tämisen keskiössä on datan kerääminen ja hyödyntäminen. Kehittääkseen asiakaskokemusta tulee yrityksellä olla riittävästi tietoa asiakkaista.
Gerdt ja Eskelinen (2018, s. 241) uskovat, että digitaalisen asiakaskoke- muksen kehittämisen perusta on modernin teknologian hyödyntäminen.
Digitaalisen asiakaskokemuksen kehittäminen perustuu automaatioon ja personointiin, jotka molemmat ovat riippuvaisia teknologian hyödyntämi- sestä. Digitalisaatio kasvattaa asiakaskokemuksen kehittämisen nopeutta kohti proaktiivista palvelua.
Löytänä ja Kortesuo (2011, s. 19) näkevät, että asiakaskokemuksen merki- tys yritysten liiketoiminnan menestykselle on kasvanut. Kiristyneessä kil- pailutilanteessa markkinoilla asiakaskokemus on keino erottautua ja pär- jätä kilpailussa.
Digiajan menestyvien yritysten toiminnassa korostuu asiakaslähtöinen ajattelu- ja toimintatapa. Parhaat innovaatiot eivät vain ratkaise jotakin ongelmaa uudella tavalla, vaan tuottavat asiakkaille mielihyvää. Asiakkaat arvioivat tuotteita ja palveluita sen kokemuksen pohjalta, joita ne asiak- kaissa synnyttävät. Asiakaskokemuksen ymmärtäminen ja sen merkitys yritysten menestyksessä tulee jatkossa entisestään kasvamaan. (Hämäläi- nen & Maula & Suominen 2016, s. 16)
1.1 Opinnäytetyön aiheen valinta ja työn merkitys
Opinnäytetyöni aihe on digitaalisen asiakaskokemuksen kehittäminen ja- kamistaloudessa. Aihe soveltuu mielestäni hyvin ylemmän ammattikor- keakoulun opinnäytetyöksi. Aihe on kiinnostava, ajankohtainen ja merkit- tävä aihe tutkittavaksi. Koen opinnäytetyöni aiheen myös henkilökohtai- sesti mielenkiintoiseksi ja tärkeäksi aiheeksi, johon haluan perehtyä tar- kemmin.
Digitalisaatio on aikamme suurin muutosvoima. Digitalisaation etenemi- nen ja teknologian kehittyminen on samalla avautunut uusia mahdolli- suuksia edistää talouskasvua ja samaan aikaan vähentää taloudellisen toi- minnan aiheuttamia ympäristövaikutuksia.
Digitalisaatio mahdollistaa kokonaan uusia liiketoimintamalleja ja logii- koita. Digitalisaatiosta ja viestintäteknologian kehittymisestä ja ekologis- ten arvojen merkityksen kasvusta on syntynyt jakamistaloudeksi kutsuttu ilmiö, jossa pyritään tuotteiden omistamisen sijaan suosimaan kulutustot- tumuksissa tuotteiden lainaamista, vaihtamista, vuokraamista, kierrätystä ja yhteiskäyttöä. Jakamistaloudessa hukkaan menossa olevien tai vajaa- käytöllä olevien resurssien käyttöastetta pystytään nostamaan ja vähentä- mään tarvetta valmistaa uusia tuotteita.
Digitaalisen aikakauden toimivimpana liiketoimintamallina pidetään alus- tataloutta, jolla tarkoitetaan teknologisia alustoja, joilla voidaan kohtaut- taa kaikenlaista kysyntää ja tarjontaa aikaisempaa tehokkaammin hyödyn- tämällä viestintäteknologian, datan käsittelyn ja digitalisaation kehitty- mistä. Tarjonnan ja kysynnän aikaisempaa tehokkaampi kohtauttaminen mahdollistaa myös ekologisen tehokkuuden parantumisen. Jakamistalou- den toimivimmat liiketoimintamallit perustuvat digitaalisiin alustoihin, jo- ten jakamistalous nähdään osana alustataloutta.
Digitalisaatio on muokannut myös asiakaskäyttäytymistä ja asiakkaan roo- lia kaupankäynnissä. Asiakas ei ole enää pelkästään passiivinen ostaja, vaan hän myös halutessaan osallistuu yrityksen kanssa asiakaskokemuksen luomiseen, palvelun kehittämiseen ja sisällöntuotantoon. Erityisen merkit- tävä asiakkaan rooli on jakamistaloudessa, jossa asiakas voi olla aktiivinen toimija, joka voi yhtä lailla toimia palvelun käyttäjän, palvelun tarjoajan ja palvelun ylläpitäjän roolissa ja luoda samalla omilla toimillaan lisäarvoa koko alustan ja sen ympärille rakentuneen verkoston toimintaan.
Asiakkaan aktiivinen rooli korostaa asiakaskokemuksen merkitystä jaka- mistalous yritysten menestyksessä.
Jotta digitaalista asiakaskokemusta voidaan johtaa ja kehittää, tulee sitä tutkia asiakkaan näkökulmasta, asiakkaan matkallaan kohtaamien digitaa- listen kontaktipisteiden kautta. Näin on mahdollista rakentaa kattava kuva yrityksen digitaalisen asiakaskokemuksen nykytilasta sekä laatia tarpeelli- set kehitysehdotukset ja toimenpiteet digitaalisen asiakaskokemuksen ke- hittämiseksi.
Koko ajan kiristyvässä ja kansainvälistyvässä kilpailussa ja digimaailmassa asiakkaiden roolin kasvaessa, kilpailijoita paremman asiakaskokemuksen tarjoaminen asiakkaille on ainoita keinoja luoda kilpailuetua markkinoilla.
Hyvillä asiakaskokemuksilla ja niistä seuraavalla asiakastyytyväisyydellä ja palvelun käytön suositeltavuudella on suora vaikutus yrityksen menestyk- seen markkinoilla.
1.2 Tutkimusongelma ja työn rakenne
Opinnäytetyöni toimeksiantaja ResQ Club on toiminut ravintoloiden, kah- viloiden ja muiden joukkoruokaloiden hävikin vähentämisen kumppanina vuodesta 2016 alkaen, yritykselle on toimintansa aikana muodostunut sel- keä kuva ruokapalveluiden myyntikanavan digitaalisen asiakaskokemuk- sen rakentumisesta, asiakkaiden tyytyväisyydestä yrityksen tarjoamaan di- gitaaliseen asiakaskokemukseen ja syistä miksi asiakkaat haluavat käyttää yrityksen tarjoamaa palvelua.
Kesällä 2018 yritys laajensi toimintaansa päivittäistavarakauppoihin. Tällä hetkellä yrityksellä on 115 päivittäistavarakaupan myymälää yhteistyö- kumppaninaan. Tämän uuden myyntikanavan digitaalisen asiakaskoke- muksen rakentumisesta asiakaspolun mukaisten kohtaamispisteiden kautta ja asiakkaiden, sekä kuluttajien että myymälöiden, tyytyväisyydestä digitaaliseen asiakaskokemukseen ResQ Club haluaisi lisää tutkittua tietoa.
Opinnäytetyöni tavoitteena on luoda kuva ResQ Clubin asiakkaiden digi- taalisesta asiakaskokemuksesta päivittäistavarakaupan myyntikanavassa.
Aihetta lähestyn kartoittamalla asiakkaan matkallaan kohtaamat kontak- tispisteet ja kyselyn avulla selvitän asiakkaiden tyytyväisyyden digitaali- seen asiakaskokemukseen eri kontaktipisteissä. Selvitän myös syyt, miksi asiakkaat käyttävät yrityksen palvelua. Saatavien tuloksien pohjalta laadin kehitysehdotuksen digitaalisen asiakaskokemuksen kehittämiseksi ResQ Club palvelun päivittäistavarakaupan myyntikanavassa.
Tutkimuskysymys on: Millä toimenpiteillä ResQ Club voi kehittää digitaa- lista asiakaskokemusta päivittäistavarakaupan myyntikanavassa?
Tutkimukseni alatavoitteena on selvittää, kuinka tyytyväisiä asiakkaat ovat tällä hetkellä Resq Clubin tarjoamaan digitaaliseen asiakaskokemukseen,
ja etsiä syyt, miksi asiakkaat käyttävät ResQ Clubin tarjoamaa palvelua, jotta varmistutaan siitä, että palvelua kehitetään asiakkaiden haluamalla tavalla haluttuun suuntaan.
Opinnäytetyöni jakautuu kahdeksaan päälukuun. Ensimmäisessä luvussa on opinnäytetyön johdanto. Seuraavissa luvuissa esittelen opinnäytetyöni teoreettisen viitekehyksen. Teoreettisessa viitekehyksessä käsittelen ai- heen kannalta merkittävimmät käsitteet ja termit. Teoreettisessa viiteke- hyksessä käsittelen omissa luvuissaan digitalisaatiota, jakamistaloutta ja digitaalista asiakaskokemusta.
Opinnäytetyön viidennessä luvussa käsittelen opinnäytetyön toimeksian- tajayritystä ResQ Clubia ja sen liiketoimintaympäristöä. Kuudennessa lu- vussa esittelen valittua tutkimusmetodia ja tutkimuksen toteutusta. Seit- semännessä luvussa esittelen tärkeimmät tutkimustulokset ja käyn läpi tutkimuksen luotettavuuden arvioinnin. Viimeisessä kahdeksannessa lu- vussa esittelen tutkimustuloksien perusteella muodostetut johtopäätökset ja kehitysehdotukset sekä pohdin opinnäytetyön onnistumista.
2 DIGITALISAATIO
Digitalisaatio on aikamme suurin muutosvoima. Digitalisaatio muuttaa voi- makkaasti yritysten kilpailuympäristöä ja muokkaa lähes kaikkia toimialoja.
Digitalisaation mukanaan tuomat uudet vaatimukset ajavat yritykset uu- distamaan toimintatapojaan. Digitalisaatio synnyttää yritysmaailmaan uu- sia menestyjiä ja häviäjiä. Digitalisaatio koskettaa lähes jokaista ihmistä ja yritystä. (Ilmarinen & Koskela 2015, s. 13)
Tähän asti digitalisaation aiheuttaman muutoksen nopeus toimintaympä- ristössä on ollut vielä pääosin hallittavissa. Osa kokonaisista toimialoista on kuitenkin saanut huomata digitalisaation mahdollistamien uusien tek- nologioiden vaikutuksen asiakkaiden ostokäyttäytymisessä sekä asiakkai- den uudet vaatimukset asiakakaskokemukselle, esimerkiksi musiikki- ja mediatoimialalla, koko toimialan ansaintamalli on muuttunut. (Gerdt & Es- kelinen 2018, s. 13)
Hautamäki, Leppänen, Mokka ja Neuvonen (2018, s. 29) esittävät, että di- gitalisaatiolla on merkittävät vaikutukset talouteen ja yhteiskuntaan. Digi- talisaatio mahdollistaa uudenlaisen taloudellisen logiikan, joka perustuu siihen, että verkostomainen toiminta ja informaation hyödyntäminen toi- mivat keskeisinä tuotannontekijöinä. Digitalisaatio auttaa synnyttämään automatisaation ja robotiikan, jotka nostavat tuottavuutta ja vähentävät ihmistyön tarvetta.
Lehti ja Rossi (2017, s. 8) esittävät että digitalisaation merkitys on yhteis- kunnalla, elinkeinorakenteelle ja yksilölle on teollisen vallankumouksen luokkaa. Erona vaikkapa sähköistykseen on se, että digitalisaatio läpäisee yhteiskuntamme noin puolessa sähköistyksen vaatimasta ajasta. Digitali- saatio myös kiihdyttää itseään jatkuvasti uusilla innovaatiolla.
Westerman, Bonnet ja McAfee (2014, s. 74) näkevät että, jokaisen yrityk- sen täytyy olla tietoisia digitalisaation tarjoamaista uhista ja mahdollisuuk- sista. Yrityksen kilpailukenttä ja arvoketjut muuttuvat jatkuvasti ja yrityk- sen liiketoimintamallin uudistaminen, voi tarkoittaa radikaalia muutosta siinä mitä myydään, miten myydään ja kuinka sillä myynnillä ansaitaan.
2020-luvun lähestyessä yritysten liiketoimintaympäristöt muuttuvat kiih- tyvällä vauhdilla, liiketoimintamallit ovat aikaisempaa monimuotoisempia, uudet toimijat markkinoilla saattavat kasvaa todella nopeasti ja monilla toimialoilla yritysten elinkaaret ovat lyhentyneet merkittävästi. Perinteiset arvoketjut katoavat, arvoa saadaan ja otetaan sieltä, mistä sitä on saata- villa. Muutoksia ajavat eteenpäin aikamme suuret trendit, kehittyvä tek- nologia ja digitaalisuus. (Hämäläinen & Maula & Suominen 2016, s. 13)
2.1 Digitalisaation määritelmä
Lakaniemen (2014, s. 4) mukaan, digitalisaatiosta on viime vuosina muo- dostunut yleiskäsite liiketoiminnan automatisoinnille, tehostamiselle, säh- köistämiselle ja taloudellisen lisäarvon synnyttämiselle. Digitalisaatio-ter- min käyttö on yleistynyt, koska korvaavaa suomenkielistä vastinetta ter- millä ei ole syntynyt.
Parida (2018, s. 3) näkee, että digitalisaatiossa on kyse digitaalisen tekno- logian mahdollistamista kehittyneestä yhteydenpidosta. Digitalisaatio uu- delleenmuokkaa yritysten asiakassuhteita ja asiakkaiden odotuksia yrityk- sen palveluille. Digitalisaation johtama muutos toimintaympäristössä vaa- tii yrityksiltä uusia tapoja ja keinoja kehittää liiketoimintamalleja.
Hämäläinen, Maula ja Suominen (2016, s. 21) määrittelevät että digitali- soimisella tarkoitetaan, että asia, jonka olemme aiemmin tehneet fyysi- sesti, muutetaan digitaalisesti tehtäväksi. Digitalisaatiolla puolestaan viita- taan yrityksen koko toimintaympäristön muutokseen, missä on kysymys muun muassa uusista innovaatioista, asiakaslähtöisyydestä ja digitaalitek- niikan uudenlaisesta käytöstä.
Ilmarinen ja Koskela (2015, s. 22 – 23) näkevät että, merkittävin ajuri digi- talisaation taustalla on digitalisoituminen. Digitalisoitumista tapahtuu, kun asioita tai esineitä tai digitalisoidaan täysin tai osittain. Digitalisointi on analogisen muuttamista digitaaliseksi. Digitalisaatiosta puhutaan, kun di- gitalisoituminen muuttaa ihmisten, markkinoiden ja yritysten toimintaa.
Hämäläinen, Maula ja Suominen (2016, s. 21 – 23) uskovat että digitaalisen murroksen taustalla on tietotekniikan kehittyminen ja uusi teknologia ja sen käyttömahdollisuudet yhä uusissa yhteyksissä. Digitalisaatio on muut- tanut merkittävästi myös ajattelu- ja toimintatapojamme.
Hautamäki, Leppänen, Mokka ja Neuvonen (2018, s. 29) näkevät että, di- gitaalisen kehityksen merkittävimpiä seurauksia ovat datan ja informaa- tion määrän kasvu, esineiden internetin syntyminen ja useiden laitteiden kytkeytyminen verkkoon, pilvipalveluihin ja teknologisiin aluistoihin perus- tuvan alustatalouden leviäminen ja automatiikan, robotiikan ja tekoälyn hyödyntäminen ihmistyön korvaamisessa.
2.2 Digitalisaation kolme murrosta
Ilmarisen ja Koskelan (2015, s. 52) mukaan digitalisaatio muokkaa kaikkia elämän alueita, toimialoja, yrityksen toimintaympäristöä ja koko yhteis- kuntaa. Digitalisaation nopeus, laajuus, vaikuttavuus ja voima syntyvät rin- nakkaisista murroksista, jotka liittyvät toisiinsa ja jotka yhdessä muokkaa- vat yritysten toimintaympäristöä. lmarinen ja Koskela jakavat murrokset asiakaskäyttäytymisen, teknologian ja markkinoiden murrokseen.
2.2.1 Asiakaskäyttäytymisen murros
Maailmanlaajuisen Embracing a Digital Future -tutkimuksen 2016 (Dell technologies 2016.) mukaan digitalisaatiota eteenpäin ajavista voimista merkittävin on asiakkaiden käyttäytymisen muutos ja asiakkaiden uudet vaatimukset yrityksille ja niiden tarjoamille palveluille.
Asiakkaat ovat omaksuneet uudenlaisia käyttötapoja puhelimille ja table- teille. Monissa uusissa käyttötavoissa korostuu asiakkaan oma rooli palve- lun käyttäjänä ja asiakaskokemuksen synnyttäjänä. Parhaimmillaan asiak- kaat kokevat itsepalvelun jopa parantuneena palveluna, sillä palvelu on saatavilla halutulla tavalla ajasta ja paikasta riippumatta. Itsepalvelun li- sääntyminen tulee jatkumaan, vaikka itsepalvelun tueksi on syntynyt uu- denlaisia palvelun muotoja, esimerkiksi chat, proaktiivinen chat, vi- deoneuvottelu tai yhteisselailu. (Ilmarinen & Koskela 2015, s. 55 – 56) Digitalisaatio on saanut aikaan monia sosiokulttuurisia muutoksia, joilla on suuria vaikutuksia asiakkaiden kuluttajakäyttäytymiseen, tapoihin ja tottu- muksiin, ne ovat muuttuneet uusien digitaalisten innovaatioiden käyttöön- oton myötä, mikä näkyy monelle yritykselle asiakkaiden uudenlaisena os- tokäyttäytymisenä. Esimerkiksi amerikkalaisista nuorista vuonna 2016 jo 75 prosenttia oli käyttänyt vertaismajoitussivuja, kuten Airbnb:tä. (Hämä- läinen & Maula & Suominen 2016, s. 24)
Chaffey ja Smith (2017, s. 178) näkevät, että digitalisaatio on nostanut asi- akkaiden odotuksia. Kaikki yrityksen palvelut tulee olla käyttäjäystävällisiä ja helppokäyttöisiä. Asiakkaat odottavat henkilökohtaista palvelua, no- peaa reagointia, riittävästi vaihtoehtoja, hintojen kilpailukykyisyyttä ja käy- tön turvallisuutta valitsemaltaan palveluntarjoajalta. Digimaailmassa asik- kailla on käytössään valtavasti tietoa ja saatavilla paljon vaihtoehtoja, joista valita haluamansa.
Gerdt ja Eskelinen (2018, s. 54) esittävät, että ennen digitalisaatiota yrityk- set määrittivät säännöt ja puitteet kanssakäymiselle, joihin asiakkaiden oli sopeuduttava. Digitalisaatio on tuonut kansainvälisten yritysten palvelut kaikkien saataville. Asiakkaiden valta on kasvanut ja vaihtoehtojen määrän lisäännyttyä asetelma kaupankäynnissä on kääntynyt päälaelleen. Digitaa- lisen murroksen myötä asiakkaat odottavat, että heidän haluamansa pal- velut ovat saatavilla koko ajan kaikilla mahdollisilla päätelaitteilla.
Digitalisaation myötä asiakkaat voivat helposti kilpailuttaa houkuttelevim- mat tuotteiden ja palveluiden tarjoajat. Muiden asiakkaiden suositukset ohjaavat monesti asiakkaan päätöksentekoa enemmän kuin yrityksen mai- nonta tai myyjän toimenpiteet. Sosiaalinen media ja verkossa esillä olevat tuotearviot tuovat muiden asiakkaiden kokemukset kaikkien saataville.
(Hämäläinen & Maula & Suominen 2016, s. 94 – 95)
Ilmarisen ja Koskelan (2015, s. 178 - 179) mukaan digitalisaatio muuttaa asiakkaiden roolia. Tyypillisestii asiakkaat ovat olleet yrityksille objekteja eli markkinoinnin kohteita, tuotteen ostajia, palveluiden käyttäjiä ja mak- sajia. Digitalisaatio tarjoaa mahdollisuuden laajentaa asiakkaiden roolia ja tekee asiakkaista aktiivisia toimijoita. Asiakkaat voivat esimerkiksi toimia palvelun tuottajina, kehittäjinä, arvioijina, asiakaspalvelijoina, markki- noijina, sisällöntuottajina ja jopa yrityksen vahingoittajina.
Lehden ja Rossin (2017, s. 855) mukaan keskeistä asiakkaiden roolin muu- toksessa on, että aiemmin kuluttajat tyytyivät vain maksamaan siitä mitä palveluntarjoaja tarjosi, mutta nykyään kuluttajat vaativat uudenlaisia ja omia tarpeitaan paremmin tyydyttäviä palveluita ja tuotteita ja ovat myös itse valmiita osallistumaan myös palveluiden tuottamiseen ja kehittämi- seen.
Hämäläisen, Maulan ja Suomisen (2016, s. 14) mukaan kuluttajakäyttäyty- minen muuttuu vääjäämättä digitalisaation takia. Digitalisaatio ei ole kui- tenkaan ainut asia, joka muokkaa asiakaskäyttäytymistä, myös esimerkiksi ympäristötietoisuus, elintason nousu, kaupungistuminen ja globalisaatio muokkaavat asiakaskäyttätymistä. Nopeasti etenevä asiakaskäyttäytymi- sen murros haastaa yritykset uudistamaan toimintaansa yhä nopeammin.
2.2.2 Teknologian murros
Digitalisaation perustana on teknologian kehittyminen. Tietokoneet ja äly- puhelimet ovat yhä tehokkaampia ja data liikkuu niiden välillä yhä nope- ammin. Teknologian ja laitteiden ohella myös ohjelmistot kehittyvät koko ajan. (Hautamäki, Leppänen, Mokka & Neuvonen 2018, s. 29 – 30)
Helminen (2018, s. 11) kertoo, että digitalisaation on mahdollistanut tek- nologian halventuminen ja tehon kasvaminen. Kehitykseen liitetään usein Gordon E. Mooren laki, jonka mukaan mikropiirin transistorien määrä kak- sinkertaistuu noin kahden vuoden välein. Tämän kehityksen myötä tieto- koneiden laskentateho kaksinkertaistuu 18 kuukauden välein. Toistaiseksi vuonna 1965 kehitetty Mooren laki on pitänyt paikkansa. Mooren lain mu- kaisen teknologian kehittyminen tarjoaa mahdollisuuden uudenlaisten palveluiden toteuttamisen, sekä tekee sen taloudellisesti kannattavaksi hintojen laskemisen myötä.
Ilmarisen ja Koskelan (2015, s. 59 – 60) mukaan digitalisaation mahdollis- tajia ovat teknologiset innovaatiot ja niiden sovellukset sekä tiedonsiirron kehittyminen. Tehokkuuden kasvu, hinnan aleneminen ja saatavuuden pa- raneminen mahdollistavat uusia alueita, joissa digitaalisen teknologian hyödyntäminen on mahdollista ja taloudellisesti kannattavaa. Tiedonsiirto ja tietoliikenne toimivat digitaaliset palvelut mahdollistavana perustana.
Koiranen ja Räsänen (2017, s. 456) kertovat, että tieto- ja viestintäteknii- kan kehittyminen ja uudenlainen käyttö on muuttanut tapoja, joilla ihmiset
ovat tekemisissä keskenään ja asioivat yritysten kanssa. Kuluttajan näkö- kulmasta digitalisaatio ja sen mukana tuomat innovaatiot ovat muun mu- assa poistaneet aikaan, tilaan ja saavutettavuuteen liittyviä rajoitteita.
Koirasen ja Räisäsen (2017, s. 457) mukaan merkittävin kehityssuunta tek- nologian mahdollistamassa palveluiden kehittämisessä tulee olemaan asi- akkaiden palveluiden käytön monikanavaistuminen. Monikanavaisuuden ja palvelusovelluksien voimakas lisääntyminen on yhteydessä älypuheli- mien ja tietoliikenneyhteyksien nopeaan kehittymiseen.
Ilmarinen ja Koskela (2015, s. 63) esittävät että, uusien palvelumallien myötä teknologia on tullut yritysten saataville laajemmin ja edullisemmin kuin aikaisemmin. Myös teknologian käyttöönotto on helpompaa ja nope- ampaa eikä vaadi samanlaista teknistä osaamista kuin aiemmin, joten yri- tykset pystyvät ottamaan käyttöön uutta tekniikkaa yhä helpommin ja no- peammin.
Yhteiskuntaa, liiketoimintaa sekä arkielämää muokkaavien muutoksien merkitys tulee korostumaan yhä kiihtyvän teknologisen kehityksen vaiku- tuksesta. Digitaalinen teknologia tulee jatkossa olemaan entistä merkityk- sellisemmässä asemassa erilaisissa päivittäisissä toiminnoissa, esimerkiksi uusien palvelusovelluksien muodossa. (Koiranen & Räsänen 2017, s. 456.)
2.2.3 Markkinoiden murros
Tiedon teettämässä pohjoismaisessa Future Perspectives tutkimuksessa selvisi, että 70 prosenttia pohjoismaisesta yritysjohtajasta uskoo, että hei- dän yrityksensä nykyinen liiketoimintamalli vanhentuu ja muuttuu merkit- tävästi seuraavan 3 - 5 vuoden aikana. Samaisessa tutkimuksessa selvisi, että yli 80 prosenttia vastaajista uskoi, että heidän yrityksensä toimintaym- päristö ja arvoketju muuttuu merkittävästi lähivuosina. (Tieto 2017) Westerman, Bonnet ja McAfee (2014, s. 73) näkevät, että yritysten liike- toimintamallien elinikä tulee lyhenemään merkittävästi nykyisestä ja pit- käaikaisen tai pysyvän kilpailuedun luominen markkinoilla tulee yhä han- kalammaksi. Digitalisaatio ja kehittyvä teknologia luovat jatkuvasti kilpai- leville yrityksille mahdollisuuksia kehittää toimintaansa ja vastata asiakkai- den tarpeisiin ja toiveisiin uusilla liiketoimintamalleilla.
Digitalisaation myötä pienet paikallisetkin yritykset saavat vastaansa glo- baalit kilpailijat ja asiakkaat pystyvät yhtä helposti hankkimaan tuotteita ja palveluita ulkomaisilta kuin kotimaisiltakin toimijoilta. Digitaalisuus tarjoaa yrityksillemyös valtaisan mahdollisuuden laajentaa omia markkinoitaan ja omaa asiakaskuntaansa. Kilpailu on tosin erittäin kovaa, sillä asiakkaat ver- taavat saamiaan hyötyjä ja asiakaskokemusta globaaleihin kilpailijoihin.
Kilpailuastelmat markkinoilla voivat muuttua hyvin nopeasti. Digitalisaatio tekee mahdolliseksi uudellekin yritykselle suuren asiakaskunnan keräämi- sen hyvinkin nopeasti. (Ilmarinen & Koskela 2015, s. 70)
Markkinoiden digitaalisoitumiselle on ollut leimaa antavaa muutamien yri- tysten suuri vaikutus kokonaisten toimialojen kehitykseen. Teknologiasta ja sen uudenlaisesta hyödyntämisestä saatu kilpailuetu on ollut niin suuri, että digitaaliset markkinat ovat osoittautuneet voittaja vie kaiken -markki- noiksi, joissa parhaiten markkinoilla suoriutuva yritys nappaa monesti erit- täin suuren osuuden kokonaismarkkinoista. (Gerdt & Eskelinen 2018, s. 13) Digitalisaatio on luonut uusia liiketoimintamalleja ja uusia tapoja järjestää arvontuotantoa. Arvoketjun muutokset muuttavat sitä, miten ja kenelle arvoa syntyy. Asiakkaat määrittävät paljonko ovat valmiita maksamaan tuosta tuotetusta arvosta. (Viitanen & Paajanen & Loikkanen & Koivistoi- nen 2017, s. 14)
Yrityksen näkökulmasta digitalisaatioon voi reagoida aktiivisesti tai passii- visesti. Passiivisessa reagoinnissa yritys pelkästään sopeutuu muuttunee- seen toimintaympäristöön. Aktiivisessa reagoinnissa digtalisaatioon, yritys itse muuttaa ansaintaansa ja toimintamallejaan digitaalisia ratkaisuja hyö- dyntämällä. (Ilmarinen & Koskela 2015, s. 25 – 26.)
Parida (2018, s. 23) näkee että, digitalisaation myötä yritysten tulee pystyä uudistumaan ja muuttumaan joustavasti pärjätäkseen kilpailussa. Yritys- ten tulee luopua monesta nykyisestä toimintamallista ja uusia teknologian mahdollistamia digitaalisen ajan toimintamalleja tulee kokeilla rohkeasti.
Ilmarinen ja Koskela (2015, s. 70) uskovat, että vaikka digitalisaatio muut- taa monia asioita yrityksissä ja niitä ympäröivässä maailmassa, niin liiketoi- minnan peruselementit säilyvät ennallaan. Liiketoiminnassa on edelleen kyse siitä, että yritykset luovat asiakkailleen arvoa, josta asiakkaat ovat val- miita maksamaan. Menestyjiä ovat ne yritykset, jotka pystyvät parhaiten vastaamaan asiakkaiden tarpeisiin ja odotuksiin sekä kommunikoimaan, tarjoilemaan ja hinnoittelemaan arvonsa asiakkaille muita yrityksiä kiin- nostavammin ja houkuttelevammin.
2.3 Digitaalinen disruptio mahdollistaa uusia liiketoimintamalleja
Monet digitaalisen ajan menestyneimmistä yrityksistä ovat saaneet al- kunsa luovasta ajattelusta. Viime vuosina monia toimialoja ovat muokan- neet yritykset, joiden menestys on perustunut innovatiivisiin liiketoiminta- malleihin. Menestyksen siemen on ollut oivallus siitä, että digitalisaation avulla jonkin asian voi tehdä toisin kuin se perinteisesti on tehty tai oivallus siitä, että digitalisaation avulla voidaan tehdä jotakin kokonaan uutta. (Hä- mäläinen & Maula & Suominen 2016, s. 90 – 91)
Digitalisaatio muuttaa maailmaa voimakkaasti, muutos tapahtuu välillä suurina murroksina, joissa uusi palvelu, toimintapa tai liiketoimintamalli on kokonaan uusi ja erilainen kun mihin markkinoilla on totuttu. Markki- noiden digitalisaation yhteydessä käytetään termiä disruptio eli
murtautuminen. Markkinoille tulee uusia yrityksiä, jotka muokkaavat pe- rinteisten yritysten asemaa, ansaintaa ja toimintamalleja. Markkina dis- ruptoijat ratkaisevat yleensä jonkun asiakastarpeen uudella ja innovatiivi- sella digitalisaatiota hyödyntävällä tavalla. (Ilmarinen & Koskela 2015, s. 26
& 51)
Hirt & Willmott (2014, s. 2) näkevät että, digitalisaatio lisää disruptiota markkinoilla. Koko toimialaan vaikuttavaa disruptiota syntyy markkinoilla sellaisessa käännekohdassa, kun aikaisien omaksujien luomat uudet tren- dit murtautuvat kuluttajakäyttäytymisen valtavirtaan.
Tiedon Future Perspectives -tutkimuksen (Tieto 2017) mukaan 69 prosent- tia yritysjohtajista uskoo digitaalisen disruption kiihtyvän seuraavan viiden vuoden aikana ja 74 prosenttia vastaajista uskoo disruption tulevan pää- asiassa oman alan ulkopuolelta. Gerdtin ja Eskelisen (2018, s. 53) mukaan perinteisten yritysten on vaikea reagoida ajoissa disruptioin vaikutuksiin omalla alallaan.
Disruptiivisten yritysten menestyksen resepti ei ole pelkästään erinomai- nen tuote tai palvelu vaan innovatiivinen liiketoimintamalli. Distruptoivat yritykset ovat oivaltaneet tehdä liiketoimintaa uusilla tavoilla, joita toi- mialan perinteiset toimijat eivät ole osanneet tai ne ovat tuoneet toisella toimialalla toimineen liiketoimintamallin uudelle toimialalle. (Hämäläinen
& Maula & Suominen 2016, s. 92)
Ilmarinen ja Koskela (2015, s. 136) esittävät että, markkina disruptoijien liiketoiminnalle on muutamia tyypillisiä piirteitä. Sellaisia ovat:
1. liikeidea, jossa joku asiakkaan ongelma tai tarve ratkaistaan uudella tavalla, joka luo kilpailijoita parempaa kokemusta asiakkaille
2. liiketoiminnassa syntyy dataa, joka on itsessään arvokasta ja jota hyö- dynnetään toiminnan asiakaslähtöiseen kehittämiseen
3. aggressiivinen kasvun tavoittelu ja suuntaaminen välittömästi kansain- välisille markkinoille helposti skaalautuvalla toimintamallilla
Hämäläisen, Maulan ja Suomisen (2016, s. 93) mukaan digitaalisille distruptoijille tyypillistä on myös se, että ne painavat kevyen kustannusra- kenteensa avulla hintoja niin alas markkinoilla, niin että perinteiset toimi- jat eivät pysty toimimaan kannattavasti.
Yleensä innovatiivisen liiketoimintamallin luominen on helpompaa uudelle haastajalle, kuin perinteiselle yritykselle, jonka pitää tasapainoilla uuden- laisen liiketoiminnan kehittämisen ja nykyisen ansainnan turvaamisen vä- lillä. Usein suuret muutokset markkinoilla syntyvät distruptoijien toimesta.
(Hämäläinen & Maula & Suominen 2016, s. 94)
Dell Technologiesin Embracing a Digital Future tutkimuksen (Dell Techno- logies, 2016) mukaan digitalisaatiota hyödyntävillä distrupoijilla on etu- lyöntiasema markkinoilla perinteisiin yrityksiin nähden koska ne pystyvät
hyödyntämään nopeammin kehittyviä teknologioita ja vastamaan parem- min kuluttajien muuttuviin tarpeisiin ja tarjomaan parempaa asiointikoke- musta asiakkailleen, liiketoiminnassa syntyvää dataa hyödyntämällä.
Collin, Halén, Helenius, Hiekkanen, Itälä ja Korhonen (2014, s. 8) esittävät, että digitalisaatio on muuttanut perinpohjaisesti liike-elämän. Teknologi- oiden, kuten tekoälyn disruptiivinen hyödyntäminen, tulee jatkossa enti- sestään kiihdyttämään muutosta, joka vahvistaa alustatalouden merkityk- sen kasvua.
2.3.1 Digitaaliset alustat ja alustatalous
Uber, maailman suurin kyytipalvelu, ei omista yhtäkään taksia. Facebook, maailman suosituin mediayhtiö, ei luo mitään sisältöjä. Airbnb, maailman suurimmalla majoituspalvelujen tarjoajalla, ei ole omia kiinteistöjä. Näiden digitaalisen ajan menestyneimpien yritysten liikeidea perustuu alusta-ajat- teluun. Kaikille näille yrityksillä yhteistä on, että niiden liiketoiminnan kes- kiössä on digitaalinen alusta, joka mahdollistaa palvelun tarjoajien ja osta- jien välisen kohtaamisen. (Hämäläinen & Maula & Suominen 2016, s. 34) Viitanen, Paajanen, Loikkanen ja Koivistoinen (2017, s. 6) näkevät, että idea alustasta ja markkinapaikasta ei ole uusi, esimerkiksi perinteiset torit ovat yhdistäneet tuotteiden myyjiä ja ostajia vuosisatojen ajan.
Digitalisaatio ja teknologinen kehitys on kuitenkin mahdollistanut alusto- jen ja kauppapaikkojen hyödyntämisen täysin uudella tavalla. Perinteisten fyysisten kauppapaikkojen rinnalle kysynnän ja tarjonnan kohtauttami- seen ovat tulleet verkossa toimivat digitaaliset alustat, mikä on tehnyt kau- pankäynnistä selkeästi halvempaa, helpompaa ja nopeampaa. (Hämäläi- nen & Maula & Suominen 2016, s. 34)
Digitaalinen alusta tuo globaalisti suuren määrän myyjiä ja ostajia yhteen.
Digitaaliset alustat ovat poistaneet turhia välikäsiä kaupankäynnistä ja näin parantaneet kaupankäynnin tehokkuutta ja tuottavuutta. Digitaalinen alusta itsessään pystyy keräämään, järjestelemään ja analysoimaan alus- tan tapahtumista kertyvää dataa tavalla, joka lisää alustan arvoa kaikille alustan osapuolille. (Hämäläinen & Maula & Suominen 2016, s. 35)
Fischman ja Sullivan (2016, s. 107 – 108) määrittelevät alustan paikaksi, jossa kaksi ryhmää, usein ostajat ja myyjät kohtaavat. Alustataloutta hei- dän mielestään on se, kun palveluntarjoaja luo alustan, johon ostajat ja myyjät ottavat osaa ja vaihdantaa ryhmien välillä tapahtuu.
Digitaalisella alustalla tarkoitetaan tietoteknisiä järjestelmää ja siihen liit- tyviä yhteisiä toimintaperiaatteita, jossa eri toimijat yhdessä toteuttavat lisäarvoa tuottavaa toimintaa. Alustalle on tyypillistä, että eri toimijat tar- joavat toisiaan täydentäviä tuotteita ja palveluita yhteisten pelisääntöjen puitteissa. Alustan tyypillisenä vahvuutena on sitouttaa ja houkutella eri
toimijoita verkostohyötyjen tuottamilla eduilla. (Ailisto & Collin & Juhanko
& Mäntylä & Ruutu & Seppälä & Halén & Hiekkanen & Hyytinen & Kiuru &
Korhonen & Kääriäinen & Parviainen & Talvitie 2016, s. 14)
Hautamäki, Leppänen, Mokka ja Neuvonen (2018, s. 30) näkevät, että alus- tatalous muuttaa liiketoiminnan ehtoja merkittävästi. Alustatalous muo- dostaa uuden välittäjäportaan palveluiden ja asiakkaiden väliin. Esimer- kiksi Uber-kuskit omistavat autonsa, mutta tarjoavat palveluitaan Uberin alustalla, jossa potentiaaliset asiakkaat palvelut löytävät. Uberin ansainta- malli on veloittaa jokaisesta alustallaan välitetystä kyydistä oman osuu- tensa.
Linturi ja Kuusi (2018, s. 380) kertovat, että alustataloudessa alustan rooli on usein markkinoida palveluita asiakkaille, valita työlle suorittaja haluk- kaiden joukosta, seurata asiakkaiden antamaa palautetta ja huolehtia maksuliikenteestä ostajilta myyjille. Alustan ideana on alentaa transak- tiokustannuksia ja toimia luotettavana kolmantena osapuolena ostajien ja myyjien välillä. Alusta pitää huolta laatuarvioista ja rahaliikenteestä ja sul- kee käyttäjistä pois epäluotettavat toimijat.
Ailisto ym. (2016, s. 19) jakavat alustat välitysalustoiksi, avoimiksi alus- toiksi, integroiviksi alustoiksi ja innovaatioalustoiksi. Välitysalusta ovat yleisimpiä ja ne toimivat kauppapaikkana ja organisoivat uudelleen mark- kinoita. Avoimille alustoille tyypillistä on, että kuka tahansa voi hyödyntää resursseja uuden tuote- ja palvelutarjonnan luomiseksi. Integroivissa alus- toissa on yleensä keskeisenä toimijana veturiyritys, joka kokoaa yhteen muiden toimijoiden tarjoamia tuotteita ja palveluita. Innovaatioalustoille on tyypillistä, että eri toimijat luovat uusia toisiaan täydentäviä tuotteita ja palveluita verkostovaikutuksien saavuttamiseksi.
Fishman ja Sullivan (2016, s. 124 – 125) näkevät että alustataloudessa pal- veluntarjojan tärkein tehtävävä on luoda säännöt alustalle, joissa määritel- lään ketkä voivat osallistua kaupankäyntiin ja millä ehdoilla. Toimintaa tu- kevat säännöt riippuvat aina yhteisöstä ja toimialasta, jolla toimitaan.
Andreoun (2017, s. 12) mukaan alustan täytyy sallia palvelun käyttäjien suora vuorovaikutus keskenään, mutta vastavuoroisesti käyttäjien tulee si- toutua alustaan niin, että molemmat osapuolet ovat sidoksissa alustaan, eikä esimerkiksi kaupankäyntiä tehdä suoraan käyttäjien kesken.
Makkonen & Gracia (2018, s. 39 – 41) näkevät, että alustan tärkein tehtävä on tehdä kaupankäynnistä mahdollisimman helppoa ja sujuvaa. Tämän saavuttamiseksi on monia keinoja; esimerkiksi tuotteiden etsiminen, ver- tailu ja maksaminen pitää olla helppoa ja vaivatonta. Alustan tulee myös toimia luotettuna miehenä ja lisätä toisilleen vieraiden ihmisten luotta- musta toisiinsa varmistamalla palvelun käytön turvallisuus ja luotettavuus, esimerkiksi arviointien ja tunnistautumisen avulla.
Paridan mukaan (2018, s. 28) mukaan digitaaliset alustat voivat toimia te- hokkaina kaupankäynnin paikkoina eri ihmisten, yritysten ja ryhmien välillä luoden uutta arvoa ja hyötyä alentamalla kaupankäynnin kustannuksia osapuolien välillä. Myös Linturi ja Kuusi (2018, s. 378) näkevät että alusta- louden tärkein merkitys on alentaa kaupankäynnin transaktiokustannuksia osapuolien välillä.
Makkonen ja Gracia (2018, s. 20 – 21) näkevät, että alustaan perustuvat kauppapaikat ovat loistavia kokoamaan eri toimijoiden tarjontaa yhteen paikkaan, josta ne ovat helposti löydettävissä ja saatavilla ostajille. Osta- jien näkökulmasta alustoilla tuotteita ja palveluita on helppo verrata. Myy- jien näkökulmasta kauppapaikat mahdollistavat suurempien asiakasmää- rien tavoittamisen, kun myyjien olisi omin voimin mahdollista tavoittaa.
Näin alustat tuottavat etua ja hyötyä sekä myyjille että ostajille.
Makkosen ja Gracian (2018, s. 23 – 24) mukaan alustaan perustuvat mark- kinapaikat toimivat parhaiten silloin kun niiden kohderyhmä ja segmentti on tarpeeksi tarkoin rajattu ja keskitytään yhden ongelman ratkaisemiseen mahdollisimman hyvin. Maailmanlaajuiset markkinat mahdollistavat ka- peaankin segmenttiin keskittymisen ja kriittisen massan saavuttamiseen tuossa segmentissä ja kilpailijoita paremman asiakaskokemuksen rakenta- misen kohderyhmässä.
2.3.2 Alustatalouden liiketoimintamallit
Hämäläinen, Maula ja Suominen (2016, s. 31 – 32) näkevät, että alustata- louden liiketoiminnan kannattavuus perustuu monistettavuuteen, skaa- lautuvuuteen ja isoihin käyttäjämääriin, jolloin pienelläkin katteella voi tehdä kannattavaa liiketoimintaa. Alustojen skaalautuvuus perustuu sii- hen, että jossain päin maailmaa luotu digitaalinen alusta voidaan siirtää helposti toisille markkinoille.
McKinsey & Companyn (2016, s. 9) mukaan alustat voivat kohtauttaa ky- synttää ja tarjontaa reaaliaikaisesti yhdistämällä ostajat ja myyjät ennen- näkemättömän tehokkaasti hyödyntämällä dataa ja analytiikkaa toimin- nassaan. Alustat pystyvät erityisesti muokkaamaan toimialoja, joissa myy- jien ja ostajien tarpeiden kohtaaminen on aikaisemmin ollut haastavaa.
Viitanen, Paajanen, Loikkanen ja Koivistoinen (2017, s. 23) esittävät, että digitaalisen alustatalouden toimijat luovat uusia liiketoimintamalleja, joi- den avulla ne pyrkivät hyödyntämään tehokkaasti digitaalisaation tarjoa- mat mahdollisuudet. Toiminnan tavoitteena on luoda uutta arvoa kaikille mukanaolijoille. Digitaaliset alustat yhdistävät datan ja data-analytiikan toisiaan tukevaksi kokonaisuudeksi ja hakevat uusia keinoja asiakasarvon tuottamiseen verkostossaan. Alustojen tavoitteena on liiketoiminnan uu- denlainen toteutus alustatalouden keinoin sekä hyödynnettävän datan jat- kuva kertyminen alustaan.
Andreoun (2017, s. 17 – 18) mukaan arvonluonti alustataloudessa tapah- tuu kahden osapuolen tarpeiden yhteensaattamisella, jotka haluavat har- joittaa vaihdantaa palveluilla, tuotteilla tai datalla. Alustatalouden liiketoi- mintamallissa kaupankäynnin osapuolten tehokas yhteensovittaminen on kaikkein tärkeintä. Tarpeiden yhteensovittamisella on kolme erilaista sovi- tustapaa: tarjonta edellä, kysyntä edellä tai yhdistelmä näistä. Tarjonta edellä tarkoittaa, että alustalla pitää ensin olla myyjiä, jotka houkuttelevat ostajia alustalle. Kysyntä edellä tarkoittaa, että alustalla pitää ensin olla os- tajia, jotka houkuttelevat perässään myyjiä. Yhdistelmämallissa ostajia ja myyjiä täytyy molempia olla, jotta liiketoiminta on houkuttelevaa.
Breibachin ja Brodien (2016, s. 764) mukaan alustan houkuttelevuus asiak- kaiden keskuudessa rippuu saatavilla olevasta tarjonnasta kunkin asiak- kaan tarpeisiin. Jokainen uusi ostaja tai myyjä alustalla lisää alustan arvoa, kilpailukykyä ja houkuttelevuutta potentiaalisten uusien asiakkaiden jou- kossa. Verkostovaikutuksen saavuttamiseksi ja kasvattamiseksi alustan menestys on riippuvainen uusien asiakkaiden jatkuvasta hankinnasta.
Viitanen, Paajanen, Loikkanen ja Koivistoinen (2017, s. 16) näkevät, että alustatalous on aikamme toimivin liiketoimintamalli, koska:
1. se alistaa tavaran palvelun komponentiksi ja mahdollistaa toimintojen palveluistamisen
2. on rakenteellisesti sopiva digitaalisen teknologian ja sen ilmiöiden kanssa
3. palvelee loppukäyttäjiä mahdollisimman suoraan, luoden lisäetua kai- kille mukana oleville osapuolille
Strategisessa mielessä alusta-ajattelun liiketoiminnan logiikka on hyvin eri- lainen, kun perinteinen arvoketjuajattelu. Alusta-ajattelussa palveluntar- joajan on keskeistä johtaa tarjoajien ja ostajien verkostoa jäsenten resurs- seja hyödyntäen niin että luodaan mahdollisimman paljon arvoa koko ekosysteemille verkostovaikutuksien avulla. Digitaaliseen alustaan perus- tuvassa ekosysteemissä eri toimijoiden yhteinen vetovoima tekevät ver- kostosta houkuttelevan. Verkoston kaikkien toimijoiden pitää luottaa sii- hen, että koko verkoston menestys auttaa myös yksittäistä toimijaa. (Hä- mäläinen & Maula & Suominen 2016, s. 36)
Digitaaliset alustat voivat toimia monin eri tavoin, mutta niiden luomien verkostojen rakenne on keskenään samantyyppinen. Verkostot koostuvat eri toimijoista, joilla kullakin on oma roolinsa ja tehtävänsä ekosystee- missä. Verkoston omistajien tehtävänä on johtaa ja ylläpitää ekosysteemiä ja sen toimijoiden muodostamaa verkostoa. Palveluntarjoajat luovat alus- talle sen käyttöliittymän, palveluntuottajat luovat alustan tarjooman ja ku- luttajat ostavat ja käyttävät näitä tuotteita ja palveluja. Palveluntuottajan ja asiakkaan roolit voivat myös sekoittua, jolloin sama taho voi olla sekä palveluntuottaja että asiakas. (Hämäläinen & Maula & Suominen 2016, s.
36.)
Asiakasmäärän kasvattaminen on alustayrityksen toiminnalle elinehto.
Toimiakseen alustojen täytyy saavuttaa riittävä määrä käyttäjiä. Tätä mää- rää kutsutaan kriittiseksi massaksi, jonka saavuttamisen jälkeen asiakas- määrä alustalla kasvaa verkostovaikutuksen avulla lähes omalla painol- laan, koska mittakaava- ja skaalaedut lisäävät toiminnan verkostovaikutuk- sia. Kriittisen massan saavuttamiseksi alustalla täytyy olla tarjolla riittävästi tarjontaa, myyjiä tai ostajia, jotta alusta on käyttäjilleen houkutteleva.
(Andreou 2017, s. 19.)
Ailisto ym. (2016, s. 12) mukaan verkostovaikutus kuvaa tilannetta, jossa jonkin alustan käyttäjälleen tuottama hyöty riippuu muiden alustan käyt- täjien lukumäärästä: jokainen uusi kuluttaja lisää alustaa käyttävien kulut- tajien siitä saamaa hyötyä sekä kasvattaa alustan kokonaisarvoa. Viitanen, Paajanen, Loikkanen ja Koivistoinen (2017, s. 17) korostavat, että alusta- louden liiketoimintamallit vaikuttavat monesti aluksi pieniltä ja harmitto- milta, mutta verkostovaikutuksen avulla kasvuun päästyään ne kasvavat nopeasti isoiksi ja merkittäviksi toimijoiksi markkinoilla.
Verkostovaikutukset tekevät alustatalouden liiketoimintamallista vahvan ja kestävän. Alustan käyttäjät ovat sidoksissa ja lisäävät yhdessä koko alus- tan arvoa. Tämä sitouttaa käyttäjiä enemmän kuin perinteiset kaupan- käynnin mallit. (Collin & Halén & Helenius & Hiekkanen & Itälä & Korhonen 2014, s. 23)
Ailisto ym. (2016, s. 13) mukaan menestyneiden alustojen kyky verkosto- vaikutusten synnyttämiseen perustuu useimmiten siihen, että ne luovat toimivat monisuuntaisen markkinan eri toimijoiden välillä. Monisuuntai- silla markkinoilla on kolme tärkeää ominaisuutta:
1. sen tulee yhtäaikaisesti palvella kahta tai useampaa eri asiakastyyppiä 2. erityyppisten asiakkaiden kohtaamisista syntyy suoria ja epäsuoria ver- kostovaikutuksia
3. alustalla käytävää kaupankäyntiä kontrolloi kolmas osapuoli, joka huo- lehtii yhteyksien ja transaktioiden hallinnoinnista eri osapuolten välillä Alustayritys, joka hallitsee alustan keskeisiä komponenttejä, saa suurim- man osan toiminnan tuotoista. Tuottojen jakaminen alustanhallinnoijan ja muiden toimijoiden kesken on keskeisessä asemassa alustan ympärille syntyvän ekosysteemin muodostumisessa. (Ailisto ym. 2016, s. 13)
Alustayhtiöt luovat usein ympärilleen kumppaniverkoston eri toimijoista, jota myös ekosysteemiksi kutsutaan. Ekosysteemissä mukana olevat toimi- jat hyväksyvät voiton jakamisen eri toimijoiden kesken vastineeksi riskin jakamisesta ja paremmasta kontaktista asiakasrajapintaan. Toimijoiden yhteisillä ponnistuksilla kasvatetaan alustaekosysteemin liiketoiminnan kokonaisvolyymiä, josta on helpompi jakaa osuuksia kaikille toimijoille.
(Viitanen & Paajanen & Loikkanen & Koivistoinen 2017, s. 41)
Alustataloudelle on ollut tyypillistä winner-take-all -markkinatilanteiden syntyminen, jossa kaikki toimialan kaupankäynti keskittyy yhdelle tai vain muutamalle alustalle, tämä johtuu verkostovaikutuksen voimakkaasta merkityksestä toiminnalle. (Ailisto ym. 2016, s. 18)
Rossi, Smolander ja Pekkola (2017, s. 835) näkevät että digitalisaation ete- neminen ja digitaalisten alustojen kehittyminen tulee johtamaan siihen, että alustojen määrä markkinoilla tulee vähentymään. Toimintamallin ra- jaton globaali skaalutuvuus ja verkoston mittakaavat edut tulevat johta- maan siihen, että useimmilla aloilla tulee olemaan muutama alusta, joille kaupankäynti keskittyy. Tällöin suurimmalle osalle yrityksistä tulee merkit- täväksi liiketoimintamahdollisuudeksi alustojen luomiin verkostoihin liitty- minen eikä niiden luominen.
Makkonen ja Gracia (2018, s. 29 – 36) näkevät, että suosituimpia ansainta- malleja alustatoudessa ovat:
1. komissio, joka maksetaan jokaisesta myyntitransaktiosta
2. jäsenmaksut, jossa käyttäjät maksavat maksun päästäkseen käyttä- mään esimerkiksi kodinvaihtopalvelua
3. maksu alustalle aina uudesta tuotteesta tai palvelusta alustalla, käyte- tään erityisesti erittäin arvokkaiden tuotteiden ja palveluiden kaupassa 4. asiakaskontakteista maksaminen, alustalle suoritetaan maksu vasta
kun myyjä ja potentiaalinen asiakas on saatu yhteyteen keskenään 5. maksulliset lisäpalvelut, mallissa peruskäyttö on ilmaista, mutta kehit-
tyneet premium-palvelut maksullisia
6. mainosrahoitus, käyttäminen on ilmaista ja ansainta perustuu alustalle myytäviin mainoksiin ja myyjien ostamaan parempaan näkyvyyteen 7. yhdistelmämallit, joissa yhdistellään kahta tai usempaa edellä esitettyä
alustojen ansaintamallia
Makkonen ja Gracia (2018, s. 29 – 30) esittävät, että alustalous yritysten ansaintamalleista ylivoimaisesti suosituin on komissio, joka veloitetaan kaikista alustalla tapahtuvista myyntitransaktioista joko kiinteänä mak- suna tai kaupanarvoon sidottuna prosenttiosuutena. Ansaintamallin suu- rin etu on se, ettei käyttäjille synny mitään kustannuksia ennen kuin ne tekevät kauppaa ja ansaitsevat itse alustalla. Alustan näkökulmasta malli on myös hyvä koska tällöin alusta hallinnoi myyntitapahtumaa ja saa an- saintaa kaikesta sen kautta tehtävästä kaupasta. Komissio-mallin suurin haaste on luoda lisäarvoa molemmille kaupan osapuolille, jotta ne eivät ala kiertämään komissiomaksua ohittamalla alustan maksamisessa.
Makkosen ja Gracian (2018, s. 48 – 50) mukaan oikean komission määrän asettaminen on kriittistä alustan menestyksen kannalta. Oikea komissio- taso, vaan riippuu aina alustasta, markkinatilanteesta, sillä myytävistä tuotteista ja palveluista sekä alustan käyttäjistä. Komissiot vaihtelevat toi- mialoittain muutamasta prosentista aina 70 prosenttiin. Makkonen ja Gra- cia tutkivat 2017 yli 15 000 komissiohinnoittelua käyttävää alustayritystä,
komissioiden keskiarvoksi muodostui 9 prosenttia myyntitransaktion ar- vosta.
2.3.3 Alustalouden mahdollisuudet ja merkitys
Digitaalisten alustojen merkitys ja vaikutus markkinoilla kasvaa koko ajan, Alibaba, Amazon, Apple, eBay, Facebook, Spotify ja Netflix ovat esimerk- kejä menestyneistä alustatalouden yrityksistä, jotka ovat lyhyessä ajassa vallanneet merkittävän aseman markkinoilta. Yhdysvalloissa vuonna 2015 parhaiten menestyneistä startupeista yli 70 prosenttia oli alustalouden yri- tyksiä. (Gerdt & Eskelinen 2018, s. 47 - 48)
Vuonna 2016 julkaistussa Peter Evansin ja Annabelle Gawerin alustalouden tutkimuksessa selvisi, että pörssiin listautuneiden alustayritysten mark- kina-arvo oli globaalisti vuonna 2016 yli 4300 miljardia dollaria ja ne työl- listävät suoraan yli 1,3 miljoonaa ihmistä ja epäsuorasti merkittävästi enemmän. (Ailisto ym. 2016, s. 24)
Rossi, Smolander ja Pekkola (2017, s. 834) esittävät, että alustojen luomien ekosysteemien vallan vaikutus kasvaa yhteiskunnassa ja digitaaliset alustat ovat osa lähes kaikkien kehittyneissä maissa elävien arkea. Digitaalisten alustojen merkitys tulee näkemyksien mukaan jatkossa korostumaan ja muokkaamman voimakkaasti yhteiskunnallisia ja taloudellisia rakenteita.
Digitaalisen murroksen suurimpia mahdollisuuksia on mahdollisuus resurs- sien entistä tehokkaammasta hyödyntämisestä. Yrityksillä ja kuluttajilla on paljon hajautuneita ja vajaakäytössä olevia resursseja ja voimavaroja. Kyse voi olla aineellisesta omaisuudesta, kuten esineistä. Uudet liiketoiminmal- lit ja kehittynyt teknologia, kuten digitaaliset alustat synnyttävät kokonaan uusia tapoja, kuinka näitä resursseja voidaan hyödyntää ja tarjontaa ja ky- syntää kohtauttaa aikaisempaa tehokkaammin. (Hautamäki, Leppänen, Mokka & Neuvonen 2018, s. 41)
McKinsey & Companyn (2016, s. 9) näkemyksen mukaan esimerkiksi yksi- tyisomisteinen auto on keskimäärin 95 prosenttia ajasta käyttämättä. Ei- merkiksi Uberin ja Lyftin menestys kuljetuspalvelu markkinoilla perustuu vajaakäytöllä olevien resurssien eli yksityisautojen, käytön tehostamiseen.
Kiiski-Kataja, Laine, Jousilahti ja Neuvonen (2018, s. 254 – 255) näkevät että digitaalisten alustojen suuri mahdollisuus piilee resurssien tehok- kaammassa hyödyntämisessä. Tämä materiaalisten resurssien aikaisem- paa tehokkaampi hyödyntäminen on merkittävä tekijä siinä, että ihmis- kunta kykenee sopeuttamaan toimintaansa maapallon kantokyvyn rajoi- hin. Alustoissa syntyvää dataa analysoimalla voidaan kerätä tarkempaa tie- toa erilaisten resurssien käyttöasteesta ja koordinoida niiden käyttöä pa- remmin niin, että ne olisivat mahdollisimman tehokkaassa käytössä. Tällai- nen alustojen kehitys mahdollistaa myös erilaiset jakamistalouden sovel- lukset.
2.3.4 Digitaaliset alustat mahdollistavat jakamisen uudet muodot
Tuotteiden ja palveluiden jakaminen on ikivanha konsepti, mutta digitali- saatio, viestintäpalveluiden kehittyminen ja verkossa toimivat digitaaliset alustat mahdollistavat jakamistalouden kehittymisen aivan uudella tavalla.
Esimerkiksi kehittyneet datan analysointiratkaisut ja algoritmit ovat mah- dollistaneet kysynnän ja tarjonnan kohtauttamisen jakamistaloudessa ai- van uudella tasolla. (World Economic Forum 2016 B, s. 23)
Linturi ja Kuusi (2018, s. 367) uskovat, että alustayritykset avaavat väylän jakamistaloudelle, jossa oma asunto, auto tai muu tarpeeton esine päätyy helposti ja tehokkaasti hetkeksi tai pysyvämmin sitä tarvitsevaan käyttöön.
Andreou (2017, s. 6 – 7) kertoo, että jakamistalouteen perustuvat digitaa- liset alustat ovat viime vuosina kasvaneet räjähdysmäisesti. Ne ovat yhtei- söllisyyteen nojaavia digitaalisia alustoja, jotka toteuttavat jakamistalou- den periaatteita yhdistäen yksityishenkilöitä tai ryhmiä keskenään, joiden olisi muuten vaikea tai mahdotonta löytää toisensa, mahdollistaen näin te- hokkaan vaihdannan yksilöiden ja ryhmien välillä.
Jakamistaloudessa kuluttajat tuottavat palveluita toisilleen tai kauppaavat tai vuokraavat toisilleen tuotteita korvausta vastaan pääosin ulkopuolisen tahon luomalla digitaalisella alustalla. Uudet alusta- ja jakamistalouden muodot kytkeytyvät voimakkaasti kuluttajan roolin muutokseen. Digitali- saatio, digitaaliset alustat sekä kulutuskulttuurin muutos ovat laajentaneet kuluttajan roolia osallistamalla kuluttajat yhdessä yrityksen kanssa arvon- tuotantoon. (Koiranen & Räsänen 2017, s. 459)
Makkosen ja Gracian (2018, s. 8 – 9) mukaan jakamiseen perustuvien digi- taalisten alustojen menestys viime vuosina on todistanut liiketoiminamal- lin toimivuuden ja odotettavissa on menestyksen jatkuminen tulevaisuu- dessa. Airbnb on esimerkki, joka yhdistää digitaalisen alustan ja jakamista- louden periaatteiden mukaisen liiketoiminnan menestystarinaksi. Airbnb hallinnoin alustaa, jonka kautta yksityiset majoituksen tarjoajat ja majoi- tuksen tarvitsevat kohtaavat tehokkaasti.
Breidbach ja Brodie (2016, s. 770) esittävät että, jakamistalouden parissa toimivat digitaaliset alustat perustavat toimintansa arvon yhdessä luomi- seen palveluntarjoajien ja ostajien toimesta ja arvon määrä jakamistalou- den verkostossa kasvaa käyttäjien ja palveluntarjoajien määrän lisäänty- essä.
Sutherlandin ja Jarrahin (2018, s. 332) näkemyksen mukaan jakamistalous- alustan tulisi tarjota käyttäjilleen joustavuutta toimia niin myyjän, kun os- tajankin roolissa ja saada käyttöönsä tuotteita ja palveluita kulloisen tar- peensa mukaan. Jakamisalustan tulisi myös algoritmien ja muun kehitty- neen datan analysoinnin avulla optimoida ostajien ja myyjien tarpeiden kohtauttamista alustalla. Tämän lisäksi toimivan alustan tulee koota
yhteen ja esitellä sekä myyjille että ostajille enemmän vaihtoehtoja, joista valita, kuin mitä ne pystyisivät muita väylien kautta tavoittamaan.
Sutherlandin ja Jarrahin (2018, s. 332) mukaan jakamistalousalustan tulisi myös hallinnoida, toimia luotettavana välikätenä ja pitää kirjaa ostajien ja myyjien välisestä rahaliikenteestä, viestinnästä ja tarvittaessa logistiikasta.
Jakamiseen perustuva alusta edellyttää toimiakseen luottamusta tunte- mattomien ihmisten välillä ja tätä luottamusta alustan tulisi edistää kaikin keinoin esimerkiksi pakollinen tunnistautuminen, vertaisarvionnit ja mah- dollisten ongelmatilanteiden selvittäminen. Jakamistalouteen liittyy aina myös sosiaalinen ulottuvuus: alustan tärkeänä tehtävä on lisätä yhteisölli- syyttä palvelun käytössä ja käyttäjien joukossa.
Andreou (2017, s. 20) esittää, että jakamistaloudessa toimivien alustojen tärkeimpiin ominaisuuksiin kuuluvat nopea, tehokas ja kekseliäs yhteyden- pito alustalla toimivien ihmisten kesken ja alustan kanssa sekä yhteisölli- syyden ja sosiaalisuuden rakentaminen. Jakamistalouden liiketoiminta- mallissa myyjällä, ostajalla ja alustalla on suuri merkitys yhteisöllisyyden rakentamisessa ja roolit ja vaikutussuhteet voivat vaihdella tilanteen mu- kaan. Esimerkiksi Airbnb-palvelussa sama henkilö voi yhtä aikaa olla majoi- tuspalveluntarjoaja ja -ostaja.
Andreou (2017, s. 21) visioi, että alustat voivat laajentaa toimintaansa no- peasti, koska ne voivat laajentua hankkimatta tai tuottamatta itse tarvitta- via tuotteita ja palveluita. Jakamistalouden alalla toimivat alustayritykset voivat olla erittäin kannattavia, koska käytetty teknologia on monesti yk- sinkertaista ja halpaa ja toiminnan skaalautuvuus ja toiminnan mittakaa- van kasvu ei aiheuta juurikaan lisäkustannuksia. Tämän takia digitaalisilla alustayrityksillä on suuri potentiaali muokata monia toimialoja markki- noilla.
3 JAKAMISTALOUS
Lahti (2015, s. 162) näkee, että jakamistalous on yhdistelmä ikivanhoja yh- teisöllisiä toimintapoja ja uuden teknologian mahdollistamia yhteydenpi- don muotoja. Digitalisaation eteneminen mahdollistaa sen, että omai- suutta, taitoja ja palveluita pystyy jakamaan ja vaihtamaan helpommin ja isommassa mittakaavassa kuin aikaisemmin on ollut mahdollista. Jaka- malla saadaan vapaana tai vajaakäytöllä olevia erilaisia resursseja tehok- kaampaan hyötykäyttöön.
Ihmiset ovat aina jollain tavalla jakaneet resurssejaan toisilleen, mutta ny- kyään jakamista kyetään suorittamaan tehokkaasti, helposti ja laajasti toi- silleen tuntemattomien ihmisten kesken. Dihitalisaatio mahdollistaa maa- ilmanlaajuiset tietotekniset alustat kaupankäyntiä, palvelujen välittämistä ja muuta vaihtoa varten. Jakamistalousalustat toimivat avoimina markki- napaikkoina. (Harmaala & Toivola & Faehnle & Manninen & Mäenpää &
Nylund 2017, s. 19)
Sundararajan (2016, s. 28) visioi, että 1900-luku oli hyperkulutuksen aika- kausi. 2000-luvusta on Sundararajan näkemyksen mukaan tulossa yhteisöl- lisen kulutuksen aikakausi. Hyperkulutukselle tyypillistä oli omistaminen, yhteisölliselle kulutukselle tyypillistä taas on jaettu käyttöoikeus. Jakamis- taloudessa käyttöoikeutta jaetaan ihmiseltä ihmiselle, kasvokkain tuttujen välillä tai sähköisellä alustalla tuntemattomien kesken.
Lahden ja Selosmaan (2013, s. 45) mukaan kaupungistumista ennen pää- osa ihmisistä asui maaseuduilla. Kyläyhteisöissä ihmiset tunsivat toisensa ja yhteisöllisyyttä oli ihmisten välillä paljon. Kaupungistuminen vähensi yh- teisöllisyyttä ja ihmisten välistä jakamista. Teknologian kehittyminen, digi- talisaation eteneminen ja ihmisten ajatusmaailman muuttuminen on mah- dollistanut jakamisen uudelleen syntymisen. Jakamiseen liittyvä talous on yleistynyt uudelleen digitaalisen jakamisen, sosiaalisten verkostojen ja so- siaalisen pääoman merkityksen nousun myötä.
Vaskelainen (2018, s. 14) uskoo, että jakaminen on ihmisille normaalia käy- töstä, jota on tapahtunut vuosisatojen ajan. Jakaminen on perinteisesti ta- pahtunut perheen, tuttujen tai muiden luotettavien ihmisten kesken. Ja- kamiselle on ollut tyypillistä, ettei jaettavan kohteen omistusoikeus siirry lainaajalle, eikä siinä liikutella rahaa. Esimerkiksi lapset ovat voineet lainata vanhempiensa autoa.
Nykyisessä jakamistaloudessa ei ole kyse mistään uudesta, mutta perintei- siin jakamiseen nähden nykyisessä jakamistaloudessa on isona eroa se ettei, jakaminen ei tapahtu enää tuttujen kesken, vaan tuntemattomien kesken erilaisilla teknologiaan perustuvilla alustoilla. Toisena erona perin- teiseen jakamiseen on se, että lähes kaikissa jakamistalouden liiketoimin- tamalleissa raha liikkuu osapuolten välillä. (Vaskelainen 2018, s. 14 – 15.)
