Hoitotyön johtajien kriisiviestintä COVID-19-pandemian aikana - kysely hoitohenkilökunnalle
Petra-Maria Kämäräinen Hoitotyön johtaminen Pro gradu -tutkielma Itä-Suomen yliopisto
Terveystieteiden tiedekunta Hoitotieteen laitos/hoitotiede 17.10.2021
Itä-Suomen yliopisto, Terveystieteiden tiedekunta Hoitotieteen laitos
Hoitotyön johtaminen
Kämäräinen, Petra-Maria: Hoitotyön johtajien kriisiviestintä COVID-19-pandemian aikana - kysely hoitohenkilökunnalle
Opinnäytetutkielma, 79 sivua, 8 liitettä (20 sivua)
Tutkielman ohjaajat, professori, TtT Tarja Kvist, yliopistonlehtori, TtT Pirjo Partanen Lokakuu 2021
Asiasanat: hoitotyön johtaminen, sisäinen kriisiviestintä, COVID-19-pandemia, kyselytutkimus
Viestintä on vaikuttavan kriisinhallinnan tärkeä elementti. Se on perusedellytys kriisitilanteen suunnittelulle, siihen reagoinnille ja siitä palautumiselle. Kriisin aikana on tärkeää viestiä tehok- kaasti, koordinoidusti ja kohdennetusti asiakkaille, henkilökunnalle ja medialle. Kun organisaatio kohtaa kriisin, niin henkilökunnan tiedon tarve lisääntyy suuresti. Sisäinen kriisiviestintä keskittyy johtajien ja työntekijöiden väliseen viestintään, tiedon tarpeisiin ja merkityksenantoon.
Tutkimuksen tarkoituksena oli kuvata hoitohenkilökunnan arviointeja hoitotyön johtajien sisäi- sestä kriisiviestinnästä COVID-19-pandemian aikana. Tavoitteena oli tuottaa tietoa, jota voidaan hyödyntää organisaatioiden sisäisen kriisiviestinnän kehittämisessä. Tutkimusaineisto kerättiin tutkimusta varten kehitetyllä mittarilla, joka koostui 29 muuttujasta ja seitsemästä taustamuuttu- jasta. Kyselytutkimuksen linkkiä jaettiin kohderyhmän keskuudessa sosiaalisen mediassa. Kyse- lyyn vastasi 204 hoitotyöntekijää.
Muuttujien yhteyksiä tarkasteltiin ristiintaulukoinnilla, Khiin neliötestillä ja ei-parametrisilla tes- teillä. Eksploratiivisen faktorianalyysin perusteella muodostui neljä sisäisen kriisiviestinnän osa- aluetta: viestinnän vuorovaikutteisuus, viestinnän sisältö, viestinnän oikea-aikaisuus ja väärä viestintä. Avoimeen kysymykseen saadut vastaukset (n=82) analysoitiin teorialähtöisesti.
Tutkimus osoitti, että hoitotyön johtajien sisäisessä kriisiviestinnässä COVID-19-pandemian ai- kana oli ollut vaihtelua. Osa hoitotyön johtajista onnistui pitämään hoitohenkilökunnan ajan ta- salla ja hyvin informoituina. Hoitotyön johtajien viestintä oli ollut oikea-aikaista. Hoitohenkilö- kunta oli osin tyytymätöntä hoitotyön johtajien sisäiseen kriisiviestintään. Puolet vastaajista koki viestinnän ristiriitaisena, epäkäytännöllisenä ja tiedonhallinnan haastavaksi. Viestinnän vuorovai- kutteisuuden merkitys oli korostunut kriisin aikana. Sosiaali- ja terveysalan organisaatioissa oli liikkunut väärää viestintää COVID-19-pandemian aikana. Työyksikön tyyppi ja kontakti koronapo- tilaisiin olivat yhteydessä hoitohenkilökunnan arviointeihin hoitotyön johtajien sisäisestä kriisi- viestinnästä.
Tutkimuksen mukaan hoitotyön johtajien sisäinen kriisiviestintä parani COVID-19-pandemian ai- kana. Samalla tämä tutkimus osoitti, että sisäistä kriisiviestintää on kehitettävä edelleen. Tulevai- suudessa tutkimusta tarvitaan hoitotyön johtajien sisäisen kriisiviestinnän osaamisesta sekä vas- tuusta sen suunnittelussa ja toteuttamisessa.
University of Eastern Finland, Faculty of Health Sciences Department of Nursing Science
Nursing management and leadership
Kämäräinen, Petra-Maria: Nurse leaders’ internal communication during the COVID-19 pandemic - A questionnaire study for nursing staff
Thesis, 79 pages, 8 appendix (20 pages)
Supervisors: Professor, PhD Tarja Kvist, University Lecturer, PhD Pirjo Partanen October 2021
Keywords: nursing leadership, internal crisis communication, COVID-19-pandemic, question- naire
Communication is an important element of crisis management. When an organization encoun- ters a crisis, the demand for information among staff grows rapidly. Internal crisis communica- tion focuses on interactions between leaders and employees, informational demands, and sense-giving.
The aim of this study was to describe nursing staff’s evaluations of internal crisis communication methods used by nurse leaders during COVID-19 pandemic. Data was collected with a question- naire, developed for this study, which consisted of 29 variables and seven background variables.
The link for the questionnaire was shared among the focus group in social media. The answers were collected from 204 nurses.
The relationships between variables were examined with cross-tabulation, chi-squared test, and nonparametric tests. Internal crisis communication was divided into four subareas based on the results of exploratory factor analysis: interaction, contents, timeliness, and false communication.
The answers (n=82) for the open-ended question were analyzed using theory-based analysis.
The results showed that there had been variations among nurse leaders’ internal crisis commu- nication during the COVID-19 pandemic. Some nurse leaders had managed to keep their staff well informed, and their communication had been timely. Staff was partly dissatisfied with the
communication of nurse leaders. The importance of interactivity in communication was empha- sized during the crisis. Social and health care services suffered from false communication during the COVID-19 pandemic. The type of the working unit and level of contact with the patients were connected to the nursing staff’s evaluations.
The level of internal crisis communication improved during the COVID-19 pandemic. At the same time this study pointed out that internal crisis communication must yet be developed. Future studies should explore the expertise of internal crisis communication among nurse leaders in addition to their responsibility in planning and execution of said communication.
Lyhenteet
AONL Yhdysvaltojen hoitotyön johtajien yhdistys
engl. Englanniksi
ETENE Sosiaali- ja terveysalan eettinen neuvottelukunta
JBI Joanna Briggs Instituutti
ka Keskiarvo
myöh. Myöhemmin
n Otoskoko
p-arvo Tilastollisen merkitsevyyden arvo
SD Keskihajonta
sote-ala Sosiaali- ja terveysala
sote-organisaatio Yksityinen tai julkinen sosiaali- ja terveyshuollon organisaatio
STM Sosiaali- ja terveysministeriö
SuPer Suomen lähi- ja perushoitajaliitto SuPer ry
Tehy Suomalainen sosiaali-, terveys- ja kasvatusalan ammattijärjestö
TENK Tutkimuseettinen neuvottelukunta
TTL Työterveyslaitos
Sisältö
1 Johdanto ... 9
2 Tutkimuksen lähtökohdat ... 12
2.1 Kriisi käsitteenä ... 12
2.2 Kriisinhallinta ... 12
2.3 Kriisiviestintä ... 16
2.3.1 Kriisiviestinnän määritelmä ... 16
2.3.2 Ulkoinen kriisiviestintä ... 18
2.3.3 Sisäinen kriisiviestintä ... 19
2.4 Kriisinhallinta ja kriisiviestintä terveydenhuollossa ... 23
2.5 Kirjallisuuskatsaus hoitotyön johtajien sisäisestä kriisiviestinnästä ... 25
2.5.1 Tiedonhaun kuvaus ... 25
2.5.2 Hoitotyön johtajien sisäinen kriisiviestintä ... 29
2.6 Yhteenveto tutkimuksen lähtökohdista ... 32
3 Tutkimuksen tarkoitus, tavoite ja tutkimuskysymykset ... 34
4 Tutkimusmenetelmät ... 35
4.1 Mittari ja sen kehittäminen ... 35
4.2 Aineiston keruu ... 36
4.3 Aineiston käsittely ja analyysi ... 36
5 Tulokset ... 40
5.1 Vastaajien taustatiedot ... 40 5.2 Hoitohenkilökunnan arvioinnit hoitotyön johtajien viestinnästä COVID-19-pandemian
5.2.1 Viestinnän vuorovaikutteisuus ... 42
5.2.2 Viestinnän sisältö ... 46
5.2.3 Viestinnän oikea-aikaisuus ... 51
5.2.4 Väärä viestintä ... 53
5.3 Hoitohenkilökunnan arvioinnit hoitotyön johtajien kriisiviestinnän osa-alueista ... 54
5.4 Taustamuuttujien yhteys hoitohenkilökunnan arviointeihin hoitotyön johtajien kriisiviestinnän osa-alueista ... 54
5.5 Tutkimustulosten yhteenveto ... 57
6 Pohdinta ... 58
6.1 Tulosten tarkastelu ... 58
6.2 Tutkimuksen luotettavuus ... 65
6.3 Tutkimuksen eettisyys ... 68
6.4 Johtopäätökset ... 70
6.5 Tutkimuksen hyödynnettävyys ja jatkotutkimushaasteet ... 71
Lähteet ... 72 Liitteet
Liite 1. Taulukko. Tutkimuksia hoitotyön johtajien kriisiviestinnästä.
Liite 2. Muuttujaluettelo.
Liite 3. Suostumus tutkimukseen.
Liite 4. Tutkimustiedote.
Liite 5. Tietosuojaseloste.
Liite 6. Khiin neliötestin tilastollisesti merkittävät tulokset.
Liite 7. Kommunaliteetit.
Liite 8. Rotated Factor Matrix.
1 Johdanto
Joulukuussa 2019 uusi hengitystieinfektioita aiheuttava koronavirus levisi nopeasti Kiinasta maa- ilmanlaajuiseksi (Anttila, 2021). Suomen COVID-19-pandemia saavutti maaliskuussa 2020 (Sosi- aali- ja terveysministeriö (STM), 2021). Nopea leviäminen, verraten voimakas tarttuvuus sekä pie- nelle osalle ilmaantuvat vakavat oireet saivat päättäjät ympäri maailmaa ryhtymään poikkeuksel- lisiin toimenpiteisiin (ETENE, 2020). Niin myös Suomessa, jossa maaliskuussa otettiin käyttöön nopeasti suosituksiin, lainsäädäntöön ja valmiuslakiin perustuvat laajat rajoitus- ja tukitoimet pandemian hillitsemiseksi (STM, 2021).
Kansallisilla koronatoimilla ja rokotusstrategialla Suomi on pyrkinyt estämään viruksen leviä- mistä yhteiskunnassa, suojelemaan erityisesti riskiryhmiin kuuluvia ihmisiä ja turvaamaan ter- veydenhuollon kantokyvyn (STM, 2021). Sosiaali- ja terveydenhuollon henkilökuntaa on siirretty ja koulutettu koronapotilaiden hoitoon sekä koronatestausta, -neuvontaa ja -rokotusta varten.
Alussa kiireetöntä hoitoa siirrettiin tai peruttiin varmuuden vuoksi, mikä kasvatti hoitojonoja ja hoitovelkaa. Terveydenhuoltohenkilöstön mahdollisuuksia päättää työajastaan sekä lomistaan rajoitettiin. (ETENE, 2020) COVID-19-pandemia lisäsi sote-alalla työskentelevän hoitohenkilökun- nan työmäärää, mikä lisäsi työn kuormittavuutta. Monin paikoin mielenterveyden häiriöt nousi- vat tärkeimmäksi sairaspoissaolojen syyksi sote-organisaatioissa. (Laitinen, 2021)
Työterveyslaitoksen (TTL) mukaan hyvä johtamistyö sekä työyhteisön toimivuus lisäävät hyvin- vointia ja suojaavat COVID-19-pandemian kuormittavilta vaikutuksilta (Laitinen, 2021). Hyvän joh- tamisen ja viestinnän merkitys korostuu erityisesti kriisitilanteissa. Riittävä sekä asiallinen tieto epidemiasta ja toimenpiteistä eri vaiheissa estää ihmisten huolta ja hätää. (ETENE, 2020) Tervey- denhuollossa hoitotyön johtajien viestinnällä on todettu suora yhteys hoitohenkilökunnan koke- maan työperäiseen stressiin (Holá, 2012) sekä voimaantuneisuuteen (Hopkinson ym., 2021) ja yleiseen työtyytyväisyyteen (Jankelová & Joniaková, 2021). Aiemmat hurrikaanit, terrori-iskut, epi- demiat ja muut suuret kriisit ovat opettaneet, että toistuva ja avoin viestintä on keskeistä myös organisaation uskottavuuden säilyttämiseksi (American Organization for Nursing Leadership
Yhdysvaltojen hoitotyön johtajien yhdistys (AONL) on julkaissut tehokkaan kriisinhallinnan ohjaa- vat periaatteet, jotka korostavat hyvän viestinnän merkitystä osana tehokasta kriisinhallintaa (AONL, 2017). Kriisin aikana viestinnän nopeuden, avoimuuden ja luotettavuuden merkitys kas- vaa. Ajankohtaisuus on kriittistä tiedon kannalta ja huhujen ehkäisyssä. Samalla onnistunut krii- siviestintä vaatii johtajilta halua kuulla sekä ymmärtää henkilökuntaa ja olemista ajan tasalla or- ganisaatiokulttuurista. Lisäksi johtajan tunneäly ja -säätely ovat olennaisia tekijöitä kriisiviestin- nän onnistumisessa. (Strandberg, 2016, 90, Young, 2018, Broome, 2020)
Hoitotyön johtajien kriisiviestintää on tutkittu vähän, vaikka aiheen kiinnostavuus on kasvanut viime vuosina ja kriisiviestinnän tärkeys on nostettu esiin hoitotieteellisissä julkaisuissa (Edmon- son ym., 2016, Livomese & Vedder, 2018, Eldridge, 2020). Suomessa hoitotyön johtajien kriisivies- tintää ei ole tutkittu aiemmin, joten tarve tutkimukselle on olemassa. Marraskuussa 2020 julkais- tussa Sairaanhoitajaliiton kyselyssä suurin osa sairaanhoitajista kuvasi tiedottamista sekavaksi, ristiriitaiseksi ja liian usein vaihtuvaksi ja ylemmältä taholta tulevan tietotulvan ahdistavana. (Sai- raanhoitajaliitto, 2020) Myös valtakunnallinen sosiaali- ja terveysalan eettinen neuvottelukunta ETENE on nostanut esiin sosiaali- ja terveydenhuollon johtamis- ja viestintäkoulutuksen sekä osaamisen vahvistamisen tärkeyden pohdinnassaan COVID-19-pandemian opeista (ETENE, 2020, 24).
Vuoteen 2021 tultaessa maailmanlaajuinen pandemiatilanne on jatkunut vaikeana rokotuksista huolimatta (STM, 2021). COVID-19-pandemia mahdollistaa kriisiviestinnän sekä sen teorioiden ja käytäntöjen tutkimisen, mutta samalla se tarjoaa mahdollisuuden muuttaa viestintäkäsityksiä (Sellnow & Seeger 2020). Organisaatioiden kriisiviestintää koskevissa kansainvälisissä tutkimuk- sissa on todettu, että johtajien ja työntekijöiden käsitykset organisaation sisäisestä eli johtajien ja työntekijöiden välisestä kriisiviestinnästä eroavat. Tutkimusten mukaan johtajien hyvänä ja laa- dukkaana pitämä kriisiviestintä oli ristiriidassa henkilökunnan kokemusten kanssa. (Mazzei & Ra- vazzani 2011, 243–249, Strandberg 2016, 93) Hoitotyön johtajien kriisiviestinnän tutkimus onkin perusteltua kohdentaa hoitohenkilökuntaan, jotta saadaan tietoa siitä millä tavalla viestintä krii-
sin aikana kulkee sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatioissa (myöh. sote-organisaatio) ja mil- laisena hoitotyön johtajien viestintä koetaan pandemiakriisin paineistamassa hoitohenkilökun- nassa. Tässä tutkimuksessa hoitotyön johtajilla tarkoitetaan kaikkia sote-organisaatioiden hoito- työn johtajia, jotka ovat osallistuneet COVID-19-pandemiaa koskevaan organisaation sisäiseen kriisiviestintään.
Tämän pro gradu -tutkielman tarkoituksena on kuvata hoitohenkilökunnan arviointeja hoitotyön johtajien viestinnästä COVID-19 pandemian aikana. Tutkimus toteutettiin kyselytutkimuksena hoitohenkilökunnalle. Tavoitteena on tuottaa tietoa, jota voidaan hyödyntää organisaatioiden sisäisen kriisiviestinnän kehittämisessä.
2 Tutkimuksen lähtökohdat
2.1 Kriisi käsitteenä
Kriisin käsite on vaikea ja epäselkeä, sillä se on laajasti käytetty ja monitieteinen käsite eikä sitä ole universaalisesti määritelty (Coombs & Holladay, 2010, 18). Yleisesti kriisillä tarkoitetaan koh- talokasta häiriötä, äkillistä muutosta tai ratkaisevaa käännettä. Yleinen kriisien jaottelu löytyy useimmista kriisien määrittelyistä: luonnononnettomuudet ja katastrofit, ihmisten aiheuttamat onnettomuudet, epidemiat ja pandemiat, poliittinen kriisi ja organisaatioiden mainekriisit.
(Buama, 2019, 2)
Organisaatioita koskevassa tutkimuksessa kriisillä (engl. organizational crisis) tarkoitetaan arvaa- matonta tilannetta, joka uhkaa organisaatioiden sidosryhmien odotuksia sekä voi vakavasti vai- kuttaa organisaation suorituskykyyn ja tuottaa negatiivisia tuloksia (Coombs & Holladay, 2010, 18, Bundy ym., 2016, Zamoun & Gorpe, 2018). Kriisillä on tunnistettu neljä pääpiirrettä 1) kriisit ovat epävarmuuden, häiriöiden ja muutosten lähteitä 2) kriisit ovat uhkaavia tai vahingollisia or- ganisaatioille ja niiden sidosryhmille sekä voivat aiheuttaa konflikteja niiden tarpeille ja vaati- muksille 3) ne ovat käyttäytymisen ilmiöitä, mikä tarkoittaa, että kriisit ovat sosiaalisesti rakentu- neita 4) kriisit ovat osia suuremmasta prosessista kuin erillisistä tapahtumista (Bundy ym., 2016).
2.2 Kriisinhallinta
Kriisinhallinnalla (engl. crisis management) tarkoitetaan ennakoivaa prosessia, johon kuuluu krii- sien ehkäisy, kriisin aikainen toiminta ja kriisien jälkeiset toimet. Prosessina sen tarkoituksena on vähentää tai estää vahinkoja, joita kriisi voi aiheuttaa organisaatiolle ja sen sidosryhmille. Kriisin- hallinta suojaa organisaatiota, sektoria tai organisaation sidosryhmiä kriisin aiheuttamilta vahin- goilta sekä estää tai vähentää kriisin kielteisiä vaikutuksia. (Coombs, 2010, 20, Zamoun & Gorpe, 2018)
Kriisi-sanan monet merkitykset ohjaavat johtajien toimintaa kriisitilanteissa. Puhuttaessa kriisin- hallinnasta on huomioitava, että jokainen kriisitilanne on ainutkertainen. (Zamoun & Gorpe, 2018) Kriisinhallinta kytkeytyykin laajalti organisaation johtajien toimiin ja viestintään, joilla yrite- tään vähentää kriisin todennäköisyyttä, minimoida kriisin aiheuttamien haittoja ja pyrkiä palaut- tamaan järjestys kriisin jälkeen (Bundy ym., 2016). Samalla kriisinhallinta auttaa johtajia suunnit- telemaan strategioita haitallisten tapahtumien varalta ja päättämään tulevista toimista. Se auttaa johtajia tunnistamaan kriisin varhaisia merkkejä, varoittamaan työtekijöitä seurauksista ja otta- maan käyttöön tarvittavat varotoimet. Hyvän kriisinhallinnan tarkoituksena onkin valmistaa ihmi- siä kohtaamaan odottamatta kehittyviä haitallisia olosuhteita organisaatiossa, sopeutumaan äkil- lisiin muutoksiin sekä kohtamaan ne rohkeasti ja päättäväisesti. Työntekijöiden tulee voida ym- märtää ja analysoida kriisin syistä selviytyäkseen siitä parhaalla mahdollisella tavalla. (Buama, 2019, 13)
Kirjallisuudessa on esitetty useita organisaation kriisinhallintamalleja. Finkin (1986) neljän tason malli tarkastelee kriisinhallintaa auttaen ymmärtämään kriisin kehittymistä, kun taas Smithin (1990) kolmen askeleen malli tarkastelee kriisin lisäksi myös kriisinhallinnan tarpeita. Mitroffin (1994) viisitasoinen malli korostaa jokaisesta tasosta oppimisen merkitystä. Kolmitasoinen krii- sinhallintamalli taas on käytetty ja yksinkertaistettu kriisinhallintamalli, jota ei yhdistetä mihin- kään teoreetikkoon vaan se näyttää syntyneen useiden tutkimusten ponnisteluista yleisen ana- lyyttisen teoreettisen viitekehyksen muodostamiseksi. Se koostuu kriisiä edeltävästä ennakoin- nista, kriisin aikaisesta kriisinhallinnasta ja kriisin jälkeisestä vaiheesta. Kolmitasoista kriisinhal- lintaa pidetään hyödyllisenä, koska se auttaa ymmärtämään myös kriisinhallinnan laajuutta. Ku- ten muita teoreettisia malleja, myös kolmitasoista mallia on kritisoitu liian lineaarisesta proses- sin kuvauksesta, jolloin kriisinhallinnan dynaaminen rakenne jää huomioimatta. (Coombs & Hol- laday, 2010, 20–21, Sellnow ym., 2013, 33, Bundy ym., 2016, Zamoun & Gorpe, 2018)
Kriisiä edeltävä vaiheen (engl. pre-crisis) tarkoituksena on estää kriisit ja valmistautua kriisinhal- lintaan. Kolmitasoisen kriisinhallintamallin mukaan kriisiä edeltävän vaiheen ensisijainen tavoite on kriisin ennaltaehkäisy. Se koostuu kolmesta alavaiheesta, jotka ovat signaalin havaitseminen,
kriisin ehkäisy ja kriisivalmistelut. Kriisiä edeltävää vaihetta kuvataan usein itämisprosessina, jol- loin uhkan voimakkuus kasvaa vaikuttaen organisaatioon dynaamisesti ja epäsuorasti. Tavoit- teena kriisin estämisellä ja valmistautumisella kriisinhallintaan on vähentää kriisistä aiheutuvia riskejä ja varautua siihen niin taktisesti kuin strategisesti. Kriisin ennaltaehkäisemiseksi organi- saatioilta odotetaan päivitettyä kriisinhallintasuunnitelmaa ja kriisinhallintaryhmän muodosta- mista. (Sellnow ym. 2013, 31, Zamoun & Gorpe, 2018)
Mallin toinen vaihe, kriisinhallinnan vaihe eli kriisi itsessään (engl. crisis), on organisaation vas- taus todelliseen tapahtumaan. Se koostuu kahdesta alavaiheesta, jotka ovat kriisin tunnistami- nen ja sen hillitseminen. Kriisivaiheessa kriisin aiheuttamat vahingot voivat olla monenlaisia ja ilmaantua myös tapahtumakeskiön ulkopuolella. Kriisivaihetta leimaa suuri emotionaalinen sekä dramaattinenkin sekasorto ja hämmennys. Tärkeäksi muodostuu se, miten organisaatio reagoi kriisitilanteeseen, viestii sidosryhmien kanssa ja miten organisaatio käsittelee kriisiä. Kriisivaihe on organisaation vastaus todelliseen tapahtumaan, jossa kriisinhallintasuunnitelma laitetaan täytäntöön. Tutkimuskirjallisuuden mukaan tässä vaiheessa on oltava nopeita, tarkkoja ja joh- donmukaisia. Yleisen turvallisuuden säilyttäminen on organisaatiossa tärkein näkökohta ja tämä viesti tulee välittää selkeästi kaikille sidosryhmille. (Coombs & Holladay 2010, 20, Sellnow ym., 2013, 32)
Viimeinen vaihe, kriisin jälkeinen vaihe alkaa, kun kriisin aiheuttama haitta ja epävarmuus häviä- vät ja jonkinlainen järjestys palaa. Siihen liittyvät yleensä helpotuksen sekä menetyksen tunteet.
Kolmitasoisen kriisinhallintamallin mukaan kriisin jälkeisen vaiheen tarkoituksena on oppia kriisi- tapahtumasta. Kriisin jälkeen arvioidaan, kuinka organisaatio selviytyi kriisistä sekä analysoidaan mahdollisia selityksiä sille, mikä meni vikaan. Retrospektiivisen tarkastelun lisäksi organisaation on keskityttävä valmistautumaan paremmin mahdollisiin uusiin kriiseihin. Organisaation tulee tutkia sidosryhmien toimintaa ja juuri sidosryhmien käsitysten ymmärtäminen muodostuu tässä elintärkeäksi. (Sellnow, 2013, 33, Zamoun & Gorpe, 2018)
Organisaation kriisinhallintaprosessia voidaan tarkastella myös sisäisestä ja ulkoisesta näkökul- masta, jota kuvataan myös kuviossa 1. Ennen kriisin ilmaantumista sisäisestä näkökulmasta ko- rostuu organisaation valmistautuneisuus kriisiin. Tutkimuksissa organisaation vastuullisuus on liitetty parempaan kykyyn ennaltaehkäistä kriisiä, jonka vuoksi tärkeitä ovat kaikki vastuullisuutta lisäävät toimet. Lisäksi organisaatiokulttuurilla ja -rakenteella on tutkimusten mukaan vaikutusta kriisin ilmaantumisen todennäköisyyteen. Ulkoinen näkökulma taas korostaa sidosryhmien välis- ten suhteiden merkitystä ennen kriisiä. Tutkimusten mukaan positiiviset sidosryhmäsuhteet ovat olennaisia, sillä negatiiviset suhteet voivat olla jopa kriisin aiheuttajia. (Bundy ym., 2016)
Kriisin aikana sisäinen ja ulkoinen näkökulma keskittyvät tarkastelemaan kriisiä sekä siihen vai- kuttavia tekijöitä eri näkökulmista. Sisäinen näkökulma korostaa johtajien kriittistä asemaa krii- sinhallintaprosessissa ja niitä tekijöitä, jotka vaikuttavat heidän kykyynsä johtaa. Ulkoinen näkö- kulma taas keskittyy sidosryhmien näkemyksiin. Kriisin jälkeen sisäinen näkökulma tarkastelee organisaation kriisistä oppimisesta ja ulkoinen näkökulma taas sosiaalisia arvioita kriisin tulok- sista. Ulkoisen näkökulman mukaan organisaation vastausstrategian merkitys korostuu sosiaa- listen arvioiden hallinnassa ja mitä enemmän organisaatio on vastuussa kriisistä, sitä enemmän vahinkoa voidaan odottaa. (Bundy ym., 2016) Kriisiviestintä on vaikuttavan kriisinhallinnan kriitti- nen elementti (Coombs & Holladay, 2010, 25), jonka vuoksi sen merkitystä on korostettu kuvi- ossa 1.
Kuvio 1. Organisaation kriisinhallintaprosessi sisäisestä ja ulkoisesta näkökulmasta Bundy ym.
(2016) mukaillen.
2.3 Kriisiviestintä
2.3.1 Kriisiviestinnän määritelmä
Perinteinen kriisiviestinnän määrittely pitää sisällään tarvittavan tiedon keräämisen ja prosessoin- nin kriisiryhmän päätöksenteon tueksi, jonka tehtävänä on luoda ja levittää kriisiviestiä ryhmän ulkopuolelle. Kriisiviestintä on vaikuttavan kriisinhallinnan kriittinen elementti. (Coombs & Holla- day, 2010, 25) Se on perusedellytys kriisitilanteen suunnittelulle, siihen reagoinnille ja kriisitilan- teesta palautumiselle. Kriisiviestinnän onnistuminen edellyttää järjestelmän avoimuutta, sujuvaa ja esteetöntä tiedonkulkua johdolta viranomaisten kautta sidosryhmille. Se auttaa kaikkia sidos- ryhmiä vastaamaan kriisitilanteeseen. (Buama, 2019, 63)
Jokaisella kriisinhallintaprosessin vaiheella on omat vaatimuksensa tiedolle ja siitä viestimiselle.
On tärkeää tunnistaa kaksi kriisiviestinnän päämuotoa kaikissa näissä kolmessa tasossa: kriisitie- donhallinta ja sidosryhmien reaktioiden hallinta. Kriisitiedonhallinta pitää sisällään lähteiden tun- nistamisen, tiedon keräämisen, tiedon havainnoinnin ja arvioinnin sekä päätöksenteon. Kriisitie- donhallinnan prosessi toimii taustalla, kun taas sidosryhmien reaktioiden hallinta on näkyvässä osassa kriisistä viestiessä. Sidosryhmien reaktioiden hallinta on sidosryhmien viestinnällisiin tar- peisiin vastaamista ja vaikuttamista siihen, miten sidosryhmät näkevät kriisin ja organisaation vas- tauksen kriisiin. (Coombs & Holladay, 2010, 25)
Ennen kriisiä kriisiviestinnässä keskitytään keräämään tietoa potentiaalisista riskeistä sekä niiden hallintaan liittyvään päätöksentekoon ja henkilökunnan kouluttamiseen kriisinhallintaprosessei- hin. Kriisiviestinnän näkökulmasta tärkeintä on jatkuva tilanteen seuranta, riskien tunnistaminen sekä sidosryhmien tiedottaminen riskeistä ja niihin valmistautumisesta. Koulutus koskee kriisiryh- män jäseniä, kriisistä tiedottavia henkilöitä sekä kaikkia niitä henkilöitä, jotka ovat mukana kriisi- toimissa. (Coombs & Holladay, 2010, 20, Buama, 2019, 39)
Kriisin aikana on tärkeää viestiä tehokkaasti, koordinoidusti ja kohdennetusti asiakkaille, henkilö- kunnalle ja medialle. Tehokkaan viestinnän kannalta merkityksellisiä tekijöitä ovat kriisiviestinnän yksinkertaisuus, johdonmukaisuus, uskottavuus, selkeys ja sen sävy. Jokaisen organisaation tärkeä varmistaa, että tiedonsaanti on varmistettu kriisin aikana. Sisäisen kriisiviestinnän tavoitteena on tarjota henkilökunnalle tarkkaa ja selkeää tietoa kriisistä sekä välttää huhuja ja vääriä tietoja. Krii- sin aikana organisaatiolla tulee olla myös viestintäsuunnitelma median varalle. Kriisiviestintäsuun- nitelman olemassa oleminen auttaa organisaatioita varmistamaan tehokkaan viestinnän kriisin aikana, parantamaan sen täsmällisyyttä ja välttämään kriisin aikaista väärää viestintää. (Buama, 2019, 94–107)
Kriisin jälkeen kriisinhallinta on ohitse, mutta kriisin vaikutusten hallinta jatkuu. Kriisin jälkeinen vaihe pitää sisällään kriisinhallintatoimien jakamisen, tarvittavista muutoksista tiedottamisen ja kriisiä koskevien viestien tarpeen mukaisen välittämisen. Se kytkeytyy paljon sidosryhmien reakti-
milloin toiminta palaa ennalleen ja tarvitsevat säännöllisiä tilanteen päivityksiä. Samalla kriisin jäl- keinen viestintä kytkeytyy paljon organisaation oppimiseen kriisistä, joka taas on kriisitiedonhal- linnan osa-alue. Kriisi tarjoaa mahdollisuuden arvioida organisaation toimintaa mukaan lukien kriisiin johtavia tekijäistä ja kriisihallinnan onnistumista. Kriisin jälkeiseen viestintään liittyy myös maineen palauttaminen, joka keskittyy enemmän organisaation tulevaisuuteen ja maineen uudel- leenrakentamiseen. (Coombs & Holladay, 2010, 45–46)
Monenlaiset organisaatiotekijät vaikuttavat kriisiviestinnän onnistumiseen. Organisaatiotekijät ke- hittyvät dynaamisesti organisaatiotyypin, kriisityypin ja kriisihistorian myötä. Organisaation kriisi- kulttuuri kertoo virallisesta tai epävirallisesta organisaatiokulttuurista yleensä. Se kertoo kuinka, missä, milloin ja miksi organisaatio näkee kriisin ja muistaa kriisit, miten organisaatio ymmärtää koetut kriisit ja kuinka organisaatio katsoo virheitä sekä kuinka psykologisesti kriisiin on valmis- tauduttu. (Frandsen & Johanssen, 2011)
Kriisiviestintä jaetaan viestinnän kohderyhmän mukaisesti sisäiseen ja ulkoiseen kriisiviestintään.
On kuitenkin vaikea tehdä selkeää jakoa siitä, mikä on sisäistä ja mikä ulkoista kriisiviestintää, sillä organisaatiot pitävät sisällään erityyppisiä viestijöitä ja vastaanottajia. Tiedotusvälineet muodos- tavat visuaalisia ja sanallisia kuvauksia kriisistä, jotka vaikuttavat työntekijöiden käyttäytymiseen ja viestintään työympäristössä. Lisäksi työntekijät kommunikoivat epävirallisissa kanavissa (perhe, ystävät ja kollegat) ja sosiaalisessa mediassa niin kriisin aikana, mutta myös ennen kriisiä ja sen jälkeen. Kaikenlaisissa organisaatioissa ja kaikilla hierarkiatasoilla alhaalta ylös, sisäinen viestintä vuotaa organisaation ulkopuolelle ja ulkoinen kriisiviestintä sisälle erilaisten sidosryhmien, vies- tintäkäytäntöjen ja sosiaalisten verkostojen kautta. (Frandsen & Johansson, 2011)
2.3.2 Ulkoinen kriisiviestintä
Ulkoisella kriisiviestinnällä tarkoitetaan organisaatiosta ulospäin suuntautunutta kriisiviestintää.
Kriisiviestinnän tutkimus on keskittynyt paljolti tutkimaan sen ulkoisia näkökulmia, kuten vas- tausstrategioita, sidosryhmäsuhteita ja mediasuhteita, joka selittyy tiedotus- ja suhdetoiminnan
(public relations) eli PR-toiminnan pitkällä perinteellä. (Heide & Simonsson, 2014) PR-toiminta kes- kittyy julkisen kuvan ylläpitämiseen yritysten, yhdistysten ja korkean profiilin ihmisten keskuu- dessa. Se liittyy vahvasti ammattiin, jonka tehtävänä on organisaation yhteisöviestinnän suunnit- telu eri sidosryhmille, tiedotusvälineille ja väestölle. (Buama, 2019, 125–127) Ulkoiseen kriisivies- tinnän painopisteet ulkoisissa sidosryhmäsuhteissa ja niiden reaktioiden hallinnassa kriisin eri vai- heissa tulevat esiin myös kuviossa 1.
Jo heti kriisin tunnistettuaan organisaation on tärkeä viestiä julkisuuteen kriisistä. Ulkoisen kriisi- viestinnän tulee olla informatiivista, koska ellei organisaatio itse jaa tietoa julkisuuteen, tiedotus- välineet ja yleisö kehittävät mielellään huhuja ja omia tilanneraporttejaan. Myös organisaation viestinnän rehellisyys on tärkeää, sillä kaikenlaiset kriisiin ja organisaatioon liittyvät huhut voivat aiheuttaa enemmän vahinkoja kuin totuus. Organisaation ulkoisen kriisiviestinnän merkitys ko- rostuukin organisaation ylläpitäessä ja edistäessä rehellistä julkiskuvaansa, koska ihmisten lojali- teetti menetetään helposti valheiden tullessa esiin. Samalla organisaation on tärkeä viestiä julki- suuteen ihmisistä ja kriisin uhreista välittävää kuvaa, sillä tämä lisää yleisön positiivista suhtautu- mista kriisin keskelle joutuneeseen organisaatioon. Lisäksi ulkoinen kriisiviestintä on tärkeää myös vuorovaikutuksellisten suhteiden ylläpitämiseksi, sillä organisaatio voi oppia kuuntelemalla jotain yleisestä mielipiteestä tai ehdotuksista. (Buama, 2019, 127)
2.3.3 Sisäinen kriisiviestintä
Sisäinen kriisiviestintä keskittyy johtajien ja työntekijöiden väliseen viestintään, tiedon tarpeisiin ja merkityksenantoon kriisin akuuttivaiheessa. Tässä tutkimuksessa sisäisellä kriisiviestinnällä tarkoitetaan kaikkea organisaation sisällä tapahtuvaa johtajien ja henkilökunnan välistä viestin- tää ennen kriisiä, sen aikana ja kriisin jälkeen. Organisaation kohdatessa kriisi henkilökunnan tie- don tarve lisääntyy suuresti, jonka vuoksi sisäisen viestinnän tarve organisaatiossa kasvaa. Krii- sin keskellä työntekijät toimivat niin tiedonvälittäjinä kuin viestijöinä keskustellen kriisistä asiak- kaiden sekä eri toimijoiden, tiedotusvälineiden ja ystäviensä kanssa muodostaen kuvaa kriisistä.
Sisäisen viestinnän tuleekin edeltää aina ulkoista viestintää, jos vain on mahdollista. (Heide & Si-
Tutkimusten mukaan sisäisen kriisiviestinnän vastuu on johtajilla. Suurin osa johtajista kantaa vastuuta sisäisestä kriisiviestinnästä sekä sen suunnittelusta ja toteuttamisesta, vaikka heidän työtehtävänsä eivät liitykään viestintään. Sisäisen kriisiviestinnän merkitys kriisijohtamisessa krii- sin aikana on nähtävissä myös kuviossa 1. Viestintäammattilaisten rooli on keskittynyt heidän vastuuseensa viestijöinä ja mediaspesialisteina, eikä heidän roolinsa sisäisestä kriisiviestinnästä ole selkeä tai olennainen. (Mazzei & Ravazzani, 2011, Heide & Simonsson, 2014)
Perinteisesti kriisinhallinnan ja kriisiviestinnän tutkimus on keskittynyt ulkoiseen näkökulmaan, jonka vuoksi sisäisen kriisiviestinnän tutkimus on jäänyt vähäisemmäksi (Frandsen & Johansson, 2011). Myös organisaatiot pitävät tärkeimpänä tiedotusvälineiden ja ulkoisten sidosryhmien vies- tintää. Tämän vuoksi organisaatioiden sisäinen kriisiviestintä on keskittynytkin tyydyttämään henkilökunnan yleiset tiedon tarpeet. Samalla tutkimukset osoittavat henkilökunnan tyytymättö- myyttä organisaation sisäiseen viestintään. Tiedotusvälineiden kokiessa viestintätarpeensa tyy- dytetyksi koki organisaation henkilökunta tiedon puutetta. Samalla kun johtajat kokivat hoita- neensa kriisiviestinnän hyvin, kokivat työntekijät toisin. Koska johtajat eivät välittäneet kaikkea sitä tietoa, mitä henkilökunta koki työnsä kannalta tärkeäksi, henkilökunta muodosti oman ku- vansa kriisistä, joka perustui toimintayksikön kulttuuriin, huhuihin ja olettamuksiin. (Heide & Si- monsson, 2014, Strandberg & Vigsø, 2016)
Ennen kriisiä sisäinen viestintä keskittyy riskien havaitsemiseen, läheltä piti sekä onnettomuuk- sien ja väärän viestinnän raportointiin. Henkilökunta on parhain kriisisignaalien havaitsija ja näin ehkäisemään kriisien ilmaantumista. Olennaista johdolle on avoin ja tietoinen suhtautuminen ympäristöön, nykytilanteen vartiointi ja kuunteleminen, jotta mikään epänormaalisuus ei muutu normaaliksi. (Frandsen & Johanssen, 2011)
Kriisin aikana tärkeintä on tarjota henkilökunnalle nopeasti ja monikanavaisesti tietoa kriisistä.
Sisäisen viestinnän nopeuden, ajantasaisuuden ja luotettavuuden merkitys korostuu. Keskeistä on kertoa ohjeistukset siitä, kuinka ihmiset voivat pitää itsensä turvassa ja tarjota taustoittavaa tietoa, joka auttaa sisäistämään tietoa ja lievittämään kriisin psyykkisiä vaikutuksia työntekijöillä
(epävarmuus, stressi, trauma). Myös sisäisten kriisiviestinnän kanavien tulee olla nopeita ja luo- tettavia. (Frandsen & Johanssen, 2011) Suurin osa johtajien sisäisestä kriisiviestinnästä kulkee vi- rallisia tiedotusvälineiden (organisaation julkaisut, sähköposti, Intranet) ja keskinäisviestinnän kanavien (kokoukset, tapaamiset) kautta henkilökunnalle. Tärkein sisäisen kriisiviestinnän ka- nava on Intranet. (Mazzei & Ravazzani, 2011)
Sisäinen kriisiviestintä ei ole pelkästään johdon viestintää alaisille, kuten perinteisesti käytännön- läheisessä kirjallisuudessa on kuvattu. Kriisin aikana henkilökunta toimii organisaation viestilä- hettiläinä ja on tärkeää, että heille tarjotaan mahdollisuus vuorovaikutukseen kollegoiden ja joh- don kanssa. Tieto muuntautuu todeksi henkilökunnan keskinäisessä vuorovaikutuksessa ja mer- kityksen annossa. Johtajien ja henkilökunnan välisen luottamuksen ylläpitäminen on tärkeää krii- sin aikana. Huhut ovat tyypillisiä kriisin aikana, jotka johtuvat niin tiedon puutteesta kuin henkilö- kunnan huolista ja tarpeesta ymmärtää tilannetta. Viestintäasiantuntijoiden rooli on tukea linja- johtoa ja muita avainhenkilöitä viestien muotoilussa ja kohderyhmien tunnistamisessa. Olen- naiseksi nousee sisäisen viestinnän rooli ymmärryksen lisääjänä ja johtamisen apuvälineenä.
(Frandsen & Johanssen, 2011) Frandsen & Johanssenin (2011) muodostamaa organisaation sisäi- sen kriisiviestinnän teoreettista viitekehystä, joka perustuu kolmivaiheiseen kriisinhallintamalliin, esitellään kuviossa 2.
Kuvio 2. Sisäisen kriisiviestinnän osa-alueet kolmitasoisen kriisinhallinnan mallin mukaan.
(Frandsen & Johanssen 2011)
Organisaatiot ymmärtävät sisäisen kriisiviestinnän olevan avainroolissa kriisin aikana. Kuitenkin organisaatioiden sisäisen kriisiviestinnän tutkimukset (Mazzei & Ravazzani, 2011, Strandberg &
Vigsø, 2016) osoittivat, että johtajien ja henkilökunnan kokemukset sisäisen kriisiviestinnän on- nistumisesta olivat ristiriidassa keskenään. Johtajien ja henkilökunnan välinen viestinnän alue näyttäytyi tutkimuksissa erityisen alttiina väärinymmärryksille. Johtajat kuvasivat aikomuksiaan jatkuvasta, oikea-aikaisesta ja aktiivisesta sisäisestä kriisiviestinnästä, kun taas henkilökunta ra- portoi viestinnän huonosta laadusta ja negatiivista tunteista. Henkilökunta koki, että johtajat oli- vat haluttomia viestimään ja viestinnässä sivuutettiin heidän tarpeensa. Johtajien viestinnän puute sai henkilökunnan muodostamaan omiin oletuksiin, huhuihin ja kulttuuriin perustuvan kerronnan. Ulkoiseen viestintään luotettiin enemmän kuin organisaation sisäiseen viestintään.
Kun suurin osa johtajista koki kuunnelleensa henkilökuntaa kriisin aikana, henkilökunta koki, että heidän mielipidettään, ideoita tai tunteitaan ei kriisin aikana kysytty. Tutkimus osoitti, että
Kriisin aikana
Ennen kriisiä Kriisin jälkeen
Ennaltaehkäistä Valmistautua
Hallita kriisiä Ymmärtää
Oppia Muuttua
• Riskeistä ja ongelmista viestiminen
• Psykologista kriisivalmiutta vahvistava viestintä
• Kriisinhallintasuunnitelmasta viestiminen
• Organisaation oppimisesta ja uudesta tiedosta viestiminen
• Kriisin jälkeisistä muutoksista viestiminen
• Keskustelu uudistumisesta
• Keskeiset tiedot ja ohjeistukset
• Kriisireaktioiden hallinta ja merkityksen anto
• Henkilöstön luottamuksen rakentaminen
Horisontaalinen viestintä johtajien ja henkilökunnan välillä
• Negatiivinen ylöspäin suuntautuva viestintä (pilliin puhaltajat, toisinajattelijat)
• Kriisireaktioista viestintä
• Positiiviset ja negatiiviset organisaation
”sanansaattajat”
• Organisaation tarinankerronta Johto tai kriisinhallintatiimi
viestin lähettäjänä Henkilökunta viestinnän vastaanottajana
Henkilökunta viestin lähettäjänä Johtajat tai kriisinhallintatiimi viestinnän vastaanottajana
Kriisin tyyppi
Kriisiin reagoiminen (kognitiiviset sekä käyttäytymis- ja tunnereaktiot) Kriisikulttuuri
Viestintäkulttuuri ja –ilmasto Viestintästrategia
Positiivisesti tai negatiivisesti vaikuttavat organisaatiotekijät
viestintätapoja tulkitaan usein väärin hyvästä suunnittelusta ja toteutuksesta huolimatta. (Mazzei
& Ravazzani, 2011, Strandberg & Vigsø, 2016)
Organisaatio voi onnistua ulkoisessa kriisiviestinnässä, mutta epäonnistua sisäisessä kriisiviestin- nässä. Sidosryhmät tulkitsevat kriisin eri tavoin, jonka vuoksi kriisiviestintä on kohderyhmästään riippuvaista. Samasisältöinen ulkoinen ja sisäinen kriisiviestintä ei vastaa henkilökunnan tarpei- siin. Lisäksi ennen kriisiä tehdyt suunnitelmat pitävät huonosti paikkaansa, sillä jokainen kriisi on erilainen. Johtajien täytyykin osata improvisoida, antaa merkityksiä ja kuunnella henkilökuntaa.
Samalla heidän on oltava perillä organisaatiokulttuurista halutessaan onnistua sisäisessä kriisi- viestinnässä. Hyvät organisaation sisäiset suhteet sekä organisaatiokulttuuri ovat tärkeitä priori- teetteja, joita organisaatiossa on kehitettävä jatkuvasti. (Frandsen & Johanssen, 2011, Strandberg
& Vigsø, 2016)
Kriisin jälkeen on tärkeä keskittyä resilienssiin, oppimiseen ja kriisin ymmärtämiseen. Henkilö- kunnan on saatava keskustella kriisistä, jotta kykenevät ymmärtämään tilannetta. He voivat ym- märtää mitä on tapahtunut ja mikä meni vikaan, joka voi auttaa vastaavan kriisin ehkäisemi- sessä. Resilienssi on tärkeää organisaation oppimisen näkökulmasta kriisejä ennaltaehkäistäessä ja riskejä minimoidessa. Vastuu tiedon sisäistämisestä kuuluu strategisille johtajille, mutta kriisi- tutkimusten mukaan sivutetaan usein. (Frandsen & Johanssen 2011)
2.4 Kriisinhallinta ja kriisiviestintä terveydenhuollossa
Terveydenhuollon kohtaamat kriisit ovat asettaneet suuret vaatimukset terveydenhuollon johta- jille. Kriisien aikana terveydenhuollon johtajat johtavat samanaikaisesti niin professiota kuin krii- siä. Terveydenhuollon johtajien riittämätön johtamisosaaminen on nostettu tarkasteluun, sillä perinteisesti johtajat ovat olleet alansa avainosaajia ja saavuttaneet johtoasemansa ammatillis- ten taitojensa avulla. Terveydenhuollon johtajilta on puuttunut tavalliset johtamistaidot, ja heillä on ollut vaikeuksia omaksua innovatiivisia johtamisen työkaluja. Tämän vuoksi terveydenhuollon
johtajilla ei ole ollut myöskään tarvittavia taitoja tehokkaaseen kriisinhallintaan. Näillä useilla on- nistuneeseen kriisinhallintaan liittyvillä tekijöillä on todettu yhteyttä organisaation kriisistä palau- tumiseen ja suorituskykyyn. (Jankelová ym., 2021)
Terveydenhuollon organisaatioissa on varauduttava pandemioiden aiheuttamaan väistämättö- mään uhkaan. Zika-, SARS, H1N1, MERS-virusepidemioiden ja nykyisen COVID-19-pandemian ai- heuttamien terveydenhuoltokriisien aikana kriisiviestintä on tunnistettu yhdeksi tärkeimmäksi kriisinhallinnan alueeksi. Tehokas kriisiviestintä vähentää kriisin haittoja sekä sen aiheuttamaa epävarmuutta niin väestön keskuudessa kuin työntekijöissä. (Heath & O’Hair, 2008, Jankelová ym., 2021) COVID-19-pandemian kaltaisten tarttuvien ja henkeä uhkaavien sairauksien hoitami- nen aiheuttaa henkilökunnassa ahdistusta ja pelkoa omasta sairastumisesta. SARS-epidemian aikana jopa 50 % SARS-potilaita hoitaneesta terveydenhuollon henkilökunnasta koki akuuttia psyykkistä hätää, uupumusta ja posttraumaattista stressiä. (Wu ym. 2020)
Kriisien aikana johtajat ovat aliarvioineet sisäisen viestinnän merkitystä, mikä on tutkimuksissa liitetty riittämättömiin viestintätaitoihin. Sisäisen viestinnän tarkoituksena on nähty rohkaisemi- nen ja turvallisuuden tunteen luominen työntekijöille, millä on todettu myös vaikutusta työn laa- tuun. Tiedon jakamisella kriisin aikana on todettu vaikutusta tiimien suorituskykyyn ja ahdistusta vähentävä vaikutus. (Parsons, 2001, Wu ym., 2020, Jankelová ym., 2021) Kuitenkin esimerkiksi MERS-epidemian aikana terveydenhuollon johtajien viestintä keskittyi ennemmin kriisitilanteen kontrolloimiseen kuin empatian osoittamiseen ja selkeän tiedon tarjoamiseen tilanteesta (You &
Ju, 2019).
Terveydenhuollon tiimien toiminnan kannalta selkeä, nopea ja luotettava tiedonjakaminen on avaintekijä, jonka vuoksi terveydenhuollon johtajien on kiinnitettävä siihen riittävästi huomiota.
(Parsons 2001, Jankelová ym., 2021) Jankelová ym. (2021) tutkimuksen mukaan terveydenhuollon työntekijät pitivät kriisiviestintää luotettavana ja kokivat saavansa tarpeeksi hyödyllisenä koettua ohjeistuksia ja tietoa COVID-19-pandemian aikana. Kuitenkin samaan aikaan heillä on vaikeuksia ilmaista kriittisiä näkemyksiään johtajille. Myös terveydenhuollon johtajien osoittama tuki henki-
lökunnalle kriisin aikana koettiin vähäisemmäksi kuin kollegiaalisesti osoitettu tuki. Tutkimuk- sessa terveydenhuollon kriisinhallinnan vastuullisuus sekä päätöksenteon nopeus ja kyky oppia kriisitilanteista arvioitiin hyväksi. (Jankelová ym., 2021)
Kriisin aikana terveydenhuollon johtajien on keskityttävä resilienssiin ja tehokkaaseen kriisinhal- lintaan, sillä arvostuksen puute lisää henkilökunnan poissaoloja. Keskeistä henkilökunnalle vies- tiessä on tarjota avointa, rehellistä ja jatkuvaa viestintää sekä osoittaa kiitollisuutta. Sisäisen krii- siviestinnän tehtävä on tiedon jakamisen lisäksi voimaannuttaa henkilökuntaa. Sen lisäksi, että terveydenhuollon johtajat tarjoavat päivittyneintä tietoa kriisistä, on viestittävä siitä, mitä organi- saatiossa on tehty henkilökunnan suojelemiseksi ja mitä henkilökunnan on tehtävä suojautuak- seen. Johtajien on myös osattava ennakoida henkilökunnan kysymyksiä ja vastata niihin. (Wu ym., 2020)
AONL:n mukaan sisäinen ja ulkoinen kriisiviestintä on yksi vaikeimpia ja samalla kriittisimpiä joh- tajan kohtaamista vastuista. AONL korostaa hoitotyön johtajien kriisinhallinnan ohjaavissa peri- aatteissa koulutusta ja tietämystä hyvän viestinnän vaatimuksista. Olennaista on ymmärrys krii- sin kokonaisuudesta ja siitä, kuinka sitä hallitaan. Kriisistä tulee viestiä aikaisin, usein, tarkasti ja avoimesti. Tärkeää on myös ymmärtää ihmisten reaktioita vaikeuksiin, epävarmuuteen ja mene- tyksiin sekä kyky suhtautua empaattisesti. (AONL, 2017)
2.5 Kirjallisuuskatsaus hoitotyön johtajien sisäisestä kriisiviestinnästä
2.5.1 Tiedonhaun kuvaus
Tutkimusta varten haettiin aiempaa tutkimustietoa hoitotyön johtajien sisäisestä kriisiviestinnästä kirjallisuuskatsauksen avulla. Tiedonhaun asiantuntijan tuen avulla muodostettiin tutkimuskysy- mysten kannalta sopivimmat hakusanat, hakukriteerit ja tietokannat. Hakusanat muodostettiin Boolen logiikan AND- ja OR-funktioita hyödyntäen, jonka lisäksi hakusanojen katkaiseminen oli tarpeen sanojen taipumisen vuoksi. Hakua rajattiin julkaisuvuoden ja -kielen suhteen. Tiedonhaun
tavoitteena oli löytää mahdollisimman hyvin tutkimuskysymykseen vastaavia vertaisarvioituja tut- kimusartikkeleita. Tiedonhaku suoritettiin kansainvälisissä CINAHL-, PubMed- ja Scopus-tietokan- noissa 19.1.2021. Tiedonhaku hakusanoineen, rajauksineen ja tiedonhaun tuloksineen on kuvattu taulukossa 1.
Taulukko 1. Tiedonhaku tietokannoista.
Tietokanta Hakusanat Rajaukset Hakutulos Valitut Cinahl crisis* AND
(leader* OR manag*) AND communication AND nurs*
peer-re- viewed, Eng- lish, 2003- 2021
134 1
PubMed crisis* AND (leader* OR manag*) AND communication AND nurs*
English, 2003-2021
213 1
Scopus crisis* AND (leader* OR manag*) AND communication AND nurs*
English, 2003-2021
262 5
Joanna Briggs -instituutin (JBI) systemaattista kirjallisuuskatsausta koskevien yleisten ohjeiden mu- kaisesti alkuperäistutkimuksille määriteltiin sisäänotto- ja poissulkukriteerit. Tarkoituksena oli va- lita edustava joukko luotettavia tieteellisiä tutkimuksia, jotka vastaavat mahdollisimman hyvin tut- kimuskysymyksiin. (Aromataris ym., 2017) Tiedonhaun eteneminen on kuvattu kuviossa 3.
Kirjallisuuskatsauksen sisäänottokriteerit:
• Tutkimus kohdistui hoitotyön johtajiin
• Tutkimus kohdistui sisäiseen kriisiviestintään
• Englanninkielinen julkaisu
• Julkaistu vuosina 2003–2021
• Vertaisarvioitu tutkimusartikkeli
• Koko teksti saatavilla
Kirjallisuuskatsauksen poissulkukriteerit:
• Tutkimus ei kohdistu hoitotyön johtajiin
• Tutkimus ei kohdistu sisäiseen kriisiviestintään
• Muu kuin englanninkielinen julkaisu
• Julkaistu muulloin kuin vuosina 2003–2021
• Muu kuin vertaisarvioitu tutkimusartikkeli
• Koko teksti ei saatavilla
Kuvio 3. Tiedonhankinnan prosessi ja vaiheet.
Tiedonhaku tuotti yhteensä 609 hakutulosta. Kirjallisuuskatsausprosessi eteni tarkastelemalla aluksi artikkelien otsikkojen vastaavuutta sisäänottokriteereihin. Tämän jälkeen arvioitiin tiivistel- mien vastaavuutta sisäänottokriteereihin. Koko tekstin perusteella seitsemän tutkimusartikkelia valikoitui lopulliseksi aineistoksi, jotka on kuvattu keskeisine tuloksineen liitteessä 1.
Tutkimusartikkelien laadunarviointi toteutettiin Hoitotyön tutkimussäätiön suomentamien Joanna Briggs -instituutin (JBI) kriittisen arvioinnin kriteeristöillä. Tavoitteena laadun arvioinnissa oli valita laadultaan hyviä tutkimusartikkeleita ja vahvistaa sisällönanalyysin luotettavuutta (Hoi- totyön tutkimussäätiö (Hotus), 2020). Artikkelit pisteytettiin eri menetelmille tarkoitetuille kritee- ristöillä. Kriteeristöjä systemaattisesti hyödyntämällä saatiin tietoa tutkimusten laadusta ja luo- tettavuudesta. Yhtään tutkimusta ei hylätty laadun arvioinnin perusteella, sillä ne ylittivät pistera- jaltaan hyvänä pidetyn 65 % rajan (Hotus, 2020). Laadun arvioinnin pisteytys kuvataan valittujen tutkimusartikkelien taulukossa (liite 1). Kirjallisuuskatsaukseen valituista tutkimuksista viisi oli laadullista tutkimusta ja kaksi monimenetelmätutkimusta. Aineisto koostui taiwanilaisesta, kii- nalaisesta, kanadalaisesta, uusiseelantilaisesta sekä australialaisesta tutkimuksesta ja kahdesta espanjalaisesta tutkimuksesta.
2.5.2 Hoitotyön johtajien sisäinen kriisiviestintä
Kirjallisuuskatsauksen tuloksena oli seitsemästä kansainvälisestä tutkimusartikkelista muodos- tuva aineisto, joka analysoitiin induktiivisesti. Tutkimuksista kolme liittyi SARS-epidemiaan, yksi luonnonkatastrofiin ja kolme COVID-19-pandemiaan. Hoitotyön johtajien sisäistä kriisiviestintää kuvasivat viestinnän ajantasaisuus, kaksisuuntaisuus ja viestinnän laatu sekä henkilökunnan tie- donhallinta ja viestintäilmapiiri. Sisäisen kriisiviestinnän onnistuminen liitettiin tutkimuksissa osaksi johtamistaitoja ja hoitotyön johtaja nähtiin organisaation kriisiviestinnän edistäjänä (Lau &
Chan, 2005, Zhuravsky, 2015). Sisäisen kriisiviestinnän onnistumisen kannalta olennaista oli, että kriisiä koskeva viestintä oli tehokasta (Bergeron, 2006, Zhuravsky, 2015) ja laadukasta (Lau & Chan, 2005, Bergeron, 2006). Huomattavaa tutkimuksissa oli, että sisäisen kriisiviestinnän tehokkuuden
nähtiin koostuvan useiden eri viestinnän ominaisuuksien, kuten viestinnän selkeyden, johdonmu- kaisuuden ja säännöllisyyden (Bergeron, 2006, Zhuravsky, 2015), yhteisvaikutuksesta, kun taas viestinnän laatu liittyi kiinteästi viestinnän onnistumiseen (Lau & Chan, 2005, Bergeron, 2006).
Kriisin aikana hoitotyön johtajien sisäisen kriisiviestinnän avoimuus (Tseng ym., 2005), selkeys (Tseng ym., 2005, Halcomb ym., 2020, Digby ym., 2020) ja johdonmukaisuus (Bergeron, 2006) nou- sivat olennaisiksi viestinnän ominaisuuksiksi, sillä ristiriitainen sekä epäselkeä viestintä kollektiivi- sen paineen ja pelon lisäksi heikensi sisäistä kriisiviestintää ja sai hoitohenkilökunnan uskomaan väärään ja negatiiviseen viestintään (Tseng ym., 2005). Keskeistä kriisin aikana olikin, että hoito- työn johtajien sisäinen kriisiviestintä perustui tosiasiatietoon keskittyen faktoihin, paikalliseen tie- toon ja toimintasuunnitelmiin (Lau & Chan, 2005, Halcomb, ym. 2020) sekä herätti luottamusta hoitohenkilökunnassa (Tseng ym., 2005, Digby ym., 2020).
Eri suunnista välittyvä johtajien ristiriitainen viestintä aiheutti hämmennystä hoitohenkilökun- nassa, jonka vuoksi viestinnän selkeys ja käytännöllisyys oli olennaista hoitohenkilökunnan kan- nalta. Eri suunnilta tulevat ristiriitaiset ohjeet stressasivat ja horjuttivat hoitohenkilökunnan suori- tuskykyä kriisin aikana. Jatkuvasti muuttuvat ohjeet koettiin vaikeaksi omaksua, vaikeuttivat pää- töksentekoa ja vähensivät hoitohenkilökunnan luottamusta kriisin aikana. (Bergeron, 2006, Digby ym., 2020) Hoitotyön johtajilta tulevaa tietoa täytyikin olla helppo hallita (Lau & Chan 2005, Digby ym., 2020) sekä kriisiä koskevan tiedon olla helposti löydettävissä (Lau & Chan, 2005, Halcomb ym., 2020, Digby ym., 2020) ja käytettyjen viestintäkanavien selkeitä (Digby ym., 2020), jotta tarvittavan tiedon etsimiseen ei kulunut turhaan hoitohenkilökunnan resursseja (Halcomb ym., 2020).
COVID-19-pandemian kaltaiset kriisit aiheuttivat merkittävän määrän ahdistusta, pelkoa ja epätie- toisuutta hoitohenkilökunnassa (Digby ym., 2020). Kriisin aikana hoitotyön johtajien sisäisen vies- tinnän säännöllisyys rauhoitti hoitohenkilökuntaa ja sitä tarvittiin erityisesti henkilökunnan ahdis- tuksen lievittämiseksi (Halcomb ym., 2020, Digby ym., 2020). Hoitotyön johtajien tulisikin tarjota hoitohenkilökunnalle jatkuvasti päivittyvää ajantasaista tietoa vähintään kerran päivässä (Lau &
Chan, 2005, Tseng ym., 2005, Bergeron, 2006, Halcomb ym., 2020, Digby ym., 2020). Viestinnän
nopeus liittyi keskeisesti hoitotyön johtajien sisäisen kriisiviestinnän tehokkuuteen (Tseng ym., 2005).
Kriisin aikana hoitohenkilökunnalle nousi tärkeäksi kokemus siitä, että johtajat ja henkilökunta työskentelivät yhteisen tavoitteen eteen. Hoitotyön johtajien viestinnän kaksisuuntaisuuden, kes- kinäisen vuorovaikutuksen ja yhteistyön merkitys oli korostunut kriisin aikana. (Bergeron, 2006).
Olennaista sisäisessä kriisiviestinnässä oli, että hoitotyön johtajat kuuntelivat hoitohenkilökuntaa (Lau & Chan 2005, Bergeron 2006, Digby ym. 2020, Gonzalez-Gil ym., 2021) sekä suhtautuivat avoi- mesti hoitohenkilökunnan kokemuksiin ja näkemyksiin vastatessaan kriisitilanteeseen (Lau &
Chan, 2005, Gonzalez-Gil ym., 2021). Kokemus johdon yksimielisestä päätöksenteosta liittyi hoito- henkilökunnan kokemaan mielipahaan kriisin aikana (Gonzalez-Gil ym., 2021). Kuulluksi tulemisen tunne ja palautteen pyytäminen oli hoitohenkilökunnalle merkityksellistä kriisin keskellä (Lau &
Chan, 2005). Tärkeää oli, että johtajat osoittivat viestinnällään emotionaalista tukea (Lau & Chan, 2005, Bergeron, 2006, Zhuravsky, 2015, Digby ym., 2020), arvostusta (Bergeron, 2006) ja empatiaa hoitohenkilökuntaa kohtaan (Lau & Chan, 2005). Hoitotyön johtajien viestinnän vastuuna näyttäy- tyi vähentää hoitohenkilökunnan kriisiin liittyvää stressiä ja pelkoja (Tseng ym., 2005, Bergeron, 2006, Digby ym., 2020).
Kriisin aikana hoitotyön johtajien sisäisellä kriisiviestinnällä oli merkittävä vastuu ylläpitää positii- vista ilmapiiriä organisaatiossa (Halcomb ym., 2020). Hoitotyön johtajien viestinnän vastuuna oli kasvattaa yhteenkuuluvuuden tunnetta työyhteisössä kriisin aikana (Bergeron, 2006, Digby ym., 2020). Hoitotyön johtajien rauhallisella ja rauhoittavalla käytöksellä kriisin aikaisissa viestintätilan- teissa oli hallinnan ja turvallisuuden tunnetta lisäävä vaikutus hoitohenkilökunnassa (Zhuravsky, 2015, Digby ym., 2020). Tutkimuksissa johtajien kriisiviestinnän tehottomuuden ja organisaation sisäisen negatiivinen viestinnän nähtiin olevan yhteydessä siihen, että organisaatiossa liikkui vää- rää tietoa tai huhuja (Tseng ym., 2005, Bergeron, 2006).
2.6 Yhteenveto tutkimuksen lähtökohdista
Tutkimuskirjallisuudessa kriisillä tarkoitetaan kohtalokasta häiriötä, äkillistä muutosta tai ratkai- sevaa käännettä. Yleisesti kriisit jaotellaan luonnononnettomuuksiin ja katastrofeihin, ihmisten aiheuttamat onnettomuuksiin, epidemioihin ja pandemioihin, poliittisiin kriiseihin ja organisaa- tioiden mainekriiseihin. (Hakala, 2011, Buama, 2019, 2) Organisaatiotutkimuksessa kriisillä tar- koitetaan arvaamatonta tilannetta, joka uhkaa sidosryhmien odotuksia sekä voi vaikuttaa organi- saation suorituskykyyn tuottaen negatiivisia tuloksia. (Coombs & Holladay, 2010, Bundy ym., 2016, Zamoun & Gorpe, 2018)
Kriisinhallinta suojaa organisaatiota, sektoria tai niiden sidosryhmiä kriisin aiheuttamilta vahin- goilta sekä estää tai vähentää kriisin kielteisiä vaikutuksia. (Coombs, 2010, 20, Zamoun & Gorpe, 2018.) Kriisinhallinnan kriittinen elementti on kriisiviestintä. (Coombs & Holladay, 2010, 25) Se on perusedellytys kriisitilanteen suunnittelulle, siihen reagoinnille ja kriisitilanteesta palautumiselle.
Kriisiviestinnän onnistuminen edellyttää järjestelmän avoimuutta, sujuvaa ja esteetöntä tiedon- kulkua johdolta viranomaisilta sidosryhmille. Se auttaa sidosryhmiä vastaamaan kriisitilantee- seen. (Buama, 2019, 63)
Ennen kriisiä on kriisiviestinnän näkökulmasta tärkeintä tilanteen seuranta, riskien tunnistami- nen sekä sidosryhmien tiedottaminen riskeistä ja niihin valmistautumisesta. (Coombs & Holla- day, 2010, 20, Buama, 2019, 39) Kriisin aikana on tärkeää viestiä tehokkaasti, koordinoidusti ja kohdennetusti asiakkaille, henkilökunnalle ja medialle. (Buama, 2019, 94–107) Kriisin jälkeinen viestintä kytkeytyy kriisin vaikutusten hallintaan, muutoksista tiedottamiseen sekä kriisiä koske- vien viestien välittämiseen ja organisaation oppimiseen kriisistä. (Coombs & Holladay, 2010, 45–
46)
Kriisiviestintä jaetaan viestinnän kohderyhmän mukaisesti sisäiseen ja ulkoiseen kriisiviestintään.
Kriisinhallinnan ja kriisiviestinnän tutkimus on keskittynyt ulkoiseen näkökulmaan, jonka vuoksi sisäisen kriisiviestintää on tutkittu vähän (Frandsen & Johansson, 2011). Organisaation kohda- tessa kriisi henkilökunnan tiedon tarpeen lisääntyminen kasvattaa sisäisen viestinnän tarvetta.
(Heide & Simonsson 2014) Vastuu sisäisestä kriisiviestinnästä on tutkimusten mukaan johtajilla,
jotka kantavat vastuun sisäisestä kriisiviestinnästä sekä sen suunnittelusta ja toteuttamisesta.
(Mazzei & Ravazzani, 2011, Heide & Simonsson, 2014) Sisäinen kriisiviestintä keskittyy johtajien ja työntekijöiden väliseen viestintään, tiedon tarpeisiin ja merkityksenantoon kriisin akuuttivai- heessa. Tutkimuksissa johtajien ja henkilökunnan välisen viestinnän alue näyttäytyi tutkimuk- sissa erityisen alttiina väärinymmärryksille (Mazzei & Ravazzani, 2011, Strandberg & Vigsø, 2016).
Aikaisempia tutkimuksia hoitotyön johtajien sisäisestä kriisiviestinnästä oli niukasti. Hoitotyön johtajien kriisiviestintää kuvasi viestinnän ajantasaisuus, kaksisuuntaisuus ja viestinnän laatu sekä henkilökunnan tiedonhallinta ja viestintäilmapiiri. Sisäisen kriisiviestintä liitettiin tutkimuk- sissa osaksi johtamistaitoja ja hoitotyön johtaja nähtiin organisaation kriisiviestinnän edistäjänä (Lau & Chan, 2005, Zhuravsky, 2015). Aineisto nosti esiin hoitotyön johtajien kriisiviestinnän omi- naisuuksia, jotka ovat keskeisiä sisäisen kriisiviestinnän onnistumisen kannalta.
3 Tutkimuksen tarkoitus, tavoite ja tutkimuskysymykset
Tämän tutkimuksen tarkoituksena on kuvata hoitohenkilökunnan arviointeja hoitotyön johtajien sisäisestä kriisiviestinnästä COVID-19-pandemian aikana. Tavoitteena on tuottaa tietoa, jota voi- daan hyödyntää organisaatioiden sisäisen kriisiviestinnän kehittämisessä.
Tutkimuskysymykset ovat:
1. Miten hoitohenkilökunta arvioi hoitotyön johtajien sisäistä kriisiviestintää COVID-19-pande- mian aikana?
2. Mitkä hoitohenkilökunnan taustatekijät ovat yhteydessä heidän arviointeihinsa johtajien sisäi- sestä kriisiviestinnästä COVID-19-pandemian aikana?
4 Tutkimusmenetelmät
4.1 Mittari ja sen kehittäminen
Koska hoitotyön johtajien sisäistä kriisiviestintää arvioivaa mittaria ei löytynyt, niin tutkimusta varten kehitettiin mittari, joka perustui aikaisempaan tutkimuskirjallisuuteen (Grove ym., 2013, 426). Aikaisemman tutkimuskirjallisuuden perusteella muodostettiin muuttujaluettelo (liite 2) ja kyselylomake. Kyselylomake koostui seitsemästä taustatietokysymyksestä (ikä, sukupuoli, am- mattikunta, työnantaja, työyksikön tyyppi sekä tiedot työn sisältämästä kontaktista koronapoti- laisiin ja organisaation käyttämistä sisäisistä viestintäkanavista COVID-19 pandemian aikana) ja viidestä hoitotyön johtajien kriisiviestintää kuvaavasta osa-alueesta, jotka olivat viestinnän laatu (seitsemän väittämää), viestinnän ajantasaisuus (neljä väittämää), henkilökunnan tiedonhallinta (viisi väittämää), viestinnän kaksisuuntaisuus (kuusi väittämää) ja viestintäilmapiiri (seitsemän väittämää).
Väittämiin vastattiin viisiportaisella Likert-asteikolla, joka soveltuu hyvin mielipiteiden ja asentei- den mittaamiseen (Grove ym., 2013, 430). Vastausvaihtoehdot olivat 1=täysin eri mieltä ja 2=jok- seenkin eri mieltä, 3=ei samaa eikä eri mieltä, 4=jokseenkin samaa mieltä ja 5=täysin samaa mieltä. Lisäksi lomakkeessa oli avoin kysymys hoitohenkilökunnan kokemuksista hoitotyön joh- tajien sisäisestä kriisiviestinnästä.
Mittarin kehittämisessä huomioitiin sen pituus, selkeys, kysymysten muotoilu henkilökohtaiseen muotoon ja mittarin ulkoasu, joilla on todettu olevan positiivista vaikutusta kyselyn vastauspro- senttiin. Ennen varsinaista aineistonkeruuta kymmenen hoitotyöntekijää esitestasi mittarin.
(Grove ym., 2013, 427, Valli, 2015, 21–26) Esitestaajia pyydettiin kommentoimaan lomakkeen ra- kennetta, ymmärrettävyyttä, selkeyttä, johdonmukaisuutta, kieliasua ja vastausaikaa. Lisäksi esi- testaajat saivat vapaasti tehdä huomioita lomakkeesta ja parannusehdotuksia. Saadun palaut- teen (n=10) perusteella voitiin todeta, että mittari oli ymmärrettävä, johdonmukainen sekä sel-
keä ja kieliasultaan hyvä. Saadut parannusehdotukset koskivat tutkimusaihetta ja kyselylomak- keen ominaisuuksia, jotka olivat sidoksissa toteutuksessa käytetyn Webropol-palveluntuottajan palvelumuotoiluun, jonka vuoksi ehdotukset jäivät huomioimatta.
4.2 Aineiston keruu
Tutkimuksen kohderyhmänä oli COVID-19-pandemian aikana työskentelevä hoitohenkilökunta Suomessa. Tutkimuksessa käytettiin otoksen sijaan näytettä, jonka keräämisessä hyödynnettiin sosiaalisia ryhmiä, joita tässä tutkimuksessa olivat Suomen suurimmat hoitoalan ammattijärjes- töt Tehy ja Super sekä suurin ammatillisen yhteisö Hoitajat.net-sivusto (Valli, 2015, 14). Tutkimus toteutettiin sähköisenä Webropol-kyselytutkimuksena 11.2.-28.2.2021. Lyhyttä aikaväliä käytet- tiin, jotta aineisto saatiin kerättyä COVID-19-pandemian aikana.
Aineisto kerättiin jakamalla kyselytutkimuksen linkkiä kohderyhmän keskuudessa sosiaalisen median eri välineissä yhteistyössä Tehyn ja SuPerin viestinnän sekä Hoitajat.net-sivuston kanssa.
Tämän lisäksi tutkija jakoi omissa verkostoissaan kyselylinkkiä, jota jaettiin uudelleen mahdollis- taen lumipallomaisen aineistonkeruun (Valli, 2015, 19). Kyselytutkimuksen markkinointi mahdol- listi näkyvyyden lisääntymisellä paremman kohderyhmän saavuttamisen. Kyselytutkimuksen lin- kin yhteydessä olevassa saatteessa kerrottiin tutkimuksesta ja sen tarkoituksesta lyhyesti, jonka jälkeen linkki ohjasi potentiaaliset vastaajat suostumuslomakkeelle ja suostumuksensa antaneet jälleen itse kyselyyn. Tutkimuksen saatteeseen sisällytettiin myös linkki yksityiskohtaiseen tutki- mustiedotteeseen (liite 4). Kyselyyn vastasi 204 hoitohenkilökuntaan kuuluvaa vastaajaa.
4.3 Aineiston käsittely ja analyysi
Tutkimuksen määrällinen aineisto analysoitiin tilastollisilla menetelmillä käyttäen SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) 27 for Mac ohjelmistoa. Kyselyn aineisto siirrettiin valmiina ai- neistona Webropol-palvelimesta SPSS-ohjelmistoon, jonka jälkeen aineisto tarkistettiin väärien tietojen löytämiseksi. Vastauksia puuttui neljästä taustamuuttujasta ja kolmesta muuttujasta,
mutta näitä tietoja ei korvattu, sillä määrällisesti niitä oli vähän. Muuttujien kuvailussa käytettiin frekvenssejä, prosenttiosuuksia, keskiarvoja ja hajontaa. (Grove ym., 2013, 551–552)
Taustamuuttujien yhteyttä hoitohenkilökunnan arviointeihin testattiin Khiin neliötestin avulla, joka testaa riippuvatko ristiintaulukoidut muuttujat toisistaan eli onko ryhmien välillä eroa.
Koska Khiin neliötestin käyttö edellyttää, että korkeintaan 20 % frekvensseistä saa olla pienempi kuin 5, jouduttiin muuttujia ja vastausvaihtoehtoja luokittelemaan uudelleen. Likert-asteikolliset muuttujat 1–5 luokiteltiin uudelleen 1–3 niin, että viisiportaisen asteikon luokat 1 ja 2 luokiteltiin 1=eri mieltä, 3 uudelleen luokiteltiin 2= ei eri eikä samaa mieltä, ja luokat 4-5 luokiteltiin 3=sa- maa mieltä. Taustamuuttujista sukupuolitaustamuuttujan muu sukupuoli- (n=1) sekä kolmas sektori työnantajana (n=1) -taustamuuttuja ja tehtävänimike-taustamuuttujan avoimet vastaus- vaihtoehdot poistettiin (n=4), sillä havaintoja näissä oli liian vähän (n < 5). (Heikkilä, 2014a, 200–
207)
Khiin neliötestissä jokaisen odotetun frekvenssin on oltava suurempi kuin 1, joka oli voimassa uudelleen luokittelun jälkeen lukuun ottamatta sukupuolta, ikäluokkia ja työyksikön tyyppiä. Uu- delleen luokittelusta huolimatta sukupuoli-, ikäluokka- ja työyksikön tyyppi-taustamuuttujat eivät olleet joiltain osin tarkasteltavissa, sillä frekvenssi oli uudelleen luokittelusta huolimatta 0. Tulok- sista raportoitiin vain tilastolliset merkittävät tulokset (liite 6). Muuttujien välisten yhteyksien ti- lastollisen merkitsevyyden tasona käytettiin p-arvo alle 0.05, joka on yleisesti käytetty taso. (Heik- kilä 2014a, 185, 200–207)
Muuttujien antamaa informaatiota tiivistettiin muodostamalla keskenään eniten korreloivista muuttujista faktoreita eli muuttujien taustalla olevia niin sanottuja piilomuuttujia. (Watson &
Thompson, 2006) Ennen varsinaista faktorianalyysia kahden muuttujan välisiä korrelaatiokertoi- mia testattiin sen varmistamiseksi, että kaikki mittarin muuttujat kuvaavat hoitotyön johtajien viestintää. Alhaisin tilastollisesti merkittävä korrelaatio (p-arvo 0.05) oli 0.179 ja voimakkain 0.839. Kaikki muuttujat (n=29) korreloivat keskenään tilastollisesti merkittävästi vähintään yhden toisen muuttujan kanssa. Sekä Kaiser-Meyer-Olkinin testi, jonka arvo oli 0.941, että Barlettin
sfäärisyystesti (p < 0.0001) osoittivat, että korrelaatiomatriisi on sovelias faktorianalyysiin. (Heik- kilä 2014b)
Muuttujien varianssia faktorien avulla selittävät kommunaliteettien vaihtelivat välillä 0.334–0.747 eli kaikkien muuttujien kertoimet olivat riittävät faktorianalyysia varten (liite 7) (Watson &
Thompson 2006). Varsinainen eksploratiivinen faktorianalyysi tuotti neljä faktoria, jotka pystyivät selittämään 65 % muuttujien varianssista. Eksploratiivisen faktorianalyysin tuloksena syntyneet faktorit nimettiin niiden sisältämien muuttujien mukaisesti viestinnän vuorovaikutteisuus-, vies- tinnän sisältö-, viestinnän oikea-aikaisuus- ja väärä viestintä -faktoreiksi (liite 8). Jatkoanalyysia varten nimetyistä faktoreista muodostettiin keskiarvosummamuuttujia. (Heikkilä, 2014b) Jotta kaikki muodostettavat keskiarvomuuttujat olisivat saman suuntaisia, käännettiin väärä viestintä- faktorin muuttujat positiivisiksi. Keskiarvomuuttujien avulla laskettiin osamittarien keskiarvojen lisäksi myös koko mittarin keskiarvo.
Keskiarvomuuttujien normaalijakautuneisuus testattiin Kolmogorov-Smirnovin testillä. Kaikkien keskiarvomuuttujien p-arvot olivat alle tilastollisesti merkitsevyystason 0.05 eli eivät olleet nor- maalijakautuneita. Koska selittävien muuttujien jakaumat olivat vinoja, käytettiin testeinä ei-pa- rametrisia testejä eli Mann-Whitneyn U-testiä ja Kruskall-Wallisin H-testiä. Testeillä arvioitiin taus- tamuuttujien yhteyttä keskiarvosummamuuttujiin eli erosivatko hoitohenkilökunnan arvioinnit taustamuuttujien ryhmissä. Keskiarvomuuttujien kuvailuun käytettiin keskiarvoja ja keskihajon- taa (Grove ym., 2013, 541, Heikkilä, 2014, 221). Hoitohenkilökunnan taustamuuttujien yhteydet keskiarvosummamuuttujiin kuvataan tulosten yhteydessä.
Keskiarvosummamuuttujien ja koko mittarin Cronbachin alfakertoimen testaus osoitti hyvää mit- tarin sisäistä johdonmukaisuutta. Keskiarvosummamuuttujien Cronbachin alfakertoimet vaihteli- vat välillä 0.837–0.941 ylittäen tutkimuksessa alarajana pidetyn ja yleisesti hyväksytyn 0.7 arvon.
(Grove ym., 2013, 402, Heikkilä, 2014,178) Koko mittarin Cronbachin alfakerroin oli 0.957.
Kyselylomakkeen lopussa oli avoin kysymys, johon vastaajat pystyivät kertomaan halutessaan kokemuksistaan hoitotyön johtajien viestinnästä COVID-19-pandemian aikana vapaamuotoisesti.
Avoimeen kysymykseen saadut vastaukset (n=82) analysoitiin faktoreiden mukaisesti eli ky- seessä oli teorialähtöinen analyysi. Saadut vastaukset vietiin ja tallennettiin Word-tiedostopoh- jalle, jossa aineisto luettiin läpi useasti kokonaiskuvan hahmottamiseksi. Suurin osa vastauksista oli lyhyitä aiheeseen liittyviä kommentteja. Sisällönanalyysi eteni värikoodaamalla vastaukset fak- torien mukaisesti. Tämän jälkeen värikoodatuista vastausluokista etsittiin samankaltaisuuksia ja eroavaisuuksia. Luokittelun ja teemoittelun tavoitteena oli luoda laadullisesta aineistosta selkeä ja sanallinen ilmiön kuvaus. Tulosten kuvaamiseen liitettiin alkuperäisilmaisuja, jolloin lukija saa kuvaa siitä, millaista aineisto alun perin on ollut. (Sarajärvi & Tuomi, 2018, 81,95, Vuori, 2021) Avoimen kysymyksen analyysin tulokset kuvataan määrällisten tulosten raportoinnin yhtey- dessä.
5 Tulokset
5.1 Vastaajien taustatiedot
Kyselyyn vastasi 204 hoitotyöntekijää. Suurin osa vastaajista oli naisia (93 %). Keski-iältään hoito- työntekijät olivat 37-vuotiaita (ka 37.40, SD 10.14). Heistä suurin osa (86 %) työskenteli julkisella sektorilla, ja 13,5 % yksityissektorilla sekä 0,5 % kolmannella sektorilla. Vastaajista 73 % oli sai- raanhoitajia, ensihoitajia, terveydenhoitajia tai kätilöitä, 25 % lähihoitajia tai perushoitajia ja muun nimikkeisiä vastaajia oli 2 % (taulukko 2).
Hoitotyöntekijöistä 31 % työskenteli vuodeosastolla, 20 % laitos- ja pitkäaikaishoidossa, 17 % teho- tai akuuttihoidossa tai leikkaussalissa, 14 % poliklinikka- tai vastaanottotyössä, 9 % ensihoi- dossa tai päivystyksessä ja 9 % avohoidossa. Työssään kontaktissa koronapotilaisiin päivittäin tai viikoittain oli 21 % vastaajista, 18 % muutaman kerran kuukaudessa, 29 % muutaman kerran vuodessa ja 32 % vastaajista ei koskaan (taulukko 2).
Suurin osa (88 %) hoitotyöntekijöistä oli saanut COVID-19-pandemiaa koskevaa tietoa sähköpos- titse, jonka lisäksi COVID-19-pandemiaa koskevaa tietoa organisaation sisällä oli saatu Intra- netistä (80 %), tiedotteesta (72 %), info- tai tiedotustilaisuuksista (51 %), kokouksissa (42 %), muis- tiosta (33 %), sosiaalisesta mediasta (18 %) ja muusta organisaation käyttämästä sisäisestä vies- tintäkanavasta (5 %) (taulukko 2).
Taulukko 2. Vastaajien taustatiedot (n=204) (n, %)
Taustamuuttujat n (204) % (100)
Sukupuoli 200 100.0
Nainen 186 93.0
Mies 13 6.5
Muu 1 0.5
Ikä 204 100.0
-30 66 32.4
31-40 61 29.9
41-50 51 25.0
51- 26 12.7
Tehtävänimike 204 100.0
Sairaanhoitaja, ensihoitaja, terveydenhoitaja tai kätilö
148 72.5
Lähihoitaja tai perushoitaja 52 25.5
Muu, mikä? 4 2.0
Työnantaja 203 100.0
Julkinen sektori 175 86.2
Yksityissektori 27 13.3
Kolmassektori 1 0.5
Työyksikön tyyppi 204 100.0
Vuodeosasto 63 30.9
Laitos- tai pitkäaikaishoito 41 20.1 Poliklinikka- tai vastaanotto-
työ
28 13.7
Ensihoito tai päivystys 19 9.3
Avohoito 18 8.8
Työssä kontaktissa ko- ronapotilaisiin
203 100.0
En koskaan 65 32.0
Muutaman kerran vuodessa 59 29.1 Päivittäin tai viikoittain 43 21.2 Muutaman kerran kuukau-
dessa
36 17.7
Organisaation käyttämät viestintäkanavat
204 100.0
